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Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

(Acorde a la Gua del PMBOK - Quinta Edicin)

Sesin 1

Proceso de Certificacin PMP

PMI, PMBOK, OPM3 , PMP, PfMP, PgMP, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, CAPM son marcas registrada del Project Management Institute, Inc.

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Todo Sobre la Credencial PMP


Lnea de Tiempo

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Todo Sobre la Credencial PMP
Requisitos de Elegibilidad

Formacin Experiencia en Direccin de Proyectos Conocimientos en


Acadmica Direccin de
Proyectos
Diploma, 5 aos (60 meses) como mnimo de 35 horas de
Certificado de experiencia profesional no superpuesta en educacin formal.
Estudios o Direccin de Proyectos, en los que al menos
equivalente a se tenga 7,500 horas liderando y dirigiendo
nivel tareas de proyectos.
secundario.
O
Grado Bachiller 3 aos (36 meses) como mnimo de 35 horas de
o equivalente. experiencia profesional no superpuesta en educacin formal.
Direccin de proyectos, en los que al menos
se tenga 4,500 horas liderando y dirigiendo
tareas de proyectos.

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Todo Sobre la Credencial PMP


Requisitos de Elegibilidad
Nmero de Meses

Un mes de trabajo en proyectos mltiples y/o superpuestos equivale a 1 mes de


experiencia.

Por ejemplo: Si trabaja en 2 proyectos simultneamente de Febrero a Abril, se


contar 3 meses y no 6.

Nmero de Horas

Se considera todos los proyectos en los que se trabaj.

Si se trabaj en proyectos mltiples, se suman todas las horas empleadas en esos


proyectos.

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Todo Sobre la Credencial PMP
Requisitos de Elegibilidad

La experiencia debe
haber sido acumulada en
los ltimos 8 aos.

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Requisitos de Elegibilidad
Horas de Educacin

35 horas de educacin en Gestin de Proyectos.


Cursos o programas ofrecidos por un Proveedor de
Educacin Registrado (REP) del PMI.

Universidades, Instituciones Acadmicas y Programas


de Educacin Continua.

PROVEEDORES DE Cursos o programas auspiciados por el empleador o


EDUCACION por la compaa.

Cursos o programas ofrecidos por instituciones que


ofrecen educacin a distancia.

Cursos o programas ofrecidos por consultoras o


empresas de entrenamiento.

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Todo Sobre la Credencial PMP
Informacin del Examen
Formato

Est compuesto por 200 preguntas.

El tiempo asignado para completar el examen es de 4 horas.

Es precedido por un tutorial preliminar de 15 minutos.

No. Preguntas No. Preguntas Total de Preguntas


Evaluadas Experimentales (No del Examen
Evaluadas)

175 25 200

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Todo Sobre la Credencial PMP


Informacin del Examen

4-Opcin 200 Preguntas Grading?


5 Dominios 10 reas (incluye 25 Pre-test) 61% (106 de 175)
Multiple

Iniciacin Planificacin Ejecucin Monitorizacin & Cierre Responsabilidad


Control Social & Profesional

13% 24% 31% 25% 7% 0%

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Todo Sobre la Credencial PMP
Tasas de la Credencial PMP y Polticas de Reembolso
Tasas

Tipo de Administracin de Condicin de Dlares Euros


Examen Miembro PMI (US)
Basado en Computadora (CBT) Miembro $ 405 340
Basado en Computadora (CBT) No miembro $ 555 465
Basado en Papel (PBT) Miembro $ 250 205
Basado en Papel (PBT) No miembro $ 400 335
Reexaminacin
Reexaminacin CBT Miembro $ 275 230
Reexaminacin CBT No miembro $ 375 315
Reexaminacin PBT Miembro $ 150 125
Reexaminacin PBT No miembro $ 300 250
Renovacin
Renovacin de la Credencial Miembro $ 60
Requisitos Continuos de
Certificacin (CCR)
Renovacin de la Credencial No miembro $ 150
Requisitos Continuos de
Certificacin (CCR)

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Todo Sobre la Credencial PMP


Tasas de la Credencial PMP y Polticas de Reembolso
Polticas de Reembolso

Para solicitar un reembolso se debe enviar una solicitud por escrito al PMI al menos
1 mes antes de la fecha de expiracin del estado de elegibilidad para el examen.

El PMI retendr $ 100 (US) si no da el examen.

No recibir ningn reembolso, si:

Da el examen.
El periodo de elegibilidad de 1 ao expira.
No notifica sobre la cancelacin o reprogramacin del examen al Prometric

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Todo Sobre la Credencial PMP
Aplicar Online http://www.pmi.org

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Aplicar Online

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Aplicar Online : Crear una Cuenta

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Aplicar Online : Crear una Cuenta

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Aplicar Online

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Aplicar Online

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Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Direccin de Contacto

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Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Telfono, Email de Contacto

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Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Telfono, Email de Contacto

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Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Formacin Acadmica

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Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Requerimientos | Informacin General

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Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Requerimientos | Hoja de trabajo

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Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Requerimientos | Experiencia en Direccin de Proyectos

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Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Requerimientos | Experiencia en Direccin de Proyectos

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Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Requerimientos | Experiencia en Direccin de Proyectos

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Todo Sobre la Credencial PMP


Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Requerimientos | Experiencia en Direccin de Proyectos

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Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Requerimientos | Experiencia en Direccin de Proyectos

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Todo Sobre la Credencial PMP


Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Requerimientos | Experiencia en Direccin de Proyectos

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Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Requerimientos | Experiencia en Direccin de Proyectos

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Todo Sobre la Credencial PMP


Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Requerimientos | Educacin en Direccin de Proyectos

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Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Requerimientos | Educacin en Direccin de Proyectos

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Todo Sobre la Credencial PMP


Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Requerimientos | Educacin en Direccin de Proyectos

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Todo Sobre la Credencial PMP
Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Informacin Opcional

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Todo Sobre la Credencial PMP


Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Certificado

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Todo Sobre la Credencial PMP
Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Certificado

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Todo Sobre la Credencial PMP


Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Acuerdo de Aplicacin/Renovacin de la Certificacin

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Todo Sobre la Credencial PMP
Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Acuerdo de Aplicacin/Renovacin de la Certificacin

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Todo Sobre la Credencial PMP


Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Acuerdo de Aplicacin/Renovacin de la Certificacin

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Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Acuerdo de Aplicacin/Renovacin de la Certificacin

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POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS
DEL EXAMEN

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Polticas y Procedimientos del Examen
Procesamiento de la Solicitud

Tiempo de demora del Procesamiento de la Solicitud

Solicitud enviada: Tiempo de procesamiento

En lnea 5 das calendarios

Papel por personas 10 das calendarios

por empresas 20 das calendarios

Nota:
Este tiempo de procesamiento no aplica si su solicitud ha sido
seleccionado para el proceso de auditora del PMI.

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Polticas y Procedimientos del Examen


Proceso de pago de la Credencial
Una vez que el PMI aprueba la solicitud enviada, podr:

Seleccionar el mtodo de entrega del examen (CBT o PBT)


Solicitar un segundo idioma para el examen
Solicitar comodidades especiales
Enviar el pago

Una vez realizado el pago, su solicitud puede ser:

Elegible para dar el examen (Carta de Elegibilidad)


o
Seleccionada aleatoriamente para el proceso de auditora

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Polticas y Procedimientos del Examen
Administracin del Examen

Computer Based Testing (CBT) Paper Based Testing (PBT)

Examen basado en computadora Examen basado en papel, para


las siguientes situaciones:

Es el mtodo estndar del PMI. Vivir a ms 300 km. de un


centro Prometic.
Los centros de exmenes CBT Empleadores que desean
estn listados en la pgina Web que su personal rinda el
de Prometric. examen.

Se requiere como mnimo 10


candidatos.

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Polticas y Procedimientos del Examen


Segundo idioma para el Examen

Todos los exmenes de certificacin del PMI son administrados en ingls.

Se puede solicitar un segundo idioma:

Chino (simplificado) Francs


Alemn Hebreo
Italiano Japons
Coreano Portugus (Brasileo)
Ruso Espaol

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Polticas y Procedimientos del Examen
Comodidades Especiales

Se puede solicitar condiciones especiales para dar el


examen debido a discapacidad e impedimento fsico.

Los candidatos que viven fuera de los EEUU deben


enviar un email a:
certexamdelivery@pmi.org

y proporcionar:

Programa de Examen: Project Management Institute (PMI)


Nombre del Examen: (CAPM, PMP, PgMP, etc. )
Cdigo de Identificacin del PMI

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Polticas y Procedimientos del Examen


Proceso de Auditora del PMI
Todas las solicitudes elegibles estn sujetas a auditora, las cuales se eligen
aleatoriamente.
Despus de pasar exitosamente la auditora, se puede rendir el examen.

Documentos que avalan la solicitud:


Copias de certificados/diplomas de estudios, o equivalentes.
Firma del supervisor o jefe del proyecto.
Copias de certificados o constancias de la institucin de entrenamiento en Gestin
de Proyectos.

Nota:
Los solicitantes que no pasen la auditora recibirn el reembolso de su
dinero, menos la tasa de tramitacin equivalente a $ 100.00 (US).

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Polticas y Procedimientos del Examen
Instrucciones de Programacin del Examen
Carta de Autorizacin (ATT)

Se recibe de manera electrnica


El periodo de elegibilidad para el examen es de 1 ao
Contiene instrucciones para programar la fecha del examen
Direcciona al Sitio Web de Prometric (www.prometric.com/pmi) donde:

Se puede programar la fecha del examen.


Se puede ubicar un lugar autorizado para rendir el examen.

Nota:
Se recomienda programar el examen con 6 semanas de anticipacin,
y por lo menos 3 meses antes de la expiracin del plazo de 1 ao del
periodo de elegibilidad.

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Polticas y Procedimientos del Examen


PROMETRIC http://www.prometric.com/pmi

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Polticas y Procedimientos del Examen
PROMETRIC

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Polticas y Procedimientos del Examen


PROMETRIC

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Polticas y Procedimientos del Examen
PROMETRIC

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Polticas y Procedimientos del Examen


PROMETRIC

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Polticas y Procedimientos del Examen
PROMETRIC

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Polticas y Procedimientos del Examen


Bsqueda de Fechas Disponibles para dar el Examen

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Polticas y Procedimientos del Examen
Bsqueda de Fechas Disponibles para dar el Examen

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Polticas y Procedimientos del Examen


Bsqueda de Fechas Disponibles para dar el Examen

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Polticas y Procedimientos del Examen
Bsqueda de Fechas Disponibles para dar el Examen

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Polticas y Procedimientos del Examen


Bsqueda de Fechas Disponibles para dar el Examen

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Polticas y Procedimientos del Examen
Cancelacin/Reprogramacin /Ausencias

Hacerlo a ms tardar 48 horas antes de la cita programada.


Llamar directamente a Prometic y no al local donde se rendir el examen.

CBT: Examen PC

Hacerlo 35 das hbiles antes de la cita programada.


Enviar un e-mail a pbtexams@pmi.org incluyendo nombres, nmero de
identificacin del PMI, nmero de identificacin del grupo y la ubicacin
del lugar donde se rendir el examen.
PBT: Examen Papel

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Polticas y Procedimientos del Examen


Cancelacin/Reprogramacin /Ausencias

Polticas de Cancelacin/Reprogramacin

Tipo de Examen Requisitos de Tiempo

CBT 48 horas antes del examen

PBT 35 das calendarios antes del examen

Los candidatos que no puedan asistir por motivos de fuerza


mayor, deben presentar, en un plazo de 72 horas la
documentacin sustentatoria.
Las actividades relacionadas con el trabajo no son justificables.

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Polticas y Procedimientos del Examen
Instrucciones y Requisitos del Sitio del Examen
Llevar documentos vlidos, como:

Documento Nacional de Identificacin (DNI)


Licencia de conducir
Pasaporte
Carn de Extranjera

Los datos del documento deben coincidir con los datos de la ATT (Authorization to
test) o Carta electrnica de Autorizacin.

El DNI debe incluir:

Fotografa reciente
Firma

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Polticas y Procedimientos del Examen


Notificacin de los Resultados del Examen
Copia impresa de resultados al instante.
Al da siguiente hbil de haber aprobado el examen
se podr acceder a la impresin digital de su
certificado PMP a travs de la pgina web del PMI.
Examen PC

Notificacin
Toma entre 6 y 8 semanas acceder a los resultados
del examen a travs de la pgina web del PMI

Examen Papel

Dentro de 4-6 semanas el candidato recibir va correo postal el paquete de certificado, el cual contiene:

El certificado oficial del Programa de Certificacin del PMI.


El PMP pin.
Informacin sobre el Programa de Mantenimiento de la Certificacin.

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Polticas y Procedimientos del Examen
Volver a dar el Examen

Se puede dar hasta 2 veces ms dentro


del perodo de elegibilidad (1 ao), previa
presentacin de un nuevo formulario y el
pago respectivo.

Si al tercer intento no se aprueba el


examen, los candidatos tienen que
esperar 1 ao.

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Polticas y Procedimientos del Examen


Procedimiento de Apelacin del PMI
El programa de certificacin del PMI es administrado y supervisado por el Centro
de Operaciones Globales.

La apelacin es el nico mtodo para revisar todas las decisiones tomadas por el
Departamento de Certificacin del PMI en relacin a:
Solicitudes
Elegibilidad
Administracin de Exmenes y Resultados
Etc.

Se puede enviar una solicitud por escrito al Departamento de Certificacin por


correo postal o por email (certappeals@pmi.org).

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TRMINOS DE USO DE LA
CREDENCIAL PMP

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Trmino de Uso de la Credencial


Programa de Mantenimiento de la Certificacin CCR (Continuing
Certification Requeriments)
Propsitos del Programa CCR:

Mejorar el desarrollo profesional de los certificados.

Estimular y reconocer las oportunidades de aprendizaje.

Ofrecer un mecanismo objetivo y estandarizado para registrar los PDUs.

Mantener el reconocimiento mundial y el valor de las credenciales del PMI.

Alinear la formacin con el Tringulo de Talento del PMI.

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Trmino de Uso de la Credencial
Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
Tringulo de Talento del PMI

Fuente: PMI Pulse of the Profession TM In Depth Study:Talent Management


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Trmino de Uso de la Credencial


Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR

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Trmino de Uso de la Credencial
Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR

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Trmino de Uso de la Credencial


Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR

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Trmino de Uso de la Credencial
Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR

Fuente: 2013 Pulse of the Profession In-Depth Report: Navigating Through Complexity

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Trmino de Uso de la Credencial


Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR

Para mantener el estado activo de certificacin se debe:

Ganar e informar los PDUs apropiados durante cada ciclo de Certificacin/CCR de


3 aos.
Completar una Solicitud de Renovacin de Certificacin.

Reafirmar el Cdigo de tica y Conducta Profesional del PMI.

Reafirmar el Acuerdo de Solicitud/Renovacin de la Certificacin del PMI.

Enviar el pago correspondiente a la tasa de renovacin.

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Trmino de Uso de la Credencial
Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
Mantener una Carpeta CCR

Todos los PMPs certificados deben mantener una carpeta


CCR personal con toda la documentacin que respalde
sus actividades reportadas.

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Trmino de Uso de la Credencial


Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
Determinar el Ciclo de Certificacin/CCR

PMP

El ciclo de Certificacin/CCR empieza El da que aprueba el examen

La Certificacin/CCR expira Tres aos completos despus de la fecha que


usted aprob el examen
Ejemplo:
Clculos:
Si usted aprob el examen el 15 de Setiembre del 2008
Su ciclo de certificacin/CCR 15 de Setiembre del 2008
empieza
Su credencial expira 15 de Setiembre del 2011
Por lo tanto, usted necesita renovar 14 de Setiembre del 2011
su credencial el
Su siguiente ciclo empieza 15 de Setiembre del 2011

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Trmino de Uso de la Credencial
Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
Estado: Activo

Aquellos que reporten sus PDUs y renueven sus credenciales antes


de la fecha de expiracin sern considerados en estado activo y
listados en el Registro Online por el PMI.

En la pgina Web del PMI se puede verificar el estado de su credencial.

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Trmino de Uso de la Credencial


Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
Estado: Suspendido

Si no se cumple con todos los requisitos del Programa CCR dentro de


la fecha de certificacin activa.

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Trmino de Uso de la Credencial
Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
Estado: Retirado

No deben recibir remuneracin por la prctica de gestin de


proyectos y/o programas.

Debe estar certificado, por lo menos durante 10 aos.

Para ello debe enviar una solicitud escrita por correo postal al
Departamento del Programa de Certificacin del PMI.

Para ello debe enviar una solicitud escrita al correo certccr@pmi.org


que corresponde al Departamento del Programa de Certificacin del
PMI. Deber completar un formulario y pagar la tarifa de $100
dlares americanos por el procesamiento.

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Trmino de Uso de la Credencial


Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
Unidades de Desarrollo Profesional (PDUs)

El PDU es la unidad de medida usada para cuantificar las


actividades aprobadas de servicios profesionales y de
aprendizaje.

1 hora de experiencia de aprendizaje o


1 PDU actividad planificada y estructurada.

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Trmino de Uso de la Credencial
Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
Unidades de Desarrollo Profesional (PDUs)

Credencial Nmero de PDUs

PMP 60

PgMP 60

PfMP 60
PMI-PBA 60

PMI-SP 30 PDUs en el rea especializada de project scheduling

PMI-RMP 30 PDUs en el rea especializada de gestin de riesgos


del proyecto

PMI-ACP 30 PDUs en el rea especializada de gestin de


proyectos con metodologa giles.
CAPM No se requiere PDUs. Se debe volver a dar el examen
al final del ciclo.

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Trmino de Uso de la Credencial


Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
CATEGORAS DE EDUCACIN (Education)
PDU - Categora A: Cursos Ofrecidos por REPs/Componentes
Los PDUs pueden ser ganados participando en programas educativos
ofrecidos por organizaciones registradas en el PMI.
Colegios
Consultoras
Captulos o Chapters del PMI
Grupos de Inters Especficos (SIGs)
REPs
Agencias del Gobierno
Asociaciones Profesionales
Departamentos de Formacin Empresarial
Tambin puede obtener PDUs asistiendo a eventos ofrecidos por el PMI,
captulos del PMI y comunidades de prctica.
Adems, puede ganar PDUs rindiendo un Examen de Publicacin del PMI.
Regla PDU: 1 hora de instruccin relacionada a la Gestin de Proyectos es
igual a 1 PDU.

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Trmino de Uso de la Credencial
Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
CATEGORAS DE EDUCACIN (Education)
PDU - Categora B: Educacin Continua

Los PDUs pueden ser ganados completando un curso despus de tener una
credencial del PMI.

Regla PDU: 1 hora de instruccin relacionada a la Gestin de Proyectos es


igual a 1 PDU.

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Trmino de Uso de la Credencial


Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
CATEGORAS DE EDUCACIN (Education)
PDU - Categora C: Aprendizaje Autodirigido
Se puede obtener PDUs por actividades de aprendizaje individualizadas que
involucran estudio o investigacin personal y que estn relacionadas con la
Gestin de Proyectos.
Leer de artculos, libros o manuales de
instructivos.
Ver videos, utilizando CD/DVD interactivos,
Aprendizaje Podcasts u otros materiales.
Autodirigido Participar en debates formales con colegas,
compaeros de trabajo o consultores.
Ser entrenado o tener un tutor.

Regla PDU: Se otorga 1 PDU por cada hora empleada en una actividad de
aprendizaje auto-dirigido que pertenezca a esta categora.

Restricciones PDU: Quienes poseen credencial PMI-RMP no pueden


ganar ms de 15 PDUs en esta categora por ciclo de certificacin de tres aos.

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Trmino de Uso de la Credencial
Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
CATEGORAS DE APORTE A LA PROFESIN (Giving Back)
PDU - Categora D: Crear Nuevo Conocimiento de Gestin de Proyectos
Autor/coautor de libros de Gestin de Proyectos.
Autor/coautor de un artculo.
Autor/coautor de un artculo para la plataforma de
conocimiento del PMI.
Autor de un artculo para boletn electrnico de noticias
relevante.
Autor de un artculo en el blog de una organizacin,
profesional o compaa.
Actividades
Presentar un seminario web.
Presentar un podcast.
Crear un curso de Gestin de Proyectos.
Ser instructor o expositor en cursos o presentaciones de
Gestin de Proyectos.
Ser moderador de un debate relevante.
Ser Experto de una Materia en paneles de discusin.
Regla PDU: Se concede 1 PDU por una hora de actividad en esta categora.
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Trmino de Uso de la Credencial


Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
CATEGORAS DE APORTE A LA PROFESIN (Giving Back)
PDU - Categora E: Servicio Voluntario

Ser director en una junta directiva de voluntarios, elegido en una organizacin de


Direccin de Proyectos sin fines de lucro.
Ser un voluntario designado miembro de un comit en una organizacin de Direccin de
Proyectos.
Ser voluntario en un congreso global del PMI.
Proporcionar servicios relacionados a Formar parte del Comit de Asesoramiento a
la Gestin de Proyectos en forma Miembros del PMI.
voluntaria al PMI u otra asociacin Trabajar en la elaboracin de Estndares del PMI.
profesional de Direccin de Participar en actividades del Departamento de
Proyectos. Incluyen: Certificacin del PMI.
Participar en actividades de investigacin del PMI.
Proporcionar voluntariamente Un grupo o comunidad de caridad.
servicios relacionados a la Gestin Un grupo de estudiantes universitarios con fines
de Proyectos a: educativos.
Proporcionar asesoramiento y orientacin a un amigo, compaero de trabajo o un
consultor.

Regla PDU: Se obtiene 1 PDU por cada hora de servicio de voluntariado


(no remunerado)

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Trmino de Uso de la Credencial
Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
CATEGORAS DE APORTE A LA PROFESIN (Giving Back)

PDU Categora F: Trabajar como Profesional en Gestin de Proyectos

Puede obtener PDUs por trabajar como Profesional en Gestin de


Proyectos.

Regla PDU: Por trabajar como Profesional en Gestin de Proyectos


se puede obtener hasta un mximo de 8 PDUs durante el ciclo de 3
aos.

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Trmino de Uso de la Credencial


Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
Education (PMP, PgMP, PfMP, PMI-PBA)

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Trmino de Uso de la Credencial
Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
Education (PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP)

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Trmino de Uso de la Credencial


Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
Giving Back (PMP, PgMP, PfMP, PMI-PBA)

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Trmino de Uso de la Credencial
Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
Giving Back (PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP)

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Trmino de Uso de la Credencial


Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
Requerimientos a considerar para la Renovacin de las
Certificaciones del PMI

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Trmino de Uso de la Credencial
Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
Transferir PDUs al siguiente Ciclo CCR

Nmero de PDUs permitidos para


Credencial
ser transferidos al siguiente ciclo

PMI-RMP 10 PDUs

PMI-SP 10 PDUs

PfMP 20 PDUs

PgMP 20 PDUs

PMP 20 PDUs

PMI-PBA 20 PDUs

Solamente podrn ser transferidos los PDUs ganados en el 3er ao.

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Trmino de Uso de la Credencial


Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
Mantener Mltiples Credenciales

Ninguna credencial del PMI es un pre-requisito para otra.

Se puede ganar 60 PDUs (no 120 PDUs) durante el ciclo de 3 aos para
mantener ambas credenciales: PMP y PgMP.

Hay 2 opciones para alinear los ciclos de certificacin.

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Trmino de Uso de la Credencial
Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
Mantener Mltiples Credenciales
Opcin A.

La credencial actual y la nueva credencial compartirn los PDUs de ahora en adelante.


Cualquier PDU obtenido para su credencial actual antes de obtener la nueva credencial se perder.

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Trmino de Uso de la Credencial


Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
Mantener Mltiples Credenciales
Opcin B.

La nueva credencial compartir los PDUs ya obtenidos para su actual credencial.


Se igualar la fecha de renovacin de la nueva credencial con la fecha de renovacin existente de la
credencial que actualmente tiene.

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Trmino de Uso de la Credencial
Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
No se puede mostrar la imagen en este
momento.

Reportar las Actividades PDU https://ccrs.pmi.org/Default.aspx

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Trmino de Uso de la Credencial


Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
Fecha lmite para enviar los PDUs

Reportar 60 PDUs.

Completar el proceso de renovacin antes de que finalice su ciclo CCR.

Qu sucedera en caso de no completar los 60 PDUS?

Suspensin por 1 ao.

Este periodo puede usarse para ganar PDUs.

Los PDUs pueden ser reportados hasta 12 meses despus de la fecha de


expiracin del Ciclo CCR.

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Trmino de Uso de la Credencial
Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
Solicitud de Renovacin de la Certificacin

Despus de cumplir con los requerimientos de PDUs, el Departamento del Programa


de Certificacin del PMI le enviar un mensaje de correo electrnico indicando que
puede solicitar la renovacin de su certificacin.

Luego podr completar la Solicitud para la Renovacin de la Certificacin y remitir


el pago por concepto de tarifa de renovacin .

Es recomendable agregar la direccin


atencionalcliente@pmi.org a la libreta de direcciones
personales en el cliente de correo que se est usando.

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Trmino de Uso de la Credencial


Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
Tarifa de Renovacin

Se debe realizar el pago por concepto de tarifa de renovacin una vez durante cada
ciclo CCR.

La tarifa de renovacin para los miembros del PMI es $ 60 (US) y para los que no son
miembros es de $ 150 (US).

Tanto la solicitud como el pago respectivo deben ser enviados a ms tardar 90 das
despus de la fecha de expiracin de su certificacin.

El PMI enviar un Certificado actualizado con las nuevas fechas del ciclo activo (toma
entre 6-8 semanas).

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Trmino de Uso de la Credencial
Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
Proceso de Auditora

Todas las personas certificadas estn sujetas a auditoras.

Las personas certificadas estarn permitidas de renovar sus credenciales


slo despus de que la auditora haya sido completada
satisfactoriamente.

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Trmino de Uso de la Credencial


Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
Cdigo de tica y Conducta Profesional

Como PMP se debe estar de acuerdo en apoyar y adherirse


a las responsabilidades descritas en el Cdigo de tica y
Conducta Profesional del PMI.

http://www.pmi.org/en/About-
Us/Ethics/~/media/PDF/Ethics/ap_pmicodeofethics_SPA-Final.aspx

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EL EXAMEN PMP

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Por qu rendir el Examen PMP?

Por las siguientes razones:

Es un gran reto, ya que se trata de un examen internacional,


diseado para probar los conocimientos en Gestin de Proyectos.

La certificacin PMP es una manera de diferenciarse de los dems.


Es comn recibir incrementos en los salarios y en las
responsabilidades cuando una persona se certifica como PMP .

Debido a que el examen se enfoca en situaciones que se pueden


observar en el mundo real, el pasar el examen tambin indica tener
experiencia en la materia.

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Est Listo para el Examen PMP?

Sabe o conoce suficiente acerca de Gestin de


Proyectos?

Si experimenta 2 o ms de los siguientes problemas, entonces no sabe lo


suficiente como para rendir el examen:

Excesos en costos o cronogramas


Cronogramas no realistas
Excesivos cambios en el alcance o en el cronograma
Comunicacin pobre e incremento de conflictos
Quedarse sin tiempo cerca a la fecha de trmino del proyecto
Calidad insatisfactoria
Moral baja
Los miembros del equipo no estn seguros de las necesidades que se
tienen
Excesivo re-trabajo y horas extras
Demasiadas reuniones de proyecto

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Est Listo para el Examen PMP?

La experiencia de la vida real o slo la lectura de la Gua


del PMBOK no son suficientes para pasar el examen.

Para pasar el examen, se necesita


entrenamiento, as como experiencia usando lo
aprendido en dicho entrenamiento.

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A qu se parece el Examen?
Tipos de preguntas:
Preguntas situacionales y/o con dos o ms respuestas correctas:

Usted recibe una notificacin indicando que un elemento


importante que est comprando para un proyecto se retardar
en la entrega. Qu es lo mejor que se debe hacer?

A. Ignorar el problema, ya pasar.


B. Notificar a su jefe.
C. Informar al cliente y discutir opciones.
D. Reunirse con el equipo e identificar alternativas.

Respuesta: D

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A qu se parece el Examen?

Tipos de preguntas:
Preguntas con Informacin Irrelevante:

La experiencia ha demostrado que cada vez que se duplica la


produccin de puertas, el costo unitario disminuye en un 10%.
Basado en este hecho, la empresa ha determinado que la
produccin de 3,000 puertas debe costar $ 21,000. Este caso
ilustra:

A. curva de aprendizaje.
B. ley de retornos decrecientes.
C. regla del 80/20.
D. estimacin paramtrica de costos.

Respuesta: D

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A qu se parece el Examen?

Tipos de preguntas:
Preguntas que usan trminos inventados:

Una forma de organizacin de proyecto donde el poder es


eventualmente compartido entre el gestor funcional y el Project
Manager es llamada:

A. Matricial ajustada.
B. Matricial dbil.
C. Matricial equilibrada
D. Matricial fuerte

Respuesta: C

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A qu se parece el Examen?

Tipos de preguntas:
Preguntas donde el entendimiento del tema es importante :

El proceso de descomponer los entregables en componentes ms


pequeos y manejables se completa cuando:

A.se ha establecido la justificacin del proyecto.


B.se presenta solicitud de cambio.
C.a ese nivel de detalle se puede desarrollar la estimacin de costo y duracin
para cada elemento de trabajo.
D.cada elemento de trabajo se encuentra en el Diccionario WBS.

Respuesta: C

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A qu se parece el Examen?
Tipos de preguntas:
Preguntas con un nuevo enfoque para temas ya conocidos:

En una organizacin matricial, la difusin de la informacin es


MS probable que sea efectiva cuando:

A.La informacin fluye tanto vertical como horizontalmente.


B.Los flujos de comunicacin se mantienen simples.
C.Existe una lgica inherente en el tipo de matriz escogida.
D.Los Project Managers y los jefes funcionales socializan.

Respuesta: A

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A qu se parece el Examen?
Tipos de preguntas:
Preguntas con ms de una accin en cada opcin

Cuando gestiona un proyecto, Con quin debera tratar los


problemas que surgen? Enumerarlos en el MEJOR orden:

A.Con el equipo, con la gerencia, con los jefes de recursos.


B.Con los jefes de recursos, con la gerencia, con el cliente.
C.Manejarlo usted mismo, con el cliente, con la gerencia.
D.Resolver los problemas con los recursos que usted controla, con el jefe de
recursos, con el cliente.

Respuesta: D

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Cmo Estudiar Para el Examen PMP?

Hay dos graves errores:

Leer cada libro que se encuentre

Estudiar demasiado

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Temas Recurrentes PMI-ismos del Examen PMP

PMI-ismos GENERALES

El Project Manager pone en primer lugar los mejores intereses del proyecto,
ms no sus propios intereses.

El examen toma preguntas desde la perspectiva de un proyecto grande.

El Project Manager debe ser asignado durante la iniciacin del proyecto, no


despus en el transcurso del proyecto.

Las organizaciones tienen una Oficina de Direccin de Proyectos (PMO), y


esta oficina tiene autoridad importante y claramente definida sobre todos los
proyectos.

Un plan de gestin de proyectos no es un diagrama de barras, sino una serie


de planes de gestin.

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Temas Recurrentes PMI-ismos del Examen PMP

PLANIFICACIN DEL PROYECTO

Parte de planificar involucra decidir qu procesos de la Gua del PMBOK


deberan ser usados en cada proyecto.

El Project Manager determina las mtricas que se usarn para medir la


calidad.

El Project Manager crea un sistema para recompensar a los miembros del


equipo y a los stakeholders.

Todos los roles y responsabilidades son claramente documentados y


asignados a personas especficas en el proyecto.

El costo y cronograma del proyecto no puede ser finalizado sin completar la


gestin de riesgos.

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Temas Recurrentes PMI-ismos del Examen PMP


DURANTE EL PROYECTO

Los Project managers deben tener un plan sobre cmo gestionar todo en el
proyecto.
Los proyectos se vuelven a estimar a lo largo de su ciclo de vida para
asegurarse que la fecha de fin u objetivos de costo se cumplan.

Los retrasos deben ser nivelados ajustando trabajos futuros, en lugar de


pedir ampliacin del cronograma.

El Project Manager es proactivo y encuentra problemas tempranamente,


busca cambios, y previene problemas.
El Project Manager recomienda mejoras a los estndares, polticas, y
procesos de la organizacin ejecutante.

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Temas Recurrentes PMI-ismos del Examen PMP

CIERRE DEL PROYECTO

El Project Manager archiva todos los registros del proyecto.

Ningn proyecto est completo a menos que el cliente lo acepte formalmente.

Todos los proyectos producen un informe final que da al equipo del proyecto
una oportunidad para anunciar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

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Tips para Desarrollar el Examen

Responda la pregunta desde la perspectiva del PMI, no desde la


perspectiva que haya adquirido durante su experiencia.

Lea primero la pregunta (frecuentemente al final del prrafo), luego el


prrafo, y despus las respuestas.
Lea las cuatro alternativas antes de contestar.

Practique eliminar respuestas no factibles.

Practique buscar la mejor respuesta.

No siga la regla de escoger la respuesta ms larga.

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Tips para Desarrollar el Examen

Las preguntas han sido diseadas para tener elementos que distraen
de la respuesta correcta.
Tome nota de palabras tales como primero, ltimo, siguiente,
mejor, nunca, siempre, excepto, no, casi siempre, menos
probable, primordialmente, inicialmente, mayormente, etc..

Cudese de alternativas que son sentencias verdaderas pero que no


son respuesta a la pregunta.

Cudese de alternativas que contienen errores comunes de project


management.

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Tips para Desarrollar el Examen

Cuando una pregunta requiere que llene un espacio en blanco, es


posible que la respuesta correcta no sea gramaticalmente correcta.

Tan pronto como reciba el papel borrador que le dan en el examen,


escriba todas las frmulas y procesos principales.

Tmese la noche libre justo antes del examen.

Marque una pregunta para revisin si es que no puede resolverla a la


primera.

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Tips para Desarrollar el Examen

Estrategia para responder una pregunta

Leer la pregunta
completa

Identificar a qu grupo de procesos hace


referencia la pregunta

Identificar a qu proceso hace


referencia la pregunta

Identificar sobre qu se est preguntando:


por una entrada, herramienta / tcnica o
salida del proceso

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PREGUNTAS

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Taller de Preparacin para la Certificacin PMP
(Acorde a la Gua del PMBOK - Quinta Edicin)

Sesin 2

Introduccin a la Direccin de Proyectos y


Procesos de la Direccin de Proyectos

PMI, PMBOK, OPM3 , PMP, PfMP, PgMP, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, CAPM son marcas registrada del Project Management Institute, Inc.

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INTRODUCCIN A LA
DIRECCIN DE PROYECTOS

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Objetivo del Estndar Mundial de Gerencia de
Proyectos Gua del PMBOK
La finalidad principal de la Gua del PMBOK es identificar el subconjunto de
Fundamentos de la Direccin de Proyectos generalmente reconocido como
buenas prcticas.

Suma de conocimientos de la Reside en los practicantes y


gestin de proyectos acadmicos

Incluye prcticas Est en constante


tradicionales y prcticas evolucin
innovadoras

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Gua del PMBOK

Provee un vocabulario comn para la gestin de proyectos

El PMI Lexicon of Project Management Terms provee el vocabulario


fundamental que puede ser usado por gerentes de proyectos, gerentes de
programas , gerentes de portafolios y otros interesados

La Gua del PMBOK no es una metodologa

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Pgina 2.

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Qu es un Proyecto?

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un


producto, servicio o resultado nico.

Proyecto: Gas de Proyecto: Proyecto: Tren Proyecto: Edificio Proyecto: DNI


Camisea Coronita Elctrico de Lima Multifamiliar Electrnico
en Wafer MiVivienda Peruano

Es Temporal tiene un inicio y un fin, el resultado puede ser tangible o


intangible

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Pgina 3.

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Qu es un Proyecto?

Un proyecto acaba cuando:


Se alcanzaron los objetivos del proyecto
Los objetivos del proyecto no pueden ser alcanzados
Ya no existe la necesidad del proyecto
El cliente decide terminar el proyecto

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Trabajo Operativo vs Trabajo de Proyecto

El trabajo operativo es constante y es necesario para mantener los negocios.


El trabajo de proyecto se termina.

Proyecto Proyectos vs Operaciones Operaciones

Diseo de Fabricacin de
auto autos

Diseo y
Industria
construccin
qumica
de planta

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Qu es la Gerencia de Proyectos?

Consiste en la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y


tcnicas, a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del
mismo.

Proyectos vs Operaciones
El Plan de Gestin del Proyecto es una actividad iterativa que se va
desarrollando a lo largo del todo el proyecto, esto es debido a los cambios que
puedan presentarse.

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Pgina 5 y 6.

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Qu es la Gerencia de Proyectos?
reas de Conocimiento
Proyectos vs Operaciones Gestin de Integracin
Gestin de Alcance
Gestin de Tiempo
Gestin de Costo
Gestin de Calidad
Gestin de Recursos Humanos
Gestin de Comunicaciones
Gestin de Riesgos
Gestin de Adquisiciones
Gestin de los Interesados

Habilidades Interpersonales
Comunicacin Efectiva
Influencia en la organizacin
Liderazgo
Motivacin
Negociacin y gestin de conflictos
Resolucin de Problemas

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 3-1, Pgina 50.

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Qu es un Programa?

Un programa es un grupo de proyectos relacionados que pueden ser


manejados en una forma coordinada para obtener beneficios y control que no
se obtendran si se gestionaran en forma individual.

Programa

Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto N

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Pgina 9.

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Qu es un Programa?

Programa Proyectos Objetivo


A Trabajar Rural Pro Joven Mejorar el ajuste
Capactate Per: ocupacional y reducir la
APROLAB baja calificacin de la
Proyectos vs Per Emprendedor
Operaciones PEA.
A Trabajar Urbano A Trabajar Urbano Generar y promover
PROFECE empleos.
Juntos Per Emprendedor Promover el desarrollo de
PROMPYME la Micro y Pequea
PRODAME(Ahora MI Empresa y del
EMPRESA) autoempleo
Sierra Exportadora Observatorio Socio Proporcionar informacin
Econmico Laboral a los agentes
socioeconmicos para
una adecuada toma de
decisiones.

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Qu es un Portafolio?

Un portafolio de proyectos es una coleccin de proyectos y/o programas y/o


subconjunto de portafolios y/o otros trabajos que agrupados facilitan la gestin
efectiva de todo el portafolio para lograr los objetivos estratgicos.

Portafolio de
Productos
Alimenticios

Programa Proyecto Programa


Fideos Harina Aceite

Proyecto
Proyecto
Aceite
Aceite Oliva
Diettico

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Pgina 9.

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Gestin de Proyectos, de Programas y de Portafolios

Los tres estn alineados con la estrategia de la organizacin

La Gestin de Portafolios selecciona los programas y los proyectos


priorizando el trabajo y proveyendo los recursos necesarios

La Gestin de Programas armoniza los proyectos y los componentes de


los programas para alcanzar los beneficios especificados

Las Gestin de Proyectos desarrolla e implementa un plan para alcanzar


un alcance especfico que es guiado por los objetivos del programa o
portafolio.

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Cundo es autorizado un proyecto?

Demanda del mercado


Oportunidad estratgica de la organizacin
Necesidad social
Consideraciones ambientales
Requerimientos del cliente
Avance tecnolgico
Requerimiento legal

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Oficina de Direccin de Proyectos (PMO)
La PMO (Project Management Office) es el departamento que centraliza y
coordina la direccin de proyectos de la organizacin con el fin de hacerlos
exitosos.

Metodologa y Portafolio
Soporte
Procesos Plan Estatrgico y
Herramientas presupuesto
Plantillas Seleccin y priorizacin
Estndares Seguimiento de portafolios
Lecciones Aprendidas Seguimiento post-produccin

Entrenamiento Recursos de
Y Mentora Gestin de
Proyectos
Revisin(QA)
Competencias
y Consultora Gerencia de Proyectos
Currcula de
Analista de Proyecto
Entrenamiento
Revisin y Cumplimiento Gerente de Proyecto
Entrenamiento/Mentora
de la Metodologa. Gerente de Programa
Certificacin
Asesora y Consultora

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Tomar en cuenta

La gestin de operaciones es responsable


de la direccin y control de las operaciones
del negocio que son necesarios para
alcanzar los objetivos tcticos y estratgicos
de la empresa.

Los proyectos ayudan a alcanzar las metas


de la organizacin cuando estn alineados a
la estrategia del negocio.

Los cambios en las operaciones del negocio


pueden hacerse mediante proyectos.

Se debe considerar a los interesados de las


operaciones y comprometerlos con el
proyecto
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Restricciones

Las restricciones son una limitacin ya sea interna o externa que afectar el
desempeo del proyecto o de un proceso.

Satisfaccin al
Cliente

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Qu es OPM3?

Es el Modelo de Madurez de Direccin de Proyectos (OPM3, Organizational Project


Management Maturity Model). Este modelo est diseado para ayudar a las
organizaciones a que determinen su nivel de madurez en la Direccin de Proyectos.

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Ciclo de Vida del Proyecto
Para facilitar la gestin, los gerentes de proyectos o directores de proyectos pueden dividir los
proyectos en fases. El conjunto de fases se conoce como ciclo de vida del proyecto.

Coste del proyecto y nivel de personal tpicos a lo Influencia de los interesados a lo largo del tiempo
largo del ciclo de vida del proyecto

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 2-8 y Grfico 2-9,
Pgina 39 y 40.

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Ciclo de Vida del Proyecto


Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen.
Que trabajo tcnico se debe realizar en cada fase (Por ejemplo, en qu fase se debe
realizar el trabajo de arquitectura?
Cundo se deben generar los productos entregables en cada fase y cmo se revisa, verifica
y valida cada producto entregable.
Quin est involucrado en cada fase.
Cmo controlar y aprobar cada fase.

Ciclo de Vida de un Proyecto de Construccin Ciclo de Vida de un Proyecto de Desarrollo Software

Factibilidad Anlisis

Planificacin Diseo

Diseo Desarrollo

Construccin Pruebas

Entrega y Puesta en Implementacin


Marcha

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Ciclo de Vida del Proyecto

Las fases del ciclo de vida de proyecto no son las mismas que los grupos de
procesos de la direccin de proyectos.

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Tipos de Ciclo de Vida del Proyecto

Ciclo de Vida Predictivo (Plan driven)


Son aquellos en el cual el alcance, costo y tiempo del proyecto son
determinados al inicio del proyecto

Se utiliza cuando :
El producto a ser entregado es bien entendido
Existe una base sustancial de prctica industrial
El producto se necesita entregarse en forma completa para que tenga
valor a los interesados

Se puede emplear planificacin gradual con una ventana de tiempo corta


para determinar el detalle de las actividades

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Tipos de Ciclo de Vida del Proyecto
Ciclo de Vida Iterativo e Incremental
Son aquellos en los cuales las fases del proyecto repiten una o ms
actividades para que el equipo del proyecto incremente la comprensin
del producto.

Las iteraciones desarrollan el producto a travs de ciclos repetitivos


mientras que los incrementos agregan sucesivamente funcionalidad al
producto.

Estos ciclos de vida desarrollan el producto de manera iterativa e


incremental a la vez

Son utilizados cuando:


La organizacin necesita cambios en los objetivos y el alcance.
Para reducir la complejidad de un proyecto.
La entrega parcial del producto es beneficiosa para el cliente sin
alterar la entrega final.
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Tipos de Ciclo de Vida del Proyecto

Objetivo del proyecto

Incremental Iterativo

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Tipos de Ciclo de Vida del Proyecto
Ciclo de Vida Adaptativo (change driven o mtodos giles)
Son ciclos de vida tambin iterativo e incremental con la diferencia que las
iteraciones son muy rpidas (de 2 a 4 semanas)

El alcance macro se descompone en un conjunto de requerimientos y se


prioriza en una lista (backlog)

Al final de cada iteracin el usuario puede probar el entregable que debe


estar sin errores, esto no significa que el cliente acepte formalmente el
entregable ya que puede sugerir cambios acorde con el objetivo del
proyecto.

Se emplea cuando:
El ambiente donde se desarrolla el proyecto cambia rpidamente.
Cuando los requerimientos y el alcance son difciles de definir
Cuando es posible de definir mejoras incrementales que integrarn
valor a los interesados
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TOMAR EN CUENTA

El ciclo de vida del proyecto es lo que se necesita hacer para realizar el trabajo y
PUEDE VARIAR POR INDUSTRIA

Los grupos de procesos de gestin de proyectos son los que se necesitan hacer
para gestionar el proyecto y NO VARIAN

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Interesados del Proyecto (Stakeholders)
Son aquellas personas o entidades que participan de forma activa en el proyecto, o cuyos
intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por el xito o fracaso del
mismo.

Gobierno

Sponsor del
Proyecto

Gerente de
Proyecto

Lder de Lder de
Equipo A Equipo B

Sub Sub Sub Sub


Equipo Equipo Equipo Equipo

PROYECTO

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Gobierno del Proyecto


Provee un marco de trabajo donde el jefe de proyecto y los patrocinadores puedan tomar
decisiones para satisfacer las necesidades, objetivos de los interesados y los objetivos
estratgicos de la organizacin.

Gobierno del Proyecto

Sponsor del
Proyecto

Gerente de
Proyecto

Lder de Lder de
Equipo A Equipo B

Sub Sub Sub Sub


Equipo Equipo Equipo Equipo

PROYECTO
Roles y responsabilidades

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Factores de la Organizacin que influyen en los
proyectos
Gobierno

Cultura y estilo de Estructura de la


la organizacin organizacin

Sistema de
Sistemas de la
Gestin de
Organizacin
Proyectos
Sponsor del
Proyecto

Gerente de
Proyecto

Lder de Lder de
Equipo A Equipo B

Externos Sub Sub Sub Sub


Equipo Equipo Equipo Equipo

Internos

FACTORES
PROYECTO

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Factores Ambientales de la empresa

Se refieren a las condiciones que no estn bajo el control del equipo de


proyecto y que influyen en el proyecto.
Son las entradas en la mayora de los procesos de planificacin, pueden
mejorar o restringir la gestin de los proyectos en la organizacin.

Cultura organizacional, estructura y Tolerancia de riesgos de los


gobierno en la organizacin interesados
Distribucin geogrfica de los recursos Canales de comunicacin en la
organizacin
Infraestructura de la organizacin
Bases de datos comerciales
Recursos humanos existentes,
personal administrativo Sistemas de informacin de gestin de
proyectos (PMIS)
Sistema de autorizacin de trabajo de
la organizacin
Condiciones de mercado, clima poltico

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Activos de los procesos de la organizacin
Son los planes, procesos, polticas, procedimientos y conocimiento de la
organizacin, incluye planes formales e informales, lecciones aprendidas e
informacin histrica
Son las entradas de la mayora de los procesos de planificacin y durante el
proyecto pueden ser actualizados.
Se dividen en 2 categoras:
Procesos y Procedimientos Base Corporativa de Conocimiento
Polticas, ciclos de desarrollo del producto, Configuracin de gestin
polticas de calidad Bases de datos financiera
Modelos para realizar la planificacin Informacin histrica y lecciones
Procedimientos de control de cambios aprendidas
Procedimientos de manejo de incidencias Archivos de proyectos anteriores
Procedimientos de controles financieros Base de datos de manejo de incidencias y
defectos
Requerimientos de comunicacin
Procedimientos de control de riesgos
Criterios de evaluacin y criterio de
medida de performance
Procedimientos de cierre
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Tipos de Organizaciones de Proyectos


Organizacin Funcional
Gerente Coordinacin
Banco XYZ del Proyecto

Gerente Gerente Gerente Gerente


Marketing Banca Sistemas Operaciones

Publicista Funcionario Programador Operadores

Analistas
Diseador Asesor Analista QA
Funcionales

Analistas de Administrador
Personal Tester
Mercado Aplicaciones

Nota: Cajas negras representan personal involucrado en proyectos


Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 2-1, Pgina 22.

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Tipos de Organizaciones de Proyectos
Organizacin Orientada a Proyectos
Coordinacin
Director del Proyecto
Ejecutivo

Project Manager Project Manager


Project Manager de TI
Carreteras Hidroelctrica

Mecnico Mecnico Programador

Analista
Civil Civil
Negocio

Elctrico Elctrico Tester

Nota: Cajas negras representan personal involucrado en proyectos


Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 2-5, Pgina 25.

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Tipos de Organizaciones de Proyectos


Organizacin Matricial Dbil
Coordinacin
Gerente del Proyecto Rol del Gerente de
Banco XYZ
Proyecto puede ser:

Expeditor del
Gerente Gerente Gerente Gerente
Marketing Banca Sistemas Operaciones Proyecto: Acta como
asistente de personal y
coordinador de
comunicaciones. No
Publicista Funcionario Programador Operadores puede tomar
decisiones.

Analistas Coordinador del


Diseador Asesor Analista QA
Funcionales Proyecto: Similar al
Expeditor, salvo por el
hecho que tiene cierto
Analistas de Administrador poder para la toma de
Personal Tester
Mercado Aplicaciones decisiones y un poco de
autoridad.
Nota: Cajas negras representan personal involucrado en proyectos

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 2-2, Pgina 23.

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Tipos de Organizaciones de Proyectos
Organizacin Matricial Equilibrada
Gerente
Banco XYZ
Coordinacin
del Proyecto
Gerente Gerente Gerente Gerente
Marketing Banca Sistemas Operaciones

Project
Publicista Programador Operadores
Manager

Analistas
Diseador Asesor Analista QA
Funcionales

Analistas de Administrador
Personal Tester
Mercado Aplicaciones

Nota: Cajas negras representan personal involucrado en proyectos


Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 2-3, Pgina 24.

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Tipos de Organizaciones de Proyectos


Organizacin Matricial Fuerte

Gerente
Banco XYZ
Coordinacin
del Proyecto
Gerente Gerente Gerente Gerente Manager of
Marketing Banca Sistemas Operaciones Project Managers

Project
Publicista Funcionario Programador Operadores Manager
Tarjeta Crdito

Project
Analistas
Diseador Asesor Analista QA Manager Call
Funcionales
Center

Project
Analistas de Administrador
Personal Tester Manager
Mercado Aplicaciones
ERP
Nota: Cajas negras representan personal involucrado en proyectos

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 2-4, Pgina 24.

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Tipos de Organizaciones de Proyectos
Estructura de la Funcional Matricial Orientada a
organizacin/ Proyectos
Caractersticas Matricial Matricial Matricial
del proyecto Dbil Equilibrada Fuerte
Autoridad del Poca o Limitada Baja a Moderada a Alta a casi total
Gerente de ninguna moderada alta
Proyecto
Disponibilidad de Poca o Limitada Baja a Moderada a Alta a casi total
recursos ninguna moderada alta
Quin controla el Gerente Gerente Combinacin Gerente de Gerente de
presupuesto del Funcional Funcional proyecto proyecto
proyecto
Rol del Gerente Dedicacin Dedicacin Dedicacin Dedicacin Dedicacin
de Proyecto parcial parcial completa completa completa
Personal Dedicacin Dedicacin Dedicacin Dedicacin Dedicacin
administrativo de parcial parcial parcial completa completa
la Direccin de
proyectos

Si el examen no especifica el tipo de organizacin, asume que es Matricial.


Una organizacin Matricial Ajustada no tiene nada que ver con una organizacin
matricial. Se refiere a la ubicacin de las oficinas del proyecto en el mismo cuarto.

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Tabla 2-1, Pgina 22.

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Competencias de un Gerente de Proyectos


Comunicacin
Iniciativa y Orienta al logro
Servicio al cliente y comprensin interpersonal
Impacto e Influencia Organizacional
Liderazgo y trabajo en equipo
Capacidad analtica
Efectividad personal (Auto-control, auto-confianza, flexibilidad y
compromiso organizacional)

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Introduccin a la Direccin de Proyectos

Revisin de Preguntas
Tipo del Examen de
Certificacin PMP

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Introduccin a la Direccin de Proyectos

1. Dos Project Managers se acaban de dar cuenta que estn trabajando


en una organizacin matricial dbil, y que sus poderes como Project
Managers son limitados. Uno de ellos se da cuenta que realmente es
un Project Expediter y que el otro es un Project Coordinator o
coordinador del proyecto. Cul es la diferencia entre ambos roles?

a. El Project Expediter no puede tomar decisiones.


b. El Project Expediter puede tomar ms decisiones.
c. El Project Expediter informa al Manager de ms alto nivel.
d. El Project Expediter tiene algo de autoridad.

Respuesta
El coordinador del proyecto informa a su jefe de ms alto nivel y tiene
autoridad para tomar algunas decisiones. El Project Expediter no tiene
autoridad para tomar decisiones.

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Introduccin a la Direccin de Proyectos

2. Un proyecto se encuentra en el grupo del proceso de planificacin


cuando tres interesados se acercan al Gerente del Proyecto
solicitndole informacin sobre la nueva metodologa de Direccin
de proyectos de la empresa. Quieren saber de dnde sali y por qu
es distinta la manera que actualmente se dirigen los proyectos.
Estos interesados tambin son amigos del Gerente de Proyecto y
como grupo, han trabajo juntos por aos. El proyecto utiliza
algunos trminos como accin correctiva, que ponen a algunos
interesados nerviosos, pues no tienen certeza de si la forma en que
los proyectos se dirigen va a cambiar junto con los nuevos
trminos. Qu debe hacer el Gerente de Proyecto?

a. Informar a los interesados que se les mantendr en el ciclo de


comunicacin para el proyecto.
b. Proveer una lista de trminos nuevos con sus definiciones.
c. Notificar a la Oficina de Gestin de Proyectos (PMO)
d. Asegurarse de mantener la autoridad como Gerente del proyecto a pesar
de su amistad con los interesados.

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Introduccin a la Direccin de Proyectos

Respuesta
Las polticas de direccin de proyectos de la compaa son gestionadas por
la Oficina de Gestin de Proyectos (PMO) y el Gerente del Proyecto debe
asegurarse de que los interesados tengan informacin muy clara,
remitindolos directamente con la autoridad de las polticas de la compaa
para la direccin de proyectos.

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Introduccin a la Direccin de Proyectos

3. En una organizacin proyectizada, el equipo de proyecto:


a. Informa a muchos jefes.
b. No tiene lealtad al proyecto.
c. Informa al jefe funcional.
d. No siempre tendr un rea donde regresar.

Respuesta
El principal inconveniente de una organizacin proyectizada es que al final del
proyecto, el equipo se dispersa porque no tienen un departamento funcional a
donde retornar.

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Introduccin a la Direccin de Proyectos

4. Un Project Manager est intentando completar un proyecto de


desarrollo de software, pero no puede tener suficiente atencin para
el proyecto. Los recursos se enfocan en completar los trabajos
relacionados a procesos y el Project Manager tiene poca autoridad
para asignar apropiadamente a los recursos. En qu forma de
organizacin est trabajando el Project Manager?
a. Funcional.
b. Matricial.
c. Expediter.
d. Coordinador.

Respuesta
En una organizacin funcional, el Project Manager tiene poco apoyo en sus
proyectos y tiene poca autoridad para asignar recursos. Las opciones C y D
son roles de una matriz dbil.

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Introduccin a la Direccin de Proyectos
5. El ciclo de vida del proyecto difiere de los grupos de procesos de
gestin de proyectos en que los grupos de procesos de gestin de
proyectos:
a. No incorpora una metodologa.
b. Es el mismo para cada proyecto
c. Puede generar muchos proyectos.
d. Es diferente para cada industria

Respuesta
Los grupos de procesos de gestin de proyectos SIEMPRE incluyen el
trabajo de iniciacin, planeamiento, ejecucin, monitoreo y control y cierre
de un proyecto. Esta metodologa es la misma para proyectos dentro de
cualquier industria. El trabajo para estos grupos de procesos puede ser
iterativo (repetido)

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Introduccin a la Direccin de Proyectos


6. Demanda de mercado, una necesidad de negocios y/o una disposicin
legal son ejemplos de:
a. Razones para contratar a un Gerente de proyectos.
b. Razones por las que se inician los proyectos.
c. Razones por las que las personas o las empresas se convierten en
interesados.
d. Razones para patrocinar un proyecto.

Respuesta
Son razones por las que se empiezan los proyectos:
Una demanda de mercado
Una necesidad de la organizacin
Una solicitud del cliente
Un avance tecnolgico
Un requerimiento legal

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Introduccin a la Direccin de Proyectos
7. Los proyectos, programas y portafolios son entidades distintas
dentro de una organizacin. Cul de las siguientes opciones es la
relacin correcta entre ellos?

a. Un portafolio consiste en una coleccin de proyectos o programas


agrupados para lograr objetivos estratgicos de negocio. Los proyectos o
programas que forman parte del portafolio no necesitan estar relacionados
directamente.
b. Un proyecto es una coleccin de programas y portafolios agrupados para
lograr objetivos estratgicos.
c. Un programa consiste en una coleccin de proyectos o portafolios
agrupados para lograr objetivos estratgicos de negocio.
d. Un programa es una coleccin de proyectos agrupados por conveniencia.
Puede incluir trabajo no relacionado si este se encuentra dentro de la
misma divisin de negocio.

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Introduccin a la Direccin de Proyectos

Respuesta

La opcin B es incorrecta ya que un proyecto es un esfuerzo temporal


que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico.
La opcin C es incorrecta ya que un programa es un grupo de proyectos
relacionados que pueden ser manejados en una forma coordinada para
obtener beneficios y control que no se obtendran si se gestionarn en
forma individual. La opcin D es incorrecta ya que un programa no es
una coleccin de proyectos agrupados por conveniencia, sino para ser
manejados de manera coordinado porque tienen objetivos en comn.
Por la tanto la opcin A es la correcta ya que un portafolio consiste en
una coleccin de proyectos o programas agrupados para lograr objetivos
estratgicos de negocio. Los proyectos o programas no necesitan estar
relacionados directamente.

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PROCESOS DE LA DIRECCIN
DE PROYECTOS

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Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos


Iniciacin: Define y autoriza el proyecto. El
inicio es formal y se obtiene el compromiso
de todos los interesados (stakeholders).

Planificacin: Define el plan detallado del


proyecto considerando 10 reas de
conocimiento y estableciendo finalmente
una lnea base.

Ejecucin: Ejecuta el plan de proyecto


establecindose mecanismos de
comunicaciones y aseguramiento de calidad
adecuado.

Seguimiento y Control: Realiza el control


de las desviaciones entre lo ejecutado versus
lo planeado en la lnea base, tomando las
acciones correctivas para cada una de ellas.

Cierre: Formaliza la aceptacin del


producto y archiva la documentacin
relevante del proyecto, obteniendo lecciones
aprendidas que permitan desarrollar
mejores proyectos futuros.

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 3-2, Pgina 51.

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reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos

Cada rea de conocimiento comprende un conjunto de mejores prcticas de un


aspecto de la direccin de proyectos, por ejemplo el rea de conocimiento de
tiempos comprende mejores prcticas para gerenciar los tiempos de un
proyecto.

Gestin del Gestin del Gestin del Gestin de


Alcance Tiempo Costo la Calidad

Gestin de Integracin del Proyecto xito


del
Proyecto
Gestin de Gestin de Gestin de Gestin de Gestin de
RRHH la Comunic. Riesgos Interesados Adquisiciones

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Matriz de Grupo de Procesos vs. rea de Conocimiento


Gua del PMBOK - Quinta Edicin
reas de Grupo de Procesos de la Direccin de Proyectos
Conocimiento
Iniciacin Planificacin Ejecucin Seguimiento y Cierre
Control
Gestin de Desarrollar Desarrollar el Plan de Gestin Dirigir y Gestionar el Monitorear y Cerrar el
Integracin el Acta de del Proyecto Trabajo del Proyecto Controlar el Trabajo Proyecto o
Constitucin del Proyecto Fase
del Proyecto Realizar el Control
Integrado de Cambios

Gestin de Planificar la Gestin del Validar el Alcance


Alcance Alcance Controlar el Alcance
Recopilar Requisitos
Definir el Alcance
Crear el EDT
Gestin de Planificar la Gestin del Controlar el
Tiempo Cronograma Cronograma
Definir las Actividades
Secuenciar las Actividades
Estimar los recursos de las
Actividades
Estimar la Duracin de las
Actividades
Desarrollar el Cronograma
Gestin de Planificar la Gestin de Controlar los Costos
Costos Costos
Estimar los Costos
Determinar el Presupuesto
Gestin de Planificar la Gestin de la Realizar el Controlar la calidad
Calidad Calidad aseguramiento de
calidad

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Matriz de Grupo de Procesos vs. rea de Conocimiento
Gua del PMBOK - Quinta Edicin
reas de Grupo de Procesos de la Direccin de Proyectos
Conocimiento
Iniciacin Planificacin Ejecucin Seguimiento y Cierre
Control
Gestin de RRHH Planificar la Gestin de Adquirir el equipo de
Recursos Humanos proyecto
Desarrollar el equipo
de proyecto
Dirigir el equipo de
proyecto
Gestin de Planificar la Gestin de las Gestionar las Controlar las
Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones

Gestin de Planificar la Gestin de los Controlar los


Riesgos Riesgos riesgos
Identificar los riesgos
Realizar el Anlisis
Cualitativo de Riesgos
Realizar el Anlisis
Cuantitativo de Riesgos
Planificar la Respuesta a
los Riesgos
Gestin de Planificar Gestin de las Efectuar Adquisiciones Controlar las Cerrar las
Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones

Gestin de los Identificar Planificar la Gestin de los Gestionar el Controlar el


Interesados Interesados Interesados Compromiso de los Compromiso de
Interesados los Interesados

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Tabla 3-1, Pgina 61.

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Acciones Envueltas en el Grupo de Procesos de Iniciacin

Tarea Descripcin
1 Ejecutar la evaluacin del proyecto en base a informacin disponible, lecciones aprendidas
de proyectos anteriores, reuniones con interesados importantes del proyecto para que den
soporte en la evaluacin de fiabilidad de nuevos productos y servicios dentro de las
asunciones y restricciones presentes.

2 Identificar los entregables claves segn los requerimientos del negocio, para gestionar las
expectativas de los clientes y dirigir los objetivos del proyecto.
3 Ejecutar el anlisis de los interesados del proyecto usando las herramientas y tcnicas
apropiadas para alinearse a las expectativas y ganar apoyo para en proyecto.

4 Identificar los riesgos a alto nivel, asunciones, y restricciones del proyecto basado en el
ambiente actual, factores organizacionales, data histrica, y juicio experto con el objetivo de
proponer una estrategia de implementacin.

5 Participar en el desarrollo del Acta de Constitucin del Proyecto analizando la informacin


obtenida para asegurar que los interesados del proyecto estn de acuerdo con el
documento.

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Acciones Envueltas en el Grupo de Procesos de Iniciacin

Tarea Descripcin
6 Obtener la aprobacin del Acta de Constitucin del Proyecto del Patrocinador con el
objetivo de formalizar la autoridad asignada al Jefe del Proyecto y ganar compromiso y
aceptacin del proyecto.

7 Realizar un anlisis de los beneficios del proyectos con los principales interesados para
validar la alineacin del proyecto con la estrategia organizacional y la expectativa del
valor del negocio esperado.
8 Informar a los interesados del proyecto la aprobacin del Acta de Constitucin del
Proyecto para asegurar un entendimiento comn de los principales entregables, hitos y
sus roles y responsabilidades en el proyecto.

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Conocimientos y Habilidades requeridas en la Iniciacin

Habilidades analticas
Tcnicas de anlisis de beneficios
Elementos de una Acta de Constitucin del Proyecto
Tcnicas y herramientas de estimacin
Gestin estratgica

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Acciones Envueltas en el Grupo de Procesos de Planificacin

Tarea Descripcin
1 Revisar y evaluar en detalle los requerimientos, restricciones y asunciones del proyecto con
los interesados, basados en el Acta de Constitucin del Proyecto, lecciones aprendidas;
utilizando las tcnicas de levantamiento de requerimientos para establecer en detalle los
entregables del proyecto.

2 Desarrollar el plan de gestin del alcance basado en el alcance aprobado del proyecto y
usando las tcnicas de gestin del alcance, todo esto con el fin de definir, mantener y
gestionar el alcance del proyecto.
3 Desarrollar el plan de gestin de costos del proyecto basado en el alcance del proyecto,
cronograma, recursos, el project charter aprobado, usando tcnicas de estimacin con el fin
de manejar los costos del proyecto.

4 Desarrollar el cronograma del proyecto basado en los entregables aprobados del proyecto,
hitos, alcance y plan de recursos del proyecto; todo esto para gestionar los tiempos de
cumplimiento del proyecto.

5 Desarrollar el plan de gestin de recursos humanos definiendo los roles y responsabilidades


de los miembros del equipo del proyecto; esto es con la finalidad de crear una estructura
organizacional del proyecto y proveer una gua respecto de cmo los recursos del proyecto
sern asignados y gestionados.
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Acciones Envueltas en el Grupo de Procesos de Planificacin

Tarea Descripcin
6 Desarrollar el plan de gestin de las comunicaciones basado en la estructura organizacional
del proyecto y los requerimientos de los interesados; todo esto con el fin de definir y
manejar el flujo de la informacin del proyecto.

7 Desarrollar el plan de gestin de las adquisiciones basado en el alcance del proyecto, el


presupuesto y el cronograma; todo esto con el fin de asegurar que los recursos requeridos
en el proyecto estn disponibles.

8 Desarrollar el plan de gestin de calidad del proyecto y definir los estndares de calidad para
el proyecto y sus productos. Basado en el alcance, riesgos y requerimientos; todo esto para
prevenir la ocurrencia de defectos y controlar los costos de calidad

9 Desarrollar el plan de gestin de cambios para definir la manera en que se realizarn y


controlarn los cambios en el proyecto con el fin de seguir y gestionar los cambios.

10 Planificar la gestin de riesgos mediante el desarrollo del un plan de gestin de riesgos;


identificando, analizando y priorizando los riesgos del proyecto; creando el registro de
riesgos; y definiendo las estrategias de respuesta a los riesgos con el objetivo de gestionar la
incertidumbre y oportunidades durante el ciclo de vida del proyecto.

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Acciones Envueltas en el Grupo de Procesos de Planificacin

Tarea Descripcin
11 Presentar el plan de gestin del proyecto a los principales interesados de acuerdo a las
polticas y procedimientos aplicados con el objetivo de obtener la aprobacin formal para
proceder con la ejecucin del proyecto.

12 Conducir la reunin de Kick-off, comunicando el inicio del proyecto, los principales hitos e
informacin relevante del proyecto con el objetivo de mantener informado y
comprometidos a los interesados y ganar compromiso por parte de ellos.

13 Desarrollar el plan de gestin de los interesados analizando sus necesidades, intereses y


potenciales impactos con el objetivo de gestionar de manera efectiva las expectativas de
los interesados y comprometerlos en las decisiones del proyecto.

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Conocimientos y Habilidades requeridas en la Planificacin

Planificacin de gestin del cambio


Planificacin de gestin de costos, incluyendo herramientas y tcnicas
para la elaboracin del presupuesto
Planificacin de las comunicaciones
Tipos de contratos y criterios de seleccin
Herramientas y tcnicas de estimacin
Planificacin de recursos humanos
Principios de Lean y eficiencia
Planificacin de compras
Planificacin de gestin de calidad
Tcnicas de obtencin de requerimientos
Planificacin de gestin de riesgos
Descomposicin del alcance
Planificacin de la gestin del alcance
Planificacin de la gestin de tiempos, incluyendo tcnicas y
herramientas para la generacin del cronograma
Tcnicas de diagramacin de flujos
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Acciones Envueltas en el Grupo de Procesos de Ejecucin

Tarea Descripcin
1 Adquirir y gestionar los recursos del proyecto siguiendo los planes de gestin de recursos
humanos y el de compras con el objetivo de alcanzar los requerimientos del proyecto.

2 Gestionar la ejecucin de las tareas basado en el plan de gestin del proyecto liderando y
desarrollando al equipo del proyecto para elaborar los entregables del proyecto.

3 Implementar el plan de gestin de la calidad usando las herramientas y tcnicas apropiadas


para asegurar que el trabajo sea ejecutado en concordancia con los estndares de calidad
requeridos.
4 Implementar las acciones de cambios y acciones correctivas aprobadas siguiendo el plan de
gestin de cambios para alcanzar los requerimientos del proyecto.

5 Implementar las acciones aprobadas siguiendo el plan de gestin de riesgos con el objetivo
de minimizar el impacto de los riesgos y maximizar las oportunidades en el proyecto.
6 Gestionar el flujo de informacin siguiendo el plan de gestin de las comunicaciones para
mantener a los interesados comprometidos e informados.
7 Mantener las relaciones de los interesados siguiendo el plan de gestin de los interesados
para recibir el apoyo continuo y gestionar las expectativas

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Conocimientos y Habilidades requeridas en la Ejecucin

Procesos de mejora continua


Tcnicas de gestin de contratos
Elementos de un enunciado del trabajo
Interdependencia entre los elementos del proyecto
Tcnicas y herramientas de presupuesto del proyecto
Herramientas de estndares de calidad
Tcnicas de gestin de proveedores

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Acciones Envueltas en el Grupo de Procesos de Monitoreo y
Control
Tarea Descripcin
1 Medir la performance del proyecto usando las apropiadas tcnicas y herramientas para
identificar y cuantificar cualquier variacin y acciones correctivas.
2 Gestionar los cambios del proyecto siguiendo el plan de gestin de cambios para aseguras
que los objetivos del proyecto por cumplir estn alineados a las necesidades del negocio.

3 Verificar que los entregables del proyecto estn conforme a los estndares de calidad
establecidos en el plan de gestin de calidad usando las herramientas y tcnicas apropiadas
para alcanzar los requerimientos del proyecto y necesidades del negocio.

4 Monitorear y evaluar los riesgos determinando si su exposicin ha cambiado y evaluar la


efectividad de los planes de respuesta para manejar el impacto de los riesgos y
oportunidades del proyecto.
5 Revisar el log de incidencias, actualizarlo si es necesario y determinar las acciones
correctivas usando las tcnicas y herramientas apropiadas para minimizar el impacto en el
proyecto.
6 Capturar, analizar y gestionar las lecciones aprendidas; usando las tcnicas de gestin de
lecciones aprendidas para minimizar el impacto en el proyecto.

7 Monitorear las actividades de compras de acuerdo al plan de gestin de compras para


verificar que est acorde con los objetivos del proyecto.

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Conocimientos y Habilidades requeridas en el Monitoreo y


Control
Tcnicas de medicin de performance y seguimiento (EV, CPM, PERT,
anlisis de tendencias)
Tcnicas de anlisis de procesos (Lean, Kanban, Six Sigma)
Lmites de control del proyecto
Tcnicas y herramientas de monitoreo del proyecto
Estndares y mejores prcticas de calidad del proyecto
Herramientas de medicin de calidad
Tcnicas de identificacin y anlisis de riesgos
Tcnicas de respuestas a los riesgos
Tcnicas de validacin y verificacin de la calidad

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Acciones Envueltas en el Grupo de Procesos de Cierre

Tarea Descripcin
1 Obtener la aceptacin final de los entregables del proyecto por parte de los principales
interesados para confirmar que el alcance y los entregables del proyecto fueron logrados.

2 Transferir la propiedad de los entregables a los interesados asignados de acuerdo al plan


para facilitar el cierre del proyecto.
3 Obtener el cierre financiero, legal y administrativo del proyecto usando las prcticas y
polticas generalmente aceptadas para comunicar el cierre formal del proyecto y asegurar la
transferencia de responsabilidad.
4 Preparar y compartir el reporte final del proyecto de acuerdo al plan de gestin de las
comunicaciones para documentar y comunicar la performance del proyecto as como asistir
en la evaluacin del proyecto.

5 Obtener las lecciones aprendidas que fueron documentadas durante el proyecto y llevar a
cabo una comprensiva revisin del proyecto para actualizar la base de conocimientos de la
organizacin.
6 Archivar los documentos del proyecto usando las prcticas aceptadas para cumplir con los
requisitos legales y para uso futuro en auditorias.
7 Obtener feedback de los interesados importantes del proyecto usando herramientas y
tcnicas apropiadas basadas en el plan de gestin de los interesados para evaluar su
satisfaccin.
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Conocimientos y Habilidades requeridas en el Cierre

Archivar prcticas y status


Cumplimiento (status / organizacin)
Requerimientos de cierre de contrato
Procedimientos de cierre
Tcnicas de retro alimentacin
Tcnica de medicin de rendimiento (KPI y factores de xitos)
Tcnicas de revisin de proyectos
Tcnicas de planificacin de transicin

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Procesos de la Direccin de Proyectos

Revisin de Preguntas
Tipo del Examen de
Certificacin PMP

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Procesos de la Direccin de Proyectos

1. El equipo de proyectos est desarrollando el plan para la gestin de los


interesados analizando sus necesidades, intereses e impactos
potenciales. Cul es el principal motivo para comprometer a los
interesados con las decisiones del proyecto?

a. Gestionar sus expectativas y alcanzar los objetivos del proyecto.


b. Evitar cambios en el alcance.
c. Motivas a los miembros del equipo.
d. Que ellos tomen las principales decisiones del proyecto.

Respuesta
El director de proyectos debe involucrar y comprometer a los interesados a lo largo de todo el proyecto
para crear y mantener relaciones entre los miembros del equipo y los interesados. Al establecer esas
relaciones interpersonales, podremos gestionar las expectativas de los interesados para satisfacer sus
necesidades y requerimientos dentro de los lmites del proyecto, y as alcanzar los objetivos del
proyecto. / Motivacin: este es un objetivo general de todo proyecto y habilidad fundamental del
director de proyectos. / Toma de decisiones: no todos los interesados tomarn las decisiones del
proyecto. / Evitar cambios: los cambios en el proyecto son inevitables.
La respuesta correcta es A: Gestionar sus expectativas y alcanzar los objetivos del proyecto.

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Procesos de la Direccin de Proyectos

2. Marcela est controlando su proyecto con revisiones retrospectivas


para registrar las lecciones aprendidas y de esa forma mejorar los
procesos que sean necesarios. Cul de los siguientes tems NO
debera escribir Marcela en el reporte de lecciones aprendidas durante
la revisin del proyecto?
a. Anlisis de riesgos y estado de los recursos crticos.
b. Cosas que se hicieron bien y las que se podrn realizar mejor.
c. Nombre y apellido de las personas que hicieron muy mal sus tareas.
d. Estado actual del proyecto y proyecciones.

Respuesta
En lugar de escribir en el reporte lo que se hizo mal, podemos obtener el mismo resultado
cambiando la semntica por el trmino lo que se podra haber realizado mejor. Decir que algo se
hizo mal, pone a las personas a la defensiva con pocas ganas de participar en el reporte de
lecciones aprendidas, lo que dificulta la posibilidad de detectar problemas para la mejora continua
de los procesos.
La respuesta correcta es C: Nombre y apellido de las personas que hicieron muy mal sus tareas.

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Procesos de la Direccin de Proyectos


3. Usted est realizando un anlisis costo-beneficio durante las fases de
iniciacin, a los fines de validar si su proyecto de reparacin de vas
frreas est alineado con las expectativas de valor del negocio que ha
definido el patrocinador. Cul es el valor de ese negocio?

a. Tasa interna de retorno superior al costo de oportunidad del dinero.


b. El retorno de la inversin (ROI).
c. Activos monetarios, valor de las acciones, utilidades, marca,
reconocimiento y beneficios sociales.
d. Valor actual neto.

Respuesta
El valor del negocio es la suma de elementos tangibles (activos monetarios, acciones, utilidades,
etc.) e intangibles (reconocimiento de marca, beneficios sociales, patentes, etc.). Una eficiente
gestin de portafolios, programas y proyectos, ser clave para alcanzar los objetivos estratgicos y
aumentar el valor del negocio.
La respuesta correcta es C: Activos monetarios, valor de las acciones, utilidades, marca,
reconocimiento y beneficios sociales.

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Procesos de la Direccin de Proyectos

4. El director de un proyecto de innovacin para imprimir prtesis en 3D en


un Hospital, est analizando los beneficios del proyecto con los
principales interesados para validar si esos beneficios estn alineados
con la estrategia organizacional. En qu fase del proyecto seguramente
est trabajando?

a. Ejecucin.
b. Cierre.
c. Iniciacin.
d. Monitoreo y Control.

Respuesta
Los Directores de Proyectos se suelen involucrar en las etapas tempranas del
proyecto (iniciacin), para analizar los beneficios del proyecto y su alineacin con
la estrategia organizacional.
La respuesta correcta es C: Iniciacin

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Procesos de la Direccin de Proyectos

5. En qu grupo de procesos de la direccin de proyectos se crea el


presupuesto detallado del proyecto?

a. Iniciacin.
b. Antes del proceso de direccin de proyectos.
c. Planificacin.
d. Ejecucin

Respuesta
La palabra clave es detallado. El presupuesto detallado se establece en el
grupo de procesos de Planificacin.

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Procesos de la Direccin de Proyectos

6. El Vicepresidente Ejecutivo de Finanzas le ha informado que usted


ser el Director de Proyecto (Project Manager) de una auditora de
energa que la compaa est ejecutando para recortar gastos. Le ha
asignado la tarea de identificar a los Interesados (Stakeholders) y
comenzar a documentar los supuestos y las restricciones. En qu
grupo de procesos se encuentra su proyecto?

a. Iniciacin.
b. Planificacin.
c. Seguimiento y Control.
d. Ejecucin.

Respuesta
El proceso Identificar los Interesados corresponde al Grupo de Procesos de
Iniciacin, por lo tanto la opcin correcta es la A.

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Procesos de la Direccin de Proyectos

7. Cul de las siguientes NO es una entrada del grupo de procesos de


iniciacin?

a. Procesos de la organizacin.
b. Cultura de la organizacin.
c. WBSs histricos
d. Enunciado del alcance del proyecto.

Respuesta
El enunciado de alcance del proyecto (opcin D) es una salida del grupo de
procesos de planificacin. Los procesos, procedimiento y cultura de la
organizacin, as como los WBSs histricos son entradas al grupo de
procesos de iniciacin.

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Procesos de la Direccin de Proyectos
8. Las restricciones de alto nivel al cronograma del proyecto acaban de
ser determinadas. En qu grupo de procesos de la direccin de
proyectos te encuentras?

a. Iniciacin.
b. Planificacin.
c. Ejecucin.
d. Seguimiento y Control.

Respuesta
Las restricciones de alto nivel son identificados en el Project Charter, el cual es
creado durante el grupo de procesos de iniciacin.

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Procesos de la Direccin de Proyectos


9. El Project Manager no tiene mucho tiempo para hacer la planificacin
pues ya se aproxima la fecha lmite para comenzar. Por lo tanto, busca
planificar de la manera ms efectiva posible . Cul de las siguientes
opciones le recomendaras?

a. Asegurarse de que tenga un Project Charter aprobado y comenzar lo ms


rpido posible con el WBS.
b. Asegurarse de que tenga un Project Charter aprobado y comenzar lo ms
rpido posible con la Definicin del Alcance.
c. Documentar todos los riesgos conocidos antes de documentar los supuestos
de alto nivel.
d. Finalizar el plan de gestin de calidad antes de determinar las mtricas de
calidad.

Respuesta
La opcin A se salta pasos importantes como la definicin del alcance, entre otras
actividades. La opcin C no es, ya que los supuestos de alto nivel se determinan en el
grupo de procesos de iniciacin. La opcin D no es, ya que las mtricas de calidad son
determinadas como parte del plan de gestin de calidad, no despus de ste. La
opcin B es la correcta.

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Procesos de la Direccin de Proyectos
10. Un miembro del equipo notifica al Project Manager que las actividades
que comprenden un paquete de trabajo ya no resultan apropiadas. Lo
MEJOR para el Project Manager sera estar en qu grupo de procesos
de la direccin de proyectos.
a. Accin correctiva.
b. Control integrado de cambios.
c. Seguimiento y Control.
d. Cierre del proyecto.

Respuesta
La situacin presentada necesita la evaluacin del Project Manager antes de
recomendar un cambio o entrar al Control Integrado de Cambios, por lo tanto
la respuesta correcta es Seguimiento y Control.

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Procesos de la Direccin de Proyectos

11. En qu grupo de procesos de la direccin de proyectos el equipo


analiza y mide el trabajo que est siendo realizado en el proyecto?

a. Iniciacin.
b. Ejecucin.
c. Seguimiento y Control.
d. Cierre.

Respuesta
Durante el Seguimiento y Control se mide el rendimiento y los cambios
necesarios se identifican y aprueban.

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Procesos de la Direccin de Proyectos

12. El cierre incluye todas las siguientes acciones, EXCEPTO:

a. Determinar mtricas para medir el rendimiento del proyecto.


b. Hacer entrega del producto del proyecto.
c. Documentar hasta qu grado se cerr de forma correcta a cada fase del
proyecto despus de su conclusin.
d. Actualizar los activos de procesos de la organizacin.

Respuesta
Las mtricas para medir el rendimiento del proyecto se determinan de forma
ms temprana en el proyecto con la finalidad que puedan ser utilizadas
durante el seguimiento y control, por lo que la respuesta A es la nica
respuesta correcta a esta pregunta.

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PREGUNTAS

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Taller de Preparacin para la Certificacin PMP
(Acorde a la Gua del PMBOK - Quinta Edicin)

Sesin 3

Gestin de Integracin

PMI, PMBOK, OPM3 , PMP, PfMP, PgMP, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, CAPM son marcas registrada del Project Management Institute, Inc.

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GESTIN DE INTEGRACIN DEL


PROYECTO

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Gestin de Integracin del Proyecto

Son los procesos y actividades para identificar, definir, combinar,


unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de gestin
de proyectos dentro de los grupos de procesos de gestin de
proyectos.

Define el modo de Asegura consistencia


Selecciona los
interaccin de los de documentos del
procesos a utilizar
procesos proyecto

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Pgina 63.

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Procesos de la Gestin de Integracin


reas de Grupo de Procesos de la Direccin de Proyectos
Conocimiento
Iniciacin Planificacin Ejecucin Seguimiento y Cierre
Control
Gestin de Desarrollar Desarrollar el Plan de Gestin Dirigir y Gestionar el Monitorear y Cerrar el
Integracin el Acta de del Proyecto Trabajo del Proyecto Controlar el Trabajo Proyecto o
Constitucin del Proyecto Fase
del Proyecto Realizar el Control
Integrado de Cambios
Gestin de Planificar la Gestin del Validar el Alcance
Alcance Alcance Controlar el Alcance
Recopilar Requisitos
Definir el Alcance
Crear el EDT
Gestin de Planificar la Gestin del Controlar el
Tiempo Cronograma Cronograma
Definir las Actividades
Secuenciar las Actividades
Estimar los recursos de las
Actividades
Estimar la Duracin de las
Actividades
Desarrollar el Cronograma
Gestin de Planificar la Gestin de Controlar los Costos
Costos Costos
Estimar los Costos
Determinar el Presupuesto

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Tabla 3-1, Pgina 61.

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4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto

El Acta de Constitucin del proyecto (Project Charter): Iniciacin

Autoriza formalmente el comienzo de un proyecto. Gestin de


Le da autoridad al Project Manager para gastar dinero y comprometer Integracin

recursos de la organizacin.
Provee los requerimientos de alto nivel para el proyecto.
Puede ser creada por el Project Manager, pero es emitida por el
Patrocinador (Sponsor)
Una vez que se aprueba el Project Charter debe ser compartida con los
interesados claves del proyecto.

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4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto: Entradas

Iniciador / Empresa /
Patrocinador Organizacin

Acuerdos Activos de los


Caso del negocio procesos de la
Enunciado del trabajo 4.1 Desarrollar el organizacin
del proyecto Acta de Factores ambientales
Constitucin del de la empresa
Proyecto

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 4-3, Pgina 67.

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4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto
Qu es Necesario para Crear el Project Charter?
ENUNCIADO DEL TRABAJO DEL PROYECTO (Statement Of Work: SOW) Iniciacin

Gestin de
Describe los productos o servicios que deben ser desarrollados por el Integracin
proyecto.
Para proyectos internos, el Patrocinador del proyecto proporciona el
SOW sobre la base de las necesidades de negocio, y los requisitos del
producto o servicio.
Para proyectos externos, el enunciado del trabajo puede provenir del
cliente como parte de un documento de licitacin.

SOW

Necesidad Comercial
Descripcin del
alcance del Producto
Descripcin de la
manera en que el
proyecto se ajusta al
Plan estratgico de la
organizacin

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4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto


Qu es Necesario para Crear el Project Charter?
CASO DE NEGOCIO (Business Case) Iniciacin

Gestin de
Provee la informacin necesaria para justificar el proyecto. Esto contiene Integracin
un anlisis costo/beneficio.
Debe responder a las siguientes preguntas:
Por qu se est realizando el proyecto?
Con qu bases financieras u otras bases podemos justificar la
realizacin de este proyecto?

Ejemplo:
Nos consideramos la primera compaa de productos de consumo en el mundo y
queremos continuar nuestro liderazgo con un nuevo producto. Para este producto,
nuestro anlisis muestra un retorno sobre la inversin del 175%; 85% para el primer ao
y 45% para el segundo y tercer ao.

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4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto
Qu es Necesario para Crear el Project Charter?
Iniciacin
MTODOS DE SELECCIN DE PROYECTOS
Gestin de
1. Mtodos de medicin de beneficios (Enfoque comparativo) Integracin
Junta Asesina(Un panel de personas que intentan eliminar una
nueva idea de un proyecto)
Revisin ente colegas
Modelos de puntuacin
Modelos econmicos
Valor Actual (Present Value: PV)
Valor Actual Neto (Net Present Value:NPV)
Tasa Interna de Retorno(Internal Rate of Return: IRR)
Periodo de Reembolso
Relacin Costo Beneficio (BCR)
2. Mtodos de optimizacin de las limitantes (Enfoque matemtico)
Programacin Lineal
Programacin Entera
Programacin Dinmica
Programacin de mltiples objetivos

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4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto


Qu es Necesario para Crear el Project Charter?
MODELOS ECONMICOS PARA LA SELECCIN DE PROYECTOS Iniciacin

Gestin de
VALOR ACTUAL (Present Value: PV) Integracin

El Valor Actual significa el valor al da de hoy de futuros flujos de efectivo


y puede ser calculado por la frmula:
PV = FV FV: Valor Futuro
(1+r)n r: Tasa de inters
n= Nmero de periodos

Ejemplo:
Pregunta: Cul ser el Valor Actual de $300,000 recibidos dentro de tres aos si
esperamos que la tasa de inters sea del 10 por ciento?

Respuesta: PV= 300,000/(1+0.1)3 = $225,394. Se puede poner una cantidad de dinero


menos a $300,000 en el Banco y en tres aos tener $300,000.

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4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto
Qu es Necesario para Crear el Project Charter?
MODELOS ECONMICOS PARA LA SELECCIN DE PROYECTOS Iniciacin

Gestin de
VALOR ACTUAL NETO (Net Present Value: NPV) Integracin

Es el Valor Actual de los beneficios totales (ganancias) menos los costos


sobre varios periodos de tiempo.
Si el NPV es positivo, invertir es una buena idea.
El proyecto con el mayor NPV es el que se selecciona.

Ejemplo:
Pregunta: Tienes dos proyectos para escoger. El proyecto A tardar 3 aos en ser
completado y tiene un NPV de $ 45,000. El proyecto B tardar 6 aos en ser completado
y tiene un NPV de $ 85,000. Cul preferira?

Respuesta: El Proyecto B. El nmero de aos no es relevante, porque debera haber sido


tomado en cuenta en el clculo del NPV.

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4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto


Qu es Necesario para Crear el Project Charter?
Iniciacin
MODELOS ECONMICOS PARA LA SELECCIN DE PROYECTOS
Gestin de
Integracin
TASA DE INTERNA DE RETORNO(Internal Rate of Return: IRR)
Es la tasa de rentabilidad en la cual las entradas (ingresos) y las salidas
(costos) del proyecto son iguales.
El proyecto con la mayor IRR es la que se selecciona.

Ejemplo:
Pregunta: Tienes dos proyectos para escoger. El proyecto A tiene una TIR de 21% y el
proyecto B tiene una TIR de 15%. Qu proyecto sera una mejor opcin?

Respuesta: El Proyecto A.

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4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto
Qu es Necesario para Crear el Project Charter?
MODELOS ECONMICOS PARA LA SELECCIN DE PROYECTOS Iniciacin

Gestin de
PERIODO DE REEMBOLSO (Payback Period) Integracin

Nmero de periodos de tiempo que toma recuperar la inversin antes que


se comience a obtener ganancias.

Ejemplo:
Pregunta: Tienes dos proyectos para escoger. El proyecto A tiene un periodo de
reembolso de 6 meses y el proyecto B un periodo de reembolso de 18 meses. Qu
proyecto sera una mejor opcin?

Respuesta: El Proyecto A.

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4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto


Qu es Necesario para Crear el Project Charter?
MODELOS ECONMICOS PARA LA SELECCIN DE PROYECTOS Iniciacin

Gestin de
RELACIN COSTO BENEFICIO(Cost Benefit Analysis: BCR) Integracin

Compara los beneficios con los costos del proyecto.


Relacin Costo Beneficio = Beneficio
Costo

Una relacin costo beneficio mayor a 1 significa que los beneficios son ms
altos que los costos.
Una relacin costo beneficio menor a 1 significa que los costos son mayores
que los beneficios.
Una relacin costo beneficio igual a 1 significa que los costos y beneficios son
iguales.

Ejemplo:
Pregunta: Si la relacin costo beneficio del proyecto A es 2.3 y la relacin costo beneficio del
proyecto B es 1.7. Qu proyecto seleccionara?

Respuesta: El Proyecto A, ya que tiene la relacin costo beneficio ms alta.

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4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto
Qu es Necesario para Crear el Project Charter?
Iniciacin

CONCEPTOS ADICIONALES DE SELECCIN DE PROYECTOS Gestin de


Integracin
Ley de Retornos Decrecientes
La Ley establece que despus de cierto punto, el agregar ms entradas (por
ejemplo programadores) no producir un aumento proporcional en la
productividad (por ejemplo mdulos por hora). Un solo programador puede
producir 1 mdulo por hora. Con un segundo programador pueden producir
1.75 mdulos por hora (aumento de 0.75). Con un tercer programador, el
grupo tal vez produzca 2.25 mdulos por hora (aumento del 0.5).

Capital de Trabajo
Cantidad de dinero que la organizacin tiene disponible para invertir.

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4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto


Qu es Necesario para Crear el Project Charter?
CONCEPTOS ADICIONALES DE SELECCIN DE PROYECTOS Iniciacin

Costo de Oportunidad (Opportunity Cost) Gestin de


Integracin
Se refiere a la oportunidad que se deja de lado para seleccionar un proyecto sobre
otro.

Costo Hundido o Irrecuperable(Sunk Cost)


Se refiere al costo ya incurrido o gastado. que no deben ser considerados cuando se
decide continuar o no con un proyecto en problemas.

Ejemplo Costo Oportunidad:


Pregunta: Tiene dos proyectos de donde elegir, el proyecto A con un NPV de $45,000 y el proyecto
B con un NPV de $ 85,000. Cul es el costo de oportunidad de seleccionar el proyecto B?

Respuesta: $ 45,000.

Ejemplo Costo Hundido:


Pregunta: Tienes un proyecto con un presupuesto inicial de $ 100,000. Ests a la mitad del proyecto
y se ha gastado $ 200,000. Al determinar si continuar o no con el proyecto, consideras los
$ 100,000 por encima del presupuesto?

Respuesta: No, el dinero ya fue gastado.

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4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto
Qu es Necesario para Crear el Project Charter?
CONCEPTOS ADICIONALES DE SELECCIN DE PROYECTOS Iniciacin

Gestin de
Depreciacin Integracin

Es la reduccin del valor de una propiedad, planta o equipo debido al desgaste


por el uso, el paso del tiempo y la obsolescencia.
Existe 2 formas de depreciacin:
1. Depreciacin de Lnea Recta
La misma cantidad de depreciacin ocurre cada ao.
Ejemplo: Un elemento de $1,000 con 10 aos de vida til y sin
valor residual (cunto vale el elemento al final de su vida) sufrir
una depreciacin de $ 100 por ao.
2. Depreciacin Acelerada
Hay 2 formas de depreciacin acelerada:
o Balance de doble amortizacin decreciente
o Amortizacin decreciente por suma de dgitos
La depreciacin acelerada se deprecia ms rpido que la
depreciacin lineal.
Ejemplo: Un elemento de $ 1,000 con una vida til de 10 aos y
sin valor residual (valor del elemento al final de su vida) se
depreciar $ 180 el primer ao, $ 150 el segundo, $ 130 el tercero,
etc.

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4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto


Qu es Necesario para Crear el Project Charter?
Acuerdos (Agreements) Iniciacin

Los acuerdos son usados para definir las intenciones iniciales del Gestin de
proyecto. Los acuerdos pueden tomar la forma de contratos, memorndum Integracin

de comprensin, acuerdo de nivel de servicio, carta de acuerdo, carta de


intencin. Se usa un contrato cuando el proyecto es ejecutado por un
tercero.

Un contrato es necesario si el proyecto se realiza para un cliente externo.


En este contexto el Project Charter lo elabora la empresa contratada.

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4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto
Qu es Necesario para Crear el Project Charter?
Iniciacin
FACTORES AMBIENTALES DE LA ORGANIZACIN (Enterprise
Gestin de
Environmental Factors) Integracin

Son todos aquellos factores ambientales y de sistemas de la


organizacin que influirn sobre el proyecto, afectando a ste de manera
favorable o desfavorable.
Ejemplos:
Cultura y estructura de la organizacin.
Normativa gubernamental o industrial
Infraestructura
Recursos humanos existentes
Condiciones de Mercado
Bases de Datos Comerciales
Sistemas de informacin de gestin de proyectos (PMIS)
Sistema de Autorizacin de Trabajo (Work Authorization System)

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4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto


Qu es Necesario para Crear el Project Charter?

ACTIVOS DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIN (Organizational Process Iniciacin

Assets) Gestin de
Integracin
Son aquellos procesos de la organizacin usados para ejercer influencia
sobre el xito del proyecto, el cual otorga a la organizacin de un gran
valor intangible.
Ejemplos:
Procesos, procedimientos, plantillas y polticas.
Base de Conocimiento Corporativa (Informacin histrica de
lecciones aprendidas, manejo de versiones, datos financieros,
documentos de los proyectos)

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4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto
Herramientas y Tcnicas
Iniciacin
Juicio Experto
Otras unidades de la organizacin Gestin de
Integracin
Consultores
Interesados
Asociaciones profesionales
Grupos industriales
PMO
Expertos en la materia

Tcnicas Facilitadoras
Lluvia de Ideas
Resolucin de conflictos
Reuniones con principales interesados

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4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto: Salidas


4.2 Desarrollar el
Plan de Gestin del
Proyecto
4.1 Desarrollar el
Acta de 5.1 Planificar la
Constitucin del Gestin del Alcance
Proyecto
5.2 Recopilar
Project Charter Requisitos

5.3 Definir el
Es el documento con el que Alcance
formalmente se inicia el 6.1 Planificar la
proyecto Gestin del
Cronograma
Provee al Project Manager la 7.1 Planificar la
autoridad del proyecto Gestin de Costos

11.1 Planificar la
Gestin de Riesgos

13.1 Identificar a los


Interesados
Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 4-3, Pgina 67.

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4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto

Project Charter Iniciacin


A. Nombre y Descripcin del Proyecto : Gestin de
Qu es el Proyecto? Integracin

B. Gerente de Proyecto Asignado y Nivel de Autoridad


A quin se le dar autoridad para ser el Project Manager?

C. Caso de Negocio
Por qu se est realizando el proyecto? Qu bases financieras o de otra ndole podemos usar
para justificar la realizacin del proyecto?. Descripcin del propsito y justificacin del proyecto.
D. Objetivos del Proyecto
Cmo se ajusta el proyecto a las metas estratgicas de la organizacin? Qu objetivos del
proyecto apoyan estas metas?. Los objetivos deben ser medibles.
E. Descripcin del Producto/Entregables
Qu entregables especficos del producto son deseados y cul ser el resultado final del
proyecto?
F. Recursos Preasignados
Cuntos o que recursos se proveern desde el inicio del proyecto?

G. Interesados
Quin afectar o ser afectado por el proyecto hasta la fecha?

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4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto

H. Requerimientos de los Interesados Iniciacin


Descripcin de los requerimientos de Alto Nivel relacionados tanto con el alcance del proyecto
Gestin de
como con el alcance del producto.
Integracin
I. Resume de Cronograma de Hitos y Presupuesto
Cronograma de Hitos y Presupuesto inicial del proyecto.
J. Restricciones del Proyecto
Restricciones de alto nivel del proyecto
K. Supuestos del Proyecto
Supuestos de alto nivel del proyecto.

L. Riesgos del Proyecto


Amenazas y oportunidades potenciales de alto nivel del proyecto.
M. Exclusiones del Proyecto
Descripcin de lo que no forma parte del proyecto.

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4.2. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto

Este proceso incluye las acciones necesarias para definir, integrar y Planificacin
coordinar todos los planes subsidiarios en un plan para la direccin del Gestin de
proyecto. Integracin

El Plan se actualiza y revisa a travs del proceso Control Integrado de


Cambios.
El Plan para la direccin del proyecto define cmo se ejecuta, se
supervisa y controla, y se cierra el proyecto.
El Plan es elaborado con la ayuda del Patrocinador, el equipo de proyecto
y los interesados.

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4.2. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto

Planificacin
Plan de Gestin del Proyecto
(Cmo? , Quin? , Cundo? ) Gestin de
Integracin
Procesos de gestin de proyectos seleccionados
Plan de Gestin de Alcance
Plan de Gestin de Cronograma
Plan de Gestin de Costos
Plan de Gestin de Calidad
Plan de Gestin de RRHH
Plan de Gestin de Comunicaciones
Plan de Gestin de Riesgos
Plan de Gestin de Adquisiciones
Pan de Gestin de los Interesados
Plan de Gestin de Requerimientos
Plan de Gestin de Cambios
Plan de Gestin de Configuracin
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4.2. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto

Plan de Gestin del Proyecto Planificacin


(Cmo? , Quin? , Cundo? )
Gestin de
Plan de Mejora de Procesos Integracin

Lnea Base del Proyecto (Lnea Base de Medicin del


Rendimiento)
Lnea Base de Alcance NO ES SOLO EL
Enunciado de Alcance CRONOGRAMA
EDT
Diccionario EDT
Lnea Base de Cronograma
Lnea Base de Costo
Ciclo de desarrollo del proyecto seleccionado
Descripcin de como se va a mantener la integridad de las
lneas bases del proyecto

Para el Examen hay que tener en cuenta que las desviaciones de las lneas base
comnmente se deben a una identificacin y gestin de riesgos incompletas.

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4.2. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto: Entradas

Salidas de otros 4.1 Desarrollar el


Procesos Acta de
Constitucin de
Proyecto
Plan de gestin de
Comunicaciones Project Charter
Plan de gestin de costos
Plan de recursos humanos
Plan de gestin de compras 4.2 Desarrollar el
Plan de mejoras de procesos Plan de Gestin del
Plan de gestin de calidad Proyecto Empresa /
Plan de gestin de riesgos Organizacin
Plan de gestin de
cronograma
Plan de gestin del alcance Activos de los
Plan de gestin de los procesos de la
interesados organizacin
Lnea base de costo Factores ambientales
Lnea base del cronograma de la empresa
Lnea base de alcance
Actualizaciones del plan de
gestin del proyecto

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 4-5, Pgina 73.

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4.2. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto: Herramientas y
Tcnicas
Planificacin
Juicio Experto. Utilizado para:
Adaptar el proceso de alcanzar las necesidades del proyecto. Gestin de
Integracin
Desarrollar detalles tcnicos y de gestin que van a ser incluidos
en el plan de gestin del proyecto.
Determinar los recursos y nivel de habilidades necesarios.
Definir el nivel de gestin de la configuracin.
Determinar los documentos del proyecto que van a ser sujetos al
proceso de control de cambios.
Priorizar el trabajo en el proyecto para asegurar que los recursos
estn apropiadamente asignados para realizar el trabajo en el
momento preciso.

Tcnicas Facilitadoras
Lluvia de Ideas.
Resolucin de conflictos.
Reuniones con principales interesados.

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4.2. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto

Planificacin
REUNIN DE KICKOFF
Se realiza al finalizar el proceso Desarrollar Plan para la Direccin del Gestin de
Integracin
Proyecto y antes de que la ejecucin del proyecto comience.
Participan Patrocinador, equipo de proyecto, proveedores, alta direccin,
gerentes funcionales.
El objetivo de la reunin es que todos se familiaricen con los detalles del
proyecto y las personas que trabajan en l.

El plan de proyecto debe ser APROBADO DE


MANERA FORMAL por el Sponsor.

El jefe de proyecto debe estar alerta frente a


cambios innecesarios al plan de gestin y as
minimizar la necesidad de cambios

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4.2. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto
DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Planificacin
Existen otros documentos que se elaboran en las dems etapas del
Gestin de
proyecto, estos son llamados DOCUMENTOS DEL PROYETO. Integracin
Estos documentos NO FORMAN PARTE del plan de gestin del proyecto

Atributos de las actividades Log de incidencias Checklist de calidad Data del cronograma

Estimaciones de costo de las Lista de hitos Asignacin del staff al Propuestas de


actividades proyecto vendedores
Estimaciones de costo de las Documentos de compras Declaracin del trabajo del Fuentes de criterios de
actividades proyecto seleccin
Lista de actividades Calendarios del proyecto Mtricas de calidad Reportes de performance
de trabajo
Requrimiento de recursos de Declaracin de trabajo de Medidas de control de calidad Registro de interesados
las actividades compras
Acuerdos Project charter Estructura de recursos Data de perfomance del
trabajo
Bases de las estimaciones Cronograma del proyecto Calendarios de recursos Informacin de
performance de trabajo
Log de cambios Diagramas de red Registro de riesgos Valoraciones de la
performance del equipo
Predcciones de costo y Requerimientos de Matriz de trazabilidad de
cronograma financiacin del proyecto requerimientos
Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Tabla 4-1, Pgina 78.

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4.2. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto

TOMAR EN CUENTA Planificacin

Gestin de
Los planes de gestin documentan la estrategia para gestionar el Integracin

proyecto y los procesos relacionados a este.


El Plan de Gestin del Proyecto INTEGRA todos los planes individuales de
gestin.
Se piensa por adelantado y se documenta como:
Cmo se va a planificar el proyecto.
Cmo se manejar la gestin del proyecto.
Cmo se controlar el proyecto.
El plan de Gestin del Proyecto incluye las LNEAS BASES DEL PROYECTO.
En este proceso se define el formato y el nivel de detalle del plan de
acuerdo a las necesidades del proyecto.

Las desviaciones de las lneas bases es debido frecuentemente a la


incompleta identificacin y gestin de los riegos. Si el examen pregunta
que se debe hacer cuando ocurre desviaciones de las lneas bases muy
seguidas, la respuesta debe estar ligada a la revisin del proceso de gestin
de los riesgos del proyecto.

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4.2. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto: Salida

4.4 Monitorear y 4.5 Realizar el Control


Controlar el Trabajo del Integrado de Cambios
proyecto

4.2 Desarrollar el
4.3 Dirigir y Gestionar 4.6 Cerrar el Proyecto
el trabajo del proyecto
Plan de Gestin del
o Fase
Proyecto

Plan de Gestin del


Proyecto

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4.2. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto: Salida

13.4 Controlar el 5.1 Planificar la


compromiso de los Gestin del Alcance
Interesados
5.6 Controlar el
13.2 Planificar la Alcance
Gestin de los Plan de Gestin del
Interesados Proyecto 6.1 Planificar la gestin
del cronograma
12.4 Cerrar las
Adquisiciones 4.2 Desarrollar el
Plan de Gestin del 6.7 Controlar el
Proyecto Cronograma
12.3 Controlar las
adquisiciones
7.1 Planificar la
Gestin de Costos
12.1 Planificar la
Gestin de las
Adquisiciones 7.4 Controlar los
Costos
11.6 Controlar los
Riesgos 8.1 Planificar la
Gestin de la Calidad
11.1 Planificar la
Gestin de Riesgos 9.1 Planificar la
Gestin de Recursos
10.3 Controlar las 10.1 Planificar la Humanos
Comunicaciones Gestin de las
Comunicaciones

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4.3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Este proceso consiste en ejecutar el trabajo definido en el Plan para la Ejecucin

direccin del proyecto as como implementar los cambios aprobados Gestin de


Integracin
para cumplir con los objetivos del proyecto.

Durante este proceso se recopila data de la ejecucin que servir de


entrada para los procesos de monitoreo y control.

Se revisa el impacto de los cambios del proyecto y los cambios


aprobados:
Acciones correctivas
Acciones preventivas
Reparaciones de defectos

IMPLICA
Gestionar a las personas y mantener el compromiso en el proyecto
Hacer el trabajo, mejorando los procesos
Solicitar cambios e implementar los cambios aprobados

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4.3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Entradas

4.2 Desarrollar el
Plan de Gestin del 4.5 Realizar el
Proyecto Control Integrado
de Cambios

Plan de Gestin del Solicitudes de


Proyecto Cambio
Aprobadas
4.3 Dirigir y
Gestionar el trabajo
del Proyecto
Activos de los
procesos de la
organizacin
Factores ambientales Empresa /
de la empresa Organizacin

PMI asume que en la ejecucin del proyecto el PM est concentrado en todas las
reas de conocimiento AL MISMO TIEMPO, gestionando el proyecto como un TODO

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4.3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Herramientas y
Tcnicas
Ejecucin
Juicio Experto
Gestin de
Otras unidades de la organizacin Integracin
Consultores
Interesados
Expertos en la materia

Sistema de Informacin de Gestin de Proyectos


Para recolectar y almacenar in formacin de la ejecucin de las
actividades del proyecto

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4.3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto : Salidas

4.2 Desarrollar el Plan 4.5 Realizar el Control


de Gestin del Integrado de Cambios
Proyecto

Solicitudes de
Actualizacin del
cambio
Plan de Gestin del
Proyecto

4.3 Dirigir y
Gestionar el trabajo
del Proyecto

8.3 Controlar la Documentos del


Calidad Proyecto

Entregables
Actualizaciones de
Data de performance
Documentos del
del trabajo
Proyecto

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4.3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto : Salidas

10.3 Controlar las 11.6 Controlar los 12.3 Controlar las


Comunicaciones Riesgos Adquisiciones

5.5 Validar el Alcance

4.3 Dirigir y 13.4 Controlar el


Gestionar el trabajo Compromiso de los
del Proyecto Interesados
6.7 Controlar el
Cronograma
Data de performance
del trabajo

5.6 Controlar el 7.4 Controlar los


Alcance Costos

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4.4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto


Seguimiento
Consiste en recoger, medir y difundir informacin sobre el desempeo del y Control
proyecto, Gestin de
Integracin
Los resultados de Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto
son:
Solicitudes de Cambios (Acciones Correctivas, Acciones Preventivas y
Reparacin de Defectos)
Actualizacin del Plan de Gestin del proyecto, documentos del
proyecto y las lneas base.

Se da a lo largo de todo el proyecto.

Se realiza las mediciones contra el


plan de gestin del proyecto

Se revisa en forma continua la salud


del proyecto e identifica reas que
requieren identificacin.

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4.4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas

4.2 Desarrollar el Plan 6.7 Controlar el


de Gestin del Cronograma
Proyecto

Pronsticos del Cronograma


Plan de Gestin del Proyecto Informacin de performance
del trabajo

4.4 Monitorear y
Empresa / 7.4 Controlar los
Organizacin
Controlar el Trabajo Costos
del Proyecto

Pronsticos de Costos
Activos de los procesos Informacin de performance
de la organizacin del trabajo
Factores ambientales de
la empresa

8.3 Controlar la
Calidad

Cambios Validados
Informacin de performance
del trabajo

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4.4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas

5.6 Controlar el 10.3 Controlar las


5.5 Validar el Alcance
Alcance Comunicaciones

4.4 Monitorear y
Controlar el Trabajo 12.3 Controlar las
del Proyecto Adquisiciones

Informacin de performance del


trabajo

13.4 Controlar el 11.6 Controlar los


Compromiso de los Riesgos
interesados

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4.4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto : Herramientas
y Tcnicas
Seguimiento
Juicio Experto y Control
Es usado para interpretar la informacin que provienen de los Gestin de
Integracin
procesos de monitoreo y control

Tcnicas Analticas
Para realizar pronsticos en base a la informacin recolectada
sobre posibles desviaciones al plan establecido.

Sistema de Informacin de Gestin de Proyectos


Sistemas de informacin utilizados en el proceso de monitoreo y
control.

Reuniones
Para obtener informacin del estado de las actividades del
proyecto

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4.4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Salidas

4.2 Desarrollar el Plan


Actualizacin del Plan de Gestin del
de Gestin del Proyecto Proyecto

Documentos del
Proyecto

4.5 Realizar el Control


Integrado de Cambios
Actualizaciones de
Solicitudes de cambio Documentos del
Reportes de performance 4.4 Monitorear y Proyecto
del trabajo Controlar el Trabajo
del Proyecto

Reportes de performance del


trabajo
9.4 Dirigir el Equipo del 10.2 Gestionar las
Proyecto Comunicaciones

12.3 Controlar las


Adquisiciones

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 4-9, Pgina 87.

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4.4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Seguimiento
SOLICITUDES DE CAMBIO (Change Request) y Control
Gestin de
No importa lo bien que planifiquemos, SIEMPRE habr CAMBIOS. Integracin

Las Solicitudes de Cambio pueden incluir Acciones Correctivas,


Acciones Preventivas y Reparacin de Defectos.
Accin Correctiva (Correctiva Action)
Son recomendaciones documentadas necesarias para alinear el
futuro rendimiento del proyecto con el plan para la direccin del
proyecto.
Accin Preventiva (Preventive Action)
Son recomendaciones documentadas que reducen la probabilidad
de que se produzcan desviaciones en la lnea base del proyecto.
Reparacin de Defectos (Defect Repair)
Es hablar de Reproceso
Identificacin documentada de un defecto en un componente
del un proyecto, con una recomendacin de reparar dicho
defecto o reemplazar el componente.

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4.4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto


Seguimiento
y Control
TOMAR EN CUENTA
Gestin de
Data de performance de trabajo es data cruda, medidas que se Integracin
obtienen en el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del proyecto.
Actividades completadas
KPIs
Medidas tcnicas de performance
Inicio y fin de actividades
Nmero de defectos, costo actual, duracin actual, etc

Informacin de performance de trabajo son documentos que son


creados con la intencin de dar a conocer el estado del proyecto y
generar decisiones al respecto. Se obtiene en base a la data de
performance de trabajo, incluye:
Memos
Justificaciones
Notas de informacin
Recomendaciones
Actualizaciones

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4.5. Realizar el Control Integrado de Cambios
Seguimiento
Es el proceso donde se decide si un cambio ser implementado o no, y Control

siguiendo un procedimiento que incluya la Solicitud del Cambio, la Gestin de


Integracin
aprobacin del cambio y el mantenimiento actualizado del Plan de
direccin del proyecto y los documentos del proyecto.
Se realiza desde el inicio del proyecto hasta su conclusin.
Muchas veces incluye un Comit de Control de Cambios (Change
Control Board: CCB), el cual es responsable de aprobar y rechazar los
cambios.
Los resultados de Realizar el Control Integrado de Cambios son:
Actualizacin al Estado de las Solicitudes de Cambio
Actualizacin del Plan de Gestin del proyecto y documentos del
proyectos.

Para el Examen debe asumir que todos los proyectos tienen Comits de
Control de Cambios.

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4.5. Realizar el Control Integrado de Cambios: Entradas

4.2 Desarrollar el Plan 4.3 Dirigir y Gestionar


de Gestin del el Trabajo del Proyecto
Proyecto

Solicitudes de Cambio
Plan de Gestin del Proyecto

4.5 Realizar el
Empresa /
Organizacin
Control Integrado
de Cambios

Activos de los procesos


de la organizacin
Factores ambientales de
la empresa
4.4 Monitorear y
Controlar el trabajo del
proyecto

Solicitudes de Cambio
Informacin de performance
del trabajo

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 4-11, Pgina 95.

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4.5. Realizar el Control Integrado de Cambios: Entradas

5.6 Controlar el 6.7 Controlar el 7.4 Controlar los


5.5 Validar el Alcance
Alcance cronograma Costos

12.1 Planificar la 8.2 Realizar el


Gestin de las Aseguramiento de
Adquisiciones Calidad

12.2 Efectuar las


8.3 Controlar la
Adquisiciones 4.5 Realizar el
Calidad
Control Integrado
de Cambios
12.3 Controlar las
Adquisiciones 9.4 Dirigir el Equipo del
Solicitudes de Cambio Proyecto

13.3 Gestionar el
Compromiso de los
Interesados 10.3 Controlar las
Comunicaciones

13.4 Controlar el 11.6 Controlar los


Compromiso de los Riesgos
Interesados

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4.5. Realizar el Control Integrado de Cambios


Herramientas y Tcnicas
Seguimiento
Juicio Experto y Control
Consultores Gestin de
Integracin
Interesados
Asociaciones profesionales
Grupos industriales
PMO
Expertos en la materia

Reuniones
Conocidas como reuniones de control de cambio
Se ejecuta el control integrado de cambios propuesto en el
proyecto

Herramientas de Control de Cambios


Para facilitar la ejecucin del proceso

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4.5. Realizar el Control Integrado de Cambios
Para el Examen debe conocer el Proceso Detallado para la Seguimiento
y Control
Realizacin de Cambios:
Gestin de
Prevenir la causa raz de los cambios (Eliminar la necesidad de Integracin
cambios de forma proactiva)
Identificar el cambio
Analizar el impacto del cambio
Crear una Solicitud de Cambio
Realizar el Control Integrado de Cambios (Cmo afectar el
cambio a todas las dems restricciones del proyecto?
oEvaluar la Solicitud de Cambio
oBuscar opciones
oLa Solicitud de Cambio es aprobado o rechazado
oActualizar el estado de la Solicitud de Cambio en el
Sistema de Control de Cambios
Actualizar el Plan de Gestin del Proyecto, los documentos
del proyecto y las lneas base
Gestionar las expectativas de los interesados comunicando el
cambio a los interesados afectados por el mismo
Gestionar el proyecto de acuerdo al Plan de Gestin de
proyecto y los documentos del proyecto actualizados.
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4.5. Realizar el Control Integrado de Cambios


Seguimiento
CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS y Control
Gestin de
Integracin

Elaborar informe de Procede


Solicitud de Cambios impacto en las Analizar el Informe el
restricciones cambio?

SI

Realizar los cambios Almacenar cambio Informar cambios a Actualizar lneas


aprobados aprobado los interesados base impactadas

Informar cambios a Almacenar cambio no


FIN
los interesados aprobado
NO

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4.5. Realizar el Control Integrado de Cambios: Salidas

4.2 Desarrollar el Plan


4.3 Dirigir y Gestionar Documentos del
de Gestin del
el Trabajo del Proyecto Proyecto
Proyecto

Solicitudes de
Actualizacin del Plan cambio aprobadas Actualizaciones de
de Gestin del Proyecto Documentos del
Proyecto

4.5 Realizar el
Control Integrado
de Cambios
13.3 Gestionar el 8.3 Controlar la
Compromiso de los Calidad
Interesados
Solicitudes de
cambio aprobadas
Log de Cambios
12.3 Controlar las
Adquisiciones

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4.6. Cerrar el Proyecto o Fase

Consiste en finalizar todas las actividades a lo largo de todos los Grupos de Cierre
Procesos de Direccin de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una
Gestin de
fase del proyecto, y transferir el proyecto completado o cancelado segn Integracin
corresponda.
Incluye las siguientes actividades:
Confirmar que el trabajo es realizado de acuerdo con los
requerimientos.
Completar el cierre de las adquisiciones.
Obtener la aceptacin formal del producto.
Completar el informe final del rendimiento.
Clasificar y archivar todos los documentos.
Actualizar la base de conocimientos de lecciones aprendidas.
Entregar el producto completado.
Liberar recursos.
Celebrar

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4.6. Cerrar el Proyecto o Fase: Entradas

4.2 Desarrollar el Plan


de Gestin del
5.5 Validar el Alcance
Proyecto

Plan de Gestin del Proyecto


Entregables Aceptados

4.6 Cerrar el
Proyecto o Fase

Empresa /
Organizacin

Activos de los procesos de la


organizacin

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 4-13, Pgina 101.

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4.6. Cerrar el Proyecto o Fase: Herramientas y Tcnicas

Cierre

Juicio Experto Gestin de


Otros jefes de proyectos dentro de la organizacin Integracin

PMO
Asociaciones profesionales y tcnicas

Tcnicas Analticas
Anlisis de regresin
Anlisis de Tendencia

Reuniones
Reuniones de revisin
Registro de lecciones aprendidas
Cierre

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4.6. Cerrar el Proyecto o Fase : Salida

Empresa /
CLIENTE
Organizacin

Actualizaciones de Producto final,


los activos de los servicio o resultado
procesos de la
organizacin 4.6 Cerrar el
Proyecto o Fase

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Gestin de Integracin

Revisin de Preguntas
Tipo del Examen de
Certificacin PMP

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Gestin de Integracin

1. Una vez que se aprueba el acta de constitucin del proyecto, Cul


debera ser el prximo paso?

a. Compartir el Project Charter con los interesados claves del proyecto.


b. Identificar los riesgos preliminares del proyecto.
c. Desarrollar el cronograma del proyecto.
d. Desarrollar el plan de respuesta a los riesgos.

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Gestin de Integracin

2. Todos los siguientes son partes de un Plan de Gestin de Cambios


efectivo EXCEPTO:

a. Procedimientos.
b. Estndares.
c. Reuniones.
d. Lecciones Aprendidas.

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Gestin de Integracin

3. Un sistema de autorizacin de trabajo puede utilizarse para:

a. Gestionar quin hace cada actividad.


b. Gestionar en qu momento y con qu orden (secuencia) se realiza el
trabajo.
c. Gestionar cundo se realiza cada actividad.
d. Gestionar quin hace cada actividad y cundo se realiza.

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Gestin de Integracin
4. El comit de revisin de proyectos de su compaa le pide que
presente los requerimientos, descripcin del proyecto y riesgos de
alto nivel del proyecto en la siguiente reunin. Cul de los siguientes
documentos debe presentar?

a. Lista de Actividades del proyecto.


b. Descripcin del producto.
c. Project Charter.
d. WBS.

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Gestin de Integracin
5. Usted est gestionando un proyecto grande con 20 Stakeholders
(Interesados) claves, 8 contratistas y 6 lderes de equipo. Usted debe
prestar especial atencin al proceso Realizar Control Integrado de
Cambios. Esto significa que usted se debe preocupar principalmente de:

a. Revisar, aprobar y controlar los cambios.


b. Mantener la integridad de la lnea base, integrar el producto y el alcance del
proyecto, y coordinar los cambios a travs de las reas de conocimiento.
c. Integrar los entregables de las diferentes especialidades funcionales en el
proyecto.
d. Establecer un comit de control de cambios que supervise todos los cambios
del proyecto.

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Gestin de Integracin
6. La gerencia quiere que su proyecto obtenga resultados de alto valor a
un costo bajo. Su cliente interno quiere que todas las caractersticas
identificadas se cumplan independientemente del costo. Cuando est
trabajando con los stakeholders, qu es lo MEJOR a considerar:

a. Agrupar a los Stakeholders en categora para una fcil identificacin.


b. Reducir proactivamente las actividades de los stakeholders que puedan afectar
negativamente al proyecto.
c. Entender que los Stakeholders suelen tener diferentes objetivos y expectativas
y que ello hace difcil la gestin de los Stakeholders.
d. Reconocer que los roles y las responsabilidades pueden superponerse.

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Gestin de Integracin

7. Su proyecto tiene un presupuesto de US $ 1.5 millones para el primer


ao, US $ 3 millones para el segundo ao, US $ 2.2 millones para el
tercer ao y US $ 800,000 para el cuarto ao. La mayor parte del
presupuesto del proyecto ser gastado durante el proceso de:

a. Desarrollar el Plan de Proyecto


b. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
c. Realizar Control Integrado de Cambios
d. Iniciacin del Proyecto

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Gestin de Integracin

8. Al establecer el comit de control de cambios para los proyectos de


aviacin, se establecen procedimientos especficos que regulan su
funcionamiento. Los procedimientos requieren que todos los cambios
aprobados se reflejen en:

a. La lnea base de medicin de rendimiento.


b. El plan de gestin del cambio.
c. El plan de aseguramiento de la calidad.
d. El plan de gestin del proyecto.

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Gestin de Integracin
9. Todos los siguientes son ejemplos de mtodos matemticos de
optimizacin, EXCEPTO:

a. Programacin de nmeros enteros.


b. Programacin dinmica.
c. Modelo econmico.
d. Programacin de mltiples objetivos.

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Gestin de Integracin

10. Usted est implementando una metodologa de gestin de proyectos


para su compaa, la cual requiere que se establezca un comit de
control de cambios. Cul de los siguientes enunciados describe
MEJOR a un comit de control de cambios?

a. Es recomendado su uso en todos (pequeos o grandes) los proyectos.


b. Es usado para revisar, evaluar, aprobar o rechazar cambios en el proyecto.
c. Es dirigido por el Project Manager (Gestor del Proyecto), quien tambin
acta como su secretario.
d. Est compuesto por miembros claves de equipos de proyectos.

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Gestin de Integracin
11. Usted ha preparado un plan de gestin de proyecto con su respectivo
cronograma. Los Stakeholders (Interesados) claves han aceptado el
plan que luego debe ser distribuido. Tanto el plan de gestin del
proyecto como el cronograma, deben ser distribuidos a:

a. Todos los Stakeholders de la organizacin ejecutante.


b. Todos los Stakeholders del proyecto.
c. Los miembros del equipo del proyecto y al Sponsor (Auspiciador) del
proyecto.
d. Las personas identificadas en el plan de gestin de las comunicaciones.

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Gestin de Integracin
12. Le piden que prepare un presupuesto para completar un proyecto que
haba comenzado el ao pasado y despus fue suspendido por seis
meses. Todo lo siguiente sera incluido en el presupuesto, EXCEPTO:

a. Costos fijos.
b. Costos hundidos.
c. Costos directos.
d. Costos variables.

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Gestin de Integracin

13. Cul de las siguientes secuencias representa una depreciacin en


lnea recta?

a. $100, $100, $100.


b. $100, $120, $140.
c. $100, $120, $160.
d. $160, $140, $120.

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Gestin de Integracin
14. Todo lo siguiente ocurre durante el proceso Cerrar el proyecto o fases
EXCEPTO:

a. Recopilar lecciones aprendidas.


b. La aceptacin formal.
c. Realizar informes.
d. Realizar el Anlisis Costo Beneficio.

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Gestin de Integracin
15. El proyecto A tiene una tasa interna de retorno (IRR) de 21%. El
proyecto B tiene una tasa interna de retorno de 7%. El proyecto C tiene
una tasa interna de retorno de 31%. El proyecto D tiene una tasa
interna de retorno de 19%. Cul de stos sera el MEJOR proyecto?

a. El proyecto A.
b. El proyecto B.
c. El proyecto C.
d. El proyecto D.

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PREGUNTAS

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Taller de Preparacin para la Certificacin PMP
(Acorde a la Gua del PMBOK - Quinta Edicin)

Sesin 4

Gestin de Alcance

PMI, PMBOK, OPM3 , PMP, PfMP, PgMP, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, CAPM son marcas registrada del Project Management Institute, Inc.

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GESTIN DE ALCANCE DEL


PROYECTO

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Para qu determinamos el alcance del proyecto?

Asegurarse que el proyecto incluya todo el


trabajo requerido, y solo el trabajo requerido

Determinar detalladamente las expectativas de


los interesados

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Introduccin a la Gestin del Alcance

Gestin del Alcance Incluye


Alcance del Producto

Las caractersticas y funciones que caracterizan a un


producto, servicio o resultado

Alcance del Proyecto


El trabajo que debe realizarse para entregar un
producto, servicio o resultado con las funciones y
caractersticas especificadas
Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Pgina 105.

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Gestionar el alcance significa

Revisin constante para asegurarse que se est haciendo todo el trabajo establecido.

No dejar agregar alcance sin algn sistema de control de cambios.

Asegurarse que los cambios encajen dentro del Acta de Constitucin del Proyecto.

Definir y controlar lo que est o no incluido en el proyecto.

Prevenir trabajo extra Gold Plating.

El alcance debe ser claramente definido y formalmente aprobado antes de empezar el


trabajo.

Los requisitos son recopilados de TODOS los interesados.

El EDT (WBS) es usado en todos los proyectos.

Los requisitos deben ser evaluado contra los casos del negocio para determinar si
estn o no dentro del alcance.

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Procesos de la Gestin de Alcance


reas de Grupo de Procesos de la Direccin de Proyectos
Conocimiento
Iniciacin Planificacin Ejecucin Seguimiento y Cierre
Control
Gestin de Desarrollar Desarrollar el Plan de Gestin Dirigir y Gestionar el Monitorear y Cerrar el
Integracin el Acta de del Proyecto Trabajo del Proyecto Controlar el Trabajo Proyecto o
Constitucin del Proyecto Fase
del Proyecto Realizar el Control
Integrado de Cambios

Gestin de Planificar la Gestin del Validar el Alcance


Alcance Alcance Controlar el Alcance
Recopilar Requisitos
Definir el Alcance
Crear el EDT
Gestin de Planificar la Gestin del Controlar el
Tiempo Cronograma Cronograma
Definir las Actividades
Secuenciar las Actividades
Estimar los recursos de las
Actividades
Estimar la Duracin de las
Actividades
Desarrollar el Cronograma
Gestin de Planificar la Gestin de Controlar los Costos
Costos Costos
Estimar los Costos
Determinar el Presupuesto

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5.1. Planificar la Gestin del Alcance

Planificacin

Es el proceso de crear el plan de gestin del alcance que documenta Gestin de


Alcance
como el proyecto va a ser definido, controlado y validado.
Provee una gua de como el alcance va a ser gestionado a lo largo de todo
el proyecto.
Ayuda a reducir el riesgo de que aparezca scope creep en el proyecto

Plan de Gestin del Alcance


Plan de Gestin de
Requerimientos

PMI asume que siempre se determinarn


requerimientos como parte del proyecto

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5.1. Planificar la Gestin del Alcance: Entradas

4.2 Desarrollar el Plan


de Gestin del 4.1 Desarrollar el Acta
Proyecto de Constitucin del
Proyecto

Plan de Gestin del Proyecto


Project Charter

5.1 Planificar la
Gestin del Alcance

Activos de los
procesos de la
organizacin
Factores ambientales Empresa /
de la empresa Organizacin

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5.1. Planificar la Gestin del Alcance: Herramientas y Tcnicas

Juicio Experto Planificacin


Recibir informacin de la experiencia de personas Gestin de
Personas expertas o grupos profesionales en el desarrollo de Alcance

planes de gestin del alcance.

Reuniones
Jefe de Proyecto.
El patrocinador del proyecto.
Miembros seleccionados del equipo del proyecto.
Personal que tiene responsabilidad de algn proceso de gestin
del alcance.

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5.1. Planificar la Gestin del Alcance: Salidas

5.2 Recopilar
Requisitos

5.1 Planificar la
5.3 Definir el Alcance
Gestin del Alcance

Plan de Gestin del


Alcance
Plan de Gestin de
Requerimientos 5.4 Crear el EDT

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5.1. Planificar la Gestin del Alcance: Salidas

Plan de Gestin del Alcance Planificacin

Gestin de
Procesos para preparar El Enunciado del Alcance del Proyecto detallado Alcance

Procesos que se emplearn para crear el EDT del proyecto


Procesos de como se aprobar y dar mantenimiento al EDT
Modo en que se aceptarn de manera formal los entregables
Como se controlarn las solicitudes de cambio del alcance
Que activos de procesos de la organizacin y factores ambientales de la
empresa se utilizarn en la gestin del alcance del proyecto

Plan de Gestin de Requerimientos


Qu voy hacer para analizar, priorizar, gestionar y dar seguimiento a los
cambios que requieren?
Qu atributos debera incluir la Matriz de Trazabilidad para darle
seguimiento a los requisitos?
Proceso de priorizacin de requisitos.
Actividades de la gestin de la configuracin respecto al manejo de
requerimientos.
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5.2. Recopilar Requisitos

Planificacin
Es un proceso de definicin y documentacin de las necesidades de los
interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. Gestin de
Alcance
Este proceso es crtico para el xito del proyecto.
El Project Charter y el Registro de Interesados son necesarios para
Recopilar Requisitos.
Debe cubrir todos los requerimientos
Cmo funcionar el sistema
Calidad
Normativas de leyes
Procesos del negocio
Gestin del proyecto

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5.2. Recopilar Requisitos: Entradas

5.1 Planificar la 4.1 Desarrollar el Acta


Gestin del Alcance de Constitucin del
Proyecto

Plan de Gestin del Alcance


Plan de Gestin de Project Charter
Requerimientos

5.2 Recopilar
Requisitos

13.2 Planificar la
13.1 Identificar a los
Gestin de los
Interesados
Interesado

Plan de Gestin de los


Registro de Interesados
Interesados

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5.2. Recopilar Requisitos: Herramientas y Tcnicas

REVISIN DE INFORMACIN HISTRICA (Reviewing Historical Records) Planificacin

Gestin de
Informacin histrica y lecciones aprendidas de proyectos pasados Alcance

pueden ayudar a identificar requerimientos en proyecto similares.


ENTREVISTA (Survery)
Tambin se denomina Entrevista con experto.
Es una manera formal o informal de relevar informacin de los
interesados.
Pueden realizarse de manera grupal o individual.
GRUPOS DE OPININ (Focus Group)
Ayuda a obtener opiniones y requisitos para el producto o un aspecto
del proyecto por parte de un grupo especfico de interesados o expertos
en la materia.
Los miembros del grupo de opinin pueden discutir sus ideas entre
ellos.
La conversacin es dirigida por un moderador.

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5.2. Recopilar Requisitos: Herramientas y Tcnicas

TALLERES FACILITADORES (Facilitated Workshop) Planificacin

Gestin de
Sesiones enfocadas en traer a interesados funcionales claves para Alcance
definir los requisitos del producto.
TCNICAS GRUPALES DE CREATIVIDAD (Group Creativity Techniques)
Tormenta de Ideas (Brainstorming)
Utilizado para generar y recolectar mltiples ideas y requisitos del
producto.
Tcnicas de Grupo Nominal (Nominal Group Thecnique)
Mejora la tormenta de ideas con un proceso de votacin usada
para priorizar las ideas ms tiles.
Anlisis de Decisin Multicriterio
En la que se utiliza una matriz de decisin para proveer un
anlisis sistemtico enfoque para evaluar y clasificar ideas.

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5.2. Recopilar Requisitos: Herramientas y Tcnicas

TCNICAS GRUPALES DE CREATIVIDAD (Group Creativity Techniques) Planificacin

Gestin de
Mapas Mentales (Mind Maps) Alcance
Las ideas creadas a travs de la tormenta de ideas se consolidan y se
grafican para reflejar lo comn y sus diferencias, as como generar
nuevas ideas.

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5.2. Recopilar Requisitos: Herramientas y Tcnicas

Planificacin
TCNICAS GRUPALES DE CREATIVIDAD (Group Creativity Techniques)
Gestin de
Alcance
Diagrama de Afinidad(Affinity Diagrams)
Las ideas generadas de cualquiera de las otras tcnicas de
recopilacin de requisitos se clasifican en grupos por similitud.

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5.2. Recopilar Requisitos: Herramientas y Tcnicas

TCNICAS GRUPALES DE TOMA DE DECISIONES (Group Decision Making Planificacin


Techniques) Gestin de
Alcance
Unanimidad
Tcnica de Delphi
Mayora
Se elige la decisin apoyada por ms de la mitad de los miembros.
Pluralidad
Se elige la decisin del grupo ms grande an as no se ha alcanzado la
mayora.
Dictatorial
Un individuo toma la decisin para el grupo.

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5.2. Recopilar Requisitos: Herramientas y Tcnicas

CUESTIONARIOS Y ENCUESTAS (Questionnaires and Surverys) Planificacin

Gestin de
Son grupos de preguntas que ayudan a identificar requisitos de los Alcance
encuestados.
Son ms apropiados para grandes audiencias.

OBSERVACIONES (Observations)
Consiste en observar el trabajo que realiza un usuario potencial del
producto, y en algunos casos participar en el trabajo para ayudar a identificar
los requisitos.

PROTOTIPOS (Prototypes)
Un prototipo es un modelo (piloto) del producto propuesto.
El prototipo se presenta a los interesados para obtener retroalimentacin.

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5.2. Recopilar Requisitos: Herramientas y Tcnicas

Planificacin

BENCHMARKING Gestin de
Alcance
Revisar lo que se ha realizado en otras empresas de la misma industria

DIAGRAMAS DE CONTEXTO
Diagrama utilizado para visualizar el alcance de un producto mostrndolo
como un sistema y como este interacta con personas y otros sistemas

ANALISIS DE DOCUMENTOS
Analizando documentos para obtener requisitos del proyecto: Planes de
negocio, flujos actuales de los procesos, data de modelos lgicos, casos de
uso, etc.

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5.2. Recopilar Requisitos

TOMAR EN CUENTA Planificacin

Gestin de
Alcance
Equilibrar los Requisitos de los Interesados
Asegurarse que los requisitos pueden alcanzar los objetivos del PROYECTO
Priorizar los requisitos y resolver cualquier conflicto entre ellos
Durante el proyecto se debe revisar los requisitos en forma constante y
resolver cualquier conflicto entre ellos
Equilibrar los requisitos es muy difcil si:
No se tiene en claro los objetivos del proyecto
No se identifican y priorizan los requisitos

ORDEN PARA PRIORIZAR REQUISITOS QUE CHOCAN ENTRE SI


El negocio
El Acta de Constitucin del Proyecto
El Enunciado del Alcance del Proyecto
Las restricciones del proyecto

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5.2. Recopilar Requisitos

TOMAR EN CUENTA Planificacin

Gestin de
Alcance
PARA RESOLVER LOS CONFLICTOS DE REQUISITOS
Usar tcnicas de resolucin de conflictos
Buscar opciones como afectar las restricciones del proyecto
Tener reuniones, entrevistas y discusiones
Asegurarse que las decisiones tomadas no afectan la razn de ser del
proyecto
Escalar la incidencia a la gerencia cuando no se pueda llegar a una solucin
Llevar sugerencias al patrocinador de cambios al acta de constitucin del
proyecto para que los apruebe

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5.2. Recopilar Requisitos: Salidas

8.1 Planificar la 5.3 Definir el Alcance


Gestin de la Calidad

Documentacin de
Requisitos

12.1 Planificar la 5.4 Crear el EDT


Gestin de las
Adquisiciones
5.2 Recopilar
Requisitos

5.5 Validar el Alcance

Documentacin de
Requisitos
Matriz de Trazabilidad de
Requisitos

5.5 Controlar el
Alcance

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5.2. Recolectar Requisitos: Salidas

Documentacin de Requisitos (Requeriments Documentation) Planificacin

Describe cmo los requisitos alcanzan las metas del negocio. Gestin de
Alcance
Pueden iniciarse a alto nivel y tener ms detalle progresivamente.
Antes de Establecer la Lnea Base, los requisitos deben:
No ser Ambiguos
Deben ser medibles y examinados
Completos
Consistentes
Aceptados por los interesados claves

Documento de Requisitos

Necesidades y Oportunidades de Negocio


Requisitos Funcionales
Requisitos No Funcionales
Requisitos de Calidad
Requisitos de Soporte y Entrenamiento
Criterios de Aceptacin
Impacto con reas internas o externas de la
organizacin.

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5.2. Recolectar Requisitos: Salidas

Planificacin
Matriz de Trazabilidad de Requisitos(Requeriments Managament Plan)
Gestin de
Alcance
Ayuda a dar seguimiento a los requisitos a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.
Ayuda a asegurar que cada requisito agrega valor de negocio.
Permite analizar los requisitos cuando se propongan cambios al alcance
del proyecto o producto.
Podemos relacionar:
Requisitos con necesidades de negocio, oportunidades, metas
Requisitos con los objetivos del proyecto
Requisitos con los entregables del WBS
Requisitos con el diseo, desarrollo y escenario de prueba del
producto (Fases)

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5.2. Recolectar Requisitos: Salidas

Matriz de Trazabilidad
Requisito Objetivo Proveedor Anlisis/ Hito Desarrollo Hito Pruebas Hito Entrega Hito
Proyecto Diseo
Facturacin Optimizar Proveedor 1 Seccin 01/09/10 Programa 1 10/10/10 Caso 20/10/10 Acta de 10/11/10
Online Tiempo 1: DAD Prueba 1 Aceptacin
Facturacin 1

Pago Facilitar Pago Proveedor 2 Seccin 15/09/10 Programa 2 10/10/10 Caso 20/10/10 Acta de 15/11/10
Proveedores a 2: DAD Prueba 2 Aceptacin
Proveedores 2
Procesamiento Facilitar Pago Proveedor 3 Seccin 18/09/10 Programa 3 15/10/10 Caso 05/11/10 Acta de 20/11/10
Cuentas por a 3: DAD Prueba 3 Aceptacin
Pagar Batch Proveedores 3
diario

DAD: Documento de Anlisis y Diseo

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5.3. Definir el Alcance

Consiste en determinar qu alcance est y no est en el proyecto. Planificacin

Gestin de
Alcance
El Project Charter, la Documentacin de Requisitos y los Activos de
Procesos de la organizacin son necesarios para Definir el Alcance.

Tambin se debe de tomar en cuenta


Las restricciones del proyecto
Los riesgos del proyecto
Las asunciones

Es un proceso iterativo

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5.3. Definir el Alcance: Entradas

5.1 Planificar la 4.1 Desarrollar el Acta


Gestin del Alcance de Constitucin del
Proyecto

Plan de Gestin del Alcance Project Charter

5.3 Definir el
Alcance

Empresa /
5.2 Recolectar
Requisitos Organizacin

Documentacin de Activos de los procesos de


Requisitos la organizacin

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5.3. Definir el Alcance: Herramientas y Tcnicas

Planificacin

ANLISIS DEL PRODUCTO (Product Analysis) Gestin de


Alcance
Consiste en analizar los objetivos y descripcin del producto
establecidos por el cliente o patrocinador y transformarlos en
entregables tangibles.

GENERACIN DE ALTERNATIVAS
Usado para obtener diferentes opciones de implementacin de un
mismo producto.
Entre las tcnicas a usar estn:
Tormenta de Ideas (Brainstorming)
Pensamiento Lateral (Lateral Thinking)
Trata de encontrar soluciones imaginativas, distintas, que se
apartan del clsico enfoque de patrn habitual o natural
de cualquier problema cotidiano.
Anlisis de Alternativas

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5.3. Definir el Alcance: Herramientas y Tcnicas

Planificacin

JUICIO EXPERTO Gestin de


Alcance
Otras unidades dentro de la organizacin
Consultores
Interesados, incluyendo al Sponsor o Clientes
Asociaciones Profesionales
Grupos Industriales
Expertos en la materia

TALLERES FACILITADORES
Sesiones de trabajos para obtener una visin comn del alcance y sus
lmites con los interesados de diferentes reas.

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5.3. Definir el Alcance: Salidas

5.4 Crear el EDT


Documentos del
Proyecto

Actualizaciones de
Documentos del
Proyecto 6.3 Secuenciar las
Actividades

5.3 Definir el
Alcance

6.5 Estimar la duracin


de las actividades
Enunciado del Alcance del
Proyecto

6.6 Desarrollar el
Cronograma

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5.3. Definir el Alcance: Salidas

Planificacin
ENUNCIADO O DECLARACIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Gestin de
(Project Scope Statement) Alcance

Declaracin de Alcance del


Proyecto Describe el detalle de los
entregables y el trabajo
Objetivos del proyecto necesario para crearlos.
Alcance del proyecto
Alcance del producto Proporciona un
Entregables
Requisitos del proyecto
entendimiento COMN
Lmites del proyecto (lo que entre los interesados.
incluye y excluye)
Criterios de Aceptacin del Es parte de la lnea base
producto para evaluar los cambios
Restricciones y Supuestos solicitados.

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5.4 Crear la EDT

La EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) o WBS (Work Breakdown Planificacin

Structure) organiza y define el alcance total del proyecto. Gestin de


La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo ms Alcance

pequeas y fciles de manejar, donde cada nivel descendente representa una


definicin cada vez ms detallada del trabajo del proyecto.
La EDT es la sumatoria de todos los entregables del proyecto, donde los
entregables de nivel ms bajo son llamados paquetes de trabajo (work
packages)
Los paquetes de trabajo se obtienen cuando stos incluyen entregables que:
Pueden ser estimados de manera realista y segura.
Pueden ser finalizados sin interrupcin (sin necesidad de ms
informacin)
Pueden ser elaborados por un tercero o subcontratados.
El enunciado del Alcance del Proyecto, la Documentacin de Requisitos y los
Activos de Procesos de la Organizacin son necesarios para Crear la EDT.

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5.4 Crear la EDT: Entradas

5.1 Planificar la
Empresa /
Gestin del Alcance
Organizacin

Plan de Gestin del Alcance Activos de los procesos


de la organizacin
Factores ambientales de
la empresa

5.4 Crear el EDT

5.2 Recolectar 5.3 Definir el Alcance


Requisitos

Documentacin de Enunciado del Alcance


Requisitos del Proyecto

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5.4 Crear la EDT: Herramientas y Tcnicas

Planificacin
DESCOMPOSICIN
Gestin de
Alcance
Consiste en dividir los entregables del proyecto hasta llegar a
PAQUETES DE TRABAJO
El nivel de detalle del paquete de trabajo variar de acuerdo al tamao
y complejidad del proyecto
Implica las siguientes actividades:
Identificar y analizar los entregables del proyecto
Estructurar y organizar el EDT
Descomponer el primer nivel del EDT hasta llegar a paquetes de
trabajo
Asignacin de cdigos a los componentes del EDT
Verificar que el grado de descomposicin sea el apropiado

JUICIO EXPERTO
Usado para analizar la informacin necesaria para descomponer los
entregables del proyecto en pequeos componentes.

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5.4 Crear la EDT

PAQUETE DE TRABAJO Planificacin

Gestin de
Son componentes pequeos de los entregables del proyecto. Alcance

Los entregables son piezas del alcance que:


Pueden tener una estimacin real
No puede ser subdividido lgicamente
Pueda ser completado rpidamente
Tenga un resultado
Pueda ser completado sin interrupciones
Pueda ser delegado a un tercero

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5.4 Crear la EDT : Salidas

5.5 Validar el Alcance


Documentos del
Proyecto

4.2 Desarrollar el Plan


Actualizaciones de Lnea Base del Alcance de Gestin del
Documentos del Proyecto
Proyecto

6.2 Definir las


5.4 Crear el EDT Actividades

7.2 Estimar los Costos

11.2 Identificar los


Riesgos

11.3 Realizar el
Anlisis Cualitativo de
Riesgos

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 5-10, Pgina 126.

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5.4 Crear la EDT : Salidas

EDT (WBS) Planificacin

Gestin de
Alcance

Es un punto de control de gestin


dentro de la EDT, donde el alcance,
costo y cronograma se integran y
Cuentas comparan para medir el desempeo.
Control Cada cuenta de control puede incluir
uno o ms paquetes de trabajo.
Cada paquete de trabajo debe estar
asociado a una sola cuenta de control.
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5.4 Crear la EDT : Salidas
Planificacin
EDT (WBS)
Gestin de
Alcance

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5.4. Crear la EDT (WBS)

Para el Examen hay que recordar lo siguiente de la EDT: Planificacin

Es una imagen grfica de la jerarqua del proyecto Gestin de


Identifica todos los entregables que deben finalizarse. Alcance

Es el fundamento sobre el que se construye el proyecto.


Debe existir para todos los proyectos.
Te obliga a pensar en todos los aspectos del proyecto.
Se puede reutilizar para otros proyectos.
NO muestra dependencias.

Proyecto

Cuenta E
Control D
Diccionario Paquete
T
EDT Trabajo

Actividades

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5.4 Crear la EDT

Acerca del EDT Planificacin

Gestin de
En todo proyecto es obligatorio crear el EDT Alcance

El nivel de detalle llega hasta Paquetes de Trabajo

Para crear el EDT se utiliza:


Plantillas
Descomposicin del Alcance
Identificar los productos entregables
Estructurar y Organizar el EDT
Descomponer los niveles superiores del EDT
Asignar cdigos a los componentes del EDT
Verificar que el grado de descomposicin sea suficiente

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5.4 Crear la EDT : Salidas

Planificacin
DICCIONARIO DE EDT (WBS Dictionary)
Gestin de
Respalda y acompaa a la EDT. Alcance

Describe detalladamente cada paquete de trabajo de la EDT.

Diccionario EDT

Identificador de la Cuenta de
Control
Nombre y Cdigo de Paquete de
Trabajo
Responsable
Descripcin del Paquete de Trabajo
Criterios de Aceptacin
Supuestos
Listas de Hitos del Cronograma
Recursos Asignados
Fecha Lmite de Vencimiento

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5.4 Crear la EDT : Salidas

Planificacin

Gestin de
LNEA BASE DEL ALCANCE (Scope BaseLine) Alcance

Enunciado del Alcance del proyecto


EDT
Diccionario de la EDT

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5.5. Validar el Alcance


Seguimiento
y Control
Consiste en lograr la aceptacin formal por parte de los interesados de Gestin de
los entregables de proyecto. Alcance

Incluye revisar los entregables y asegurar de que cada uno pueda ser
completado satisfactoriamente.
Se realiza al final de cada fase del ciclo de vida del proyecto.
Qu es necesario para Validar el Alcance?
Entregables validados
Plan de Gestin de Proyecto (Lnea Base de Alcance)
Documentacin de Requisitos
Matriz de Trazabilidad de Requisitos

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5.5 Validar el Alcance: Entradas

4.2 Desarrollar el Plan


5.2 Recolectar de Gestin del
Requisitos Proyecto

Documentacin de Plan de Gestin del Proyecto


Requisitos
Matriz de Trazabilidad
de Requisitos

5.5 Validar el
Alcance

4.3 Dirigir y Gestionar


8.3 Control de Calidad el Trabajo del Proyecto

Data de Performance del


Entregables Verificados Trabajo

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5.5. Validar el Alcance: Herramientas y Tcnicas


Seguimiento
y Control
INSPECCIN
Gestin de
De los entregables Alcance
Se revisa si los entregables cumplen con las especificaciones, criterios de
aceptacin, auditoras, entre otros puntos tomando en cuenta las entradas
de los procesos

TCNICAS GRUPALES DE TOMA DE DECISIONES


Se emplea cuando los entregables son validados por diferentes
interesados de diferentes reas.

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5.5 Validar el Alcance
Seguimiento
y Control
Completar los Entregables
(parte de Dirigir y Gestionar la Gestin de
Ejecucin del proyecto) Alcance

Inspeccin a Realizar el Control de


Calidad (validar entregables)

Los cambios son solicitados y las


acciones correctivas o la
reparacin de defectos completada

Se repite la Inspeccin a Realizar el


Control de Calidad (validar
entregables)

Reunirse con el Cliente


(procesos Verificar el Alcance)
El cliente acepta los entregables

Los cambios son solicitados

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5.5 Validar el Alcance: Salidas

4.4 Monitorear y
Documentos del
Controlar el Trabajo del
Proyecto
Proyecto

Actualizaciones de
Informacin de la
Documentos del
Performance del Trabajo
Proyecto

5.5 Validar el
Alcance

4.5 Realizar el Control


Integrado de Cambios

Solicitud de Cambios

4.6 Cerrar el Proyecto


Entregables Aceptados o Fase

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5.6 Controlar el Alcance
Seguimiento
Es el proceso de monitorear el estado del alcance del y Control
Gestin de
proyecto y del producto y gestionar los cambios a la Alcance

lnea base del alcance

Controlando el
Proyecto
Mediante
Anlisis de
Variacin
Control Integrado de
cambios

Comparando con la lnea Determinar acciones


base del alcance correctivas y preventivas

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5.6 Controlar el Alcance: Entradas

4.2 Desarrollar el Plan


5.2 Recolectar de Gestin del
Requisitos Proyecto

Documentacin de Plan de Gestin del Proyecto


Requisitos
Matriz de Trazabilidad
de Requisitos

5.6 Controlar el
Alcance

Empresa / 4.3 Dirigir y Gestionar


Organizacin el Trabajo del Proyecto

Activos de los Procesos Data de Performance del


de la Organizacin Trabajo

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5.6. Controlar el Alcance
Seguimiento
Se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en el alcance y Control

del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios Gestin de


Alcance

Todos los cambios solicitados y acciones correctivas recomendadas se


procesan a travs del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto

Tambin se usa para gestionar los cambios reales al alcance del proyecto

Envuelve ver de dnde provienen los cambios en el proyecto y qu


hacer para limitar los efectos en el alcance establecido

La herramienta y tcnica que se utiliza para Controlar el Alcance es el


Anlisis de Variacin.

El control del alcance debe ser PROACTIVO

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5. Controlar el Alcance
Seguimiento
CONSIDERACIN IMPORTANTE y Control
Gestin de
Alcance
Necesidad de un cambio Impacto potencial al
en el alcance encontrado alcance encontrado en
durante Controlar Controlar los Costos y
Alcance Controlar el Cronograma

Realizar el Control
Integrado de Cambios
(Aceptar o rechazar el
cambio)

Regresar a Controlar el
Alcance para procesar el
cambio

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5.6 Controlar el Alcance : Salidas

4.2 Desarrollar el Plan


Documentos del
de Gestin del
Proyecto
Proyecto

Actualizaciones de Actualizacin del Plan de


Documentos del Gestin del Proyecto
Proyecto

5.6 Controlar el
Alcance
4.4 Monitorear y
Empresa / Controlar el Trabajo del
Organizacin Proyecto

Actualizacin de los Activos


Informacin de la
de los procesos de la
4.5 Realizar el Control Performance del Trabajo
organizacin
Integrado de Cambios

Solicitud de Cambios

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Gestin de Alcance

Revisin de Preguntas
Tipo del Examen de
Certificacin PMP

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Gestin de Alcance
1. Usted est revisando mltiples solicitudes de cambios de alcance, en
un proyecto sobre el cual se le pidi que asuma responsabilidad, ya
que el anterior Project Manager decidi renunciar. Para evaluar el
grado en que el alcance del proyecto va a cambiar, Contra qu
documento se deben comparar las solicitudes de cambio?

a. Project Charter
b. EDT
c. Plan del Proyecto
d. Plan de gestin del alcance

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Gestin de Alcance
2. Un ejemplo de un activo de los procesos de la organizacin que podra
afectar la forma en la que el alcance del proyecto es gestionado es:

a. Las polticas de personal.


b. Las condiciones del mercado.
c. La informacin histrica de proyectos anteriores.
d. La cultura de la organizacin.

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Gestin de Alcance
3. Una herramienta y tcnica clave que se usa en el proceso Definir el
Alcance es:

a. Plantillas, formularios y estndares.


b. Descomposicin.
c. Talleres Facilitadores.
d. Metodologa de gestin de proyectos.

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Gestin de Alcance

4. La generacin de alternativas a menudo es til en la planificacin del


proyecto. Un ejemplo de una tcnica que puede ser usada es:

a. Anlisis de sensibilidad
b. rboles de decisin
c. Modelo matemtico
d. Pensamiento lateral

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Gestin de Alcance

5. Cul de las siguientes describe MEJOR el anlisis de producto?

a. Trabajar con el cliente para determinar la descripcin del producto.


b. Analizar matemticamente la calidad deseada para el proyecto.
c. Adquirir una mejor comprensin del producto del proyecto para crear el
enunciado del alcance del proyecto.
d. Determinar si se puede alcanzar el estndar de calidad del proyecto.

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Gestin de Alcance

6. La lnea base para evaluar si las solicitudes de cambio o trabajos


adicionales figuran dentro o fuera de los lmites del proyecto es
proporcionada por el:

a. Plan de gestin del proyecto.


b. Enunciado del alcance del proyecto.
c. Plan de gestin del alcance del proyecto.
d. Diccionario WBS.

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Gestin de Alcance

7. Su proyecto est en marcha, y usted reconoce que, dada la


naturaleza del trabajo del proyecto, es inevitable cierto cambio en el
alcance. En este sentido, usted se rene con su equipo y decide
establecer un sistema de control de cambios en el alcance del
proyecto, el cual es :

a. Una coleccin de procedimientos formales y documentados para definir


los pasos por los cuales la documentacin oficial del proyecto puede ser
cambiada.
b. Un proceso documentado utilizado para aplicar direccin tcnica y
administrativa, y vigilancia para identificar y documentar caractersticas
fsicas y funcionales de los tems, registrar e informar cambios, controlar
los cambios, y auditar los tems y sistemas para verificar la conformidad
con los requerimientos.
c. Un conjunto de procedimientos por los cuales el alcance del proyecto y el
alcance del producto pueden ser cambiados.
d. De uso obligatorio en los proyectos a fin de que el plan de gestin del
alcance no pueda ser cambiado sin previa revisin y aprobacin.

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Gestin de Alcance

8. Los entregables del proyecto deben ser

a. Parte del sistema de control de cambios en el alcance.


b. Declarados en el enunciado del alcance del proyecto.
c. Determinados en base a la solicitud inicial de los cambios.
d. Parte del sistema de informacin de la gestin de proyectos..

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Gestin de Alcance

9. Usted quiere estructurar su proyecto con la finalidad de que todos los


miembros del equipo de proyecto tengan paquetes de trabajo que
realizar. En este sentido, el paquete de trabajo es un(a):

a. Entregable del nivel ms bajo del EDT.


b. Tarea con un identificador nico.
c. Nivel requerido de informe.
d. Tarea que puede ser asignada a ms de una unidad organizacional.

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Gestin de Alcance
10. Su cliente firm el mes pasado el documento de definicin de
requisitos y el enunciado del alcance de su proyecto de video-juegos;
sin embargo, recientemente el cliente le dice que le gustara tener un
juego interactivo que se pueda reproducir en la TV y en la
computadora. Esto representa una Solicitud de Cambio de alcance
que, como mnimo

a. Debe ser revisada de acuerdo al proceso de Control Integrado de Cambios.


b. Resulta en cambios a todas las lneas base del proyecto.
c. Requiere ajustes a los costos, tiempos, calidad y otros objetivos.
d. Resulta en una leccin aprendida.

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Gestin de Alcance

11. Los entregables validados son aquellos que: :

a. Fueron definidos en las solicitudes de cambios.


b. Han sido terminados y verificados para corroborar su exactitud a travs del
proceso Realizar Control de Calidad.
c. Han sido aceptados por el cliente o sponsor.
d. Slo fueron definidos en el WBS.

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Gestin de Alcance

12. El primer nivel de descomposicin del WBS puede ser realizado


mediante los siguiente criterios, excepto:

a. Fases temporales.
b. Sub-proyectos.
c. Componentes del producto.
d. Unidades organizacionales del proyecto.

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Gestin de Alcance

13. Durante la fase de iniciacin de un proyecto de integracin entre dos


empresas, usted se ha reunido con los principales interesados de cada
organizacin para definir los requerimientos del negocio. Cul de los
siguientes enunciados NO es un atributo de cada uno de esos
requerimientos?
a. Ambiguo.
b. Completo.
c. SMART.
d. Consistente.

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Gestin de Alcance

14. Durante la finalizacin del trabajo, el Patrocinador pide al Project


Manager que le informe sobre cmo va el proyecto. Para preparar el
informe, el Project Manager pregunta a todos los miembros del equipo
qu porcentaje de su trabajo est finalizado. Hay un miembro del equipo
que desde el principio ha sido difcil de dirigir. En respuesta a la
pregunta sobre el porcentaje que lleva finalizado, el miembro del equipo
pregunta, Porcentaje finalizado de qu?. Cansado de tales
comentarios, el Project Manager informa al Jefe del miembro del equipo
que dicha persona no est cooperando. Cul de las siguientes es MS
probable que sea el problema real?

a. El Project Manager no obtuvo el compromiso del Gerente para los recursos


del proyecto.
b. El Project Manager no cre un sistema de recompensa adecuado para los
miembros del equipo para mejor sus cooperacin.
c. El Project Manager debi haber tenido una reunin con el Jefe de miembro
del equipo la primera vez que el miembro caus problemas.
d. El Project Manager no asign paquetes de trabajo.

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Gestin de Alcance
15. Un interesado del proyecto ha sugerido un cambio al alcance. Despus de
un examen cuidadoso y mucha argumentacin, el comit de control de
cambios ha decidido rechazar el cambio. Qu debe hacer el Project
Manager?

a. Apoyar al interesado preguntando al comit la razn del rechazo.


b. Insinuar al interesado que el siguiente cambio que solicite ser aprobado.
c. Registrar la solicitud de cambio y su resultado.
d. Aconsejar al comit de control de cambios para asegurar que elaboren
procesos de aprobacin antes de que el siguiente cambio sea propuesto.

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PREGUNTAS

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Taller de Preparacin para la Certificacin PMP
(Acorde a la Gua del PMBOK - Quinta Edicin)

Sesin 5

Gestin de Tiempo

PMI, PMBOK, OPM3 , PMP, PfMP, PgMP, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, CAPM son marcas registrada del Project Management Institute, Inc.

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GESTIN DE TIEMPO

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Qu problemas comunes se encuentran en los proyectos
respecto al tiempo?
Planificacin
Estimaciones no reales
Gestin de
Saturacin de recursos en un periodo de tiempo Tiempo

Cronograma con diversas rutas crticas.

Una de las razones principales de la existencia


de un gerente de proyecto es ver si la fecha de
fin establecida se puede alcanzar y crear
opciones para lograrlo ANTES que la ejecucin
del proyecto EMPIECE

El Software de gestin de proyectos es buena ayuda pero NO


te dice como MANEJAR el proyecto

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Acerca de las Estimaciones

Planificacin
Deben estar basado sobre el EDT.
Gestin de
Tiempo
Deber ser hecho por la persona que va a realizar el trabajo.

Informacin histrica es una entrada importante.

La lnea base del cronograma debe ser guardada y no cambiada excepto por
cambios aprobados en el proyecto dentro del Control Integrado de Cambios.

Los estimados son ms exactos a medida que los componentes de trabajo sean
pequeos.

El jefe de proyecto no debe aceptar cambios sin previamente haberlo


ANALIZADO en funcin a los objetivos del proyecto.

El jefe de proyecto debe estar continuamente calculando el estimado a


completar del proyecto para asegurarse que las fechas sean las adecuadas.

Los planes deben ser revisados, si es necesario durante la ejecucin del trabajo.

Se debe mantener siempre estimaciones REALES.

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Procesos de la Gestin de Tiempo
reas de Grupo de Procesos de la Direccin de Proyectos
Conocimiento
Iniciacin Planificacin Ejecucin Seguimiento y Cierre
Control
Gestin de Desarrollar Desarrollar el Plan de Gestin Dirigir y Gestionar el Monitorear y Cerrar el
Integracin el Acta de del Proyecto Trabajo del Proyecto Controlar el Trabajo Proyecto o
Constitucin del Proyecto Fase
del Proyecto Realizar el Control
Integrado de Cambios

Gestin de Planificar la Gestin del Validar el Alcance


Alcance Alcance Controlar el Alcance
Recopilar Requisitos
Definir el Alcance
Crear el EDT
Gestin de Planificar la Gestin del Controlar el
Tiempo Cronograma Cronograma
Definir las Actividades
Secuenciar las Actividades
Estimar los recursos de las
Actividades
Estimar la Duracin de las
Actividades
Desarrollar el Cronograma
Gestin de Planificar la Gestin de Controlar los Costos
Costos Costos
Estimar los Costos
Determinar el Presupuesto

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Tabla 3-1, Pgina 61.

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6.1. Planificar la Gestin del Cronograma

Es el proceso de establecer las polticas, procedimientos y Planificacin

documentacin para el planeamiento, desarrollo, gestin, ejecucin y Gestin de


Tiempo
control del cronograma del proyecto.

Provee una gua de como los tiempos del proyecto van a ser manejados
a los largo de todo el proyecto.

SE DEBE PLANIFICAR POR ADELANTADO antes de que empiece la


ejecucin del proyecto

Plan de Gestin del Cronograma

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6.1. Planificar la Gestin del Cronograma: Entradas

4.2 Desarrollar el Plan


de Gestin del 4.1 Desarrollar el Acta
Proyecto de Constitucin del
Proyecto

Plan de Gestin del Proyecto


Project Charter

6.1 Planificar la
Gestin del
Cronograma
Activos de los
procesos de la
organizacin
Factores ambientales Empresa /
de la empresa Organizacin

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6.1. Planificar la Gestin del Cronograma : Herramientas y


Tcnicas
Planificacin
Juicio Experto
Recibir informacin de la experiencia de personas Gestin de
Tiempo
Se obtiene en base a su experiencia informacin para decidir
acerca del contenido del plan de gestin a implementar

Tcnicas Analticas
Para seleccionar las herramientas que se utilizarn en la gestin
del cronograma del proyecto como metodologa para generar el
cronograma, aplicacin de tcnicas para el control del
cronograma, formatos, software a utilizar, etc.

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6.1. Planificar la Gestin del Cronograma : Salidas

6.2 Definir Actividades

Plan de Gestin del


Cronograma
6.3 Secuenciar
Actividades

6.1 Planificar la
Gestin del
Cronograma 6.4 Estimar los
Recursos de las
Actividades

11.2 Identificar los


Riesgos 6.5 Estimar las
Duraciones de la
Actividades

11.4 Realizar el
Anlisis Cuantitativo de
Riesgos 6.6 Desarrollar el
Cronograma

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6.1. Planificar la Gestin del Cronograma: Salidas

Plan de Gestin del Cronograma Planificacin

Gestin de
Es parte del plan de gestin del proyecto Tiempo
Brinda los parmetros de variacin durante el monitoreo y control del
cronograma
Incluye:
Metodologa para generar el cronograma
Software para manejo de cronograma
Reglas de estimacin
Unidades de tiempo que se utilizarn
Identificacin de medidas de performance que se utilizarn
Determinacin de los umbrales de aceptacin en la duracin de
las actividades
Planificacin de como las variaciones del cronograma van a ser
identificadas y manejadas en el proyecto
Formato de reportes que se utilizarn

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6.2. Definir las Actividades

Consiste en definir todas las actividades a realizar por cada uno de los Planificacin

entregables (paquetes de trabajo) del WBS a realizar. Gestin de


Qu es necesario para Definir las Actividades? Tiempo

Lnea Base del Alcance


Factores Ambientales de la Organizacin
Activos de Procesos de la Organizacin

Descomponer
Paquetes de
Trabajo en
Actividades

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6.2. Definir las Actividades: Entradas

6.1 Planificar la
Gestin del
Cronograma 5.4 Crear el EDT

Plan de Gestin del


Lnea Base del
Cronograma
Alcance

6.2 Definir las


Actividades

Activos de los
procesos de la
organizacin
Factores ambientales Empresa /
de la empresa Organizacin

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 6-6, Pgina 150.

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6.2. Definir las Actividades: Herramientas y Tcnicas

Planificacin
DESCOMPOSICIN (Decomposition)
Gestin de
Tiempo
Descomponer los paquetes de trabajo del EDT en actividades

PLANIFICACIN GRADUAL (Rolling Wave Planning)

Puede pasar que no se tenga


informacin suficiente para descomponer
un paquete de trabajo en actividades.
A medida que se va conociendo mas del tema se van creando las
actividades para estos paquetes de trabajo
Es un proceso ITERATIVO, elaboracin progresiva

JUICIO DE EXPERTOS(Expert Judgment)

Para determinar las actividades a


realizar en cada paquete de trabajo

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6.2. Definir las Actividades

Planificacin

Gestin de
El hecho de realizar planificacin gradual no implica no Tiempo

planificar apropiadamente el proyecto

Se debe tener todo el alcance que pueda ser conocido


antes de empezar el trabajo

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6.2. Definir las Actividades: Salidas

Lista de Hitos
6.3 Secuenciar
Actividades

6.4 Estimar los


Recursos de las
Actividades

6.2 Definir las


Actividades 6.5 Estimar las
Duraciones de la
Actividades

Lista de Actividades
Atributos de las
Actividades 6.6 Desarrollar el
Cronograma

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6.2. Definir las Actividades: Salidas

LISTA DE ACTIVIDADES (Activity List) Planificacin

Debe incluir todas las actividades que debern ser realizadas en el Gestin de
Tiempo
proyecto y slo las del proyecto.

ATRIBUTOS DE LA ACTIVIDAD(Activity Attributes)


Incluye: Identificador de la actividad, identificador del WBS, Nombre
de la actividad, actividad predecesora, actividad sucesora, restricciones
(fechas impuestas), supuestos, zona geogrfica de lugar de trabajo.

LISTA DE HITOS (Milestone List)


Un Hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto.
Un Hito es una actividad de duracin cero que simboliza el haber
conseguido un logro importante.
Los hitos son una forma de conocer el avance del proyecto.

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6.3. Secuenciar las Actividades

Consiste en identificar y documentar las dependencias entre las Planificacin


actividades del proyecto. Gestin de
Qu es necesario para Secuenciar las Actividades? Tiempo

Lista de Actividades
Atributos de la Actividad
Lista de Hitos
Declaracin del Alcance del Proyecto
Activos de Procesos de la Organizacin

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6.3. Secuenciar las Actividades: Entradas

6.1 Planificar la
Gestin del 6.2 Definir las
Cronograma Actividades

Plan de Gestin del Lista de Actividades


Cronograma Atributos de las
Actividades
Lista de Hitos

6.3 Secuenciar las


Actividades

Activos de los
procesos de la
organizacin
Factores ambientales Empresa /
de la empresa Organizacin
5.3 Definir el Alcance

Enunciado del
Alcance del Proyecto

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6.3. Secuenciar las Actividades: Herramientas y Tcnicas

MTODO DE DIAGRAMACIN POR PRECEDENCIA(Precedence Planificacin


Diagramming Method:PDM) Gestin de
Tiempo
Mtodo para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que
utiliza casillas o rectngulos, denominados nodos, para representar
actividades, que se conectan con flechas que muestran las dependencias.
Tambin se denomina Actividad en el Nodo (Activity on Node:AON)
Tiene 4 tipos de dependencias o relaciones lgicas (Final Inicio: FS, Final
Final: FF, Comienzo Comienzo: SS, Comienzo Final: SF)
Mtodo utilizado por la mayora de programas de software de gestin de
proyectos.

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6.3. Secuenciar las Actividades: Herramientas y Tcnicas

Planificacin
MTODO DE DIAGRAMACIN POR PRECEDENCIA(Precedence
Gestin de
Diagramming Method:PDM) Tiempo

1. Final a Inicio (Finish to Start:FS)


La tarea sucesora no puede comenzar antes que la tarea
predecesora finalice.

2. Final a Final (Finish to Finish:FF)


La tarea predecesora y sucesora deben finalizar al mismo tiempo.

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6.3. Secuenciar las Actividades: Herramientas y Tcnicas

Planificacin
MTODO DE DIAGRAMACIN POR PRECEDENCIA(Precedence Gestin de
Diagramming Method:PDM) Tiempo

3. Comienzo a Comienzo (Start to Start:SS)


La tarea predecesora y sucesora deben comenzar al mismo tiempo.

4. Comienzo a Final (Start to Finish:SF)


La finalizacin de la tarea sucesora depende del inicio de la tarea
predecesora.

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6.3. Secuenciar las Actividades: Herramientas y Tcnicas

Planificacin
DETERMINACIN DE DEPENDENCIAS (Dependency Determination)
Gestin de
Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia de actividades: Tiempo
Dependencias Obligatorias (Lgica Dura Hard Logic)
oPrimero debe terminarse necesariamente la actividad predecesora para pasar
a la actividad sucesora.
oPor ejemplo: Debes disear antes de que puedas construir.
Dependencias Discrecionales (Lgica Preferidas, Lgica Preferencial o Lgica Blanda
Soft Logic)
oEsta dependencia la determina el equipo de proyecto y se basa en mejores
prcticas.
oEn caso sea necesario, las dependencias discrecionales se pueden cambiar.
Dependencias Externas
oImplican una relacin entre las actividades del proyecto y las actividades que
no pertenecen al proyecto.
oPor ejemplo: La actividad pruebas de un proyecto de software puede depender
de la entrega del hardware por parte de una fuente externa.

TCNICA GRFICA DE EVALUACIN Y REVISIN (GERT)


Mtodo de diseo de diagrama de red que permite loops entre actividades.
ACTIVIDAD A ACTIVIDAD B

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6.3. Secuenciar las Actividades: Herramientas y Tcnicas

Planificacin
APLICACIN DE ADELANTOS Y RETRASOS (Applying leads and lags)
Gestin de
Adelanto (Lead) Tiempo

Permite la aceleracin de la actividad sucesora.


Por Ejemplo: La actividad elaborar manual de usuario(Tarea 2) de un
software puede comenzar 2 das antes que se termine la programacin
del software(Tarea 1).
Retraso o Posposicin (Lag):
Causa una demora en la actividad sucesora.
Por Ejemplo: La actividad preparar ambientes de pruebas de un
software (Tarea 4) puede comenzar 2 das despus que el proveedor
externo instale y configure los equipos para las pruebas (Tarea 3).

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6.3. Secuenciar las Actividades: Salidas

6.6 Desarrollar el
Cronograma
Diagrama de Red

6.3 Secuenciar las


Actividades

Documentos del
Proyecto

Actualizaciones de
Documentos del
Proyecto

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6.3. Secuenciar las Actividades: Salidas

Planificacin
DIAGRAMA DE RED (Network Diagram)
Gestin de
Tiempo

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6.4. Estimar los Recursos de las Actividades

Consiste en determinar cules son los recursos (personas, equipos o Planificacin

material) y qu cantidad de cada recurso se utilizar, y cundo estar Gestin de


disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto. Tiempo

Qu es necesario para Estimar los Recursos de las Actividades?


Lista de Actividades
Atributos de la Actividad
Calendario de Recursos
Factores Ambientales de la Organizacin
Activos de Procesos de la Organizacin

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6.4. Estimar los Recursos de las Actividades: Entradas

9.2 Adquirir el Equipo


6.1 Planificar la del Proyecto
Gestin del
Cronograma Calendario de
Recursos
12.2 Efectuar las
Plan de Gestin del Compras
Cronograma

6.2 Definir las 6.4 Estimar los 7.2 Estimar los Costos
Actividades Recursos de las
Actividades
Costo Estimado de
Lista de Actividades las Actividades
Atributos de las
Actividades Empresa /
Organizacin
11.2 Identificar los
Riesgos
Activos de los
procesos de la
organizacin Lista de Riesgos
Factores ambientales
de la empresa
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6.4. Estimar los Recursos de las Actividades: Herramientas y


Tcnicas
Planificacin
ANLISIS DE ALTERNATIVAS (Alternatives Analysis)
Gestin de
Tiempo
Muchas actividades del cronograma cuentan con mtodos alternativos de
realizacin.
Uso de distintos niveles de capacidad y habilidad de recursos.
Decisin de desarrollar un proyecto con recursos propios o comprarlos y/o
contratarlos.
Herramientas manuales o automatizadas.

DATOS DE ESTIMACIN PUBLICADOS (Published Estimating Data)


Datos de empresas que publican peridicamente los ndices de productividad y
los costos unitarios de los recursos para una extensa variedad de industrias,
materiales y equipos, en diferentes pases y en diferentes ubicaciones geogrficas
dentro de esos pases.

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6.4. Estimar los Recursos de las Actividades: Herramientas y
Tcnicas
Planificacin
ESTIMACIN ASCENDENTE (Bottom-up Estimating)
Gestin de
Se estiman las necesidades de recursos de cada una de las partes Tiempo

inferiores y ms detalladas del trabajo, y estas estimaciones se suman


luego en una cantidad total para cada uno de los recursos de la actividad
del cronograma.

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6.4. Estimar los Recursos de las Actividades: Herramientas y


Tcnicas
Planificacin
JUICIO DE EXPERTOS (Expert Judgment)
Gestin de
Tiempo
Para determinar los recursos necesarios para realizar las
actividades del proyecto

SOFTWARE DE GESTIN DE PROYECTO

Para ayudar en la organizacin y el manejo de los recursos


asignados al proyecto

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6.4. Estimar los Recursos de las Actividades: Salidas

6.5 Estimar las


Duraciones de las
12.1 Planificar la Actividades
Gestin de las
Adquisiciones
Requisitos de Recursos
de la Actividad
Actualizaciones de 6.4 Estimar los Estructura de Desglose
Documentos del Recursos de las de Recursos
Proyecto Actividades

6.6 Desarrollar el
Cronograma

Requisitos de recursos de
Documentos del
Proyecto
las actividades

9.1 Planificar la
Gestin de Recursos
Humanos

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6.4. Estimar los Recursos de las Actividades: Salidas

REQUISITOS DE RECURSOS DE LA ACTIVIDAD (Activity Resource Planificacin

Requirements) Gestin de
Tiempo
Incluye:
Base de estimacin
Tipo de recurso
Disponibilidad del recurso
Capacidad Mxima del recurso
El proceso Desarrollar del Cronograma determina cundo se necesitan los
recursos.

ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RECURSOS (Resource Breakdown


Structure: RBS)
Es una estructura jerrquica de los recursos identificados por categora y
tipo de recurso.

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6.4. Estimar los Recursos de las Actividades: Salidas

Planificacin
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RECURSOS (Resource Breakdown
Structure: RBS) Gestin de
Tiempo

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6.5. Estimar la Duracin de las Actividades

Planificacin
Consiste en estimar la duracin en periodos laborables que se requerirn
para completar cada actividad del cronograma. Gestin de
Tiempo
Qu es necesario para Estimar la Duracin de las Actividades?
Lista de Actividades
Atributos de la Actividad
Requisitos de los Recursos de la Actividad
Calendario de Recursos
Declaracin del Alcance del Proyecto
Factores Ambientales de la Organizacin
Activos de Procesos de la Organizacin

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6.5. Estimar la Duracin de las Actividades: Entradas

6.1 Planificar la 9.2 Adquirir el Equipo


Gestin del del Proyecto
Cronograma Calendario de
Recursos
Plan de Gestin del
12.2 Efectuar las
Cronograma Compras

6.2 Definir las


Actividades
6.5 Estimar la 5.3 Definir el Alcance
Duracin de las
Lista de Actividades Actividades
Atributos de las Enunciado del
Actividades Alcance del Proyecto

Empresa /
Organizacin 11.2 Identificar los
6.4 Estimar los
Riesgos
Recursos de las
Actividades Activos de los
procesos de la Lista de Riesgos
Requisitos de Recursos organizacin
de la Actividad Factores ambientales
Estructura de Desglose de la empresa
de Recursos
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6.5. Estimar la Duracin de las Actividades: Herramientas y


Tcnicas
Planificacin

JUICIO EXPERTO Gestin de


Tiempo
Estimacin que pueda hacerse basndose en el juicio experto, a travs de la
informacin histrica o incluso simplemente adivinando.

ESTIMACIN POR ANALOGA/DE ARRIBA HACIA ABAJO (Analogous


Estimating/Top Down)
Significa utilizar la duracin real de una actividad tomado de un cronograma
anterior y similar como base para la estimacin de la duracin de la actividad.
Esta tcnica usa la informacin histrica y juicio experto.

ESTIMACIN PARAMTRICA (Parametric Estimating)


Las estimacin de la base para las duraciones de las actividades puede
determinarse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo a realizar
por el ratio de productividad.
Por ejemplo, los ratios de productividad podran calcularse para:
Proyecto de Diseo= (cantidad de dibujos)x (#horas de trabajo por dibujo)
Instalacin de Cable = (metros de cable)x(# horas de trabajo por metro)

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6.5. Estimar la Duracin de las Actividades: Herramientas y
Tcnicas
Planificacin
TCNICAS GRUPALES DE TOMA DE DECISONES
Gestin de
Lluvia de Ideas Tiempo
Tcnica de Delphi
Para involucrar al equipo en las estimaciones logrando as estimaciones finas
realizadas por las personas que van a realizar el trabajo.

ESTIMACIN POR TRES VALORES/ANALISIS PERT (Three-Point Estimate)

Utilizado cuando exista un grado de incertidumbre alto en la estimacin de


la duracin de la actividad.
Mejorar la precisin de los estimados de la duracin
Basado en tres estimaciones para definir un rango aproximado de duracin
de una actividad.
Ms Probable (M): En funcin de expectativas realistas.
Optimista (O): En funcin del anlisis del mejor escenario posible.
Pesimista (P): En funcin del anlisis del peor escenario posible.
Frmulas PERT de la duracin de las actividades:

Estimacin por Desviacin Estndar de Varianza de una actividad


Tres Valores Una actividad
(P-O) 2
(P+4M+0) (P-O) 6
6 6

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6.5. Estimar la Duracin de las Actividades: Herramientas y


Tcnicas
ANLISIS DE RESERVA (Reserve Analysis) Planificacin

Gestin de
Significa agregar reservas de tiempo o colchones(buffer) en el cronograma global Tiempo
del proyecto (reservas para contingencias) para reducir el riesgo de sobrecostes de
los objetivos del proyecto.
Estas reservas pueden ser calculadas:
Como un porcentaje de la duracin estimada de la actividad.
Como una cantidad fija de periodos laborales o
Mediante el anlisis cuantitativo de riesgos del cronograma
A medida que se dispone de informacin ms precisa sobre el proyecto, la reserva
para contingencias puede usarse, reducirse o eliminarse.
Recordar que se relacionan con las actividades de contingencia que se realiza en
la gestin de riegos.

Representa 14% de
la duracin total
del proyecto

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6.5. Estimar la Duracin de las Actividades: Salidas

6.6 Desarrollar el
Cronograma

6.5 Estimar la
Documentos del Duracin de las Estimados de la duracin de
Proyecto Actividades la actividad

Actualizaciones de
Documentos del
Proyecto 11.2 Identificar los
Riesgos

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6.5. Estimar la Duracin de las Actividades: Salidas

Planificacin
ESTIMADOS DE LA DURACIN DE LA ACTIVIDAD (Activity Duration Estimates)
Gestin de
Valoracin cuantitativa de la cantidad probable de periodos de trabajo que se Tiempo

necesita para completar una actividad.

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6.6. Desarrollar el Cronograma

Planificacin
Consiste en determinar las fechas de inicio y fin planificadas para cada
Gestin de
actividad del proyecto y as obtener la fecha de inicio y fin planificada del Tiempo
proyecto.
Es un proceso iterativo, hasta que se obtiene el cronograma de
proyecto aprobado que pueda servir como lnea base para medir el
avance.
Qu es necesario para Desarrollar el Cronograma?
Lista de Actividades
Atributos de la Actividad
Diagrama de Red del Cronograma
Requisitos de recursos de la actividad
Calendarios de recursos
Estimados de la duracin de la actividad
Declaracin del alcance del proyecto
Factores Ambientales de la Organizacin
Activos de Procesos de la Organizacin

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6.6. Desarrollar el Cronograma: Entradas

6.1 Planificar la
Gestin del 6.2 Definir las
Cronograma Actividades

Plan de Gestin del


Cronograma Lista de Actividades
Atributos de las
Actividades

6.6 Desarrollar el
Cronograma

6.4 Estimar los 6.3 Secuenciar las


6.5 Estimar la Duracin Actividades
Recursos de las
de las Actividades
Actividades

Diagrama de Red
Estimaciones de la Requisitos de Recursos
Duracin de la Actividad de la Actividad
Estructura de Desglose
de Recursos
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6.6. Desarrollar el Cronograma: Entradas

9.2 Adquirir el Equipo 12.2 Efectuar las


del Proyecto Compras

Asignaciones de Staff del Calendario de Recursos


Proyecto
Calendario de Recursos

11.2 Identificar los 6.6 Desarrollar el


5.3 Definir el Alcance
Riesgos Cronograma

Lista de Riesgos Enunciado del


Alcance del Proyecto
Empresa /
Organizacin

Activos de los
procesos de la
organizacin
Factores ambientales
de la empresa

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6.6. Desarrollar el Cronograma: Herramientas y Tcnicas

Planificacin
ANLISIS DE RED DEL CRONOGRAMA(Schedule Network Analysis)
Gestin de
Una vez que se completa el cronograma inicial, el anlisis de red del cronograma Tiempo

nos ayuda a formar el cronograma final, para lo cual podemos utilizar una o todas
las siguientes tcnicas:
Mtodo de la Ruta Crtico
Mtodo de la Cadena Crticas
Anlisis del escenario Qu pasa s?
Nivelacin de recursos
Compresin del cronograma

MTODO DE LA RUTA CRTICA(Critical Path Method-CPM)


Calcula las fechas de inicio y finalizacin tempranas y tardas para todas las
actividades del cronograma, realizando un anlisis de recorrido hacia adelante y un
anlisis de recorrido hacia atrs a travs de los caminos de red del cronograma del
proyecto.

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Qu es necesario para calcular la Ruta Crtica?

ES EF
LS LF

Inicio Temprano (ES): Fecha ms temprano en que puede comenzar la


actividad.
Final Temprano (EF): Fecha ms temprana en que puede finalizar la actividad.
Inicio Tardo (LS): Fecha ms retrasada en la que se puede comenzar sin
afectar la fecha final del proyecto.
Final Tardo (LF): Fecha ms retrasada en la que puede terminar la actividad
sin afectar la fecha final del proyecto.
Holgura Total (Total Float): Es la cantidad de tiempo que una actividad se
puede retrasar antes de que retrase la fecha final del proyecto.
Holgura Libre (Free Float): Es la cantidad de tiempo que una actividad se
puede retrasar antes de que retrase a otra sucesora.

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Ejemplo de Holgura Libre y Holgura Total

HOLGURA LIBRE: 0 Das


HOLGURA TOTAL: 4 Das

HOLGURA LIBRE: 4 Das


HOLGURA TOTAL: 4 Das

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Ejemplo: Construccin de una Casa

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Cunto es la Duracin del proyecto?

2
B

0 4 3 5 0
Inicio A C E Fin

1
D
Caminos:
1) Inicio A B E Fin = 11
2) Ruta Crtica = Inicio A C- E Fin = 12
3) Inicio A D Fin = 5
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Mtodo de la Ruta Crtica (CPM)
Pasos para calcular las fechas tempranas,
recorriendo la red hacia adelante
Asignamos como inicio temprano 0 a todas las actividades
sin predecesor.
El final temprano= inicio temprano + duracin
Si la tarea tiene predecesora, y todas stas tienen calculado su
final temprano, asignamos como inicio temprano el mximo
de todos ellos.

Inicio

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Mtodo de la Ruta Crtica (CPM)

46
0+4= 2
B
00 04 7 12 1212
0 4 3 47 5 0
Inicio A C E Fin

1
D
45
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Mtodo de la Ruta Crtica (CPM)
Pasos para calculas las fechas tardas, recorriendo
la red hacia atrs
Partimos de la mxima fecha de final temprano.
A todas las tareas que no tengan sucesoras se les asigna esta
fecha como final tardo.
El inicio tardo= final tardo duracin
Aquellas tareas con sucesoras, se les asigna como final tardo
el mnimo de los inicios tardos de stas.

Fin

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Mtodo de la Ruta Crtica (CPM)

46
25 7
B
00 04 712 1212
00 04 712 1212
0 4 347 5 0
Inicio A C 4 7 E Fin

1
D
45
11 12
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Mtodo de la Ruta Crtica (CPM)

4 6
HT=1
5 7
2 HL=1
B HT=0 HT=0
0 0 0 4
HT=0 HT=0 7 12 12 12
0 0 0 4
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
HT=0

1
D
HT=7
4 5
11 12 HL=7
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6.6. Desarrollar el Cronograma: Herramientas y Tcnicas

Planificacin

Para el Examen hay que recordar lo siguiente con respecto al Gestin de


Mtodo de la Ruta Crtica: Tiempo

Camino Casi Crtico (Near-Critical Path): Este camino est


cercano en duracin a la del camino crtico. El Project Manager
debe enfocar el tiempo y el esfuerzo en monitorear y controlar las
actividades del camino crtico y casi crtico.
Holgura del Proyecto (Project Float): Es la cantidad de tiempo
que un proyecto puede retrasarse sin retrasar la fecha impuesta
externamente de conclusin del proyecto requerida por el cliente
o la gerencia, o previamente fijada por el Project Manager.
Un proyecto puede tener ms de un camino crtico.
La holgura negativa representa retraso.
No se puede dejar un proyecto con holgura negativa, lo que se
debe hacer es comprimir el cronograma.

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6.6. Desarrollar el Cronograma: Herramientas y Tcnicas

Planificacin
MTODO DE LA CADENA CRTICA(Critical Chain Method)
Gestin de
Es una tcnica de Anlisis de la Red del Cronograma que permite modificar el Tiempo
cronograma del proyecto para adaptarlo a los recursos limitados agregando una tarea
buffer o colchn al proyecto.

TAREA BUFFER O
COLCHN DEL
PROYECTO

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6.6. Desarrollar el Cronograma: Herramientas y Tcnicas

Planificacin
TCNICAS DE OPTIMIZACIN DE RECURSOS
Nivelacin de Recursos (Resource Leveling) Gestin de
Tiempo

Utilizado cuando existen recursos sobreasignados o cuando los recursos


compartidos o crticos slo estn disponibles en ciertos periodos o en
cantidades limitadas.
Provoca a menudo cambios en la ruta crtica.
Incrementa la duracin del proyecto.

Suavizacin de Recursos (Resource Smoothing)

Consiste en ampliar la fecha final de las actividades que tienen


holgura para que el recurso lo pueda completar sin saturar su
capacidad.

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6.6. Desarrollar el Cronograma: Herramientas y Tcnicas

COMPRESIN DEL CRONOGRAMA (Schedule Compression) Planificacin

Gestin de
Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto, para cumplir Tiempo
con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas y otros objetivos del
cronograma.
Existen dos tcnicas para la compresin del cronograma:
Intensificacin (Crashing):
oAgrega ms recursos a la ruta crtica.
oIncrementa costos al asignar ms recursos.
oBuscar reducir tiempo al menor costo adicional posible.
Ejecucin Rpida (Fast Tracking):
oDetermina que actividades pueden ser realizadas en una forma menos
secuencial que lo originalmente planificado. (Actividades en paralelo)
oPuede dar como resultado un retrabajo y aumento del riesgo.

Ejercicio:

Pregunta: La gerencia te ha pedido que tengas el proyecto concluido dos semanas antes.
Qu es lo MEJOR que puedes hacer?
a) Consultar al Patrocinador del Proyecto.
b) Intensificar (Crashing)
c) Ejecucin Rpida (Fast Track)
d) Informar a la gerencia del impacto del cambio.

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6.6. Desarrollar el Cronograma : Salidas

Actualizaciones del Plan de 4.2 Desarrollar el


Cronograma del 6.7 Controlar el
Gestin del Proyecto
Proyecto Cronograma
Lnea base del Cronograma

Calendarios del Proyecto


Datos del Cronograma
Cronograma del Proyecto
Documentos del
Proyecto 6.6 Desarrollar el
Cronograma
Actualizaciones de
Documentos del
Proyecto Cronograma del
Proyecto

12.1 Planificar la
7.3 Determinar el Gestin de las
7.2 Estimar los costos presupuesto Adquisiciones

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6.6. Desarrollar el Cronograma: Salidas

Planificacin
CRONOGRAMA DEL PROYECTO (Project Schedule)
Gestin de
Tiempo
Muestra las fechas de inicio y finalizacin planificadas para cada actividad
del proyecto.
Un cronograma puede presentarse de las siguientes maneras:
Diagrama de Red del Cronograma
oPueden presentarse en formato de diagrama de actividad en el
nodo (mtodo PDM) o en el formato de diagrama de red del
cronograma segn escala de tiempo.
Diagrama de Barras (Diagrama de Gantt):
oMuestra las actividades de un cronograma con sus respectivas
duraciones, las cuales son representadas mediante una barra
horizontal, teniendo en cuenta la fecha de inicio y fin de la
actividad.
Diagrama de Hitos:
oIdentifican el inicio o la finalizacin programada de los productos
entregables ms importantes y las interfaces externas claves. Se
usan frecuentemente en presentaciones gerenciales.

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6.6. Desarrollar el Cronograma: Salidas

CRONOGRAMA DEL PROYECTO (Project Schedule) Planificacin

Diagrama de Hitos Gestin de


Tiempo

Diagrama de Barras

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6.6. Desarrollar el Cronograma: Salidas

Planificacin
CRONOGRAMA DEL PROYECTO (Project Schedule)
Gestin de
Diagrama de Red del Cronograma Tiempo

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6.6. Desarrollar el Cronograma: Salidas

Planificacin
LNEA BASE DEL CRONOGRAMA(Schedule Baseline)
Gestin de
Tiempo
Es una versin determinada del cronograma del proyecto desarrollada a
partir del anlisis de la red del cronograma.
El equipo de gestin del proyecto la acepta y aprueba considerando las
fechas de inicio y finalizacin como lnea base.
Proporciona la base para medir e informar el desempeo del cronograma.

DATOS DEL CRONOGRAMA(Schedule Model Data)

Los datos de soporte para el cronograma del proyecto incluyen:


Hitos
Actividades
Supuestos y Restricciones
Atributos de Actividades
Requisitos de los Recursos
Cronogramas Alternativos
Reservas para contingencias

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6.7. Controlar el Cronograma
Seguimiento
y Control
Significa:
Gestin de
Determinar el estado actual del cronograma del proyecto Tiempo
Identificar los factores que crean cambios en el cronograma
Determinar cundo debe cambiar el cronograma del proyecto
Gestionar los cambios reales a medida que suceden

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6.7. Controlar el Cronograma: Entradas

4.2 Desarrollar el Plan


6.6 Desarrollar el de Gestin del
Cronograma Proyecto

Cronograma del Proyecto Plan de Gestin del


Calendarios del Proyecto Proyecto
Datos del Cronograma

6.7 Controlar el 4.3 Dirigir y Gestionar


Cronograma el Trabajo del Proyecto

Data de Performance
del Trabajo
Empresa /
Organizacin

Activos de los procesos de


la organizacin

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 6-23, Pgina 186.

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6.7. Controlar el Cronograma: Herramientas y Tcnicas
Seguimiento
Qu herramientas y tcnicas puedo utilizar para Controlar el y Control

Cronograma? Gestin de
Tiempo
Revisiones de desempeo (SV: Schedule Variance y SPI: Shedule
performance index)
Anlisis de variacin (Comparacin de lo planificado versus lo
real)
Informacin sobre el desempeo del trabajo (qu fechas
planificadas se han cumplido y cules no)
Compresin del cronograma
Adelantos y atrasos
Tcnicas de optimizacin de recursos
Software de gestin de proyectos
Tcnicas de modelamiento
o Para revisar diferentes escenarios (Anlisis de Escenario
Qu pasa si?)

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6.7. Controlar el Cronograma: Salidas

Actualizaciones de los Activos 4.2 Desarrollar el Plan


Empresa /
de los Procesos de la de Gestin del
Organizacin
Organizacin Proyecto

Actualizacin del Plan de


Gestin del Proyecto
Documentos del
Proyecto 6.7 Controlar el
Cronograma
Actualizaciones de
Documentos del
Proyecto

4.4 Monitorear y
Controlar el Trabajo del
Proyecto

4.5 Realizar el Control


Integrado de Cambios Pronsticos del
Cronograma
Informacin de
Solicitud de Performance del
Cambios Trabajo
Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 6-23, Pgina 186.

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6.7. Controlar el Cronograma: Salidas
Seguimiento
y Control
Qu salidas se obtiene al Controlar el Cronograma? Gestin de
Pronsticos del Cronograma (se documenta las predicciones Tiempo
respecto al cronograma en base a las condiciones actuales del
proyecto)
Informacin de la performance del Trabajo (Clculos de los
valores de SV y SPI)
Solicitudes de Cambio, las cuales pueden provenir desde:
o El anlisis de la variacin del cronograma
o Revisin de los informes de avance
o Resultados de la Medicin del Desempeo y
o Modificacin al Cronograma de proyecto
Plan de Gestin de Proyecto actualizado (Lnea Base de
Cronograma, Plan de Gestin de Cronograma, Lnea Base de
Costo)
Documentos del proyecto actualizado (Cronograma del proyecto)

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Gestin de Tiempo

Revisin de Preguntas
Tipo del Examen de
Certificacin PMP

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Gestin de Tiempo

Use el siguiente Diagrama de Red para responder las preguntas del 1 al


3. En dicho diagrama se proporciona el nombre de la actividad y las
duraciones.

A C D E
2 4 1 3

I
B F 2
6 1

G H
5 1

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Gestin de Tiempo
1. Cul es la duracin del camino crtico mostrado en el diagrama?
A C D E
2 4 1 3

I
B F 2
6 1

G H
a. 10 5 1

b. 12
c. 14
d. 15

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Gestin de Tiempo

2. Cul es la holgura para la actividad G?

A C D E
2 4 1 3

I
B F 2
6 1

G H
5 1

a. 2
b. 0
c. 1
d. 4

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Gestin de Tiempo

3. Si un planificador del proyecto le impone un tiempo de finalizacin


de 14 en el proyecto, y le dice que no debe haber ningn cambio en
la fecha de inicio o duraciones de las actividades, Cul es la
holgura total de la actividad E ?
A C D E
2 4 1 3

I
B F 2
6 1

G H
5 1

a. 1
b. 0
c. 2
d. No puede determinarse.

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Gestin de Tiempo
4. Usted est gestionando un proyecto de construccin para un nuevo
sistema de agua en la ciudad. El contrato indica que se debe usar tuberas
especiales de titanio, lo cual garantiza que no se corroer el material. La
tubera de titanio debe ser instalada bajo tierra 10 das antes de que se
instalen los conectores. En este ejemplo, el periodo de 10 das se define
como:

a. Retraso (lag)
b. Adelanto (lead)
c. Holgura
d. Margen

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Gestin de Tiempo

5. De las siguientes alternativas, Cul no es una herramienta o tcnica


usada para controlar el cronograma?

a. Anlisis de Variacin
b. Software de gestin de proyectos
c. Mtodo de la ruta crtica
d. Anlisis de Escenarios Qu pasa si?

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Gestin de Tiempo

6. Controlar el Cronograma es una forma importante de evitar los


retrasos. podran incluir cambios recomendados para reducir
la probabilidad de variaciones negativas del cronograma.

a. Tomar decisiones impopulares.


b. Reajustar inmediatamente.
c. Acciones preventivas.
d. Anlisis de causalidad.

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Gestin de Tiempo
7. Desarrollar el Cronograma del Proyecto es un proceso iterativo. Si las
fechas de inicio y fin no son realistas, el proyecto probablemente no
termine en la fecha planificada. Usted est trabajando con su equipo
para definir cmo gestionar los cambios en su cronograma. En cul
de las siguientes alternativas debera documentar los resultados de
este trabajo?

a. Procedimientos de Control de Cambios del Tiempo.


b. Plan de Gestin del Cronograma.
c. Plan de Riesgos del Cronograma.
d. Acuerdos de Nivel de Servicios.

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Gestin de Tiempo
8. Un ingeniero estima que un paquete de trabajo probablemente
requerir 50 semanas para terminarse. Podra terminarse en 40
semanas si todo va bien, y en el peor de los casos podra tomar 180
semanas. Cul es la estimacin PERT para la duracin prevista del
paquete de trabajo?

a. 45 semanas
b. 70 semanas
c. 90 semanas
d. 140 semanas

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Gestin de Tiempo

9. Su cliente quiere que el proyecto se complete 6 meses antes de lo


planeado. Usted cree que puede cumplir esa meta superponiendo
actividades del proyecto que antes estaban secuenciales. El enfoque
que pretende emplear se conoce como:

a. Ingeniera Concurrente
b. Fast Tracking o Camino Acelerado
c. Nivelacin
d. Crashing o Intensificacin

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Gestin de Tiempo
10. Una actividad que no se encuentra en la ruta crtica es terminada en la
mitad del tiempo planificado. Cul es el impacto de esto?

a. La ruta crtica es reducida.


b. La holgura de la ruta que contiene a esta actividad aumenta.
c. El costo total de esta actividad se reduce.
d. Los recursos de esta actividad pueden ser asignados a otras actividades.

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Gestin de Tiempo

11. No puedo probar el software hasta que no termine la codificacin.


Cul de las siguientes dependencias describe esta expresin?

a. Discrecional
b. Racional
c. Preferencial
d. Obligatoria o dura

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Gestin de Tiempo

12. Es importante actualizar cuidadosamente la lnea base del cronograma


y los datos reales porque

a. Las revisiones requieren aprobacin de la gerencia.


b. Se deben guardar datos realistas para poder medir el rendimiento.
c. Se debe realizar el anlisis causa-efecto.
d. No se podr planificar la recuperacin del cronograma para las actividades
posteriormente delineadas en el cronograma.
e. .

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Gestin de Tiempo
13. Debido a la restriccin de utilizar una cantidad constante de recursos,
usted bas su cronograma en la nivelacin de recursos. Ahora las
restricciones cambiaron y la gerencia le ha ordenado que termine el
proyecto lo ms pronto posible. Cul de las siguientes opciones
debera usar para volver a calcular el cronograma?
a. Manipulacin de recursos.
b. Asignacin inversa de recursos.
c. Programacin crtica de cadenas.
d. Reasignacin de recursos.
e. .

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Gestin de Tiempo

14. En base a un cambio aprobado, el cliente increment el alcance del


proyecto en un 65%. Esto increment su estimacin de costo en 5
veces, con lo cual se deben cambiar las fechas en el cronograma del
proyecto aprobado. En este sentido, su siguiente paso debera ser:

a. Volver a calcular las estimaciones pesimistas.


b. Modificar el contrato.
c. Recalcular y actualizar la lnea base del cronograma.
d. Agregar recursos.

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Gestin de Tiempo
15. Usted est remodelando su cocina y decide preparar un Diagrama de
Red para este proyecto. Sus electrodomsticos deben ser comprados
y recepcionados para estar disponibles en el momento en que se
concluya la instalacin de los armarios. En este ejemplo, estas
relaciones son:

a. Inicio a Fin
b. Final a Inicio
c. Inicio a Inicio
d. Final a Final

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PREGUNTAS

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Taller de Preparacin para la Certificacin PMP
(Acorde a la Gua del PMBOK - Quinta Edicin)

Sesin 6

Gestin de Costos

PMI, PMBOK, OPM3 , PMP, PfMP, PgMP, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, CAPM son marcas registrada del Project Management Institute, Inc.

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GESTIN DE COSTOS DEL


PROYECTO

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De qu se ocupa la Gestin del Costos?

Se ocupa principalmente del costo de los recursos


necesarios para completar el cronograma

Tambin considera Costo de uso Mantenimiento


el efecto de las
decisiones del Soporte
proyecto en el: Producto

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Puntos a considerar en la Gestin del Costos

Requisitos de Informacin
Clculo de Costos del Ciclo
de los interesados acerca de
de Vida
los costos

Referente a los costos que se Tipo de informacin a


incurrirn en la operacin mostrar por cada tipo de
del producto interesado (Sponsor, cliente,
contabilidad, etc)

La definicin temprana de los costos es bsica para influir


en los costos del proyecto

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Introduccin a la Gestin del Costos

ESTIMACIN DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA


Consiste en tomar en cuenta el costo de vida entero del producto, no slo el costo del
proyecto.
Por Ejemplo:
Se planific un proyecto con un nivel de calidad bajo y se ahorr $9,000. Despus
que el proyecto se complet, los costos de mantenimiento ascendieron a $100,000,
en lugar de $20,000 que podra haber costado. Esto significa que los $9,000 de
ahorro al final acabaron costando $80,000.

ANLISIS DEL VALOR o INGENIERA DEL VALOR


Consiste en buscar una forma menos costosa de hacer el mismo trabajo.
Si un equipo busca reducir el costo del proyecto manteniendo el mismo alcance,
entonces estar llevando a cabo anlisis del valor.

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Procesos de la Gestin de Costos


reas de Grupo de Procesos de la Direccin de Proyectos
Conocimiento
Iniciacin Planificacin Ejecucin Seguimiento y Cierre
Control
Gestin de Desarrollar Desarrollar el Plan de Gestin Dirigir y Gestionar el Monitorear y Cerrar el
Integracin el Acta de del Proyecto Trabajo del Proyecto Controlar el Trabajo Proyecto o
Constitucin del Proyecto Fase
del Proyecto Realizar el Control
Integrado de Cambios

Gestin de Planificar la Gestin del Validar el Alcance


Alcance Alcance Controlar el Alcance
Recopilar Requisitos
Definir el Alcance
Crear el EDT
Gestin de Planificar la Gestin del Controlar el
Tiempo Cronograma Cronograma
Definir las Actividades
Secuenciar las Actividades
Estimar los recursos de las
Actividades
Estimar la Duracin de las
Actividades
Desarrollar el Cronograma
Gestin de Planificar la Gestin de Controlar los Costos
Costos Costos
Estimar los Costos
Determinar el Presupuesto

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Tabla 3-1, Pgina 61.

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7.1. Planificar la Gestin de Costos

Es el proceso de establecer las polticas, procedimientos y Planificacin

documentacin para el planeamiento, gasto y control de los costos del Gestin de


proyecto. Costos

Cmo voy a planificar los costos del proyecto?


Cmo voy a manejar efectivamente las lnea base de costos,
controlar los costos y manejar las variaciones de los costo?

Provee una gua de cmo los gastos del proyecto van a ser manejados a
los largo de todo el proyecto.

SE DEBE PLANIFICAR POR ADELANTADO antes de que empiece la


ejecucin del proyecto.

Plan de Gestin de Costos

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7.1. Planificar la Gestin de Costos: Entradas

4.2 Desarrollar el Plan


de Gestin del 4.1 Desarrollar el Acta
Proyecto de Constitucin del
Proyecto

Plan de Gestin del Proyecto


Project Charter

7.1 Planificar la
Gestin de Costos

Activos de los
procesos de la
organizacin
Factores ambientales Empresa /
de la empresa Organizacin

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 7-3, Pgina 196.

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7.1. Planificar la Gestin de Costos: Herramientas y Tcnicas

Juicio Experto Planificacin

Recibir informacin de la experiencia de personas. Gestin de


Costos
Se obtiene en base a su experiencia con la finalidad de obtener
informacin para decidir acerca del contenido del plan de gestin
a implementar.

Tcnicas Analticas
Para seleccionar estrategias de financiamiento del proyecto,
compras, alquiler de recursos (no materiales) para la ejecucin
del proyecto.
Se siguen las polticas de la organizacin para seleccionar la
estrategia a seguir.

Reuniones
Con interesados que tienen que ver con los costos del proyecto.

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7.1. Planificar la Gestin de Costos: Salidas

7.2 Estimar los Costos

Plan de Gestin Costos


7.3 Determinar el
Presupuesto

7.1 Planificar la
Gestin de Costos
11.2 Identificar los
Riesgos

11.4 Realizar el
Anlisis Cuantitativo de
Riesgos

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 7-3, Pgina 196.

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7.1. Planificar la Gestin de Costos: Salidas

Plan de Gestin de Costos Planificacin

Gestin de

Provee una gua de Planificado Estructurado


Costos

cmo los costos del


Estimado Preparado
proyecto sern:
Controlado

Incluye
Nivel de precisin
Unidades de medida
Enlaces con los procedimientos de la organizacin (CA)
Umbrales de control
Reglas de valor ganado
Procedimientos de control de cambios
Formatos de informe
Descripciones de proceso
Mtodos para documentar los costos

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7.2. Estimar los Costos

Consiste en desarrollar una aproximacin de los costos de los recursos necesarios para Planificacin
completar cada actividad del cronograma.
Gestin de
La estimacin debe considerar las posibles causas de variacin de los costos (riesgos). Costos

Entregable 1.2.2 Reclutamiento de Personal (Costo x Hora) = $10


Actividades Horas Personas Servicios Costo
Otros por Act.
1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 4 2 $80
2. Enviar convocatoria 4 1 $2,000 $2,040
3. Realizar entrevistas 10 2 $200
4. Seleccionar candidatos 4 5 $200
5. Firmar contratos 10 1 $100
6. Inducir a la organizacin 16 1 $ 1,000 $1,160
Costo Total del Entregable $ 3,780

$1
$1.1 $1.2

$1.1.1 $1.1.2 $1.1.3 $1.2.1 $1.2.2

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7.2. Estimar los Costos: Entradas

7.1 Planificar la
Gestin de Costos 5.4 Crear el EDT

Plan de Gestin de Costos Lnea Base del


Alcance

Empresa / 7.2 Estimar los 6.6 Desarrollar el


Cronograma
Organizacin Costos

Cronograma del
Proyecto
Activos de los
procesos de la
organizacin 9.1 Planificar la
Factores ambientales 11.2 Identificar Riesgos Gestin de Recursos
Humanos
de la empresa

Plan de Gestin de
Registro de Riesgos
Recursos Humanos

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 7-5, Pgina 201.

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7.2. Estimar los Costos

Qu es necesario para Estimar los costos? Planificacin


Plan de Gestin de Costos
Gestin de
Lnea Base del Alcance Costos
Cronograma del Proyecto
Planificacin de los Recursos Humanos (Sistema de Recompensas,
tarifario de recursos)
Registro de riesgos
Activos de Procesos de la organizacin
Factores Ambientales de la organizacin (condiciones del mercado,
bases de datos comerciales)

Para el Examen hay que recordar lo siguiente sobre Precisin de las Estimaciones:

Tipo Descripcin Precisin


Estimacin Aproximada de Usado generalmente en las fases +/- 50%
Orden Magnitud (ROM: Rough tempranas del proyecto.
order of magnitude)
Estimacin del Presupuesto Usado generalmente durante la -10% a +25%
planificacin del proyecto.
Estimacin Definitiva Basada en informacin detallada - 5% a +10%
del trabajo del proyecto (al cierre de
la planificacin)

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7.2. Estimar los Costos: Herramientas y Tcnicas

Planificacin
JUICIO DE EXPERTOS(Expert Judgment)
Gestin de
Puro o Delphi. Costos

ESTIMACIN POR ANALOGA(Analogous Estimating)

Usa los costos reales de un proyecto previo similar como la base para la nueva
estimacin.

ESTIMACIN PARAMTRICA(Parametric Estimating)

Utiliza una relacin estadstica entre los datos histricos y otras variables para
calcular una estimacin de costos para un recurso de la actividad del cronograma.

ESTIMACIN POR TRES VALORES(Three-Point Estimate)

Utilizada cuando exista un grado de incertidumbre alto en la estimacin de los


costos de la actividad.
Basado en tres estimados: Ms Probable (CM), Optimista (CO) y Pesimista (CP)
Estimacin por Tres Valores
(CP+4CM+CO)
6

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7.2. Estimar los Costos: Herramientas y Tcnicas

Planificacin
ESTIMACIN ASCENDENTE(Bottom-up Estimating)
Gestin de
Costos
Consiste en estimar el costo de los paquetes de trabajo individuales o
actividades del cronograma con el nivel ms bajo de detalle.

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7.2. Estimar los Costos: Herramientas y Tcnicas

Planificacin
ANALISIS DE RESERVAS (Reserve Analysis)
Gestin de
Costos
Las estimaciones de costos pueden incluir reservas de contingencias para tener
en cuenta la incertidumbre del costo (mitigar los riesgos).
La reserva de contingencia puede ser un porcentaje del costo total estimado del
proyecto.

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7.2. Estimar los Costos: Herramientas y Tcnicas

Planificacin
COSTO DE LA CALIDAD (COQ: Cost Of Quality)
Gestin de
Asunciones de costos en los procesos de Gestin de Calidad Costos

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7.2. Estimar los Costos: Herramientas y Tcnicas

Planificacin

SOFTWARE DE ESTIMACIN DE COSTOS PARA LA GESTIN DE PROYECTOS Gestin de


Costos
(Project Management Estimating Software)

MS Project, Primavera.

ANLISIS DE PROPUESTAS PARA LICITACIONES (Vendor bid Analysis)

En los casos en que los proyectos se otorgan mediante procesos


competitivos(licitaciones), se puede solicitar al equipo de proyecto que realice las
estimaciones de los costos para cada entregable y obtener un costo que sustente
el costo total final del proyecto.

TCNICAS GRUPALES DE TOMA DE DECISIONES

Empleadas por los miembros del equipo e interesados que tienen


responsabilidad con los gastos del proyecto para tener una estimacin real de
las actividades del proyecto
Ejemplos: Lluvia de Ideas, tcnica de Delphi

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7.2. Estimar los Costos: Salidas

7.3 Determinar el
Estimaciones de Costos
Presupuesto
de las Actividades

Estimaciones de Costos de 11.2 Identificar los


las Actividades Riesgos
Base de las Estimaciones

11.2 Identificar los


7.2 Estimar los Riesgos
Costos

11.4 Realizar el
Anlisis Cuantitativo de
Riesgos

Documentos del
Proyecto

Actualizaciones de
Documentos del
Proyecto
Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 7-5, Pgina 201.

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7.2. Estimar los Costos: Salidas

Planificacin
ESTIMACIONES DE COSTOS DE LAS ACTIVIDADES (Activity Cost
Gestin de
Estimates) Costos
Evaluacin cuantitativa de los costos probables de los recursos
necesarios para completar las actividades del cronograma.

BASE DE LAS ESTIMACIONES (Basis of estimates)


Documentacin que indique cmo fueron desarrolladas las
estimaciones.

ACTUALIZACIONES DE LA DOCUMENTACIN DEL PROYECTO (Project


Document Update)
Actualizacin del Registro de Riesgos.

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7.3. Determinar el Presupuesto

Planificacin

Gestin de
Consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes Costos
de trabajo a fin de establecer una Lnea Base de Costo.

La lnea Base de Costo NO INCLUYE RESERVAS DE GESTIN porque no tiene


relacin con alguna actividad del proyecto u por lo tanto no se puede medir el
avance.

Un presupuesto irreal es
CULPA del Jefe de
Proyecto

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7.3. Determinar el Presupuesto: Entradas

7.1 Planificar la 9.2 Adquirir el Equipo


5.4 Crear el EDT
Gestin de Costos del Proyecto

Lnea Base del


Plan de Gestin de Costos Calendario de
Alcance
Recursos

7.2 Estimar los Costos 6.6 Desarrollar el


7.3 Determinar el
Cronograma
Presupuesto

Estimaciones de Costos de
Cronograma del
las Actividades
Proyecto
Base de las Estimaciones

Empresa / 12.2 Efectuar las


11.2 Identificar Riesgos
Organizacin Adquisiciones

Activos de los procesos de


Registro de Riesgos Acuerdos
la organizacin

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 7-7, Pgina 209.

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7.3. Determinar el Presupuesto: Herramientas y Tcnicas

Planificacin
SUMA DE COSTOS (Cost Aggregation)
Gestin de
Costos

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7.3. Determinar el Presupuesto: Herramientas y Tcnicas

Planificacin
ANLISIS DE RESERVA (Reserve Analysis)
Gestin de
Costos
Reservas de Contingencia
Sirven para enfrentar los impactos de costo de los riesgos que se han
identificado y para los cuales se ha establecido un Plan de Respuesta.
Forma parte de la Lnea Base de Costo.
Son gestionadas y controladas por el Project Manager.

Reservas de Gestin
Son los fondos adicionales que se separan para cubrir los riesgos no
previstos o los cambios al proyecto (incgnitas desconocidas).
Constituyen la diferencia entre la Lnea Base de Costo y el Presupuesto.
El Project Manager debe obtener la aprobacin antes de comprometer o
gastar esta reserva.

RELACIONES HISTRICAS(Historical Relations)

Por Ejemplo: En algunas industrias se considera que el diseo de un producto


debe representar el 15% de los costos de construccin. Otras industrias
consideran que el costo de diseo de un producto representa el 60% del
presupuesto del proyecto.

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7.3. Determinar el Presupuesto: Herramientas y Tcnicas

Planificacin

CONCILIACIN DE LMITE DE FINANCIAMIENTO (Funding Limit Gestin de


Reconciliation) Costos

El gasto de fondos debe conciliarse con los lmites de financiamiento


establecidos por el cliente o la organizacin ejecutante sobre el
desembolso de fondos para el proyecto.
Asegurar el flujo de dinero para la financiacin de recursos a lo
largo del proyecto.
Adaptar el uso de los recursos en el tiempo con los flujos de
dinero correspondiente al proyecto.
Se ajusta al cronograma llegando a variar el alcance o fechas
impuestas por el cliente.
Se toman como base las restricciones con respecto al flujo de
caja.

JUICIO EXPERTO (Expert Judgment)

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7.3. Determinar el Presupuesto: Salidas

7.4 Controlar los


Costos

Requisitos de Financiacin del


Proyecto
Lnea Base de
Desempeo de Costos

7.3 Determinar el 4.2 Desarrollar el Plan


de Gestin del
Presupuesto
Proyecto

Documentos del
Proyecto

Actualizaciones de
Documentos del
Proyecto

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 7-7, Pgina 209.

Email: informes@fymconsulting.com.pe
Web: http://www.fymconsulting.com.pe

7.3. Determinar el Presupuesto: Salidas

Planificacin
LNEA BASE DEL DESEMPEO DE COSTOS (Cost Baseline)
Gestin de
Es un presupuesto hasta la conclusin (BAC) aprobado y distribuido en Costos
el tiempo, que se utiliza para medir, monitorear y controlar el
desempeo global del costo del proyecto.
Se representa como una Curva S.

Costo
Acumulado Lnea Base
$ Acumulada

Tiempo
Actividades

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7.3. Determinar el Presupuesto: Salidas

Planificacin
REQUISITOS DE FINANCIACIN DEL PROYECTO (Project Funding
Requirements) Gestin de
Costos
Los requisitos de financiamiento totales y peridicos (mensuales,
trimestrales, anuales) que se derivan de la lnea base de costo,
considerando un excedente a fin de ir cubriendo la gestin del proyecto,
sus avances y sus sobrecostos.

ACTUALIZACIONES DE LA DOCUMENTACIN DEL PROYECTO (Project


Document Update)
Actualizacin del Registro de Riesgos.
Actualizacin de Estimado de Costos.
Actualizacin del Cronograma del proyecto.

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7.3. Determinar el Presupuesto: Salidas

Planificacin

Gestin de
Costos

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7.4. Controlar los Costos
Seguimiento
Es el proceso de monitoreo del estado del proyecto para y Control

actualizar sus costos y gestionar los cambios a la lnea Gestin de


Costos
base de costo
Identifica los factores que crean cambios en la lnea base de costo.
Asegura de que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera
oportuna.
Gestiona los cambios reales a medida que sucedan.
Asegura que los gastos no excedan el financiamiento autorizado para el
proyecto tanto por periodo como total.
Monitorea el desempeo de los costos para detectar y comprender las
variaciones con respecto a la lnea base aprobada de costo.
Monitorea el desempeo del trabajo con relacin a los costos en los que se ha
incurrido.
Evita que se incluyan cambios no aprobados.
Informa a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios aprobados y
costos asociados.
Realiza acciones para mantener los sobrecostos previstos dentro de lmites
aceptables.

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Email: informes@fymconsulting.com.pe
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7.4. Controlar los Costos: Entradas

4.2 Desarrollar el Plan


7.3 Determinar el
de Gestin del
Presupuesto
Proyecto

Requisitos de Financiacin Plan de Gestin del


del Proyecto Proyecto

7.4 Controlar los


Costos

Empresa / 4.3 Dirigir y Gestionar


Organizacin el Trabajo del Proyecto

Activos de los procesos de Data de Informacin


la organizacin del Trabajo

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 7-11, Pgina 215.

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7.4. Controlar los Costos: Herramientas y Tcnicas
Seguimiento
GESTIN DEL VALOR GANADO(Earned Value Management) y Control
Gestin de
Costos
PROYECCIONES (ForeCasting)

INDICE DE DESEMPEO DEL TRABAJO POR COMPLETAR(TCPI: To Complete


Performance Index)

REVISIONES DE DESEMPEO (Performance Reviews)

ANLISIS DE RESERVAS (Reserve Analysis)

SOFTWARE DE PARA LA GESTIN DE PROYECTOS (Project Management Software)

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7.4. Controlar los Costos: Salidas

4.2 Desarrollar el Plan 4.4 Monitorear y


de Gestin del Controlar el Trabajo del
Proyecto Proyecto

Actualizacin del Plan de Informacin de la


Gestin del Proyecto performance del
Trabajo
Pronsticos de Costos

Empresa / 7.4 Controlar los


Organizacin Costos
4.5 Ejecutar el Control
Integrado de Cambios
Actualizacin de los
Activos de los procesos de
la organizacin Solicitud de Cambios

Documentos del
Proyecto

Actualizaciones de
Documentos del
Proyecto

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 7-11, Pgina 215.

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7.4. Controlar los Costos: Salidas
Seguimiento
y Control
INFORMACIN DE LA PERFORMANCE DEL TRABAJO
Gestin de
Costos
Los valores calculados del CV, SV, CPI y SPI se documentan y se informan a
los interesados.

PRONSTICOS DE COSTOS (Cost Forecasts)

El valor calculado de EAC se documenta e informa a los interesados.

ACTIVOS DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIN ACTUALIZADOS


Causas de variaciones, acciones correctivas, lecciones aprendidas.

SOLICITUD DE CAMBIOS

PLAN DE GESTIN DEL PROYECTO ACTUALIZADO


Actualizacin de la Lnea Base de Costos y Plan de Gestin de Costos

DOCUMENTOS DEL PROYECTO ACTUALIZADO


Actualizacin de los estimados de costos y bases de las estimaciones

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TCNICA DE VALOR
GANADO

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Introduccin
TPICAS PREGUNTAS EN LOS PROYECTOS
Cundo se va terminar el proyecto?
Cunto dinero hemos gastado en el proyecto hasta el momento?
Cunto va a costarnos finalmente este proyecto?
Estamos dentro del cronograma aprobado?
Estamos dentro del presupuesto aprobado?
Cunto ms hay que gastar?
Cunto trabajo hemos realizado?

QUINES HACEN ESTAS PREGUNTAS?


La Alta Gerencia
El Cliente
El Gerente General
El Jefe de Proyecto
Los subalternos

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Introduccin

QU ES MS IMPORTANTE?
Conocer si se est dentro del cronograma?

Conocer si se est dentro del presupuesto?

Conocer cunto trabajo se ha realizado?

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Definicin de Valor Ganado
El Valor Ganado integra las tres preguntas.

El Valor Ganado es una tcnica para la Gerencia de


Proyectos, basado en la comparacin de los COSTOS
REALES del proyecto contra los COSTOS PLANEADOS y el
TRABAJO TERMINADO.

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Definiciones Iniciales de Valor Ganado

Valor Planeado (PV)


Es el COSTO del trabajo presupuestado de
un proyecto durante un periodo de tiempo

Centro Comercial Proyecto : Centro Comercial


Presupuesto: $1,000,000
Duracin : 10 meses

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Definiciones Iniciales de Valor Ganado

Costo Real (AC)


Es el COSTO del trabajo actual a la fecha en
un periodo determinado.

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5


PV 100,000 100,000 100,000 100,000 100,000

AC 100,000 80,000 100,000 100,000 100,000


EV 100,000 50,000 100,000 100,000 50,000

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Definiciones Iniciales de Valor Ganado

Valor Ganado (EV)


Es el COSTO del trabajo TERMINADO hasta la
fecha.

Proyecto : Centro Comercial


Mes: 5
% Avance Fsico Completado: 40 %
Costo : $ 400,000

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Cmo utilizar el Valor Ganado?
INICIO
Siguiendo estos pasos: Elaborar EDT del proyecto

Elaborar un EDT del proyecto


Desarrollar el cronograma
Iniciales
Desarrollar el cronograma
Pasos

Asignar un costo a cada Asignar valores al cronograma

actividad
Establecer la Lnea Base
Establecer la lnea base
NO
Continua?
SI
Ejecutar las mediciones de
Repetitivos


Ejecutar las mediciones del
rendimiento rendimiento
Pasos

Anlisis de las mediciones Anlisis de las mediciones

Acciones correctivas
Acciones correctivas

FIN

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EJEMPLO PRCTICO DE
VALOR GANADO

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Ejemplo: Construccin de Pared
Premisas del Proyecto:
Pared:100 ladrillos
Costo por poner un ladrillo: $ 10
Duracin : 10 das
% Avance Fsico Completo al 5to da : 30%
Ladrillos Empleados al 5to da: 40

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Ejemplo: Construccin de Pared

Anlisis de la Curva S - Variaciones

COSTO
BAC = $ 1,000
$ 1,000

FECHA DE BAC= $10 x 100


CONTROL
EV = 30% x BAC
VALOR PLANEADO (PV)
$ 500 SV = EV PV
SV = $ - 200
CV= EV - AC
COSTO REAL (AC)
$ 400
VALOR GANADO (EV) CV = $ - 100
$ 300

TIEMPO
10 das

5 da

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Medidas de Rendimiento del Proyecto

Variaciones
Del costo (CV)
CV = EV - AC
CV= 0 En Presupuesto
CV>0 Bajo Presupuesto
CV<0 Sobre Presupuesto

Del cronograma (SV)


SV = EV - PV
SV= 0 A Tiempo
SV>0 Adelantado
SV<0 Atrasado

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Medidas de Rendimiento del Proyecto

Indicadores CPI=EV/AC
Del Costo (CPI): CPI = 1 En Presupuesto
Muestra cuntas unidades de dinero de Sobre Presupuesto
trabajo se obtuvieron para la cantidad CPI < 1
de unidades de dinero gastadas en el CPI > 1 Bajo Presupuesto
trabajo.
SPI=EV/PV
Del Cronograma (SPI) SPI = 1 A Tiempo
Muestra el valor de trabajo realizado
comparado con lo que se haba planeado SPI < 1 Atrasado

SPI > 1 Adelantado

Costo/Cronograma (CSI) CSI=CPI x SPI


CSI > 0.9 OK
0.8 < CSI < 0.9 CHEQUEE
CSI < 0.8 ALERTA
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Ejemplo: Construccin de Pared

Anlisis de la Curva S - Proyecciones


COSTO EAC = BAC/CPI = $1,333.33
$ 1,333.33
VAC = BAC EAC = - $ 333.33
$ 1,000 BAC
ETC = EAC AC = $ 933.33
FECHA DE
CONTROL

PV CPI= 0.75
$ 500
SV = $ - 200 SPI = 0.60
AC Pronstico Finalizacin:
$ 400
CV = $ - 100
$ 300 TIEMPO
EV TOTAL SPI
PLANEADO

TIEMPO
10 das 16.66 da

5 da

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Medidas de Rendimiento del Proyecto


Proyecciones
EAC= BAC/CPI
Del Costo Total(EAC): (SI NO HA OCURRIDO VARIACIN DEL BAC)

El costo total previsto del proyecto. EAC=AC + ((BAC-EV)/(CPI*SPI))


(VARIACIONES TPICAS)

EAC=AC + (BAC-EV)
(VARIACIONES ATPICAS)

Del Costo Restante(ETC): ETC= EAC-AC


El costo previsto necesario para terminar
todo el trabajo restante del proyecto.

VAC=BAC-EAC
Variacin de la Terminacin(VAC): VAC = 0 Se gast lo mismo que se
Determina si el proyecto finalizar dentro o planeo
fuera del presupuesto. VAC > 0 Se gast menos que lo
planeado
VAC < 0 Se gast

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Medidas de Rendimiento del Proyecto

Proyecciones
ndice de Desempeo al Trmino (TCPI):
Determina la eficiencia que se debe alcanzar en el trabajo restante para
finalizar el proyecto con el valor de BAC o EAC.

TCPI(BAC)=(BAC-EV)/(BAC-AC) o TCPI(EAC)= (BAC-EV)/(EAC-AC)


TCPI >1 Hay que mejorar el rendimiento del proyecto.
TCPI<1 El rendimiento del proyecto est por encima de lo
planificado
TCPI=1 El rendimiento del proyecto est de acuerdo a lo planificado

Ejemplo Pared
TCPI (BAC) : (1000-300)/(1000-400) = 1.16
Interpretacin: Para revertir la situacin del proyecto se tiene que
obtener un CPI de 1.16

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Medidas de Rendimiento del Proyecto


Nuestro Objetivo

CPI>1, SPI<1 CPI>1, SPI>1


Bajo presupuesto Bajo presupuesto
y retrasado y adelantado
CPI = 0.95 a 1.08
CPI SPI = 0.95 a 1.08

CPI<1, SPI<1 CPI<1, SPI>1


Sobre presupuesto Sobre presupuesto
y retrasado y adelantado

SPI
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Resultado Final de la Evaluacin de Desempeo del Proyecto de Pared

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Gestin de Costos

Revisin de Preguntas
Tipo del Examen de
Certificacin PMP

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Gestin de Costos

Usted est usando la Tcnica de Valor Ganado para su actual


proyecto. Usted planea mostrar los resultados del proyecto en el
tablero de anuncios de la cafetera con la finalidad de que todo el
equipo sepa el avance del proyecto. Usar el estado actual (listado a
continuacin) para responder a las preguntas del 1 al 4.

PV = $2,200
EV = $2,000
AC = $2,500
BAC = $10,000

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Gestin de Costos
1. De acuerdo al anlisis de valor ganado, el SV y el estado del proyecto es:
PV = $2,200
EV = $2,000
AC = $2,500
BAC = $10,000

a. -$300 el proyecto est adelantado con respecto al cronograma


b. +$8,000 el proyecto est en fecha
c. +$200 el proyecto est adelantado con respecto al cronograma
d. -$200 el proyecto est retrasado con respecto al cronograma

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Gestin de Costos
2. Cul es el CPI para este proyecto, y qu nos dice acerca del rendimiento del
costo hasta la fecha?
PV = $2,200
EV = $2,000
AC = $2,500
BAC = $10,000

a. 0.2 los costos reales son exactamente iguales a los planificados


b. 0.8 los costos reales han excedido a los costos planificados
c. 0.8 los costos reales son menos que los costos planificados
d. 1.25 los costos reales han excedido a los costos planificados

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Gestin de Costos
3. El CV es:
PV = $2,200
EV = $2,000
AC = $2,500
BAC = $10,000

a. + $300
b. - $300
c. + $500
d. - $500

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Gestin de Costos

4. Cul es el EAC para este proyecto, y qu representa ello?


PV = $2,200
EV = $2,000
AC = $2,500
BAC = $10,000

a. $12,500 la estimacin proyectada para el costo total del proyecto (en base al
rendimiento hasta el momento)
b. $10,000 la estimacin proyectada para el costo total del proyecto (en base al
rendimiento hasta el momento)
c. $12,500 el presupuesto original del proyecto
d. $10,000 el presupuesto original del proyecto

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Gestin de Costos
5. Usted est gestionando un proyecto de 3 aos con un presupuesto de
$3 millones. Si los requerimientos del proyecto cambian, se espera
que generen fondos adicionales y estn disponibles al final de cada
ao fiscal, con lo cual usted puede usar estos fondos para su
proyecto. En este sentido, usted decide establecer un sistema de
control de cambios para:

a. Definir cundo agregar fondos de contingencia al proyecto.


b. Definir los procedimientos por los cuales la lnea base del costo puede ser cambiada.
c. Definir porqu ha ocurrido una variacin del costo.
d. Determinar si se requiere un presupuesto actualizado

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Gestin de Costos

6. Al momento de hacer la estimacin de costos se debe considerar los


costos directos, costos indirectos, costos generales y costos
administrativos. Cul de los siguientes NO es un ejemplo de costos
directos?

a. El salario del Project Manager


b. Los gastos del subcontratista
c. Los materiales usados por el proyecto
d. La electricidad

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Gestin de Costos
7. Se le ha asignado la responsabilidad de preparar una estimacin de
costo para un proyecto grande, para lo cual decide preparar una
estimacin ascendente porque sus estimaciones deben ser lo ms
precisas posible. En este caso, su primer paso sera:

a. Encontrar una herramienta computarizada que le ayude en el proceso.


b. Usar el costo estimado de proyectos anteriores que le ayude a preparar la
estimacin.
c. Identificar y estimar el costo por cada actividad.
d. Consultar con expertos en la materia y usar sus sugerencias como base para
realizar la estimacin.

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Gestin de Costos

8. Considerar lo siguiente:
Fase Estimacin
Gestin del Proyecto $15,000
Diseo $10,000
Ingeniera $10,000
Construccin $30,000
Habilitacin $ 8,000
Operacin y Mantenimiento $40,000
Disposicin Final del Producto $12,000

Cunto es el costo total del ciclo de vida del proyecto?

a. $58,000
b. $73,000
c. $98,000
d. $125,000

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Gestin de Costos
9. La gerencia est cansada de recibir muchas sorpresas negativas que
ocurren en sus proyectos. En un esfuerzo por proporcionar a los
Stakeholders unas mtricas efectivas de rendimiento, usted planea
usar el ndice de Rendimiento del Trabajo por Completar o TCPI,
cuyo propsito es:

a. Determinar el rendimiento del cronograma y del costo necesario para completar el


trabajo restante dentro de las metas financieras de la gerencia para el proyecto.
b. Determinar el rendimiento del costo necesario para completar el trabajo restante
dentro de las metas financieras de la gerencia para el proyecto.
c. Predecir los costos finales del proyecto.
d. Predecir los costos y tiempos finales del proyecto.

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Gestin de Costos
10. Al revisar los datos sobre el rendimiento de costo de su proyecto, usted se
percata de que sern necesarias diferentes respuestas dependiendo del grado
de variacin de la lnea base. Por ejemplo, una variacin del 10% podra no
requerir acciones inmediatas, mientras que una variacin de ms del 50%
requerir investigacin. Se debe incluir una descripcin de cmo se planea
gestionar la variacin de costos en el:

a. Plan de gestin de costos


b. Plan de gestin de cambios
c. Plan de medicin de rendimiento
d. Plan de gestin de la variacin

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Gestin de Costos

11. Las operaciones en un paquete de trabajo se estimaron que iban a


costar $1,500 e iban a terminar hoy; sin embargo, hasta el da de hoy
ya se ha gastado $1,350 y solo est completado las dos terceras
partes. La variacin de costo es:

a. + $150
b. - $150
c. - $350
d. - $500

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Gestin de Costos

12. Cada vez que usted se rene con el Sponsor de su proyecto, l


enfatiza la necesidad de controlar los costos. A fin de abordar sus
preocupaciones, usted debera proporcionar:

a. Mediciones de perfomance o desempeo.


b. Lnea base de costo actualizado.
c. Anlisis de productividad de recursos.
d. Estadsticas del anlisis de tendencias.

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Gestin de Costos

13. A partir del cuarto mes de un proyecto, los gastos planificados


acumulados fueron $100,000 y los gastos reales ascendieron a
$120,000. Cmo est yendo el proyecto?

a. Est delante del cronograma.


b. Est en problemas debido a un sobrecosto.
c. Terminar dentro del presupuesto original.
d. La informacin es insuficiente para hacer una evaluacin.

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Gestin de Costos
14. Usted recibi una desesperada llamada de su vicepresidente, quien le
dice que se va reunir con un posible cliente dentro de 15 minutos para
discutir un proyecto grande y complejo. Por tal motivo le pregunta a
usted cunto costara el proyecto. Usted piensa rpidamente en
proyectos anteriores similares y le da un nmero. Qu tipo de
estimacin proporcion?

a. Definitivo
b. Presupuesto
c. De orden de magnitud
d. Detallada

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Gestin de Costos

15. La lnea base de costo aprobada ha cambiado debido a un importante


cambio en el alcance del proyecto. El siguiente paso debera ser:

a. Estimar la magnitud del cambio en el alcance.


b. Emitir una actualizacin del presupuesto.
c. Documentar las lecciones aprendidas.
d. Ejecutar el cambio en el alcance aprobado.

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PREGUNTAS

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Taller de Preparacin para la Certificacin PMP
(Acorde a la Gua del PMBOK - Quinta Edicin)

Sesin 7

Gestin de Calidad

PMI, PMBOK, OPM3 , PMP, PfMP, PgMP, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, CAPM son marcas registrada del Project Management Institute, Inc.

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GESTIN DE CALIDAD DEL


PROYECTO

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Introduccin a la Gestin de Calidad

QU ES CALIDAD?
Es el GRADO en que el proyecto cumple con los requerimientos.

QU ES GRADO DE LA CALIDAD?
Es una categora asignada a productos o servicios que tienen el mismo uso funcional
pero diferentes caractersticas tcnicas.

Por Ejemplo:
Podemos comparar 2 tipos de mesas: una metlica y otra de madera. Ambas
cumplen con el mismo uso funcional, sin embargo, no podemos decir que la mesa de
madera es de menor calidad; ms bien, es de diferente grado. Podra darse el caso
que la mesa de madera sea de excelente calidad y la mesa metlica de mala calidad;
la diferencia entre una y otra est en los requerimientos o grado de calidad.

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Introduccin a la Gestin de Calidad

Es lo mismo Calidad y Grado?

NO
El Grado es una categora asignada mientras que la calidad es
una medida que se espera del producto o servicio

La baja calidad siempre es un problema, el bajo grado puede


no serlo

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Introduccin a la Gestin de Calidad

Ambos sirven para escuchar msica sin embargo


uno tiene ms grado que en otro

POTENCIA
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Introduccin a la Gestin de Calidad

QU ES EXACTITUD?
Significa que el valor medido es muy cercano al valor verdadero.

QU ES PRECISIN?
Significa que los valores de mediciones repetidas estn agrupados y tienen poca
dispersin.

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Introduccin a la Gestin de Calidad

TERICOS DE LA CALIDAD

Joseph Juran: Desarroll el principio del 80/20 (80% de un problema es causado por el
20% de las causas). Abog por la participacin de la Alta Gerencia, y defini a la calidad
como "aptitud para usarse".

W. Edwards Deming: Desarroll los 14 pasos para la Gestin de la Calidad Total, y


apoy el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (Plan-Do-Check-Act) como la base para la
mejora de la calidad.

Philip Crosby: Populariz el concepto de mala calidad, abog por la prevencin sobre
la inspeccin y el concepto de cero defectos, y sostuvo que la calidad significa
conformidad con los requerimientos.

BAADO EN ORO (Gold Plating)


Se refiere a dar extras a los clientes (por ejemplo: funcionalidad extra, componentes
de alta calidad, alcances extras o mejores rendimientos). Aunque en el trabajo se puede
tener una poltica que promocione el gold plating (tal como cumplir o exceder las
expectativas del cliente), el PMI no recomienda esta prctica.

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Introduccin a la Gestin de Calidad

PREVENCIN SOBRE INSPECCIN

Es mejor inspeccionar el trabajo buscando resolver los problemas o prevenirlos desde


el principio?
Cul implica mayor esfuerzo?
LA CALIDAD DEBE SER PLANIFICADA EN EL PROYECTO, NO INSPECCIONADA.

ANLISIS MARGINAL

El anlisis marginal se refiere a buscar el punto donde los beneficios o ingresos


procedentes de la mejora de calidad es igual al costo incremental de lograr esa calidad.

Calidad

Nivel
ptimo

Costo

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Introduccin a la Gestin de Calidad

MEJORA CONTINUA (KAIZEN)

Consiste en realizar pequeas mejoras en la calidad (productos y procesos).


La filosofa de Kaizen es: Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy!, y su
significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas.

JUSTO A TIEMPO (JIT: Just in Time)

Muchas compaas se han dado cuenta que almacenar materia prima en inventarios
puede resultar muy caro e innecesario. En lugar de hacer eso, contratan proveedores
que les entregan los materiales necesarios para su produccin slo cuando lo necesitan o
justo antes que lo necesiten; de este modo, reducen sus inventarios a cero (o cercano a
cero). Una compaa que usa el JIT debe tener altos niveles de calidad, de lo contrario,
no tendr suficiente suministro de materia prima para satisfacer sus necesidades de
produccin, debido al desgaste y reproceso. Un sistema JIT obliga a prestar atencin a la
calidad.

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Introduccin a la Gestin de Calidad

DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD (QFD: Quality Function Deployment)

Una de las claves para lograr la mejora continua, es que los clientes se involucren en el
proceso de desarrollo del producto lo antes posible. Este es el enfoque central del QFD.

El QFD es una herramienta de planificacin de la calidad que consiste en traducir los


requisitos del cliente en especificaciones tcnicas adecuadas para las diferentes etapas del
proceso de desarrollo del producto.

GESTIN DE CALIDAD TOTAL(TQM: Total Quality Management)

Es una filosofa que motiva a las empresas y a sus empleados a enfocarse en encontrar
maneras de mejorar continuamente la calidad de sus prcticas comerciales y de sus
productos.

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Introduccin a la Gestin de Calidad

RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD

Toda la organizacin debe estar involucrada con la calidad. Si bien es cierto, el Director
de Proyecto tiene la ltima responsabilidad de la calidad del producto del proyecto, cada
uno de los miembros del equipo debe revisar su trabajo o entregable (auto-inspeccin).
No es aceptable que un miembro del equipo simplemente complete su trabajo y luego se
lo pase al Director de Proyecto para que realice la revisin de dicho trabajo. El trabajo
debe satisfacer los requerimientos del proyecto y debe ser revisado y probado antes de su
presentacin. Los Altos Directivos tienen la ltima responsabilidad de calidad en la
organizacin como un todo.

Edwards Deming sostiene que el 85% de los problemas de calidad se atribuyen al


ambiente de la gerencia y al sistema en el cual trabaja el equipo.

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Introduccin a la Gestin de Calidad

EL IMPACTO DE LA MALA CALIDAD

Aumento de los costos.


Baja moral.
Baja satisfaccin del cliente.
Aumento de los riesgos.
Reproceso.
Retrasos en el cronograma.

Aumentar la calidad puede generar un aumento de la productividad y


efectividad del costo, as como la reduccin de los riesgos del costo.

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Obligaciones en lo que a Calidad se refiere

1. Recomendar mejoras a los estndares , polticas y procesos de la


organizacin ejecutante.
2. La calidad debe ser tomada en cuenta ante cualquier cambio de un
componente de las restricciones del proyecto.
3. Debe ser revisada antes de poder dar por completado un paquete de
trabajo.
4. Debe invertirse tiempo en tratar de mejorar la calidad
5. Antes del inicio del proyecto deben definirse las mtricas de calidad.
6. Debe incluirse un plan para la mejora del proceso
7. Se debe garantizar que los procesos se cumplan
8. Algunas de las actividades pueden ser realizadas por reas de
aseguramiento o control de calidad

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Procesos de la Gestin de Calidad


reas de Grupo de Procesos de la Direccin de Proyectos
Conocimiento
Iniciacin Planificacin Ejecucin Seguimiento y Cierre
Control
Gestin de Desarrollar el Desarrollar el Plan de Gestin del Dirigir y Gestionar el Monitorear y Controlar Cerrar el
Integracin Acta de Proyecto Trabajo del Proyecto el Trabajo del Proyecto Proyecto o Fase
Constitucin del Realizar el Control
Proyecto Integrado de Cambios

Gestin de Planificar la Gestin del Alcance Validar el Alcance


Alcance Recopilar Requisitos Controlar el Alcance
Definir el Alcance
Crear el EDT

Gestin de Planificar la Gestin del Controlar el


Tiempo Cronograma Cronograma
Definir las Actividades
Secuenciar las Actividades
Estimar los recursos de las
Actividades
Estimar la Duracin de las
Actividades
Desarrollar el Cronograma

Gestin de Planificar la Gestin de Costos Controlar los Costos


Costos Estimar los Costos
Determinar el Presupuesto

Gestin de Planificar la Gestin de la Realizar el Controlar la calidad


Calidad Calidad aseguramiento de calidad

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Tabla 3-1, Pgina 61.

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8.1. Planificar la Gestin de la Calidad

Planificacin
Este proceso busca identificar requisitos de calidad y normas para el
Gestin de
proyecto y producto. Calidad
Documentar como se demostrar la conformidad con los requerimientos
anteriores (mtricas)
El proyecto debe cumplir con cualquier estndar organizacional o
externo que aplique al proyecto.
Se debe tener cuidado de identificar el nivel de calidad requerido por el
proyecto, de modo de no impactar innecesariamente en las otras variables
(alcance, tiempo, costo, riesgos y satisfaccin del cliente)

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8.1. Planificar la Gestin de la Calidad: Entradas


4.2 Desarrollar el Plan
13.1 Identificar a los
de Gestin del
Interesados
Proyecto

Registro de
Plan de Gestin del Proyecto Interesados

8.1 Planificar la
Gestin de la
5.2 Recopilar
11.2 Identificar Riesgos Calidad
Requisitos

Documentacin de
Registro de Riesgos
Requisitos

Activos de los
Empresa /
procesos de la
Organizacin
organizacin
Factores ambientales
de la empresa

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8.1. Planificar la Gestin de la Calidad: Herramientas y Tcnicas

Planificacin

Gestin de
Calidad

Anlisis Costo Beneficio


Costo de la calidad
Siete herramientas bsicas de calidad
Estudios comparativos (benchmarking)
Diseo de experimentos
Muestreo estadstico
Herramientas adicionales
Reuniones

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8.1. Planificar la Gestin de la Calidad: Herramientas y Tcnicas

ANLISIS COSTO BENEFICIO (Cost Benefit Analysis: CBA) Planificacin

Gestin de
Calidad

COSTOS
Prevenir BENEFICIOS
Evaluar re-procesos
Fallas defectos
productividad
satisfaccin cliente

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8.1. Planificar la Gestin de la Calidad: Herramientas y Tcnicas

COSTO DE LA CALIDAD (Cost of Quality: CQQ) Planificacin

Gestin de
Calidad

Costos de Prevencin Costos de Falla interna


Capacitacin Retrabajo
Procesos documentados Desperdicios
Equipamiento
Tiempo adecuado

Costos de Falla externa


Costos de Evaluacin
Penalidades
Pruebas
Prdida del negocio
Inspecciones
Ejecucin de garantas

Costo de conformidad Costo de no conformidad

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8.1. Planificar la Gestin de la Calidad: Herramientas y Tcnicas

Siete Herramientas Bsicas de Calidad Planificacin

Gestin de
Calidad
1. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado


Se usa para relacionar factores como causas de un problema

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8.1. Planificar la Gestin de la Calidad: Herramientas y Tcnicas

Siete Herramientas Bsicas de Calidad Planificacin

Gestin de
Calidad
2. DIAGRAMA DE FLUJO (Flowcharting)

Un diagrama de flujo muestra cmo un proceso o sistema fluye desde el


inicio hasta el final, y cmo se interrelacionan los elementos.

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8.1. Planificar la Gestin de la Calidad: Herramientas y Tcnicas

Siete Herramientas Bsicas de Calidad Planificacin

Gestin de
3. HOJA DE CONTROL (Checksheets) Calidad

Se usa para obtener data de resultados de un proceso que se est


evaluando. Esto servir como entrada para elaborar cuadros de anlisis (como
el diagrama de Pareto)

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8.1. Planificar la Gestin de la Calidad: Herramientas y Tcnicas

Siete Herramientas Bsicas de Calidad Planificacin

Gestin de
4. DIAGRAMA DE PARETO Calidad

El 80% de todos los problemas es debido al 20% de las causas


Ayuda a centrar la atencin en los problemas crticos
Prioriza las potenciales causas de los problemas
Separa las pocas crticas causas de las muchas no crticas

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8.1. Planificar la Gestin de la Calidad: Herramientas y Tcnicas

Siete Herramientas Bsicas de Calidad Planificacin

Gestin de
Calidad
5. HISTOGRAMA

Grfico en la que se muestra la frecuencia de ocurrencia de una variable


Ayuda a ilustrar las causas mas comunes de los problemas en un proceso

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8.1. Planificar la Gestin de la Calidad: Herramientas y Tcnicas

Siete Herramientas Bsicas de Calidad Planificacin

6. DIAGRAMA DE CONTROL (Control Charts) Gestin de


Calidad

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8.1. Planificar la Gestin de la Calidad: Herramientas y Tcnicas

Planificacin
DIAGRAMA DE CONTROL (Control Charts)
Gestin de
Calidad
Un proceso est fuera de control si:
Un punto cae fuera de los lmites de control
Algunos puntos de datos no son aleatorios
Ejemplo: Regla de 7

Lmite Superior de la Especificacin (Cliente)

Lmite Superior de Control (Project


Manager/Stakeholders)

Media

Lmite Inferior de Control (Project


Manager/Stakeholders)

Lmite Inferior de la Especificacin (Cliente)

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8.1. Planificar la Gestin de la Calidad: Herramientas y Tcnicas

DIAGRAMAS DE CONTROL (Control Charts) Planificacin

Causa de variacin no atribuible al Gestin de


Calidad
sistema, no es predecible y se
Causa produce de manera intermitente.
Se puede atribuir a un defecto del
Especial/ sistema
Requiere investigacin para
Asignable determinar la causa

Causa de variacin inherente al


Causa sistema y predecible.
Se puede atribuir a un defecto del Causa
Comn sistema Especial

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8.1. Planificar la Gestin de la Calidad: Herramientas y Tcnicas

Siete Herramientas Bsicas de Calidad Planificacin

Gestin de
7. DIAGRAMA DE DISPERSIN Calidad

Grfico similar al diagrama de control pero sin mostrar los lmites


Muestra la historia y patrn de una variacin
Usado en el anlisis de tendencias junto con tcnicas matemticas para la
relacin de las dos variables que se miden.

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8.1. Planificar la Gestin de la Calidad: Herramientas y Tcnicas

Planificacin
ESTUDIOS COMPARATIVOS (Benchmarking)
Gestin de
Calidad
Consiste en revisar proyectos anteriores para determinar ideas de mejora al
proyecto actual y proporcionar una base para usarlas en las mediciones de
rendimiento de la calidad.

DISEO DE EXPERIMIENTOS (Design of Experiments: DOE)

Consiste en el uso de los experimentos para determinar estadsticamente


qu variables mejorarn la calidad. .
Cambios deliberados y sistemticos de las variables de entrada (factores)
para observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta).
Entradas Salidas (Y)
Entradas Salidas (Y)

Diseo de
Proceso Producto

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8.1. Planificar la Gestin de la Calidad: Herramientas y Tcnicas

Planificacin
MUESTREO ESTADSTICO (Sampling Statistics) Gestin de
Calidad
Es mejor tomar una muestra de una poblacin si se cree que no hay muchos
defectos, o si estudiar la poblacin total pudiera:
Tomar demasiado tiempo.
Costar demasiado.

El tamao y frecuencia de la muestra para las mediciones se determina


como parte del proceso Planificar la Calidad, y la muestra real se toma y revisa
en el proceso Realizar Control de Calidad.

REUNIONES

Con los miembros del equipo e interesados responsables de la calidad del


proyecto para determinar los estndares de calidad que se aplicarn en el
proyecto.

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8.1. Planificar la Gestin de la Calidad: Herramientas y Tcnicas

Planificacin
HERRAMIENTAS ADICIONALES DE PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
Gestin de
Calidad
Tormenta de Ideas
Diagramas de Afinidad

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8.1. Planificar la Gestin de la Calidad: Herramientas y Tcnicas

HERRAMIENTAS ADICIONALES DE PLANIFICACIN DE LA CALIDAD Planificacin

Gestin de
Anlisis de Campos de Fuerzas: Revisa las fuerzas a favor o en contra de una decisin. Calidad
Hace un balance de los pros y contras.
Permite planificar cmo fortalecer los pros y reducir el impacto de los contra.

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8.1. Planificar la Gestin de la Calidad: Salidas

8.2 Realizar el
Aseguramiento de 8.3 Control de Calidad
Calidad

Plan de Gestin de la
Plan de Gestin de la
Calidad
Calidad
Mtricas de Calidad
Mtricas de Calidad
Plan de Mejora de
8.1 Planificar la Listas de Control
Procesos
Gestin de la
Calidad

11.2 Identificar los


Documentos del Riesgos
Proyecto

Actualizaciones de
Documentos del Plan de Gestin de la
Proyecto Calidad

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8.1. Planificar la Gestin de la Calidad: Salidas

Planificacin

Gestin de
Calidad

Plan de gestin de calidad


Mtricas de calidad
Listas de control (checklist)
Plan de mejora de procesos
Actualizaciones documentos del proyecto.

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8.1. Planificar la Gestin de la Calidad: Salidas

Planificacin

Gestin de
Calidad
Plan de Calidad
A. Estndares de calidad aplicables

B. Roles y responsabilidades

C. Revisin de decisiones pasadas para asegurarse que sean correctas

D. Reuniones a llevarse a cabo relacionadas con la calidad

E. Mtricas identificadas

F. Planificacin de las revisiones de los diversos componentes del proyecto que


sern sujetos de revisin

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8.1. Planificar la Gestin de la Calidad: Salidas

Planificacin
PLAN DE MEJORA DE PROCESOS
Gestin de
Calidad
Mejoras de procesos para bajar el nmero de defectos en el proyecto
Estas mejoras estn incluidas como parte del plan de gestin del proyecto

LISTAS DE CONTROL

Lista de tems que se usa para verificar que un conjunto de pasos ha sido
ejecutado

MTRICAS DE CALIDAD

Describe lo que es algo y cmo lo mide el proceso de control de calidad


Se usan en los procesos de QA y QC
Ejemplo: ndice de fallos, cobertura de pruebas, densidad de defectos

ACTUALIZACIONES DE DOCUMENTOS DEL PROYECTO

Registro de Interesados, EDT, Diccionario del EDT y Matriz de Asignacin


de Responsabilidades
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8.2. Realizar el Aseguramiento de Calidad

Ejecucin

Proceso de auditar los requerimientos de calidad y los resultados de las Gestin de


mediciones de control de calidad. Calidad

Su objetivo es garantizar que los estndares de calidad y especificaciones


de operacin se cumplen.
Usualmente se realiza mediante auditorias de calidad o anlisis de
procesos.
Implica la definicin de actividades que buscan prevenir la aparicin de
defectos.

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8.2. Realizar el Aseguramiento de Calidad: Entradas

8.1 Planificar la
8.3 Control de Calidad
Gestin de la Calidad

Medidas de Control de
Plan de Gestin de
Calidad
Calidad
Plan de Mejora de
Procesos
Mtricas de Calidad
8.2 Realizar el
Aseguramiento de
Calidad

Documentos del
Proyecto

Documentos del
Proyecto

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 8-9, Pgina 243.

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8.2. Realizar el Aseguramiento de Calidad: Herramientas y
Tcnicas
Herramientas de Gestin y Control de Calidad Ejecucin

Gestin de
1. Diagrama de Afinidad Calidad

Lluvia de ideas agrupadas por patrones para dar solucin a diversos


problemas.

2. PROCESS DECISION PROGRAM CHART (PDPC)

Diagrama en el cual se descompone un objetivo en los pasos a seguir para


llegar a el.

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8.2. Realizar el Aseguramiento de Calidad: Herramientas y


Tcnicas
Herramientas de Gestin y Control de Calidad Ejecucin

Gestin de
2. PROCESS DECISION PROGRAM CHART (PDPC) Calidad

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8.2. Realizar el Aseguramiento de Calidad: Herramientas y
Tcnicas
Herramientas de Gestin y Control de Calidad Ejecucin

3. Digrafos Interrelacionales Gestin de


Calidad

Permite ver y analizar las relaciones entre diferentes incidencias para


determinar principales causas del problema y poder trabajar sobre ello.

4. DIAGRAMA DE RBOL

Permite organizar data, mapear relaciones, descomponer procesos para


solucionar un problema

Digrafos Interrelacinales Diagrama de rbol

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8.2. Realizar el Aseguramiento de Calidad: Herramientas y


Tcnicas
Herramientas de Gestin y Control de Calidad Ejecucin

Gestin de
3. Digrafos Interrelacinales Calidad
Mejorar
Servicio
Amabilidad Personal

Resolucin
Problemas

Refrescos y
Mejorar Trato
Comida
Ms al Cliente
Facilidades
Sala
Adecuada

Informacin
a Tiempo

Informacin Mayor
ms precisa Comodidad

Informacin
completa

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8.2. Realizar el Aseguramiento de Calidad: Herramientas y
Tcnicas
Herramientas de Gestin y Control de Calidad Ejecucin

4. DIAGRAMA DE RBOL Gestin de


Calidad

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8.2. Realizar el Aseguramiento de Calidad: Herramientas y


Tcnicas
Herramientas de Gestin y Control de Calidad Ejecucin

Gestin de
5. Matriz de Priorizacin Calidad
Es usado para la toma de decisiones de mejoras en procesos. Se priorizan
incidencias y requisitos que necesitan cambios, esto permite enfocar
esfuerzos en la mejor solucin.

6. DIAGRAMA DE RED DE ACTIVIDAD


Utilizado para mejorar la gestin del tiempo en los procesos que se
ejecutan en el proyecto.

Matriz de Priorizacin Diagrama de Red de Actividad

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8.2. Realizar el Aseguramiento de Calidad: Herramientas y
Tcnicas
Herramientas de Gestin y Control de Calidad Ejecucin

5. Matriz de Priorizacin Gestin de


Calidad

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8.2. Realizar el Aseguramiento de Calidad: Herramientas y


Tcnicas
Herramientas de Gestin y Control de Calidad Ejecucin

Gestin de
Calidad
7. Diagrama Matriz

Utilizado para anlisis de datos, es una representacin visual de una


relacin entre dos conjuntos de tems.
Busca mostrar la fortaleza de relaciones entre factores, causas y objetivos
que existen entre las filas y las columnas que muestra la matriz.

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8.2. Realizar el Aseguramiento de Calidad: Herramientas y
Tcnicas
Herramientas de Gestin y Control de Calidad Ejecucin

Gestin de
7. Diagrama Matriz Calidad

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8.2. Realizar el Aseguramiento de Calidad: Herramientas y


Tcnicas
Ejecucin

HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE LOS PROCESOS PLANIFICAR LA Gestin de


CALIDAD Y REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD Calidad

AUDITORAS DE CALIDAD (Quality Audits)


Revisin estructurada e independiente para determinar si las
actividades del proyecto estn de acuerdo con las polticas del proyecto
y organizacin, as como los procedimientos definidos.

Puede ser realizada por el rea de aseguramiento de calidad o en caso


no la hubiera por el mismo gerente de proyecto.

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8.2. Realizar el Aseguramiento de Calidad: Herramientas y
Tcnicas
Ejecucin

ANLISIS DE PROCESOS (Process Analysis) Gestin de


Calidad
Sigue los pasos descritos en el Plan de Mejora de Procesos para
determinar las mejoras necesarias, se examina los problemas as como
las actividades que no agregan valor.

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8.2. Realizar el Aseguramiento de Calidad: Salidas

4.2 Desarrollar el Plan


4.5 Ejecutar el Control de Gestin del
Integrado de Cambios Proyecto

Solicitud de Cambios Actualizacin del Plan de


Gestin del Proyecto

8.2 Realizar el
Aseguramiento de
Calidad

Empresa /
Documentos del Organizacin
Proyecto

Actualizacin de los
Actualizaciones de activos de los procesos
Documentos del de la organizacin
Proyecto

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8.3. Controlar la Calidad
Seguimiento
y Control
Gestin de
Proceso de monitorear y registrar los resultados de las actividades de Calidad
calidad.
Su objetivo es evaluar el desempeo del proyecto e identificar cambios
recomendados.
Implica la definicin de actividades que buscan detectar defectos para
repararlos.
Puede ser realizado por el rea de control de calidad.

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8.3. Controlar la Calidad


Seguimiento
TRMINOS IMPORTANTES y Control
Gestin de
Calidad
Exclusin mutua: Dos eventos son mutuamente excluyentes si no
pueden suceder los dos al mismo tiempo. Por ejemplo, al tirar una
moneda al aire, no se puede obtener cara y sello al mismo tiempo.

Probabilidad: Probabilidad de que algo ocurra.

Distribucin Normal: Utilizado para medir variaciones. Diagrama que


tiene la forma de una curva de campana.

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8.3. Controlar la Calidad
Seguimiento
TRMINOS IMPORTANTES y Control
Gestin de
Calidad
Independencia Estadstica: Probabilidad de que un evento ocurra no
afecta la probabilidad de que otro evento ocurra.

Desviacin Estndar (o Sigma): Qu tan lejos se est de la Media?

Six Sigma: Representa el nivel de calidad que una organizacin ha


decidido obtener.

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8.3. Controlar la Calidad


Seguimiento
y Control

TRMINOS IMPORTANTES Gestin de


Calidad

Muestreo por Atributos: El resultado cumple o no los requisitos, es


decir, se preocupa por la conformidad.

Muestreo por Variables: El resultado se clasifica segn una escala,


es decir, se preocupa por el grado de conformidad.

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8.3. Controlar la Calidad: Entradas

8.1 Planificar la 4.2 Desarrollar el Plan


Gestin de la Calidad de Gestin del
Proyecto

Plan de Gestin del


Lista de Control
Proyecto
Mtricas de Calidad

4.3 Dirigir y Gestionar


Empresa / 8.3 Controlar la el Trabajo del Proyecto
Organizacin Calidad

Entregables
Activos de los procesos
Data de Performance
de la organizacin
del Trabajo

Documentos del
Proyecto 4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios

Documentos del
Proyecto Solicitud de Cambios
Aprobado
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8.3. Controlar la Calidad: Herramientas y Tcnicas

Seguimiento

Gestin de
Calidad

Las Siete Herramientas Bsicas de Calidad


Muestreo Estadstico
Inspeccin
Revisin de solicitudes de cambios
aprobadas

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8.3. Controlar la Calidad: Salidas

8.2 Realizar el 4.2 Desarrollar el Plan


Aseguramiento de de Gestin del
Calidad Proyecto

Actualizacin del Plan


Medidas de Control
de Gestin del
de Calidad
Proyecto

Empresa /
8.3 Controlar la 4.4 Monitorear y
Organizacin
Controlar el Trabajo del
Calidad
Proyecto
Actualizacin de los
activos de los procesos
de la organizacin Cambios Validados
Informacin de la
Performance del Trabajo

Documentos del
Proyecto
4.5 Realizar el Control
5.5 Validar Alcance
Integrado de Cambios
Actualizaciones de
Documentos del
Proyecto Entregables
Solicitud de Cambios
Verificados
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Gestin de Calidad

Revisin de Preguntas
Tipo del Examen de
Certificacin PMP

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Gestin de Calidad
1. La calidad es muy importante para su organizacin. Cada proyecto tiene un
enunciado de calidad que es consistente con la visin y misin de la
organizacin. En este sentido, el aseguramiento de la calidad, tanto interno
como externo, se proporciona a todos los proyectos para :

a. Dar confianza de que el proyecto satisfacer los estndares relevantes de calidad.


b. Controlar los resultados especficos del proyecto para ver si cumplen con los
estndares relevantes de calidad.
c. Identificar maneras de eliminar las causas de resultados no satisfactorios.
d. Realizar inspeccin para mantener los errores fuera de los procesos.

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Gestin de Calidad
2. El Benchmarking es una tcnica que se utiliza en:

a. Las inspecciones.
b. El anlisis de la causa raz.
c. Planificar la Gestin de Calidad.
d. Controlar la calidad.

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Gestin de Calidad

3. En la gestin de la calidad, el reproceso:

a. Es aceptable bajo ciertas circunstancias.


b. Es un ajuste que se hace en base a las mediciones del control de calidad.
c. Son medidas adoptadas para lograr que un componente defectuoso o no
conforme se vuelva conforme.
d. No es motivo de preocupacin si se detectan los errores tempranamente.

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Gestin de Calidad
4. Existen muchas actividades ejecutndose en su proyecto y est
empezando a preocuparse de la exactitud de los reportes de avance
que su equipo hace Cmo podra verificar que existe algn
problema?

a. Auditoras de Calidad.
b. Reportes de cuantificacin de Riesgos.
c. Anlisis de Regresin.
d. Anlisis de Montecarlo

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Gestin de Calidad

5. En un Diagrama de Control, la media es representada como una lnea


horizontal. Esto representa:

a. El promedio de los Lmites de Control.


b. El promedio de todos los resultados posibles.
c. El promedio de todos los puntos de datos que estn dentro de los Lmites
de Control.
d. Una manera de identificar causas asignables.

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Gestin de Calidad
6. Las Auditoras de Calidad son una parte importante de la Gestin de
Calidad, porque:

a. Permiten hallar la cuantificacin de los riesgos.


b. El resultado producto de las auditoras aleatorias muestra si se estn
cumpliendo con los estndares de calidad.
c. Verifican si se estn siguiendo las polticas, procesos y procedimientos de
calidad.
d. Son realizados sin previo aviso, evitando de este modo que los miembros
del equipo oculten sus defectos.

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Gestin de Calidad

7. El aseguramiento de la calidad promueve la mejora de la calidad. Un


gran avance es el logro de cualquier mejora que lleva a la
organizacin a niveles sin precedentes de mejoras de rendimiento,
atacando:

a. Las causas especiales de variacin.


b. Causas comunes de variacin.
c. Inspecciones sobre prevencin.
d. Tolerancias especficas.

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Gestin de Calidad

8. Para anticipar y ayudar a desarrollar enfoques que aborden problemas


potenciales de calidad en los proyectos, se debe usar una variedad de
tcnicas de anlisis causa-raz, las cuales incluyen los siguientes
enfoques, excepto:

a. Diagramas Fishbone.
b. Diagramas Ishikawa.
c. Sistemas o procesos de diagramas de flujo.
d. Lista de control (Checklist)

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Gestin de Calidad

9. Cul de los siguientes enunciados describe mejor al muestreo por


atributos VS muestreo por variables?

a. El muestreo por atributos se preocupa por la prevencin, mientras que el


muestreo por variables se preocupa por la inspeccin.
b. El muestreo por atributos se preocupa por la conformidad, mientras que el
muestreo por variables se preocupa por el grado de conformidad.
c. El muestreo por atributos se preocupa por causas especiales, mientras que
el muestreo por variables se preocupa por cualquier causa.
d. Ambos tienen el mismo concepto.

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Gestin de Calidad
10. Anteriormente se pens que la gestin de la calidad del proyecto slo debera
incluir inspeccin o control de calidad. En los ltimos aos, el concepto de
gestin de la calidad del proyecto se ha ampliado. Cul de los siguientes
enunciados no representa la nueva definicin de la gestin de la calidad?

a. La calidad no se inspecciona en, sino se disea en el producto o servicio.


b. La calidad solamente le concierne al personal de aseguramiento de la calidad.
c. Los clientes requieren un sistema de aseguramiento de calidad documentado y, en
algunos casos, registrado.
d. Hay estndares y directrices nacionales e internacionales disponibles para el
aseguramiento de la calidad.

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Gestin de Calidad
11. Durante la ejecucin del proyecto, un miembro del equipo de proyecto
le informa al Director de Proyecto (Project Manager) que un paquete
de trabajo no ha cumplido con los requerimientos de calidad. El
Director de Proyecto se reune con todas las partes involucradas para
analizar la situacin. En qu parte del proceso de Gestin de la
Calidad est involucrado el Director de Proyecto?

a. Realizar el Aseguramiento de Calidad.


b. Control del Proyecto.
c. Controlar la Calidad.
d. Planificar la Calidad.

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Gestin de Calidad

12. Se debe utilizar la categorizacin de los defectos para dirigir las


acciones correctivas. ste es el principio que subyace tras

a. El anlisis de tendencias.
b. Las inspecciones.
c. Los diagramas de control.
d. Los diagramas de pareto.

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Gestin de Calidad

13. Un Director de Proyecto (Project Manager) ha tenido muchos


problemas en su proyecto. A l le gustara identificar la causa raz de
los problemas para determinar dnde enfocar su atencin. Cul de
las siguientes herramientas sera de MEJOR uso para el Director de
Proyecto?

a. Diagrama de Pareto.
b. Tcnica de resolucin de conflictos.
c. Diagrama de espina de pescado.
d. Anlisis de Tendencias.

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Gestin de Calidad

14. Para controlar la cantidad de errores o defectos que se han


identificado y pronosticar la cantidad que continan sin ser
detectados, se debera:

a. Disear un experimento.
b. Usar un checklist.
c. Llevar a cabo un anlisis de tendencias.
d. Realizar una auditora.

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Gestin de Calidad

15. El departamento de aseguramiento de calidad recientemente realiz una


auditora de calidad a su proyecto e identific una serie de conclusiones y
recomendaciones. Una de las recomendaciones parece ser crtica y debe ser
implementada porque ello afectar al xito de los entregables del producto a
los clientes. En estas circunstancias, el siguiente paso a seguir sera:

a. Convocar a una reunin al equipo de proyecto para ver quin es el responsable del
problema.
b. Reasignar a los miembros de equipo que tuvieron la responsabilidad de supervisar
el problema.
c. Realizar reproceso del producto inmediatamente.
d. Emitir una solicitud de cambio para implementar las acciones correctivas
necesarias.

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PREGUNTAS

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Taller de Preparacin para la Certificacin PMP
(Acorde a la Gua del PMBOK - Quinta Edicin)

Sesin 8

Gestin de Recursos Humanos

PMI, PMBOK, OPM3 , PMP, PfMP, PgMP, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, CAPM son marcas registrada del Project Management Institute, Inc.

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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

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Cmo me aseguro de obtener el mejor equipo del proyecto?

Planificando Cuidadosamente

Creando un buen ambiente de


trabajo

Negociando por la mejor gente


que se pueda encontrar

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Gestionando el Equipo del Proyecto

Ya consegu un buen equipo y ambiente profesional,


est garantizado el xito del proyecto?

NO

Se deber mantener al equipo MOTIVADO durante TODO el proyecto.

Se tendr que lidiar con sus conflictos durante TODO el proyecto.

Se recompensar al equipo por su trabajo BIEN realizado.

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Responsabilidad del Jefe del Proyecto

El gerente de proyecto debe dejar bien claro a su equipo


del proyecto

QUIN DEBE HACER QU!

Crear un directorio del equipo.


Describir el trabajo de los miembros de su equipo y de los interesados.
Entender las necesidades de entrenamiento que requiera su equipo.
Planificar cmo y cundo el equipo se ir integrando al proyecto; y cmo y cundo
se liberar.
Reportar el rendimiento de su equipo de manera oficial.
Emitir cartas de recomendacin a los jefes de su equipo.
Cuidar de la tranquilidad de su equipo.

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Procesos de la Gestin de Recursos Humanos


reas de Grupo de Procesos de la Direccin de Proyectos
Conocimiento
Iniciacin Planificacin Ejecucin Seguimiento y Cierre
Control
Gestin de RRHH Planificar la Gestin de Adquirir el equipo de
Recursos Humanos proyecto
Desarrollar el equipo
de proyecto
Dirigir el equipo de
proyecto
Gestin de Planificar la Gestin de las Gestionar las Controlar las
Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones

Gestin de Planificar la Gestin de los Controlar los


Riesgos Riesgos riesgos
Identificar los riesgos
Realizar el Anlisis
Cualitativo de Riesgos
Realizar el Anlisis
Cuantitativo de Riesgos
Planificar la Respuesta a
los Riesgos
Gestin de Planificar Gestin de las Efectuar Adquisiciones Controlar las Cerrar las
Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones

Gestin de los Identificar Planificar la Gestin de los Gestionar el Controlar el


Interesados Interesados Interesados Compromiso de los Compromiso de
Interesados los Interesados

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9.1. Planificar la Gestin de Recursos Humanos

Planificacin
Consiste en determinar los roles del proyecto, las responsabilidades y las
Gestin de
relaciones de informe (lneas de reporte). RRHH
Qu es necesario para Desarrollar el Plan de Recursos Humanos?
Requisitos de Recursos de la Actividad
Factores Ambientales de la organizacin
Activos de Procesos de la Organizacin

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9.1. Planificar la Gestin de Recursos Humanos: Entradas

4.2 Desarrollar el Plan 6.4 Estimar los


de Gestin del recursos de las
Proyecto Actividades

Plan de Gestin del Proyecto Requisitos de


Recursos de las
Actividades

9.1 Planificar la
Gestin de
Recursos Humanos

Activos de los
procesos de la
Empresa /
organizacin
Organizacin
Factores ambientales
de la empresa

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 9-3, Pgina 258.

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9.1. Planificar la Gestin de Recursos Humanos: Herramientas y
Tcnicas
Planificacin
ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCIONES DE CARGOS (Organization Charts
Gestin de
and Position Description) RRHH

Estructura de Desglose de la Organizacin (Organizational Breakdown


Structure: OBS)
Muestra las responsabilidades de cada departamento.

Proyecto

Departamento de Marketing Departamento de TI

Actividad de la EDT 3.4.7 Actividad de la EDT 2.4.6


Proveer las necesidades del cliente Proveer diseo inicial

Actividad de la EDT 7.4.5 Actividad de la EDT 1.1.2


Dirigir las comunicaciones Proveer Calidad

Actividad de la EDT 2.3.4


Proveer Informacin Histrica

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9.1. Planificar la Gestin de Recursos Humanos: Herramientas y


Tcnicas
Planificacin
ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCIONES DE CARGOS (Organization Charts
Gestin de
and Position Description) RRHH

Estructura de Desglose de Recursos (Resource Breakdown Structure:


RBS)
Se usa para subdividir el proyecto segn tipos de recursos.

Proyecto Construccin
Carretera Proyecto TI

Analistas Analistas Programa


Civiles Mecnicos Elctricos Funcionales Tcnicos dores
Tester

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9.1. Planificar la Gestin de Recursos Humanos: Herramientas y
Tcnicas
Planificacin
ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCIONES DE CARGOS (Organization Charts
Gestin de
and Position Description) RRHH

Organigrama Tipo Jerrquico

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9.1. Planificar la Gestin de Recursos Humanos: Herramientas y


Tcnicas
Planificacin
ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCIONES DE CARGOS (Organization Charts
Gestin de
and Position Description) RRHH

Formato Orientado al Texto

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9.1. Planificar la Gestin de Recursos Humanos: Herramientas y
Tcnicas

ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCIONES DE CARGOS (Organization Charts Planificacin

and Position Description) Gestin de


RRHH
Matriz de Asignacin y Responsabilidades (Responsability Assignment
Matrix: RAM)
Se usa para ilustrar las conexiones entre el trabajo que debe
realizarse y los miembros del equipo de proyecto.
TIPO RACI

R: Persona responsable A: Persona que rinde cuentas


C: Persona consultada I: Persona informada

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9.1. Planificar la Gestin de Recursos Humanos: Herramientas y


Tcnicas
Planificacin
Matriz de Asignacin y Responsabilidades (RAM)
Gestin de
RRHH

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9.1. Planificar la Gestin de Recursos Humanos: Herramientas y
Tcnicas
Planificacin
CREACIN DE RELACIONES DE TRABAJO (Networking)
Gestin de
RRHH
Actividades de creacin de conexiones de recursos humanos.
Incluyen: almuerzos de negocios, conversaciones informales y conferencias
especializadas.

TEORA DE LA ORGANIZACIN (Organizational Theory)

Nos proporciona informacin acerca de la forma en que se comportan las


personas, los equipos y las unidades de la organizacin.

JUICIO EXPERTO

Para listar los requisitos preliminares de las habilidades requeridas en el


proyecto.
Determinar el esfuerzo preliminar de la cantidad de recursos necesarios para
cumplir con el proyecto.
Determinar las relaciones de reportes a dar de acuerdo a la cultura
organizacional de la empresa.
Identificar riesgos asociados con la adquisicin, retencin del equipo.
Recomendar acciones para cumplir con normas del sector y sindicatos.

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9.1. Planificar la Gestin de Recursos Humanos: Salidas

9.2 Adquirir el Equipo


del Proyecto

9.3 Desarrollar el
Equipo del Proyecto

9.1 Planificar la
9.4 Dirigir el Equipo del
Gestin de los
Proyecto
Recursos Humanos

Plan de Gestin de 7.2 Estimar los Costos


Recursos Humanos

11.2 Identificar Riesgos

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9.1. Planificar la Gestin de Recursos Humanos: Salidas

PLAN DE RECURSOS HUMANOS (Human Resources Plan) Planificacin

Gestin de
RRHH
Plan de Recursos Humanos

Roles y Responsabilidades
Organigrama del Proyecto
Plan de Gestin de Personal (Staffing Management
Plan)
Adquisicin de los miembros del equipo de
proyecto
Calendario de recursos
Histogramas de recursos
Plan de liberacin de recursos
Necesidades de capacitaciones (training)
Sistema de reconocimiento y
recompensa (Recognition and rewards)
Seguridad

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9.1. Planificar la Gestin de Recursos Humanos: Salidas

Planificacin
Para el Examen hay que recordar que el Sistema de Reconocimiento y
Gestin de
Recompensa incluye las siguientes acciones: RRHH
Decir Gracias ms seguido.
Otorgar premios por rendimiento.
Recomendar que a los miembros del equipo se les otorguen
aumentos salariales.
Enviar oficios a los gerentes de los miembros del equipo en las que
se mencione el excelente rendimiento.
Planificar fiestas para festejar hitos y otras celebraciones.
Adquirir capacitaciones para los miembros del equipo pudiendo ser
pagada con dinero del presupuesto del proyecto.
Ajustar el proyecto con el fin de asignar personas a las actividades
que quieren realizar o para retirarlos de actividades que no les gustan,
a manera de recompensa.
Asignar a un miembro del equipo a una actividad que no forme
parte de la ruta crtica para que pueda obtener ms conocimiento del
negocio.

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9.2. Adquirir el Equipo de Proyecto

Ejecucin
Consiste en obtener los recursos humanos necesarios para completar el
equipo de proyecto. Gestin de
RRHH
Qu es necesario para Adquirir el Equipo de Proyecto?
Plan de Gestin del Proyecto (Plan de Recursos Humanos)
Factores Ambientales de la organizacin
Activos de Procesos de la Organizacin

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9.2. Adquirir el Equipo de Proyecto: Entradas

9.1 Planificar la
Gestin de Recursos
Humanos

Plan de Gestin de
Recursos Humanos

9.2 Adquirir el
Equipo de Proyecto

Activos de los
procesos de la
Empresa /
organizacin
Organizacin
Factores ambientales
de la empresa

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9.2. Adquirir el Equipo de Proyecto: Herramientas y Tcnicas

Ejecucin
ASIGNACIN PREVIA (Pre-Assignment)
Gestin de
En algunos casos, los miembros del equipo de proyecto se conocen de RRHH
antemano, es decir han sido asignados previamente.
Por ejemplo:
Si el proyecto es el resultado de haber prometido a determinadas
personas que sern parte de una propuesta competitiva.
Si el proyecto depende de la experiencia de determinadas personas
Si dentro de Project Charter se definen determinadas asignaciones de
personal

NEGOCIACIN (Negotiation)
En muchos proyectos, las asignaciones de personal se negocian.
Por ejemplo, el equipo de gestin del proyecto puede necesitar negociar con:
Gerentes Funcionales para asegurar que el proyecto reciba personal con
las competencias apropiadas dentro del plazo necesario y que los miembros
del equipo de proyecto podrn trabajar en el proyecto hasta completar sus
responsabilidades.
Otros equipos de gestin de proyecto dentro de la organizacin
ejecutante para asignar adecuadamente recursos escasos o especializados.

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9.2. Adquirir el Equipo de Proyecto: Herramientas y Tcnicas

Ejecucin

ADQUISICIN (Acquisition) Gestin de


RRHH
Cuando la organizacin ejecutante carece del personal interno
necesario para concluir el proyecto, los servicios requeridos pueden
adquirirse de fuentes externas.
Esto implica la contratacin de consultores individuales o subcontratar
trabajo a otra organizacin.
Equipos Virtuales(Virtual Teams)
Grupos de personas con un objetivo comn, que cumplen con sus roles
pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara.

ANLISIS DE DESICIN MULTI CRITERIO


Se establece una serie de criterios para seleccionar al personal que
participar en el proyecto

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9.2. Adquirir el Equipo de Proyecto: Herramientas y Tcnicas

Ejecucin

Para el Examen debe entender que significa el Efecto Halo: Gestin de


RRHH

Consiste en evaluar a los miembros del equipo de proyecto


de forma positiva o negativa en todos los factores debido a
que se tiene una impresin positiva o negativa de un factor
especfico.
Por ejemplo: Eres un excelente programador por lo tanto te
nombramos Project Manager y esperamos que seas
excelente en eso tambin.

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9.2. Adquirir el Equipo de Proyecto: Salidas

4.2 Desarrollar el Plan


9.4 Dirigir el Equipo del de Gestin del
Proyecto Proyecto
Actualizacin del Plan
de Gestin del Proyecto

Asignaciones del Staff 6.4 Estimar los


al Proyecto Recursos de las
Actividades

9.2 Adquirir el 6.5 Estimar las


duraciones de las
Equipo de Proyecto actividades

Calendario de Recursos 6.6 Desarrollar el


Cronograma
9.3 Desarrollar el
Equipo del Proyecto

7.3 Determinar el
Asignaciones del Staff Presupuesto
al Proyecto
Calendario de Recursos
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9.2. Adquirir el Equipo de Proyecto: Salidas

ASIGNACIN DEL PERSONAL DEL PROYECTO (Project Staff Ejecucin

Assignments) Gestin de
RRHH
Se considera que el proyecto est dotado de personal cuando se han
asignado las personas apropiadas para trabajar en l.
Calendario de Recursos (Resource Calendars)
Periodos de tiempo que cada miembro del equipo de proyecto puede
trabajar en el proyecto.

Actualizacin al Plan para la Gestin del Proyecto (Project


Management Plan Updates)
Modificaciones al Plan de Gestin de Recursos Humano, debido a que
rara vez las personas se ajustan exactamente a los requisitos de personal
planificados.

Directorio del Equipo(Team Directory)


Agenda con los datos de contacto de todo el equipo de proyecto.

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9.3. Desarrollar el Equipo de Proyecto

Consiste en mejorar las competencias e interacciones de los miembros del Ejecucin

equipo con la finalidad de mejorar el desempeo del proyecto. Gestin de


Incluye: RRHH

Mejorar las habilidades de los miembros del equipo con la finalidad


de aumentar sus capacidad de completar las actividades del proyecto y,
Mejorar la confianza y cohesin entre los miembros del equipo con la
finalidad de incrementar la productividad a travs de un mayor trabajo
en equipo.
Qu es necesario para Desarrollar el Equipo de Proyecto?
Asignaciones de Personal del Proyecto
Plan de Gestin del Proyecto (Plan de Recursos Humanos)
Calendario de Recursos

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9.3. Desarrollar el Equipo de Proyecto: Entradas

9.1 Planificar la
9.2 Adquirir el Equipo
Gestin de Recursos
de Proyecto
Humanos

Asignaciones del Staff


Plan de Gestin de al Proyecto
Recursos Humanos Calendario de Recursos

9.3 Desarrollar
Equipo de Proyecto

12.2 Efectuar las


Adquisiciones

Calendario de los
Recursos

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9.3. Desarrollar el Equipo de Proyecto: Herramientas y Tcnicas

Ejecucin
HABILIDADES DE GESTIN GENERALES (Interpersonal Skills)
Gestin de
RRHH
Las habilidades interpersonales, tambin conocidas como habilidades
blandas son de especial importancia para el desarrollo del equipo.
El equipo de gestin de proyecto puede reducir los problemas y
aumentar la cooperacin entre los miembros del equipo de proyecto si se
comprende sus sentimientos, reconoce sus inquietudes y se hace un
seguimiento de sus incidencias.
Habilidades como la empata, la influencia, la creatividad y la facilitacin
del grupo son activos valiosos al gestionar el equipo de proyecto.

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9.3. Desarrollar el Equipo de Proyecto: Herramientas y Tcnicas

Ejecucin
CAPACITACIN (Training)
Gestin de
RRHH
Mejora las competencias de los miembros del equipo de proyecto.
Puede ser formal o informal.
Por ejemplo: capacitaciones peridicas, virtuales, en el lugar de trabajo a
cargo de otro miembro del equipo de proyecto, tutora y entrenamiento.
Es un costo del proyecto y debe ser pagada por el proyecto y
documentada en el Plan de Recursos Humanos.

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9.3. Desarrollar el Equipo de Proyecto: Herramientas y Tcnicas

Ejecucin
ACTIVIDADES DE DESARROLLO DEL ESPRITU DE EQUIPO (Team-Building
Gestin de
Activities) Forming (Formacin) RRHH
Primeras interacciones:
discurso corts, excesiva
ADJOURNING preocupacin. Se muestra mucho
optimismo.
Storming (Turbulencia)
PERFORMING Crtica de ideas, resistencia,
hostilidad, formacin de
coaliciones y polarizacin entre
los miembros del equipo.
NORMING Norming (Normalizacin)
El equipo empieza a trabajar
productivamente, sin
STORMING preocupaciones. Las crticas son
constructivas.
Performing (Desempeo)
El equipo empieza a mostrar
FORMING una productividad ptima. Se han
superado los problemas de la
Fase de Storming.
Adjourning (Disolucin)
El equipo completa el trabajo y
es movilizado a otro proyecto.

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9.3. Desarrollar el Equipo de Proyecto: Herramientas y Tcnicas

Ejecucin
REGLAS BSICAS (Ground Rules)
Gestin de
RRHH
Como ejemplos de Reglas bsicas tenemos:
El equipo deber ser honesto en todas sus comunicaciones.
Qu debe hacer un miembro del equipo para resolver un
conflicto con otro miembro del equipo?
Cundo debe un miembro del equipo notificar al Project
Manager sobre una dificultad que pueda estar teniendo con una
actividad?
Cul sera una forma aceptable de interrumpir a alguien que est
hablando durante una reunin?
Cmo vas a prevenir que las personas se apoderen de una
reunin inapropiadamente o qu hablen demasiado?
Est permitido que las personas ingresen tarde a una reunin?
Cules seran las consecuencias?
Quin se encuentra autorizado para darles indicaciones a los
contratistas?

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9.3. Desarrollar el Equipo de Proyecto: Herramientas y Tcnicas

Ejecucin
REUBICACIN (Co-location or War Room)
Gestin de
Consiste en colocar a muchos o a todos los miembros del equipo de RRHH

proyecto en el mismo lugar fsico para mejorar su capacidad de actuar


como equipo.

RECONOCIMIENTOS Y RECOMPENSAS (Recognition and Rewards)


Consiste en reconocer y recompensar el comportamiento deseable de
los miembros del equipo de proyecto de acuerdo a lo establecido en el
Plan de Gestin de Recursos Humanos.

HERRAMIENTAS DE EVALUACIN DE PERSONAL

Permite evaluar a los miembros del equipo para detectar sus


fortalezas y puntos de mejoras.
Pueden proveer comprensin, confianza, compromiso y
comunicacin entre los miembros del equipo y facilita la productivida
del equipo a lo largo del proyecto

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9.3. Desarrollar el Equipo de Proyecto: Salidas

Empresa / 9.4 Dirigir el Equipo de


Organizacin Proyecto

Actualizaciones de los
Evaluacin de
factores ambientales de
Performance del Equipo
la empresa

9.3 Desarrollar el
Equipo de Proyecto

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9.3. Desarrollar el Equipo de Proyecto: Salidas

Ejecucin
EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL EQUIPO (Team Performance
Assessments) Gestin de
RRHH

Consiste en realizar evaluaciones informales o formales del desempeo y


efectividad del equipo de proyecto, de tal manera de verificar las siguientes
mejoras en el rendimiento:
Mejoras en las aptitudes individuales
Mejoras en el desempeo y comportamiento del equipo
Menor ndice de rotacin de personal

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9.4. Dirigir el Equipo de Proyecto

Consiste en realizar un seguimiento al rendimiento de los miembros del Ejecucin


equipo, retroalimentarlos, resolver problemas y coordinar cambios con la Gestin de
finalidad de mejorar el rendimiento del proyecto. RRHH
Qu es necesario para Dirigir el Equipo de Proyecto?
Asignaciones de Personal del Proyecto
Plan de Gestin del Proyecto (Plan de Recursos Humanos)
Evaluacin del Desempeo del Equipo
Informe de Desempeo del Proyecto
Activos de Procesos de la organizacin
Cules son las respuestas a Dirigir el Equipo de Proyecto?
Actualizacin los Factores Ambientales de la organizacin
Actualizacin de los Activos de Procesos de la organizacin
Solicitudes de Cambio
Actualizacin del Plan de Gestin de Proyecto (Plan de Recursos
Humanos)

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9.4. Dirigir el Equipo de Proyecto: Entradas

9.1 Planificar la
9.2 Adquirir el Equipo
Gestin de Recursos
de Proyecto
Humanos

Asignaciones del Staff al


Plan de Gestin de Proyecto
Recursos Humanos

9.4 Dirigir el Equipo


de Proyecto 9.3 Desarrollar el
Empresa / Equipo de Proyecto
Organizacin

Evaluacin de Performance
Activos de los del Equipo
procesos de la
organizacin
4.4 Monitorear y
Controlar el Trabajo del 13.3 Gestionar el
Proyecto Compromiso de los
Interesados

Reporte de Performance de
Trabajo Log de Incidencias

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9.4. Dirigir el Equipo de Proyecto: Herramientas y Tcnicas

OBSERVACIN Y CONVERSACIN (Observation and Conversation) Ejecucin

Gestin de
Consiste en observar lo ocurre y conversar con las personas para ver qu RRHH
est sucediendo.

EVALUACIONES DE DESEMPEO DEL PROYECTO (Project Performance


Appraisals)
Consiste en evaluar el rendimiento de los miembros del equipo de
proyecto de manera individual.
Por ejemplo: Evaluacin de 360 grados significa que la persona que est
siendo evaluada recibe retroalimentacin sobre su desempeo de sus
superiores, colegas y subordinados.

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9.4. Dirigir el Equipo de Proyecto: Herramientas y Tcnicas

Ejecucin
GESTIN DE CONFLICTOS (Conflict Management)
Gestin de
Un Conflicto es una situacin de desacuerdo entre dos o ms partes que no RRHH

permiten avanzar el desarrollo del proyecto.


Los conflictos pueden ser positivos cuando se presentan ideas alternativas que
fomenten la creatividad en el equipo y negativos cuando se trata de rias o peleas
entre los miembros del equipo.
Las 7 causas de conflicto por orden de frecuencia son:
1. Cronograma
2. Prioridades del proyecto
3. Recursos
4. Opiniones Tcnicas
5. Procedimientos Administrativos
6. Costos
7. Personalidad
El conflicto se resuelve mejor por las personas involucradas en el mismo.
El Project Manager debe por lo general intentar resolver los problemas y
conflictos, siempre y cuando tenga autoridad sobre aquellas personas o sobre los
asuntos en conflicto. Caso contrario debe solicitar apoyo del Patrocinador o
Gerentes Funcionales.

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9.4. Dirigir el Equipo de Proyecto: Herramientas y Tcnicas

Ejecucin
GESTIN DE CONFLICTOS (Conflict Management)
Gestin de
Las tcnicas para la Resolucin de Conflictos son las siguientes: RRHH

Confrontar/Resolver Problemas (Problem Solving): Confrontar


significa resolver el problema real para que desaparezca. La
confrontacin tiene como resultado una situacin en la que todos
ganan (GANAR GANAR).
Consentir (Compromising): Buscar soluciones que den como
resultado cierto nivel de satisfaccin a ambas partes. Esta es una
situacin en la que todos pierden (PERDER-PERDER) ya que ninguna
de las partes obtiene todo.
Apartarse/Eludir o Evitar (Withdrawing/Avoiding): Retirarse de
una situacin de conflicto real o potencial. NO es la mejor opcin.
Suavizar/Reconciliar (Smoothing/Accommodating): Hace nfasis
en los puntos de acuerdo ms que en las diferencias.
Colaborar (Collaborating): Incorporar mltiples puntos de vista
con el propsito que se logra un consenso.
Forzar (Forcing): Imponer su propio punto de vista a costa de los
dems. Ofrece soluciones del tipo GANAR PERDER.

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Ejecucin
GESTIN DE CONFLICTOS (Conflict Management)
Gestin de
El mtodo para la Resolucin de Problemas es el siguiente: RRHH

Definir cul es el verdadero problema o problema raz, no lo que te


ha sido presentado ni lo que parece ser el problema
Analizar el problema
Identificar soluciones
Escoger una solucin
Implementar una solucin
Revisar la solucin y luego confirmar que la solucin realmente
haya resuelto el problema

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HABILIDADES INTERPERSONALES (Personal Skills) Ejecucin

Gestin de
Poderes del Project Manager (Powers of the Project Manager) RRHH
Formal o Legtimo (Legitimate) : Se basa en la posicin en la organizacin.
Por ejemplo: Tienes que prestarme atencin cuando te pida que hagas
este trabajo pues me han designado como el Jefe.
Recompensa (Reward): Nace de la capacidad de proporcionar
recompensas. Por ejemplo: Entiendo que quieres participar en la pruebas
de control de calidad de este proyecto. Debido a tu rendimiento, te asignar
como parte de ese equipo.
Penalidad o Coercitivo (Coercitive): Nace de la capacidad de penalizar a
los miembros del equipo. Por ejemplo: Si esto no se termina a tiempo, te
retirar del grupo que va a Hawai para la reunin con el cliente.
Experto (Expert): Este poder viene de ser el experto tcnico o de
direccin de proyectos. Por ejemplo: Escuch que el director de proyectos
ha sido muy exitoso en otros proyectos. Hay que darle una oportunidad.
Referente (Referent): Este poder surge a partir de que hay otra persona a
quien le caes bien, que te respeta o que quiere ser como t. Es como el
poder del carisma o de la fama. Por ejemplo: El Project Manager ms
respectado en la organizacin dice :creo que debemos cambiar el
contenido de nuestra acta de constitucin estndar.
MEJORES: Experto y Recompensa, PEOR: Penalidad o Coercitivo.
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9.4. Dirigir el Equipo de Proyecto: Herramientas y Tcnicas

HABILIDADES INTERPERSONALES (Personal Skills) Ejecucin

Gestin de
Estilos de Direccin y Liderazgo del Project Manager (Management and RRHH
Leadership Styles of the Project Manager)
Dirigente (Directing): Indicar a los dems qu hacer.
Asesor (Coaching): Ayudar a otros a cumplir sus metas.
Autocrtico (Autocratic): Tiene el poder de hacer lo que quiera. Todos hacen lo que
el Project Manager indica.
Consultivo (Consultative): Obtiene las opiniones de los otros y acta como empleado
del equipo.
Autocrtico Consultivo (Consultative Autocratic): Solicita mucha informacin a los
otros y toma decisiones slo.
Consenso (Consensus): Resolver problemas en grupo y la toma de decisiones con
base en un acuerdo grupal.
Delegador (Delegating): El Project Manager establece objetivos y posteriormente le
da al equipo de proyecto la autoridad suficiente para completar el trabajo.
Burocrtico (Bureaucratic): Seguir los procedimientos al pie de la letra.
Carismtico (Charismatic): Los Project Manager carismticos energizan y motivan a
su equipo para que lleve a cabo el trabajo del proyecto.
Democrtico o Participativo (Democratic or Participative): El problema se debate
abiertamente con el equipo. El equipo toma la decisin.
Dejar Hacer o Dejar Actuar o Dejar en Paz (Laissez-faire): El Project Manager no se
involucra directamente en el trabajo del equipo, pero dirige y consulta cuando es
necesario.

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9.4. Dirigir el Equipo de Proyecto
Conceptos Adicionales
Ejecucin
TEORA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM (Expectative Theory)
Gestin de
El esfuerzo para obtener un alto desempeo en el mundo laboral est RRHH

directamente relacionado con la posibilidad de conseguirlo y de que, una vez


alcanzado, el individuo sea recompensado de tal manera que el esfuerzo
realizado haya valido la pena.

ARBITRAJE (Arbitration)

En el arbitraje, un tercero neutro es quien escucha y resuelva la disputa.

BENEFICIOS ADICIONALES (Perks)

Algunos empleados reciben recompensas especiales. Por ejemplo: lugares


asignados de estacionamiento oficinas situadas en una esquina, acceso al
comedor ejecutivo.

PRESTACIONES (Fringe Benefits)

Hace referencia a los beneficios estndar que son entregados formalmente a


todos los empleados. Por ejemplo: beneficios educativos, seguro, reparto de
utilidades, seguro salud.

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9.4. Dirigir el Equipo de Proyecto:


Conceptos Adicionales
TEORA DE LAS MOTIVACIN (Motivation Theory) Ejecucin

Gestin de
Teora X de McGregor (Theory X) RRHH
Los Project Manager que aceptan esta teora creen que las
personas tienen que ser supervisadas en todo momento.
Las personas son incapaces, huyen de la responsabilidad y evitan el
trabajo en la medida de lo posible.

Teora Y de Mc Gregor (Theory Y)


Los Project Manager que aceptan esta teora creen que las
personas estn dispuestas a trabajar sin supervisin y que desean
lograr cosas.
Las personas pueden dirigir sus propios esfuerzos.

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9.4. Dirigir el Equipo de Proyecto:
Conceptos Adicionales
TEORA DE LAS MOTIVACIN (Motivation Theory) Ejecucin

Gestin de
Teora Z de Willian Ouchi (Theory Z) RRHH
El trabajo es natural y debe ser una fuente de satisfaccin incentivando
las necesidades psicolgicas del hombre.
Se enfoca en incrementar el amor del empleado por la compaa, por
medio de un trabajo de por vida.
Los empleados al sentirse parte de la compaa, lucharn por la
superacin de la compaa, y en consecuencia se auto-superarn.

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9.4. Dirigir el Equipo de Proyecto:


Conceptos Adicionales
TEORA DE LAS MOTIVACIN (Motivation Theory) Ejecucin

Teora de Maslow Jerarqua de Necesidades (Maslows Hierarchy of Needs) Gestin de


RRHH
La motivacin principal de las personas al trabajar no es el dinero, sino que
utilizar sus habilidades resulta la mayor motivacin. Maslow llama a esto
autorealizacin.
Maslow creo una pirmide para mostrar cmo se motiva a las personas y dijo
que uno no puede ascender al siguiente nivel hasta que los niveles previos no
hayan sido cumplidos.

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9.4. Dirigir el Equipo de Proyecto: Conceptos Adicionales

TEORA DE LAS MOTIVACIN (Motivation Theory) Ejecucin

Gestin de
Teora de las Necesidades de David McClelland o Teora de las RRHH
Necesidades Adquiridas (David McClellands Theory of Needs)
Las personas estn motivadas principalmente por una de las
siguientes tres necesidades:
oNecesidad de Logros:
A estas personas se les deben asignar proyectos que
impliquen un desafo pero que resulten alcanzables.
Les gusta el reconocimiento.
oNecesidad de Afiliacin:
Estas personas trabajan mejor cuando estn cooperando
con otros.
Buscan aprobacin y no reconocimiento.
oNecesidad de Poder:
Las personas cuya necesidad de poder est orientada
socialmente, en lugar de orientada personalmente, son
lderes efectivos a quienes les debe permitir dirigir a los
dems.
A estas personas les gusta organizar e influir en los otros.

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9.4. Dirigir el Equipo de Proyecto:


Conceptos Adicionales
Ejecucin
TEORA DE LAS MOTIVACIN (Motivation Theory)
Gestin de
Teora de Herzberg (Herzbergs Theory) RRHH

Trata con el factor de la higiene y los agentes de motivacin.


Factores de Higiene:
oLos malos factores de higiene pueden destruir la motivacin.
oLos factores de higiene no son suficientes para motivar a la
persona.
oEjemplos: Condiciones de trabajo, salario, vida personal,
relaciones en el trabajo, seguridad, status social.
Agentes de Motivacin:
oLo que motiva a las personas es el trabajo en s, incluyendo cosas
como:
Responsabilidad
Autorealizacin
Crecimiento profesional
Reconocimiento

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9.4. Dirigir el Equipo de Proyecto: Salidas

Empresa / 4.5 Realizar el Control


Organizacin Integrado de Cambios

Actualizacin de los Solicitud de Cambios


activos de los procesos
de la organizacin
Actualizacin de los
factores ambientales de 9.4 Dirigir el Equipo
la empresa de Proyecto

4.2 Desarrollar el Plan


de Gestin del
Proyecto

Documentos del Actualizacin del Plan


Proyecto de Gestin del Proyecto

Actualizaciones de
Documentos del
Proyecto

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 9-12, Pgina 280.

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9.4. Dirigir el Equipo de Proyecto: Salidas

Ejecucin
Solicitud de Cambios
Gestin de
Cambios de personal que afectan las restricciones pasan por el RRHH
CCC.

Plan de Gestin del proyecto (Actualizaciones)


los cambios realizados actualizaran el plan de gestin del
proyecto.

Activos de los procesos de la organizacin (Actualizaciones)


Se actualizan con las evaluaciones de rendimiento del personal y
las lecciones aprendidas en manejo de recursos humanos.

Factores ambientales de la Empresa (Actualizaciones)


Actualizacin de las habilidades del personal y evaluaciones de
desempeo organizacional.

Actualizaciones de Documentos del Proyecto


Log de incidencias, Roles y descripciones, y Asignaciones del
staff al proyecto.
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Gestin de Recursos Humanos

Revisin de Preguntas
Tipo del Examen de
Certificacin PMP

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Gestin de Recursos Humanos

1. La frase qu MEJOR describe el rol del Patrocinador del proyecto es:

a. Responsable de planificar las actividades.


b. Ayuda a prevenir cambios innecesarios con el fin de lograr los objetivos.
c. Identifica restricciones innecesarias al proyecto.
d. Crea el plan para la gestin del proyecto.

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Gestin de Recursos Humanos
2. Usted est recomendando un sistema equitativo de recompensas
para los Project Managers. Antes de aplicarlo, usted quiere
asegurarse que los ejecutivos entienden el objetivo bsico del
sistema de recompensas. El objetivo es:

a. Homologarse con el sistema de recompensas establecido para los Jefes


Funcionales.
b. Vincular el rendimiento del proyecto con las recompensas de manera clara,
explcita y alcanzable.
c. Motivar a los Project Managers a trabajar hacia los objetivos y metas
estratgicas de la compaa.
d. Atraer a las personas a unirse a la lnea de carrera de gestin de proyectos
de la organizacin.

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Gestin de Recursos Humanos


3. Cul de los siguientes factores contribuye ms a las comunicaciones
del equipo?

a. Feedback externo
b. Evaluaciones de rendimiento
c. Suavizar los conflictos de equipo
d. Ubicar a los miembros de equipo en un mismo ambiente fsico

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Gestin de Recursos Humanos

4. Dado que son vecinos, usted y el Gerente de su compaa han


establecido una relacin personal muy amigable, lo cual le ha ganado
una gran reputacin en la organizacin. Recientemente, su compaa
le nombr Project Manager para un nuevo proyecto que es
fundamental para lograr los objetivos financieros del prximo ao.
En qu tipo de poder podra confiar para influenciar la consecucin
de buenos resultados para su proyecto?

a. Referente
b. Recompensa
c. Formal
d. Experto

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Gestin de Recursos Humanos


5. Dos miembros del equipo de su actual proyecto de construccin
estn discutiendo sobre la seleccin del software de gestin de
proyectos que se debe adquirir. No hay forma de conciliar intereses
ni posiciones, y se muestran reacios a escucharse mutuamente. Es
imprescindible que se tome una decisin inmediata debido a la
urgencia de contar con el software y empezar con las tareas del
proyecto. En esta situacin, el enfoque de resolucin de conflicto
ms apropiado sera:

a. Suavizado
b. Acuerdo
c. Colaboracin
d. Forzamiento

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Gestin de Recursos Humanos
6. Acabas de ser designado como Project Manager de un proyecto de
Telecomunicaciones grande. Este proyecto de un ao de duracin ya
se ha completado a la mitad. El equipo de proyecto est compuesto
por 5 vendedores y 20 empleados de tu compaa. Quieres entender
quin es el responsable de cada cosa en el proyecto. Dnde
encontrars esta informacin?

a. Matriz de Asignacin de Responsabilidad


b. Histograma de recursos
c. Diagrama de Barras
d. Diagrama de organizacin del proyecto

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Gestin de Recursos Humanos

7. Qu Teora propone que los esfuerzos de los empleados tienen como


consecuencia un rendimiento efectivo y que los empleados sern
recompensados por sus logros?

a. Refuerzo condicional
b. Jerarqua de Maslow
c. McGregor
d. Expectativas

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Gestin de Recursos Humanos

8. Se est llevando a cabo un proyecto importante cuando de pronto


uno de los miembros del equipo revisa el informe del estado del
proyecto. Se encuentra con que el proyecto est con retraso.
Conforme lee ms del informe, descubre que el retraso causar que
una de sus actividades sea programada en un momento en el que
estar fuera del pas y no podr trabajar en la actividad. Es de gran
importancia para l porque est muy comprometido con el xito del
proyecto y no quiere ser el culpable de que el proyecto se retrase
ms. Qu es lo MEJOR que podra hacer?

a. Contactar inmediatamente al Project Manager para entregarle su


cronograma
b. Incluir la informacin en su prximo reporte
c. Solicitar que la polmica sea aadida al registro de polmicas del
proyecto.
d. Recomendar una accin preventiva.

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9. El equipo que usted organiz para su nuevo proyecto cuenta con 3 personas
que trabajarn a tiempo completo y 5 personas que apoyarn al proyecto
trabajando medio tiempo. Todos los miembros de equipo se conocen y han
trabajado juntos anteriormente. Para asegurarse un inicio exitoso del proyecto,
su primer paso debera ser:

a. Reunirse individualmente con cada miembro del equipo para discutir las
asignaciones.
b. Preparar una matriz de asignacin de responsabilidades y distribuirlo a cada
miembro del equipo.
c. Distribuir el Plan del Proyecto y la EDT al equipo.
d. Llevar a cabo una reunin de Kick-off del proyecto.

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Gestin de Recursos Humanos

10. El principal resultado o fin ltimo esperado al desarrollar el equipo del


proyecto de manera efectiva es:

a. Mejorar el rendimiento del proyecto.


b. Obtener un equipo efectivo y sin problemas de gestin.
c. Que los miembros del equipo de proyecto comprendan que el Director del Proyecto
es el responsable en ltima instancia por el rendimiento del proyecto.
d. Aumentar la capacidad de los Interesados de contribuir como individuos y como
miembros del equipo.

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Gestin de Recursos Humanos

11. El Directorio del Equipo del Proyecto es una salida del proceso de:

a. Desarrollar el Equipo del Proyecto.


b. Adquirir el Equipo del Proyecto.
c. Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
d. Gestionar el Equipo del Proyecto.

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Gestin de Recursos Humanos
12. Su proyecto est en marcha desde hace algn tiempo y hay ciertos indicadores
que muestran que el proyecto est con problemas. En ese sentido Ud. podra
observar todos los siguientes sntomas de un mal trabajo en equipo, EXCEPTO:

a. Frustracin.
b. Reuniones abundantes.
c. Falta de confianza en el Director del Proyecto.
d. Reuniones no productivas.

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13. Un estilo de direccin caracterizado por poca o ninguna informacin y/o control
que fluye hacia arriba o hacia abajo entre el Director del Proyecto y el Equipo de
Proyecto se llama:

a. Egocntrico.
b. Democrtico.
c. Participativo.
d. Dejar hacer.

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Gestin de Recursos Humanos

14. Tanto en la estructura de la organizacin matricial fuerte como en la dbil, la


principal condicin que lleva a un conflicto es:

a. Barreras de comunicacin.
b. Conflicto de intereses.
c. Necesidad de consenso.
d. Jurisdicciones ambiguas.

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Gestin de Recursos Humanos


15. Peleas constantes, ausentismo, y rendimientos inadecuados han caracterizado
el comportamiento de ciertos miembros de su equipo. Usted ha planificado una
reunin con el equipo, fuera de las oficinas, para entablar dilogo sobre una
serie de actividades. El principal objetivo de invertir tiempo y dinero en este
evento es para mejorar:

a. El rendimiento del equipo.


b. La moral.
c. La calidad.
d. El rendimiento individual.

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PREGUNTAS

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Taller de Preparacin para la Certificacin PMP
(Acorde a la Gua del PMBOK - Quinta Edicin)

Sesin 9

Gestin de Comunicaciones

PMI, PMBOK, OPM3 , PMP, PfMP, PgMP, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, CAPM son marcas registrada del Project Management Institute, Inc.

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GESTIN DE COMUNICACIONES

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Gestionando las Comunicaciones en el Proyecto

Incluye los procesos para asegurar una apropiada


planificacin, recoleccin, creacin, distribucin,
almacenamiento, control, monitoreo y disposicin de la
informacin del proyecto
Los Jefes de Proyectos gastan la mayor parte del tiempo (90%) comunicndose
con los interesados del proyecto.

Una efectiva comunicacin crea puentes entre los interesados del proyecto en
el cual impacta de manera positiva en la ejecucin del proyecto.

La comunicacin puede ser formal o informal; escrita o verbal.

Se lleva de manera continua a lo largo del todo el proyecto, revisando que se


necesita para mejorar las comunicaciones en el proyecto, todo con el fin de
MANTENER EL COMPROMISO de los interesados con el proyecto.

Las comunicacin en el proyecto est ligada estrechamente con la gestin de


los interesados y sus expectativas.
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Procesos de la Gestin de Comunicaciones


reas de Grupo de Procesos de la Direccin de Proyectos
Conocimiento
Iniciacin Planificacin Ejecucin Seguimiento y Cierre
Control
Gestin de RRHH Planificar la Gestin de Adquirir el equipo de
Recursos Humanos proyecto
Desarrollar el equipo
de proyecto
Dirigir el equipo de
proyecto
Gestin de Planificar la Gestin de las Gestionar las Controlar las
Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones

Gestin de Planificar la Gestin de los Controlar los


Riesgos Riesgos riesgos
Identificar los riesgos
Realizar el Anlisis
Cualitativo de Riesgos
Realizar el Anlisis
Cuantitativo de Riesgos
Planificar la Respuesta a
los Riesgos
Gestin de Planificar Gestin de las Efectuar Adquisiciones Controlar las Cerrar las
Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones

Gestin de los Identificar Planificar la Gestin de los Gestionar el Controlar el


Interesados Interesados Interesados Compromiso de los Compromiso de
Interesados los Interesados

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Tabla 3-1, Pgina 61.

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10.1. Planificar la Gestin de las Comunicaciones

Planificacin

Consiste en identificar: Gestin de


De qu manera el equipo de proyecto y todos los interesados se van a Comunic.

comunicar interna y externamente, vertical (arriba y debajo de los


niveles de la organizacin) y horizontalmente (entre colegas).
Su periodicidad, la forma (medio) y a quines ir dirigida la
comunicacin

El Project Manager invierte el 90% de su tiempo en las comunicaciones.

Cliente, patrocinadores, gerentes


funcionales y miembros del equipo

Otros Project Managers El Proyecto Otros proyectos

Otros interesados

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10.1. Planificar la Gestin de las Comunicaciones: Entradas

4.2 Desarrollar el Plan


13.1 Identificar a los
de Gestin del
Interesados
Proyecto

Registro de
Plan de Gestin del Proyecto
Interesados

10.1 Planificar la
Gestin de las
Comunicaciones

Activos de los
procesos de la
Empresa /
organizacin
Organizacin
Factores ambientales
de la empresa

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 10-3, Pgina 289.

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10.1. Planificar la Gestin de las Comunicaciones

Planificacin
Para el Examen hay que recordar que existen los siguientes Tipos de
Comunicacin: Gestin de
Comunic.

Tipos de Comunicacin Cundo se utiliza


Formal Escrita Problemas Complejos
Planes para la Gestin del Proyecto
Project Charter
Memorndums
Comunicaciones a Larga Distancia
Formal Verbal Presentaciones
Discursos
Informal Escrita Correos electrnicos
Notas a mano
Informal Verbal Reuniones
Conversaciones

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10.1. Planificar la Gestin de las Comunicaciones: Herramientas y


Tcnicas

ANLISIS DE REQUISITOS DE COMUNICACIONES (Communications Planificacin

Requeriments Analysis) Gestin de


Comunic.

El Project Manager debe identificar la cantidad de canales o caminos de


comunicacin posibles como un indicador de complejidad de las
comunicaciones en un proyecto.
Canales = N (N 1), donde N: Nmero de personas
Comunicacin 2

2 personas, 1 canal comunicacin 3 personas, 3 canales comunicacin 4 personas, 6 canales comunicacin

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10.1. Planificar la Gestin de las Comunicaciones: Herramientas y
Tcnicas
Planificacin
MODELOS DE COMUNICACIN (Communications Model) Gestin de
Comunic.

Filtros y Barreras: Exceso de informacin, escasez de conocimiento del


tema, diferencias culturales, jerga y terminologa del proyecto, percepcin.

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10.1. Planificar la Gestin de las Comunicaciones: Herramientas y


Tcnicas

MODELOS DE COMUNICACIN (Communications Model) Planificacin

Gestin de
Comunicacin Efectiva: Comunic.
Cuando se codifica el mensaje el Emisor necesita tener en cuenta
los siguientes factores de comunicacin:
o No Verbal: Cerca del 55% de todas las comunicaciones son NO
VERBALES, es decir basadas en el lenguaje corporal.
o Paralingstico: El tono de voz tambin ayuda a transmitir el
mensaje.
Para confirmar que se comprendi el mensaje, el Emisor debe pedir
retroalimentacin, diciendo Entiendes lo que te expliqu?

Escucha Efectiva:
El Receptor debe decodificar cuidadosamente el mensaje y
confirmar que el mensaje se ha comprendido. Esto incluye observar
al orador para captar los gestos corporales y las expresiones faciales,
pensar sobre qu decir antes de responder y escuchar activamente.
Si el mensaje no es comprendido, el Receptor debe pedir
retroalimentacin, diciendo Puedes explicarme otra vez?, ya que
no estoy muy seguro de haber comprendido.

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10.1. Planificar la Gestin de las Comunicaciones: Herramientas y
Tcnicas
Planificacin
TECNOLOGA DE LAS COMUNICACIONES (Communications Technology)
Gestin de
Comunic.
Para determinar el uso de la tecnologa apropiada, puedes preguntar:
Con qu tecnologa se siente el equipo cmodo y
familiarizado?
Con qu rapidez necesito comunicar la informacin?

REUNIONES

Para determinar la mejor manera de actualizar y comunicar la


informacin del proyecto.
Se determina con el equipo del proyecto que informacin ser
comunicada en el proyecto.

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10.1. Planificar la Gestin de las Comunicaciones: Herramientas y


Tcnicas
Planificacin
MTODOS DE COMUNICACIN (Communications Methods)
Gestin de
Comunicacin Interactiva Comunic.

Se da entre dos o ms personas, donde se intercambia informacin.


Es la ms eficiente.
Ejemplo: Reuniones, Llamadas por telfono, video conferencias, etc.
Con qu rapidez necesito comunicar la informacin?

Distribuir (Push) Comunicacin


Se enva la informacin a las bandejas de entrada de los receptores,
no se asegurar que el receptor ha entendido el mensaje.
Ejemplo: Cartas, memos, reportes, correos electrnicos, faxes,
mensajes de voz, etc.

Accesar (Pull) a Comunicacin


Se da para grandes volmenes de informacin o grandes audiencias.
Se requiere un repositorio para almacenar la informacin.
El Project Manager coloca la informacin en el repositorio.
Ejemplo: WebSite, e-learning, base de datos de conocimiento.

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10.1. Planificar la Gestin de las Comunicaciones: Salidas

Documentos del
Proyecto
10.2 Gestionar las
Comunicaciones

Actualizacin de los
Documentos del
Proyecto
10.1 Planificar la Plan de Gestin de las
Gestin de las Comunicaciones
Comunicaciones

13.3 Gestionar el
Compromiso de los
Interesados

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 10-3, Pgina 289.

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10.1. Planificar la Gestin de las Comunicaciones: Salidas

Planificacin
PLAN DE GESTIN DE LAS COMUNICACIONES(Communication
Gestin de
Management Plan) Comunic.

Plan de Gestin de Comunicaciones

Informacin que debe ser comunicada


Plazo y frecuencia para la distribucin de la
informacin requerida.
Persona responsable de comunicar la
informacin
Persona responsable de autorizar la
divulgacin de informacin confidencial
Personas o grupos que recibirn la
informacin
Mtodos o tecnologas utilizadas para
transmitir la informacin
Proceso de escalamiento para el caso de
incidencias (polmicas)
Glosario de trminos.

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10.1. Planificar la Gestin de las Comunicaciones: Salidas

Planificacin
PLAN DE GESTIN DE LAS COMUNICACIONES (Communication
Gestin de
Management Plan) Comunic.

Matriz de Comunicaciones

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10.2 Gestionar las Comunicaciones

Consiste en poner la informacin necesaria a disposicin de los interesados del Ejecucin


proyecto de manera oportuna de acuerdo al Plan de Gestin de Comunicaciones. Gestin de
Comunic.
Incluye responder a las solicitudes inesperadas de informacin.

Busca asegurar que la informacin comunicada a los interesados haya sido


generada de manera apropiada, as como recibida y comprendida.

Tomar en cuenta los Bloqueadores de Comunicacin


Ruido en el canal de comunicacin
Codificacin de mensaje inapropiado
Distancia entre las entidades que se comunican
Hacer enunciados negativos
Hostilidad
Lenguaje
Diferencias culturales

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10.2 Gestionar las Comunicaciones: Entradas

10.1 Planificar la 4.4 Monitorear y


Gestin de las Controlar el Trabajo del
Comunicaciones Proyecto

Plan de Gestin de las Reporte de


Comunicaciones Performance de
Trabajo

10.2 Gestionar las


Comunicaciones

Activos de los
procesos de la
Empresa /
organizacin
Organizacin
Factores ambientales
de la empresa

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 10-6, Pgina 298.

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10.2 Gestionar las Comunicaciones: Herramientas y Tcnicas

Ejecucin
TECNOLOGA DE LAS COMUNICACIONES (Communications Technology) Gestin de
Comunic.
MODELOS DE COMUNICACIN (Communications Model)

MTODOS DE COMUNICACIN

SISTEMAS DE GESTIN DE INFORMACIN

Gestin de documentos
Gestin de comunicaciones electrnicas
Herramientas de gestin proyectos
Sistemas web
Software de gestin de proyectos
Software de oficina virtual

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10.2 Gestionar las Comunicaciones: Herramientas y Tcnicas

Ejecucin
REPORTE DE RENDIMIENTO (Perfomance Reporting)
Gestin de
Es la accin de recolectar y distribuir la informacin del rendimiento a los Comunic.

interesados que correspondan y con el formato establecido en el plan de gestin


de las comunicaciones del proyecto.

Es comunicar a los interesados cmo est yendo el proyecto


Anlisis del desempeo pasado
Anlisis de los pronsticos del proyecto (incluyendo tiempo y costo)
Estado actual de los riesgos e incidentes
Trabajo completado durante el periodo de control
Trabajo a ser completado en el siguiente periodo
Resumen de los cambios aprobados en el periodo de control
Documentacin de lecciones aprendidas

Tambin involucra pedir retroalimentacin a los interesados de los reportes


que reciben y ver la manera de mejorarlos en caso falte alguna informacin
para ellos.

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10.2 Gestionar las Comunicaciones: Salidas

10.3 Controlar las


Documentos del Comunicaciones
Proyecto

Comunicaciones del
Actualizacin de los Proyecto
Documentos del
Proyecto

10.2 Gestionar las


Comunicaciones

4.2 Desarrollar el Plan


Empresa / de Gestin del
Organizacin Proyecto

Actualizacin de los Actualizacin del Plan


activos de los procesos de Gestin del Proyecto
de la organizacin
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10.3. Controlar las Comunicaciones
Seguimiento
Es el proceso de controlar y monitorear las comunicaciones durante todo el y Control
proyecto para asegurar que las necesidades de informacin de los interesados Gestin de
son satisfechas. Comunic.

Este proceso puede lanzar iteraciones al plan de gestin de las


comunicaciones con el objetivo de mejorar las comunicaciones.

Se mide la efectividad de las comunicaciones y se trazan acciones para


mejorarlas.

Puede el jefe de proyecto controlar todas las comunicaciones? NO, eso


sera imposible

Debera el jefe de proyecto tratar de controlar las comunicaciones? SI, sino


el proyecto estara sin control

Qu porcentaje de su tiempo gasta el jefe de proyecto comunicando? 90%

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10.3. Controlar las Comunicaciones: Entradas

4.2 Desarrollar el Plan


10.2 Gestionar las
de Gestin del
Comunicaciones
Proyecto

Comunicaciones del
Plan de Gestin del
Proyecto
Proyecto

10.3 Controlar las


13.3 Gestionar el Comunicaciones 4.3 Dirigir y Gestionar
Compromiso de los
el Trabajo del Proyecto
Interesados

Log de Incidencias
Data de Performance
del Trabajo
Empresa /
Organizacin

Activos de los procesos


de la organizacin

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10.3. Controlar las Comunicaciones: Herramientas y Tcnicas
Seguimiento
SISTEMAS DE INFORMACIN DE GESTIN y Control
Gestin de
Comunic.
Provee una serie de herramientas que permite al jefe de proyecto almacenar y
distribuir la informacin a los interesados

JUICIO EXPERTO

Para evaluar el impacto de las comunicaciones en el proyecto y determinar si se


necesitan ajustes para mejorar los mecanismos de distribucin de la
comunicaciones
Otras unidades organizacionales
Consultores
Interesados, incluyendo patrocinadores y clientes
Asociaciones profesionales
Grupos industriales
Personas expertas en la materia
PMO

REUNIONES

Para evaluar el estado actual y determinar la manera apropiada de mejorar las


comunicaciones en el proyecto.

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10.3. Controlar las Comunicaciones: Salidas

4.2 Desarrollar el Plan


de Gestin del
Proyecto
Documentos del
Proyecto
Actualizacin del Plan
de Gestin del Proyecto
Actualizacin de los
Documentos del
Proyecto
4.4 Monitorear y
10.3 Controlar las Controlar el Trabajo del
Comunicaciones Proyecto

Informacin de la
Performance del
Trabajo
Empresa /
Organizacin
4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios
Actualizacin de los
activos de los procesos
de la organizacin Solicitud de Cambios

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Gestin de Comunicaciones

Revisin de Preguntas
Tipo del Examen de
Certificacin PMP

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Gestin de Comunicaciones
1. Los Project Managers asignados a proyectos internacionales deben
conocer temas claves sobre entornos interculturales y poner
especial nfasis en:

a. Establecer un sistema de informe de rendimiento.


b. Desarrollar un sistema para manejar las comunicaciones.
c. Establecer y seguir un cronograma de produccin para la distribucin de la
informacin con el fin de evitar respuestas a solicitudes de informacin
entre las comunicaciones programadas.
d. Usar servicios de traduccin escritos y formales para los informes del
proyecto.

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Gestin de Comunicaciones

2. El resultado ms comn de las comunicaciones bloqueadas es que:

a. El proyecto es retrasado.
b. Se mejora el nivel de confianza.
c. Ocurren conflictos.
d. La gerencia no est complacida.

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Gestin de Comunicaciones

3. La comunicacin se mejora cuando el Emisor _______ Receptor:

a. Habla alto al.


b. Usa gestos cuando habla al.
c. Habla lento al.
d. Muestra intencin de comprender la perspectiva del.

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Gestin de Comunicaciones

4. Los cambios a los entregables de un proyecto han sido documentados


en el plan de gestin del proyecto. Estos cambios y otra informacin
han sido distribuidos de acuerdo al plan de gestin de las
comunicaciones, Uno de los interesados ha expresado su sorpresa al
jefe de proyecto al enterarse que uno de los documentos ha cambiado
un entregable del proyecto. Todos los interesados recibieron la
comunicacin que provea la notificacin del cambio Qu debera
hacer el jefe de proyecto?

a. Determinar por qu el interesado no recibi la informacin e informarle


cundo fue publicada la informacin.
b. Preguntar al gestor funcional por qu el interesado no comprendi su
responsabilidad.
c. Revisar el plan de gestin de las comunicaciones y hacer correcciones si es
necesario.
d. Dirigir la situacin en la prxima reunin de comunicaciones para corregir
el error y no vuelva a ocurrir

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Gestin de Comunicaciones

5. Un Project Manager tiene un problema con el rendimiento de un miembro


del equipo. Cul es la MEJOR forma de comunicacin para abordar este
problema?

a. Comunicacin formal escrita.


b. Comunicacin formal verbal.
c. Comunicacin informal escrita.
d. Comunicacin informal verbal.

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Gestin de Comunicaciones

6. Si un Project Manager desea informar sobre los resultados reales del


proyecto versus los resultados planificados, qu tipo de informe debe
utilizar:

a. Informe de Tendencia.
b. Informe de Proyeccin.
c. Informe de Estado.
d. Informe de Variacin.

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Gestin de Comunicaciones
7. Las comunicaciones son la clave para el xito de un proyecto. Como
Project Manager, tiene tres interesados con los que necesita comunicarse.
Por lo tanto, tiene seis canales de comunicacin. Se ha agregado un
nuevo interesado con el que tambin necesita comunicarse. Cuntos
canales de comunicacin tiene ahora?

a. 7
b. 10
c. 12
d. 16.

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Gestin de Comunicaciones
8. Un Director de Proyecto (Project Manager) planifica llevar a cabo una
Reunin de Arranque (Reunin Kick-off) en la que probablemente se
tratar todo lo siguiente, EXCEPTO:

a. Establecer las relaciones de trabajo y los formatos estndar para las


comunicaciones en el proyecto.
b. Revisar los Planes del Proyecto.
c. Establecer las responsabilidades de grupo as como las responsabilidades
individuales.
d. Discutir temas legales especficos con respecto al contrato.

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Gestin de Comunicaciones

9. Dos personas estn discutiendo sobre la manera de completar un paquete de


trabajo. Adicionalmente a las palabras que estn hablando, si el jefe de
proyecto quiere saber qu est pasando el debera tomar MAS atencin en:

a. Qu se est diciendo y cuando.


b. Qu se est diciendo, quin esta diciendo el tema y la hora en que lo dice.
c. Gestos fsicos y en que fecha segn el cronograma se realiza la discusin.
d. La fuerza y el tono de las voces, y los gestos fsicos.

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Gestin de Comunicaciones

10. Las necesidades y expectativas de los Interesados (Stakeholders) en cuanto a


la informacin que necesitan, se identifican, analizan y documentan en el:

a. Plan de Gestin de los Interesados.


b. Plan de Gestin de los Recursos Humanos.
c. Plan de Gestin de las Comunicaciones.
d. Plan de Distribucin de la Informacin.

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Gestin de Comunicaciones

11. El Director de Proyecto (Project Manager) pasa mucho tiempo comunicndose


con el equipo, los Interesados (Stakeholders), el cliente y el Patrocinador
(Sponsor). Se pueden observar fcilmente los desafos implicados,
especialmente si un miembro del equipo tiene que comunicar un concepto
tcnico a otro miembro del equipo de diferente pas. El primer paso en este
proceso es:

a. Codificar el mensaje.
b. Decodificar el mensaje.
c. Determinar los bucles de retroalimentacin.
d. Determinar el medio.

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Gestin de Comunicaciones
12. La reunin del equipo del proyecto no est yendo bien, muchos de los
asistentes estn hablando a la vez, hay personas que no estn participando y
muchos de los temas discutidos son aleatorios Cul de las siguientes reglas
de reuniones efectivas NO est siendo seguida en la reunin?

a. Demostrar cortesa y consideracin de cada uno y controlar quin est permitido para
hablar.
b. Programar la reunin por adelantado.
c. Tener un propsito para la reunin con la gente apropiada para reunirse.
d. Crear y publicar una agenda a tratar y establecer reglas de control para la reunin.

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Gestin de Comunicaciones

13. Un proyecto para capacitar a maestras de escuelas rurales en temas de


direccin de proyectos est por entrar en su ltima fase. Ricarda est
trabajando junto a los principales interesados para satisfacer sus necesidades
y las expectativas planteadas al inicio del proyecto. Gracias a esta gestin
activa, Ricarda ya ha logrado mitigar varios incidentes que fueron detectados
rpidamente. Cul de los siguientes tems estar siendo de gran utilidad para
Ricarda?
a. Project Charter.
b. Matriz RACI.
c. Matriz de riesgo probabilidad impacto.
d. Plan de Gestin de comunicaciones.

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Gestin de Comunicaciones
14. Usted ha decidido organizar un grupo de estudio con otros Directores de
Proyectos (Project Managers) de su organizacin para ayudarles a prepararse
para el examen de certificacin PMP. Qu tipo de comunicacin se est
empleando en los esfuerzos por organizar este grupo?

a. Horizontal.
b. Vertical.
c. Formal.
d. Externa.

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Gestin de Comunicaciones

15. Un ejemplo de un buen ejercicio para construir equipos es:

a. Reunin individual para revisar el rendimiento de cada miembro del equipo.


b. Sesin de Lecciones Aprendidas en los cierres de fase.
c. Preparacin del informe del proyecto.
d. Reunin con el cliente sobre el progreso del proyecto.

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PREGUNTAS

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Taller de Preparacin para la Certificacin PMP
(Acorde a la Gua del PMBOK - Quinta Edicin)

Sesin 10

Gestin de Riesgos del Proyecto

PMI, PMBOK, OPM3 , PMP, PfMP, PgMP, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, CAPM son marcas registrada del Project Management Institute, Inc.

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GESTIN DE RIESGOS DEL


PROYECTO

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Introduccin a la Gestin de Riesgos del Proyecto

Por qu Gestionar los Riesgos del Proyecto?


1. Aumenta las probabilidades de xito del proyecto.
2. Ayuda a ser proactivos y no reactivos.
3. Hace ms realista los planes al considerar la incertidumbre.
4. Mejora la prediccin de resultados.
5. Descubre potenciales problemas temprano y ayuda a ver la
repercusin de las fallas.
6. Permite tomar decisiones con informacin.
7. Posibilita gestionar las oportunidades.
8. Fomenta gestionar las reservas para imprevistos.
9. Ayuda a entender la causa de los riesgos y enfocarse en los
ms crticos.
10. Asegura tener planes para responder a los riesgos.
11. Minimiza cambios, retrasos y sobrecostos por riesgos.
12. Mejora la gestin de los interesados ante riesgos.
13. Logra una visin comn sobre los riesgos del proyecto.
14. Evita cometer los mismos errores y mejora la gestin del conocimiento.
15. Habilita a gestionar mejor las adquisiciones y recursos.
16. Permite un mejor control de los riesgos.
17. Contribuye a una mejor calidad.
18. Centraliza e integra los riesgos y su gestin.
19. Mejora la comunicacin y el reporte de informacin.
20. Se gana en calidad de vida y reduce el caos.

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Introduccin a la Gestin de Riesgos del Proyecto

Riesgo del Proyecto (Project Risk)


Un riesgo de un proyecto es un evento o condicin incierta (Uncertainty/Probability) que si
ocurre, afecta(Impact) negativa(Negative) o positivamente(Positive) a uno o ms de los
objetivos del proyecto

El tipo de riesgo ms popular es el riesgo negativo o amenaza (Threat), el cual es una


situacin adversa al proyecto o alguno de los objetivos (tiempo, costo, calidad, alcance entre
otros). Por otro lado, un riesgo positivo brinda oportunidades (Opportunity) que en caso de
concretarlas nos permitir obtener beneficios (Benefit).

Un riesgo no es un problema (Issue). Un riesgo podra ocurrir. Un problema ya ocurri.

Uncertainty/
Probability Positive Opportunity Benefit
Project Risk

Impact

Negative Threat Issue

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Introduccin a la Gestin de Riesgos del Proyecto

Componentes del Riesgo


Evento del Riesgo (Event Risk)

Describe un escenario que puede ocurrir si el riesgo se materializa.


Ejemplo: Si se planifica un concierto, el riesgo o evento incierto es que el cantante por algn motivo no pueda asistir.

Probabilidad (Probability)

Define la probabilidad (likelihood) de ocurrencia del riesgo.


Ejemplo: Es muy probable que ocurra el riesgo ya que el cantante estar llegando por avin al pas donde dar el
concierto dos horas antes del mismo.

Impacto (Impact)

Define el resultado y la consecuencia de la ocurrencia del riesgo.


Ejemplo: Si es que ocurre el riesgo se cancela el concierto.

Disparador del Riesgo (Risk Trigger)

Alerta sobre la ocurrencia del riesgo, dice qu ocurre justo antes de que el riesgo se materialice, e
indica que hay que actuar.
Ejemplo: A falta de 10 minutos para iniciar el concierto el chofer del vehculo que va recoger al cantante en el
aeropuerto del pas donde dar el concierto informa que el vuelo del cantante an no llega.

Causa del Riesgo (Risk Cause)

Situacin que est originando el riesgo, es decir, qu es lo que produce el riesgo?


Ejemplo: Se demor el vuelo del cantante al pas donde se realizara el concierto.
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Introduccin a la Gestin de Riesgos del Proyecto

Cmo Escribir los Riesgos?

Metalenguaje del Riesgo (Risk Meta-Language)


Debido a la <<CAUSA>> puede ocurrir el <<RIESGO o EVENTO INCIERTO>>, lo que
provoc
ara el <<EFECTO EN EL PROYECTO>>

As a result of cause, risk may occur, which would lead to effect.

Ejemplo:
Debido al retraso en el vuelo del cantante extranjero que viene dar un concierto en el
Per (CAUSA) puede ocurrir que llegu muy tarde al concierto donde va cantar
(RIESGO), lo que provocara que se cancele el concierto (EFECTO).

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Introduccin a la Gestin de Riesgos del Proyecto

Tolerancia, Umbral y Apetito del Riesgo


Apetito del Riesgo (Risk Appetite)
El es grado de incertidumbre que se est dispuesto a aceptar a cambio de una recompensa.
(-) Ejemplo: Usar FastTracking es un riesgo que asumo pero a cambio voy a tener la recompensa de no necesitar tantos
recursos.

Tolerancia al Riesgo (Risk Tolerance)


Indica qu cantidad de riesgo aceptan o no los interesados. Cmo perciben los riesgos?
Las reas de tolerancia al riesgo indican en qu reas se es tolerante y en cules no.
M
Ejemplo: No se tolerar daos a la reputacin.
E Distintos interesados tienes distintas tolerancias al riesgo.
D Ejemplo: El Project Manager puede ser resistente a tomar riesgos, y el cliente ser lo contrario.
I La tolerancia tambin se ve afectada por la cultura o el pas donde se realiza el proyecto.
B Ejemplo: Uruguay est catalogado como el pas de mayor resistencia al cambio, por lo tanto all es
L culturalmente comn encontrar aversin al riesgo.
E Las organizaciones tambin tienen su propia tolerancia al riesgo. Algunas les gusta arriesgar mucho y
son innovadoras como Apple, y otras son conservadoras.
(+) Umbral del Riesgo (Risk Threshold)

Es un valor de costo, tiempo, calidad, tcnico o de un recurso usado, que si se supera, se dispara una
accin.
Es el punto donde el riesgo se vuelve Inaceptable.
Ejemplo: Si el proveedor se vuelve a exceder cinco das en la fecha de entrega de un entregable, se le cobrar una
penalidad correspondiente.

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Procesos de la Gestin de Riesgos del Proyecto


reas de Grupo de Procesos de la Direccin de Proyectos
Conocimiento
Iniciacin Planificacin Ejecucin Seguimiento y Cierre
Control
Gestin de RRHH Planificar la Gestin de Adquirir el equipo de
Recursos Humanos proyecto
Desarrollar el equipo
de proyecto
Dirigir el equipo de
proyecto
Gestin de Planificar la Gestin de las Gestionar las Controlar las
Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones

Gestin de Planificar la Gestin de los Controlar los


Riesgos Riesgos riesgos
Identificar los riesgos
Realizar el Anlisis
Cualitativo de Riesgos
Realizar el Anlisis
Cuantitativo de Riesgos
Planificar la Respuesta a
los Riesgos
Gestin de Planificar Gestin de las Efectuar Adquisiciones Controlar las Cerrar las
Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones

Gestin de los Identificar Planificar la Gestin de los Gestionar el Controlar el


Interesados Interesados Interesados Compromiso de los Compromiso de
Interesados los Interesados

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11.1. Planificar la Gestin de Riesgos

Planificacin

Proceso por el cual se define como realizar las actividades de gestin de Gestin de
Riesgos
riesgos de un proyecto.
Debe iniciarse tan pronto como se concibe el proyecto y completarse en
las fases tempranas de planificacin.
Puede involucrar al gerente de proyecto, patrocinador, equipo, otros
interesados y expertos.

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11.1. Planificar la Gestin de Riesgos: Entradas

4.2 Desarrollar el Plan


13.1 Identificar a los
de Gestin del
Interesados
Proyecto

Registro de
Plan de Gestin del Proyecto
Interesados

4.1 Desarrollar el 11.1 Planificar la


Project el Acta de
Gestin de Riesgos
Constitucin del
Proyecto

Project Charter

Activos de los
procesos de la
Empresa /
organizacin
Organizacin
Factores ambientales
de la empresa

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 11-3, Pgina 313.

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11.1. Planificar la Gestin de Riesgos: Herramientas y Tcnicas

Planificacin
TCNICAS ANALTICAS
Gestin de
Usadas para comprender y definir el contexto de la gestin de riesgos en el Riesgos

proyecto.
El contexto de la gestin de riesgos es una combinacin de actitud frente al
riesgo de los interesados y la estrategia de exposicin del riesgo en un proyecto.

JUICIO EXPERTO
Para asegurar el correcto establecimiento del plan de gestin de riesgos
Interesados del proyecto
Gerentes seniors
Jefes de proyectos que trabajen o hayan trabajado en proyectos
similares
Asociaciones profesionales
Grupos industriales y consultores

REUNIONES

Para desarrollar el plan de gestin de riesgos, participan los interesados que


tienen que ver con riesgos tanto en el proyecto como en el resto de la
organizacin.

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11.1. Planificar la Gestin de Riesgos: Salidas

11.5 Planificar la
Respuesta a los 11.2 Identificar Riesgos
Riesgos

Plan de Gestin de
Riesgos

11.1 Planificar la
Gestin de Riesgos

11.4 Realizar el 11.3 Realizar el


Anlisis Cuantitativo de Anlisis Cualitativo de
Riesgos Riesgos

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 11-3, Pgina 313.

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11.1. Planificar la Gestin de Riesgos: Salidas

Planificacin

Plan de Gestin de riesgos Gestin de


Riesgos
A. Metodologa

B. Roles y responsabilidades

C. Presupuesto

D. Oportunidad

E. Categoras de riesgo

F. Definiciones de probabilidad e impacto

G. Tolerancia de los interesados al riesgo

H. Formatos de informes

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11.1. Planificar la Gestin de Riesgos: Salidas

Categoras de Riesgos - Estructura de Descomposicin de riesgos Planificacin


(RBS)
Gestin de
Riesgos

Las frases fuente de riesgos y categoras de riesgos se usan indistintamente en


el examen.

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11.1. Planificar la Gestin de Riesgos: Salidas

Planificacin
Definiciones de probabilidad (ejemplo)
Gestin de
Riesgos

Probabilidad Valor Significado


Muy Alta 0.9 Hay casi una certeza de que el riesgo ocurrir.
Alta 0.7 El riesgo muy probablemente ocurrir.
Media 0.5 El riesgo podra ocurrir.
Baja 0.3 El riesgo ocurrira de vez en cuando.
Muy Baja 0.1 Es casi seguro que el riesgo no ocurrir.

Escala Relativa Escala Numrica

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11.1. Planificar la Gestin de Riesgos: Salidas

Planificacin
Definiciones de impacto (ejemplo)
Gestin de
Riesgos
Impacta Bajo Medio Alto
Objetivo de: 0.1 0.5 0.75
Alcance Hasta 9% de Del 10% al 20% de Cambios en ms del -
agregados al agregados al alcance 20% del alcance
alcance aprobado
Tiempo Hasta 1 semana de Hasta 1 mes de Ms de 1 mes de retraso -
retraso retraso
Adelanto hasta 1 Adelanto hasta 2 Adelanto ms de 2 +
semana meses meses
Costo 20% mximo de 21% y 40% de El costo aumenta ms -
sobrecosto sobrecosto del 40% del presupuesto
Reduccin de costo Reduccin del 1% al Reduccin mayor al 5% +
muy baja 5% del costo del costo
Calidad Hasta 10 errores por De 11 a 30 errores Los errores por mala -
entregable por entregable calidad afectan mucho al
producto del proyecto
El (-) presenta el impacto de los riesgos negativos y el (+) el impacto de los riesgos positivos.

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Tabla 11-1, Pgina 318.

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11.2. Identificar Riesgos

Planificacin

Proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el Gestin de
Riesgos
proyecto y se documentan su caractersticas.

Se debe fomentar la identificacin de riesgos por parte de todo el


personal del proyecto y durante todo el proyecto.

Si bien la mayor parte de riesgos se identifican en la fase de inicio y


planificacin tambin pueden ser identificados durante el seguimiento.

Quines deben estar involucrados en la identificacin de riesgos?


TODOS

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11.2. Identificar Riesgos: Entradas

13.1 Identificar los


11.1 Planificar la
Interesados
Gestin de Riesgos

Plan de Gestin de Registro de Interesados


Riesgos

11.2 Identificar
Riesgos

Documentos del
Proyecto

Activos de los
Documentos del Empresa / procesos de la
Proyecto Organizacin organizacin
Factores ambientales
de la empresa

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 11-6, Pgina 320.

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11.2. Identificar Riesgos: Entradas

5.4 Crear el EDT


6.1 Planificar la
8.1 Planificar la
Gestin del
Gestin de la Calidad
Cronograma

Plan de Gestin de la Lnea Base del Alcance Plan de Gestin del


Calidad Cronograma

9.1 Planificar la
6.5 Estimar la Duracin
Gestin de Recursos 11.2 Identificar de las Actividades
Humanos Riesgos
Plan de Gestin de Estimado de Duracin de
Recurso Humanos las Actividades

12.1 Planificar la
7.1 Planificar la
Gestin de las
Gestin de Costos
Adquisiciones
7.2 Estimar Costos
Documentos de Plan de Gestin de
Adquisiciones Costos
Estimado de Costo de
las Actividades

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11.2. Identificar Riesgos: Herramientas y Tcnicas

Planificacin

Revisiones de documentacin Gestin de


Riesgos
Tcnicas de recopilacin de informacin
- Tormenta de Ideas (Brainstorming),
- Tcnica Delphi,
- Entrevistas,
- Anlisis causal
Anlisis de Listas de control
Anlisis de supuestos
Tcnicas de diagramacin
- Diagramas causa efecto
- Diagramas de flujo
- Diagrama de influencias
Anlisis FODA
Juicio de expertos

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11.2. Identificar Riesgos: Herramientas y Tcnicas

Listas de Control (Ejemplo) Planificacin

Gestin de
Riesgos
RIESGOS TCNICOS:
Analisis de ambientes de desarrollo, pruebas, produccin
Cambios en requerimientos.
Cambios al producto terminado.
Diseo incompleto o innovador.
Diseo estructural o errneo.
Error en materiales.
Analisis incompleto o errado de desperdicios peligrosos en el
sitio.
Solicitudes de cambios debido a errores.
Incidentes geotcnicos inseperados.
Incidentes tcnicos en la planificacin.
Necesidad de excepciones de diseo.
Diseo del consultor no adhiere a estndares del departamento.
Supuestos inexactos en planificacin.
Soluciones sensibles al contexto.

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11.2. Identificar Riesgos: Herramientas y Tcnicas

Listas de Control (Ejemplo) Planificacin

Gestin de
RIESGOS DE DIRECCIN DEL PROYECTO: Riesgos
Mala definicin del propsito del proyecto.
Definicin del alcance incompleta.
Entregables mal definidos/entendidos.
Malas estimaciones.
Demasiados proyectos.
Sin control sobre prioridades del personal.
Demoras de los contratistas.
Trabajo no planificado a acomodar.
Comunicacin/coordinacin.
Presin por cronograma acelerado.
Falta de apoyo de la alta direccin.
Rotacin/inexperiencia del personal.
Falta de acuerdos.
Incidentes con agencias locales.
Financiamiento.
Materiales y maquinaria llegan tarde.
Adquisiciones.

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11.2. Identificar Riesgos: Herramientas y Tcnicas

Listas de Control (Ejemplo) Planificacin

Gestin de
Riesgos

RIESGOS DE LA ORGANIZACION:
Carga de trabajo del director de proyecto no anticipada.
Demoras en aprobaciones internas.
Demoras en toma de decisiones.
Insuficiente tiempo para planificar.
Personal asignado sin experiencia.
Prdida de personal crtico en momentos cruciales del
proyecto.
Cambian prioridades del programa.
Agregan proyecto prioritario al programa.
Falta de entendimiento de procedimientos financieros
complejos.
Unidades funcionales no disponibles o sobrecargadas.

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11.2. Identificar Riesgos: Herramientas y Tcnicas

Listas de Control (Ejemplo) Planificacin

Gestin de
RIESGOS AMBIENTALES: Riesgos
Clima extremo.
Demoras en permisos o agencias.
Enunciado de impacto ambiental.
Falta de personal especializado.
Proyecto en rea muy sensible para paleontologa.
Proyecto en autopista panormica.
Proyecto en terreno inundable.
Presin para comprimir cronograma ambiental.
Sitio histrico, pantanos.
Riesgo de picadura de vboras u otros.

RIESGOS REGULATORIOS:
Cambios en regulaciones ambientales.
Cambio en regulacion de calidad del agua.
Cambios en las regulaciones de banca y seguros.
Permisos y licencias.

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11.2. Identificar Riesgos: Herramientas y Tcnicas

Planificacin

Tormenta de Ideas (Brainstorming): Gestin de


Riesgos
Suele realizarse en una reunin con el equipo y expertos.

Tcnica Delphi:
Se utiliza para generar consenso entre expertos de forma
annima.

Entrevistas
Entrevistas a expertos

Anlisis de causa raz


Reorganizar riesgos identificados de acuerdo a su causa
raz.

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11.2. Identificar Riesgos: Herramientas y Tcnicas

Planificacin
Diagrama de Influencia (Influence Diagram)
Gestin de
Representa visualmente una situacin o decisin a tomar en un proyecto. Riesgos
Permite entender y mostrar (modelar) los elementos principales que influencian
una decisin o situacin.
Permite incorporar la incertidumbre en la decisin.

Smbolos para crear un diagrama de influencia


Nodo: Representa cul ser el objetivo o el resultado a lograr con la decisin.

Nodo: muestra las variables del modelo, o los elementos principales del
sistema.
Nodo: Representa cada decisin a tomar para lograr el resultado, o una
opcin a tomar de entre varias alternativas. Es controlable.

Nodo: Representa elementos que no se pueden controlar, inciertos, o


desconocidos, porque no hay informacin.

Conecta los nodos mostrando su relacin. Indica la influencia entre los


nodos.

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Planificacin
11.2. Identificar Riesgos: Herramientas y Tcnicas Gestin de
Riesgos

Diagrama de Influencia (Influence Diagram)


Cmo se crea un Diagrama de Influencia?
1. Identificar y dibujar el (los) nodo(s) rectangular(es) que representa(n) la decisin(es) a tomar.

2. Identificar y dibujar los nodos que influencian en dicha decisin.

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Planificacin
11.2. Identificar Riesgos: Herramientas y Tcnicas Gestin de
Riesgos

Diagrama de Influencia (Influence Diagram)


Cmo se crea un Diagrama de Influencia?
3. Ver cmo interactan los nodos y dibujar las flechas que los vinculan.

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Planificacin
11.2. Identificar Riesgos: Herramientas y Tcnicas Gestin de
Riesgos

Diagrama de Influencia (Influence Diagram)

Cmo se crea un Diagrama de Influencia?


4. Medir el impacto de la incertidumbre. Se especifica una ecuacin matemtica en cada nodo
para definir su valor numricamente. Estos valores pueden venir de las flechas que llegan al
nodo.

Por ejemplo, el valor de la ganancia por publicar un libro es:


Ingresos por ventas de talleres+ Ingresos por ventas de libros = $100,000 + $30,000 = $130,000
Costos de produccin libro + Costos administrativos y de produccin = $10,000 + $15,000 = - $25,000
Ganancia = $130,000 - $25,000 = $105,000

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11.2. Identificar Riesgos: Salidas

11.5 Planificar la
11.6 Controlar los
Respuesta a los
Riesgos
Riesgos

Registro de Riesgos

11.2 Identificar
Riesgos

11.4 Realizar el 11.3 Realizar el


Anlisis Cuantitativo de Anlisis Cualitativo de
Riesgos Riesgos

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11.2. Identificar Riesgos: Salidas

12.1 Planificar la 6.4 Estimar los


Gestin de las Recursos de las
Adquisiciones Actividades

Registro de Riesgos

8.1 Planificar la 11.2 Identificar 6.5 Estimar la Duracin


Gestin de la Calidad Riesgos de las Actividades

7.3 Determinar el 6.6 Desarrollar el


7.2 Estimar los Costos
Presupuesto Cronograma

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11.2. Identificar Riesgos: Salidas

Planificacin

Gestin de
Riesgos

Cdigo Descripcin del Categora Causa Efecto Disparador Propietario Respuesta


Riesgo Riesgo del Riesgo del Riesgo Preliminar al
Riesgo

Las respuestas a riesgos se pueden identificar en este proceso y


posteriormente en el proceso de Planificar la respuesta a riesgos se detalla.

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11.3. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos

Planificacin
Consiste en priorizar los riesgos para realizar otros anlisis o acciones
Gestin de
posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto Riesgos
de dichos riesgos.

SEVERIDAD = PROBABILIDAD x IMPACTO


Como consecuencia permite al jefe de proyecto reducir el nivel de
incertidumbre y enfocarse en los principales riesgos.

El resultado de la evaluacin de los riesgos refleja la actitud de los


interesados del proyecto que toman frente a los riesgos

Es usualmente una rpida y efectiva manera de establecer prioridades para


desarrollar un plan de repuestas de los riegos.

Tomar en cuenta que el anlisis cualitativo de riesgos es un ANLISIS


SUBJETIVO y es ejecutado a lo largo del proyecto a medida que se vayan
descubriendo nuevos riesgos.

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11.3. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: Entradas

11.1 Planificar la
11.2 Identificar Riesgos
Gestin de Riegos

Plan de Gestin de Riesgos Registro de Riesgos

11.3 Realizar el
Anlisis Cualitativo
5.4 Crear el EDT
de Riegos

Lnea Base del


Alcance

Activos de los
procesos de la
Empresa /
organizacin
Organizacin
Factores ambientales
de la empresa

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11.3. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: Herramientas y
Tcnicas
Planificacin

Gestin de
Riesgos
Evaluacin de probabilidad e impacto de los riesgos.
Matriz de probabilidad impacto.
Evaluacin de la calidad de datos sobre riesgos.
Categorizacin de riesgos
Evaluacin de urgencia de riesgos
Juicio experto.

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11.3. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: Herramientas y


Tcnicas
Planificacin
Matriz de probabilidad impacto para Amenazas (Ejemplo)
Gestin de
Riesgos

0.09 0.27 0.45 0.63 0.81


1 0 1 6 2
(0.9)
Muy
Alto

0.07 0.21 0.35 0.49 0.63


2 0 1 1 2
(0.7)
Alto

0.05 0.15 0.25 0.35 0.45


Escala Impacto
3 2 2 0 1
Medio
(0.5)

0.03 0.09 0.15 0.21 0.27


Bajo(

1 1 0 3 1
0.3)

0.01 0.03 0.05 0.07 0.09


(0.1)
Bajo
Muy

0 1 0 1 0
Muy Bajo (0.1) Bajo (0.3) Medio (0.5) Alto (0.7) Muy Alto (0.9)
Escala Probabilidad

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11.3. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: Herramientas y
Tcnicas
Planificacin
Matriz de Doble probabilidad impacto para Amenazas y
Oportunidades (Ejemplo) Gestin de
Riesgos

Probabilidad Amenazas Oportunidades


0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05

0.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04

0.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03

0.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02

0.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01

Impacto 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20 0.10 0.05

Riesgos Negativos Riesgos Positivos

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11.3. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: Salidas

Documentos del
Proyecto

Actualizacin de los
Documentos del
Proyecto

11.3 Realizar el
Anlisis Cualitativo
de Riesgos

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 11-9, Pgina 328.

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11.3. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: Salidas

Planificacin

Riesgos priorizados Gestin de


Riesgos
Riesgos agrupados por categora
Causas de riesgo o reas de proyecto que requieren
mayor atencin
Riesgos que requieren respuesta a corto plazo
Riesgos que requieren anlisis y respuestas
adicionales
Listas de supervisin (watchlist) para riesgos de baja
prioridad
Tendencias en los resultados del anlisis cualitativo
de riesgos.
Actualizacin de log de Asunciones del proyecto

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11.3. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: Salidas

Planificacin

Gestin de

Como resultado de este proceso se puede tambin: Riesgos

Comparar el riesgo general del proyecto con otros


proyectos.

Determinar si el proyecto debe ser seleccionado,


continuado o terminado

Determinar si es necesario realizar el anlisis


cuantitativo o puede pasarse directamente a la
planificacin de respuesta a riesgos

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11.3. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: Salidas

Planificacin

Gestin de
Riesgos

Riesgo Categora Probabilidad Impacto Calificacin


(Severidad)
Debido a la falta de personas Tecnologa Media Alto Alta
capacitadas en la herramienta de
desarrollo y curva de aprendizaje,
se pone en riesgo al contar con
las personas capacitadas cuando
se las necesite, ello puede
impactar el cronograma o la
calidad.
Dado que el personal informtico Personas Media Alto Alta
disponible no es experto en
diseo y usabilidad, el sitio Web
a implementar podra no ser fcil
de usar, provocando que a los
usuarios les resulte difcil y lo
rechacen.

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11.3. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: Salidas

Cmo resultado de este proceso tambin se puede?


Comparar el riesgo general del proyecto con otros proyectos.
Planificacin
Riesgo Probabilidad Impacto Calificacin de un Riesgo (Risk Score)
Probabilidad * Impacto Gestin de
Riesgos
Riesgo1 0.5 5 2.5
Riesgo2 0.25 3 0.75
Riesgo3 0.7 8 5.6
Suma de Calificacin de Riesgos 8.85
CALIFICACIN DEL RIESGO DEL PROYECTO (RISK 8.85/3 = 2.95
RANKING)

La clasificacin de los riesgos del proyecto es: Riesgo 3, Riesgo 1 y


Riesgo 2 (se ordenan de mayor a menor calificacin)
Si se tuvieran dos proyectos, uno con una calificacin de 2.95 y el otro
con una calificacin de 5.8, el segundo proyecto es ms riesgoso.

Determinar si el proyecto debe ser seleccionado, terminado o continuado.

Determinar si es necesario realizar el anlisis cuantitativo o puede pasarse


directamente a la planificacin de respuesta a riesgos.

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11.4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos

Planificacin

Gestin de
Consiste en analizar numricamente el efecto de los riesgos Riesgos

identificados sobre los objetivos generales del proyecto.


Puede omitirse dependiendo del proyecto.

OBJETIVOS:
Determinar que riesgos ameritan respuesta
Determinar el riesgo general (exposicin al riesgo)
Determinar la probabilidad cuantificada de cumplir con
los objetivos del proyecto
Determinar reservas de costo y cronograma
Identificar riesgos que requieren mayor atencin
Crear objetivos realistas de alcance, tiempo y costo.

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11.4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Entradas

11.1 Planificar la
11.2 Identificar Riesgos
Gestin de Riegos

Plan de Gestin de Riesgos Registro de Riesgos

11.4 Realizar el
6.1 Planificar la Anlisis
7.1 Planificar la
Gestin del Cuantitativo de
Gestin de Costos
Cronograma Riegos

Plan de Gestin Plan de Gestin de


del Cronograma Costos

Activos de los
procesos de la
Empresa /
organizacin
Organizacin
Factores ambientales
de la empresa

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 11-12, Pgina 334.

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11.4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Herramientas y
Tcnicas
Planificacin

Gestin de
Tcnicas de recopilacin y presentacin Riesgos

Entrevistas
Distribuciones de probabilidad
Tcnicas de anlisis cuantitativo
Anlisis de sensibilidad: Determina qu riesgos
tienen mayor impacto sobre el proyecto.
Anlisis de valor monetario esperado
Modelado y simulacin (Montecarlo)
Juicio de expertos

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11.4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Herramientas y


Tcnicas
Planificacin

Valor monetario esperado Gestin de


Riesgos
Costo del Impacto del Riesgo = $r
Probabilidad del evento = p%
EMV = $r x p%
Ejemplo
Si la probabilidad de que no se tenga los insumos a
tiempo es de 30% y el impacto para el proyecto es de
20,000 dlares

EMV = 0.3 x 20,000


EMV = 6,000 dlares

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11.4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Herramientas y
Tcnicas

Anlisis de Montecarlo Planificacin

Generalmente se hace con un programa de computadora Gestin de


Riesgos
Evala el riesgo general del proyecto
Brinda la probabilidad de completar el proyecto en un tiempo y costo dado.
Toma en cuenta convergencias de caminos en el diagrama de red
Explica la forma en que la falta de certeza se convierte en impacto para el proyecto.
Puede usarse para evaluar impacto de costos y cronograma
Tiene como resultado la distribucin de probabilidad

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11.4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Herramientas y


Tcnicas
rbol de Decisin Planificacin

Sirve para analizar eventos futuros con el objetivo de Gestin de


Riesgos
tomar decisiones en el presente.
Las ramas del rbol representan las probabilidades de los
riesgos y los beneficios netos (costos o premios)
Utiliza el clculo del valor monetario esperado (EMV)
Utilizando el EMV de cada ramo de rbol podemos tomar
la decisin correcta.

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11.4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Herramientas y
Tcnicas
Ejemplo Arbol de Decisin Planificacin

La compaa ABC debe decidir entre actualizar o construir un sistema. En base a la Gestin de
informacin del diagrama, qu decisin debera tomar la compaa y cul sera el Riesgos
Valor Monetario Esperado (EMV) de aquella decisin?
65%
xito
200k
Construir
-100k

35%
Fracaso
Construir o
-80k
Actualizar?
80%
xito

Actualizar 100k
-50k

20%
Fracaso
-50k

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11.4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Herramientas y


Tcnicas
Planificacin
Ejemplo Arbol de Decisin
Gestin de
Riesgos

EMV (Construir)= -100k + 0.65*200k 0.35*80k = 2k

EMV (Actualizar)= -50k + 0.8*100k 0.2*50K = 20k

Los valores positivos son los ingresos debido a las oportunidades


Los valores negativos son los costos de impacto de las amenazas
Observar que al calcular el EVM se pone en negativo la inversin dado
que es un COSTO
Se selecciona aquel que tiene mayor valor esperado ya que significa que
se va a tener mayor rendimiento.

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11.4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Salidas

Documentos del
Proyecto

Actualizacin de los
Documentos del
Proyecto
11.4 Realizar el
Anlisis
Cuantitativo de
Riesgos

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 11-12, Pgina 334.

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11.4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Salidas

Planificacin

Gestin de
Riesgos cuantificados y ordenados por prioridad. Riesgos

Reservas de contingencia para cronograma y


presupuesto.
Fechas de finalizacin y costos probables.
Probabilidad cuantificada de cumplir con los
objetivos del proyecto.
Tendencias en el anlisis cuantitativo.

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11.4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Salidas

Anlisis de Reservas Planificacin

Gestin de
Calidad

Costo de implementar
planes de respuesta a
Reserva de riesgos previamente
contingencia identificados

Monto reservado para


Reserva de hacerle frente a riesgos no
identificados.
gestin Requiere aprobacin para
su uso.

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11.4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Salidas

ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS


Planificacin
Riesgo Categora Probabilidad Impacto Calificacin
Gestin de
Debido a la falta de personas Tecnologa Media Alto Alta Calidad
capacitadas en la herramienta de
desarrollo y curva de aprendizaje,
se pone en riesgo al contar con las
personas capacitadas cuando se
las necesite, ello puede impactar el
cronograma o la calidad.
Dado que el personal informtico Personas Media Alto Alta
disponible no es experto en diseo
y usabilidad, el sitio Web a
implementar podra no ser fcil de
usar, provocando que a los
usuarios les resulte difcil y lo
rechacen.

ANLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

Anlisis de Fechas Anlisis de Costos


25% al 1 de Enero 10% con un costo de $100,000
50% al 15 de Marzo 25% con un costo de $135,500
75% al 30 de Junio 50% con un costo de $237,400
99% al 12 de septiembre .

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11.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos

Planificacin

Proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para Gestin de


Riesgos
incrementar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto.

Las respuestas a los riesgos deben ser acorde a la prioridad del


riesgo. En algunos casos el monto invertido para eliminar el riesgo
podra ser mayor que el costo de aceptar el riesgo.

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11.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos: Entradas

11.1 Planificar la
11.2 Identificar Riesgos
Gestin de Riegos

Plan de Gestin de Riesgos Registro de Riesgos

11.5 Planificar la
Respuesta a los
Riesgos

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11.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos: Herramientas y
Tcnicas

Estrategia de Respuesta a Amenazas Planificacin

Gestin de
Riesgos
Evitar
Eliminar la amenaza mediante la eliminacin de la causa.
Por ejemplo: Sacar un recurso problemtico del proyecto.

Mitigar
Reducir la probabilidad o el impacto de una amenaza.
Por ejemplo: Entrenar al equipo en herramientas de gestin.

Transferir
Hacer que la otra parte sea responsable de los riesgos.
Por Ejemplo: Compra de seguros, fianzas de cumplimiento,
garantas o subcontratando el trabajo.

Aceptar
Consiste en no hacer nada y decir Si es que pasa, que pase.
Aceptacin activa involucra la creacin de planes de
contingencia.
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11.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos: Herramientas y


Tcnicas
Planificacin
Estrategia de Respuesta a Oportunidades Gestin de
Riesgos
Explotar (Lo contrario a Evitar)
Aadir trabajo o cambiar el proyecto para asegurar que la oportunidad
ocurra.
Por ejemplo: Poner los mejores recursos para realizar ciertas tareas agrega
eficiencia o calidad extra a dichas tareas.

Mejorar (Lo contrario a Mitigar)


Incrementa la probabilidad y los impactos positivos de los eventos de
riesgo.
Por ejemplo: . Empezar una negociacin para adquirir equipos y materiales
ms temprano de lo planificado, para poder asegurar un precio ms bajo.

Compartir
Asigna como propietario de la oportunidad a un tercero.
Por Ejemplo: Formar un socio de negocio (consorcios) para lograr la
oportunidad.

Aceptar
Consiste en no hacer nada y decir Si es que pasa, que pase.

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11.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos: Herramientas y
Tcnicas
Planificacin

Estrategia de Respuesta de Contingencia Gestin de


Riesgos

Disear actividades en caso el riesgo ocurra (se convierta en incidencia)


Tomar en cuenta que estas actividades demandan tiempo y costo por lo tanto
forman parte de las RESERVAS DE CONTINGENCIA

Juicio Experto
Para determinar las estrategias de respuesta y de contingencia de los riesgos del
proyecto

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11.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos: Salidas

Documentos del
Proyecto

Actualizacin de los
Documentos del
Proyecto

11.5 Planificar la
Respuesta a los
Riesgos

4.2 Desarrollar el Plan


de Gestin del
Proyecto

Actualizacin del Plan


de Gestin del Proyecto

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 11-19, Pgina 342.

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11.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos: Salidas

Planificacin

Gestin de
Riesgos

Actualizacin del Plan de Gestin del Proyecto


Plan de Gestin del Cronograma
Plan de Gestin de Costos
Plan de Gestin de Calidad
Plan de Gestin de Adquisiciones
Plan de Gestin de Recursos Humanos
Lnea Base del Alcance
Lnea Base del Costo

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11.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos: Salidas

Planificacin
Actualizacin del Registro de Riesgo (documento del proyecto)
Gestin de
Riesgos
Riesgos residuales
Riesgos que permanecen despus de definir los planes de respuesta.

Planes de contingencia
Acciones especficas para hacerle frente a amenazas u oportunidades.
Puede incluir contratos.

Propietarios de la respuesta a riesgos


Responsable de definir la respuesta al riesgo

Riesgos secundarios
Riesgos que surgen por la implementacin de los planes de respuesta a
riesgos.

Reservas de Contingencia

Plan de Fallback
En caso falle la respuesta al riesgo de disea un plan para operar
mientras se arregla la incidencia

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11.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos: Salidas

Planificacin

Actualizacin del Log de Asunciones (documento del proyecto) Gestin de


Riesgos

Actualizacin de Documentacin Tcnica

Solicitud de Cambios

Recursos, actividades, estimaciones

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11.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos: Salidas

REGISTRO DE RIESGOS
Planificacin
Riesgo Estrategia
Fecha Lmite
Probabilidad

Dueo de la
Calificacin

Disparador

Accin del

Gestin de
Dueo del
Categora

Riesgos
Impacto

Riesgo

Riesgo

Estado

Dado que TRANSFERIR: Contratar a una


Si la satisfaccin con el diseo es menor a 75%

histricame compaa experta en diseo y


nte la usabilidad.
usabilidad y MITIGAR:
navegacin Involucrar a ms clientes en las
de los sitios pruebas.
Web de la
Carlos Ramrez

empresa no
Erick Lpez

30 de Junio
Recursos

Abierto

han sido
Media

Alto
Alta

buenas,
puede
ocurrir que
el sitio no
sea fcil de
usar,
provocando
el rechazo
de sus
usuarios.

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11.6. Controlar los Riesgos
Seguimiento
y Control
Gestin de
Riesgos
Consiste en:

Implementar los planes de respuesta a riesgos.


Rastrear riesgos identificados
Monitorear riesgos residuales
Identificar nuevos riesgos
Evaluar la efectividad de las respuestas a riesgos
Implementar Workarounds (soluciones no
planificadas a riesgos negativos no identificados)

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11.6. Controlar los Riesgos: Entradas

4.4 Monitorear y
Controlar el Trabajo del 11.2 Identificar Riesgos
Proyecto

Reportes de Performance del


Registro de Riesgos
Trabajo

11.6 Controlar los


Riesgos

4.2 Desarrollar el Plan


4.3 Dirigir y Gestionar
de Gestin del
el Trabajo del Proyecto
Proyecto

Data de Performance del


Plan de Gestin del Proyecto
Trabajo

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 11-21, Pgina 349.

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11.6. Controlar los Riesgos: Herramientas y Tcnicas
Seguimiento
y Control
Gestin de
Reevaluacin de riesgos Riesgos

Auditorias de riesgos
Anlisis de variaciones y tendencias
Mediciones de performance tcnica
Anlisis de reservas
Reuniones de estado

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11.6. Controlar los Riesgos: Salidas

4.2 Desarrollar el Plan 4.4 Monitorear y


de Gestin del Controlar el Trabajo del
Proyecto Proyecto

Informacin de la
Actualizacin del Plan
Performance del
de Gestin del Proyecto
Trabajo

11.5 Controlar los 4.5 Realizar el Control


Riesgos Integrado de Cambios

Solicitud de Cambios

Empresa /
Documentos del Organizacin
Proyecto

Actualizacin de los
Actualizacin de los activos de los procesos
Documentos del de la organizacin
Proyecto
Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 11-21, Pgina 349.

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Gestin de Riesgos

Revisin de Preguntas
Tipo del Examen de
Certificacin PMP

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Gestin de Riesgos

1. Una estrategia de respuesta a los riesgos que puede ser utilizada, tanto
para las amenazas como para las oportunidades es:

a. Compartir
b. Evitar
c. Aceptar
d. Transferir

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Gestin de Riesgos
2. La evaluacin de la urgencia de los riesgos es una herramienta y
tcnica utilizada en el(la):

a. Planificar la Respuesta a los Riesgos


b. Identificar Riesgos
c. Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos
d. Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos

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Gestin de Riesgos
3. Los proyectos son particularmente susceptibles a los riesgos debido a
que:

a. La ley de Murphy establece que si algo puede salir mal, saldr mal.
b. En cierta medida, cada proyecto es nico.
c. Generalmente las herramientas de gestin de proyectos no estn
disponibles para el equipo del proyecto.
d. Nunca hay suficientes recursos para realizar el trabajo.

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Gestin de Riesgos

4. Como Project Manager, usted tiene que reunir al equipo para analizar el
WBS y preparar una lista completa de los riesgos del proyecto. Cul
de los siguientes documentos sera el ms til en este proceso?

a. OBS (Estructura de desglose de la organizacin)


b. PBS (Estructura de desglose del producto)
c. RBS (Estructura de desglose de riesgos)
d. CBS (Estructura de desglose de componentes).

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Gestin de Riesgos
5. Se est trabajando para identificar los posibles riesgos en un proyecto
para desarrollar un suplemento nutricional. Se desea desarrollar una lista
completa de riesgos que puedan ser abordados posteriormente mediante
el anlisis cuantitativo y cualitativo de riesgos. Aunque se pueden utilizar
varias posibles tcnicas, una tcnica de recopilacin de informacin
usada en el proceso Identificar Riesgos es:

a. Revisiones de la documentacin
b. Anlisis de probabilidad e impacto
c. Anlisis de listas de respuestas
d. Tormenta de ideas (Brainstorming)

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Gestin de Riesgos

6. La tcnica Delphi es un mtodo de identificacin de riesgos


particularmente til porque:
a. Presenta una secuencia de opciones de decisin grfica para los tomadores de
decisiones.
b. Define la probabilidad de ocurrencia de las variables especficas.
c. Reduce las tendencias en el anlisis, y evita que cualquier persona ejerza
influencias impropias en los resultados.
d. Ayuda a tomar en cuenta la actitud del tomador de decisiones frente al riesgo.

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Gestin de Riesgos

7. Una solucin alternativa o de emergencia (workaround) es:

a. Una respuesta no planificada a un evento de riesgo negativo.


b. Un plan de accin a seguir cuando algo inesperado sucede.
c. Una respuesta especfica para ciertos tipos de riesgos como se
describieron en el plan de gestin de riesgos.
d. Un mtodo proactivo y planificado de respuesta a los riesgos.

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Gestin de Riesgos

8. La mayora de las simulaciones estadsticas de presupuestos,


cronogramas y asignaciones de recursos utiliza cul de los siguientes
enfoques?

a. PERT
b. Anlisis de rbol de decisin
c. Anlisis de valor presente
d. Anlisis Monte Carlo

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Gestin de Riesgos

9. Se ha identificado un riesgo que hara que el proyecto no se complete


a tiempo. Como resultado, se est cuantificando la exposicin de los
riesgos del proyecto y determinando qu reservas de contingencia del
cronograma y del costo pueden ser necesarias. Se realiz un anlisis
de riesgo del cronograma usando el anlisis Monte Carlo, cuya base
para su realizacin es:
a. WBS
b. Diagrama de Gantt
c. Cronograma con el Mtodo PDM
d. Matriz de clasificacin de probabilidad e impacto de los riesgos

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Gestin de Riesgos

10. Si la probabilidad del evento 1 es 80% y la del evento 2 es 70%,


adems son eventos independientes. Qu tan probable es que ambos
eventos ocurran?

a. 6%
b. 15%
c. 24%
d. 56%

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Gestin de Riesgos

11. El equipo de proyecto ha identificado todos los riesgos del proyecto y


los ha categorizado como: altos, medios, y bajos. En cul de las
siguientes listas se sitan para seguimiento, los riesgos bajos?

a. Lista de amenazas
b. Lista de riesgos bajos
c. Lista de vigilancia
d. Lista de bajos impacto.

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Gestin de Riesgos
12. La reserva de gestin se utiliza para:

a. Riesgos que son identificados al principio del proyecto.


b. Riesgos que no son identificados al principio del proyecto pero que son
conocidos antes de que sucedan.
c. Riesgos que no se pueden conocer antes que ocurran debido a que son
riesgos externos.
d. Riesgos que no se pueden conocer antes que ocurran.

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Gestin de Riesgos
13. Qu tcnica del proceso Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos
determina qu riesgos tienen el mayor impacto posible sobre el
proyecto ?

a. Anlisis de probabilidad
b. Anlisis de sensibilidad
c. Tcnica Delphi
d. Teora de la utilidad

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Gestin de Riesgos

14. Una empresa comercial tiene un 60% de probabilidad de ganar $ 2


millones y un 20% de perder $1.5 millones, Cul es el valor monetario
esperado de la empresa?

a. -$50 000
b. $300 000
c. $500 000
d. $900 000

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Gestin de Riesgos
15. Se est gestionando la construccin de un centro de informacin altamente
sofisticado en Port Moresby, Papua Nueva Guinea. Aunque esta ubicacin
ofrece significativas ventajas econmicas, la amenaza de tifones ha
ocasionado que se cree un plan alternativo para operar en Manila, y su reserva
de contingencia correspondiente, en caso de que el centro sea inundado. Qu
tipo de respuesta al riesgo es sta?

a. Evitar pasivamente
b. Mitigar
c. Aceptacin activa
d. Desviar

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PREGUNTAS

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Taller de Preparacin para la Certificacin PMP
(Acorde a la Gua del PMBOK - Quinta Edicin)

Sesin 11

Gestin de Adquisiciones

PMI, PMBOK, OPM3 , PMP, PfMP, PgMP, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, CAPM son marcas registrada del Project Management Institute, Inc.

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GESTIN DE ADQUISICIONES

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Procesos de la Gestin de Adquisiciones
reas de Grupo de Procesos de la Direccin de Proyectos
Conocimiento
Iniciacin Planificacin Ejecucin Seguimiento y Cierre
Control
Gestin de RRHH Planificar la Gestin de Adquirir el equipo de
Recursos Humanos proyecto
Desarrollar el equipo
de proyecto
Dirigir el equipo de
proyecto
Gestin de Planificar la Gestin de las Gestionar las Controlar las
Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones

Gestin de Planificar la Gestin de los Controlar los


Riesgos Riesgos riesgos
Identificar los riesgos
Realizar el Anlisis
Cualitativo de Riesgos
Realizar el Anlisis
Cuantitativo de Riesgos
Planificar la Respuesta a
los Riesgos
Gestin de Planificar Gestin de las Efectuar Adquisiciones Controlar las Cerrar las
Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones

Gestin de los Identificar Planificar la Gestin de los Gestionar el Controlar el


Interesados Interesados Interesados Compromiso de los Compromiso de
Interesados los Interesados

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Tabla 3-1, Pgina 61.

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Gestin de Adquisiciones

Para el Examen si no se menciona el punto de vista (comprador o proveedor),


asuma que eres el comprador.

Para el Examen debe conocer el Rol del Project Manager en las Adquisiciones:
Conocer el proceso de las adquisiciones para saber qu va suceder y cundo
Comprender lo que significan los trminos y las condiciones del contrato para que
leer y entender los contratos
Asegurar que el contrato contiene todo el alcance del trabajo y todos los requisitos
de la direccin de proyectos como: reuniones, informes.
Ayudar a adaptar el contrato a las necesidades especficas del proyecto mientras se
est escribiendo.
Involucrarse durante las negociaciones del contrato.
Ayudar a asegurar que todo el trabajo del contrato se lleve a cabo (inspecciones,
informes de rendimiento).
No solicitar algo que no est en el contrato sin hacer el cambio correspondiente al
contrato.
Trabajar con el Gerente de Adquisiciones para gestionar los cambios al contrato.

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Gestin de Adquisiciones

Para el Examen debe entender las ventajas y desventajas de un Contratacin


Centralizada (Departamento de Adquisiciones).

CONTRATACIN CENTRALIZADA
VENTAJAS DESVENTAJAS
La contratacin centralizada trabaja con Un Gerente de Adquisiciones puede
Gerentes de Adquisiciones con niveles de trabajar en muchos proyectos, por
capacidad altos. lo tanto debe dividir su atencin
entre dichos proyectos.
Un Departamento de Adquisiciones Puede ser ms difcil para el Project
proporcionar a sus empleados mejoras, Manager obtener ayuda de
capacitaciones y compartir lecciones contratacin cuando sea necesario.
aprendidas de manera continua.
Las prcticas estandarizadas de la
organizacin permiten eficiencia.
Las personas del Departamento de
Adquisiciones tienen una trayectoria
claramente definida como profesionales de las
Adquisiciones

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Gestin de Adquisiciones

Para el Examen debe entender las ventajas y desventajas de un Contratacin


Descentralizada (No existe Departamento de Adquisiciones).
CONTRATACIN DESCENTRALIZADA
VENTAJAS DESVENTAJAS
El Project Manager tiene un acceso ms No hay un departamento base al cual el
fcil a las contrataciones, porque el especialista en adquisiciones pueda regresar
especialista en adquisiciones es un una vez se hay concluido el proyecto.
miembro ms del equipo.
El Project Manager tiene ms lealtad al Es ms difcil mantener un nivel alto de
proyecto. contratacin de expertos en la organizacin
debido a que no hay un Departamento de
Adquisiciones.
Es posible que haya duplicacin de
competencias y uso ineficiente de recursos de
las adquisiciones en los proyectos de toda la
organizacin.
Es posible que haya poca estandarizacin de las
prcticas de las adquisiciones de un proyecto a
otro.
Es posible que no exista la opcin profesional de
ser Gerente de Adquisiciones en la organizacin.

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12.1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones

Planificacin

Consiste en identificar qu necesidades del proyecto pueden Gestin de


satisfacerse de mejor manera comprando o adquiriendo los productos, Adquisic.

servicios o resultados fuera de la organizacin del proyecto.


Qu es necesario para Planificar las Adquisiciones?
Lnea Base del Alcance
Documentacin de Requisitos
Acuerdos para trabajar en equipo (Consorcios, Convenios Marco)
Registro de Riesgos
Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo (Seguros,
Garantas)
Requisitos de recursos de la actividad
Cronograma del proyecto
Estimacin del costo de la actividad
Lnea base de costo
Factores Ambientales de la organizacin
Activos de Procesos de la Organizacin

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12.1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Entradas

4.2 Desarrollar el Plan


13.1 Identificar de Gestin del
7.2 Estimar los Costos Proyecto
Interesados

Estimados de Costo Registro de Plan de Gestin del Proyecto


de las Actividades Interesados

12.1 Planificar la 5.2 Recopilar


6.6 Desarrollar el Gestin de las Requisitos
Cronograma
Adquisiciones

Cronograma del Documentacin de Requisitos


Proyecto

6.4 Estimar los Empresa /


Recursos de las Organizacin 11.2 Identificar Riesgos
Actividades
Activos de los procesos de
Requisitos de la organizacin Registro de Riesgos
Recursos de las Factores ambientales de la
Actividades empresa

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 12-3, Pgina 359.

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12.1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Entradas

Activos de los Procesos de la Organizacin Planificacin

Gestin de
TIPOS DE CONTRATOS (Contract Types) Adquisic.

1. De Precio Fijo (PF) o Suma Alzada o Llave en Mano


Usado para adquirir bienes o servicios con especificaciones o requisitos bien definidos por
una suma de dinero que permanecer[a fija a lo largo de todo el proyecto a no ser que se
aprueba una solicitud de cambio.
Ejemplo: El desarrollo de un sistema con 4 mdulos y 30 funcionalidades por $ 100,000.
2. Por Tiempo y Materiales (T&M) o Precio Unitario
El comprador paga por cada hora o por cada artculo.
Se utiliza para los servicios en los cuales el nivel de esfuerzo no puede definirse en el
momento en que el contrato es adjudicado.
Ejemplo: Contrato de $100 por hora ms materiales a $5 por metro lineal de madera.
3. De Costos Reembolsables (CR)
Usado cuando el alcance exacto del trabajo es incierto y, por lo tanto, los costos no se
pueden estimar con la suficiente precisin para utilizar de manera efectiva un contrato de
precio fijo.
El comprador paga los costos incurridos por el proveedor.
Ejemplo: El desarrollo de un puente con mucha incertidumbre de los costos de sus
componentes.

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12.1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Entradas

Planificacin
TIPOS DE CONTRATOS DERIVADOS DEL CONTRATO A PRECIO FIJO
Gestin de
Adquisic.
1. Precio Fijo ms Honorarios con Incentivos (FPIF)
Las ganancias (o incentivos financieros) se pueden ajustar en base al
cumplimiento de criterios de rendimiento especficos del proveedor.
Ejemplo: Contrato de $100,000. Por cada mes que termine
entregables anticipadamente se le paga al proveedor un adicional
de $1,000.

2. Precio Fijo ms Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (FPAF)


El comprador paga un precio fijo ms una cantidad por
cumplimiento de objetivos (un bono) que se basa en el
rendimiento.
La cantidad total por cumplimiento de objetivos se determina con
antelacin y se reparte basndose en el rendimiento.
Ejemplo: Contrato de $ 10,000. Por cada mes que el rendimiento
sea superior al nivel planificado por ms del 15%, se retribuye al
proveedor con un adicional de $500, con una retribucin mxima de
$5,000.

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12.1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Entradas

Planificacin
TIPOS DE CONTRATOS DERIVADOS DEL CONTRATO A PRECIO FIJO
Gestin de
Adquisic.
3. Precio Fijo con Ajuste Econmico de Precio (FPEPA)
Para contratos existentes para periodo de varios aos tener en
cuenta las condiciones econmicas futuras (precios futuros).
Ejemplo: Contrato de $ 10,000, pero se permitir un incremento al
precio en el segundo ao basado para responder a los incrementos
de los costos de materiales especficos.

4. Orden de Compra (Purchase Order)


Es el tipo ms simple de contrato de precio fijo.
Es unilateral (firmado por una parte).
Utilizado para la adquisicin de artculos simples.
Se vuelven contratos cuando son aceptadas (firmadas por el
proveedor).
Ejemplo: Contrato para comprar 30 metros lneales de madera a $9
cada metro.

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12.1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Entradas

Planificacin

TIPOS DE CONTRATOS DERIVADOS DEL CONTRATO A COSTOS Gestin de


REEMBOLSABLES Adquisic.

1. Contrato de Costos
El proveedor no recibe honorarios(ganancias).
Apropiado para organizaciones no lucrativas.

2. Costo Ms Honorarios (CPF) o Costo Ms Porcentaje de Costos(CPPC)


Requiere que el comprador pague todos los costos ms un porcentaje
del costo como un honorario.
Ejemplo: Contrato = Costo ms 10% de costos como honorarios.
3. Costo Ms Honorarios Fijos (CPFF)
Proporciona al proveedor los pagos de costos reales ms un honorario
negociado que se fija antes de que inicie el trabajo.
Ejemplo: Contrato = Costo ms un honorario de $ 2,000.
4. Costo Ms Honorarios con Incentivos (CPIF)
Proporciona al proveedor los pagos de los costos reales ms un
honorario que se ajustar basndose en si se cumplen los objetivos de
rendimiento especficos previstos en el contrato (ahorro de costos).

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12.1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Entradas

Planificacin
TIPOS DE CONTRATOS DERIVADOS DEL CONTRATO A COSTOS
Gestin de
REEMBOLSABLES Adquisic.

5. Costos Ms Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (CPAF)


El comprador pago todos los costos y un honorario base ms una retribucin
(bono) basada en el rendimiento.
Ejemplo: Costo ms $5,000 por cada mes que la produccin supere 100,00
unidades. Retribucin mxima disponible de $ 50,000.

RIESGOS Y TIPOS DE CONTRATOS


Pregunta: Quin tiene el riesgo dentro de un contrato de costo reembolsable?
Respuesta: El comprador. Si los costos incrementan, el comprador paga los costos
adicionales.
100% Comprador

Riesgo

Proveedor

0
CPAF T&M FPIF FP
CPPC
CPIF FPEPA FPAF
CPFF

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12.1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Entradas

Planificacin
OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES
Gestin de
Precio Objetivo: Se utiliza para comparar el resultado final del Adquisic.
proyecto con lo que se esperaba (el precio objetivo). Es una
medicin de xito.
Proporcin Dividida: Los incentivos son expresados como una
proporcin (comprador / proveedor). Por ejemplo: 90/10
Precio Tope: Es el precio ms alto que pagar el comprador.
Punto de Asuncin Total (PTA): Slo se aplica para contratos de
precio fijo ms honorarios con incentivos (FPIF) y costo ms
honorarios con incentivos (CPIF). Se refiere a la cantidad por encima
de la cual el proveedor asume toda la prdida de un sobrecosto.
PTA Costo Objetivo + (Precio Tope Precio Objetivo)
(FPIF)= Ratio Compartir del Comprador

PTA Costo Objetivo + (Precio Tope (Costo Objetivo + Honorario Objetivo))


(CPIF)= Ratio Compartir del Comprador

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12.1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Entradas

Planificacin

Ejemplo : Clculo de Costo Ms Honorarios con Incentivos Gestin de


Adquisic.
Pregunta: En un contrato de costo ms honorarios con incentivos, el costo se estima en
$210,000 y el honorario en $ 25,000. El proyecto est terminando y el comprador ha
acordado que los costos eran, de hecho, $200,000. Puestos que los costos del proveedor
resultaron ms bajos que los costos estimados, el proveedor comparte el ahorro: 80%
comprador y 20% proveedor. Calcular el honorario final y el precio final?

Respuesta:
Costo Objetivo $ 210,000
Honorario Objetivo $ 25,000
Precio Objetivo $ 235,000
Proporcin Dividida 80/20
Costo Real $ 200,000
Honorario Final $210,000 - $200,000 = $ 10,000
$10,000 x 20% = $ 2,000
$25,000 honorario objetivo + $2,000 = $27,000
Precio Final $200,000 + $27,000 = $ 227,000

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12.1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Entradas

Planificacin
Ejemplo : Clculo de PTA para un Contrato de Precio Fijo ms Honorarios con Gestin de
Incentivos (PFIF) Adquisic.

Pregunta: En un Contrato de Precio Fijo ms Honorarios con Incentivos (FPIF), el Costo


Objetivo es $300,000 y el Honorario Objetivo es de 10%. El Precio Objetivo es $330,000,
con un Precio Tope de $350,000. El Ratio de Compartir para el comprador es 80%. Cul
es el Punto de Asuncin Total (PTA)?

Respuesta:

PTA (FPIF) Costo Objetivo + (Precio Tope Precio Objetivo)


Ratio de Compartir del Comprador
PTA (FPIF) $300,000 + [($350,000 $330,000)/0.80]
PTA (FPIF) $325,000

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12.1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Entradas

Planificacin
Ejemplo : Clculo de PTA para un Contrato de Costos Reembolsables ms Gestin de
Honorarios con Incentivos (CFIF) Adquisic.

Pregunta: Su compaa ha negociado un Contrato de Costo ms Honorarios con


Incentivos (CPIF) con un vendedor, donde el Costo Objetivo es $300,000 y el Honorario
Objetivo es de 10%. El Precio Tope es $350,000, y el Ratio de Compartir para el
comprador es 80%. Cul es el Punto de Asuncin Total (PTA)?

Respuesta:

Honorario Objetivo $300,000 x 10% = $30,000


PTA (CPIF) Costo Objetivo + [Precio Tope (Costo Objetivo + Honorario Objetivo)]
Ratio de Compartir del Comprador

PTA (CPIF) $300,000 + [($350,000 ($300,000 + $30,000))/0.80]


PTA (CPIF) $325,000

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12.1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Herramientas y


Tcnicas
Planificacin
ANLISIS DE HACER O COMPRAR (Make or buy analysis)
Gestin de
Consiste en determinar si el equipo de proyecto puede producir un producto o Adquisic.
servicio determinado, o puede ser comprado o alquilado.
El anlisis debe incluir tanto los costos indirectos como los costos directos del
producto o servicio que ser adquirido.

Pregunta: Ests intentando decidir si arriendas o compras un artculo para tu


proyecto. El costo de arrendamiento diario es $ 120. Para comprar el artculo, el
costo de inversin es de $ 1,000 y el costo diario es de $ 20. Cunto tiempo
llevar para que el costo de arrendamiento sea el mismo que el costo de compra?

Respuesta: Utilizamos una variable D que iguale el nmero de das cuando los
costos de la compra y del arrendamiento son iguales.
$ 120D = $ 1,000 + $20D
$ 100D = $ 1,000
D = 10 das

Interpretacin: Si ests planificando usar el artculo menos de 10 das, se debera


arrendar, caso contrario, sera ms barato comprar el artculo. Estos costos son
incluidos en la estimacin de los costos del proyecto.

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12.1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Herramientas y
Tcnicas
Planificacin

Gestin de
JUICIO EXPERTO Adquisic.

Evalan las entradas y salidas del proceso.


Tambin se requiere para determinar los criterios de seleccin de los
proveedores.
Puede ser el departamento legal, expertos tcnicos, y personas especializadas
en licitaciones.

INVESTIGACIN DE MERCADO

Para obtener informacin de los procesos de compran que existen en la


industria

REUNIONES

Para formular la estrategia de compras a seguir en el proyecto.

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12.1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Salidas

12.2 Efectuar las 12.3 Controlar las


Adquisiciones Adquisiciones

Decisiones de Hacer o
Comprar
Plan de Gestin las
Adquisiciones
Enunciado del Trabajo 12.1 Planificar la Documentos de la
Relativo a las Gestin de las Adquisicin
Adquisiciones Adquisiciones
Criterios de Seleccin
de Proveedores
Documentos de la
Adquisicin

12.4 Cerrar las


Adquisiciones

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12.1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Salidas

4.5 Realizar el Control 13.1 Identificar


Integrado de Cambios Interesados

Solicitud de Cambios Documentos de la


Adquisicin

12.1 Planificar la
Gestin de las 11.2 Identificar Riesgos
Adquisiciones

Documentos del
Proyecto

Actualizacin de los
Documentos del
Proyecto

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12.1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Salidas

PLAN DE GESTIN DE ADQUISICIONES (Procurement Management Planificacin

Plan) Gestin de
Adquisic.
Plan de Gestin de Adquisiciones

Cronograma de Adquisiciones y
Tipos de Contratos a usar
Procedimiento de adquisicin que se
debe seguir.
Formatos estndar a utilizar para las
adquisiciones.
Coordinacin con aspectos de la
gestin de proyectos (alcance,
cronograma, costos)
Restricciones y supuestos
Riesgos y Planes de Respuesta
Mtricas de Adquisiciones

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12.1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Salidas

Planificacin
ENUNCIADO DEL TRABAJO RELATIVO A LA ADQUISICIN (Procurement
Statements of Work: SOW) Gestin de
Adquisic.
Al trabajo por realizar en cada adquisicin se llama el Enunciado de Trabajo Relativo a la
Adquisicin.
Debe ser claro, completo y conciso como sea posible, y debe describir todo el trabajo y
actividades que el proveedor tiene que completar.
Los tipos de Enunciados de Trabaja relativos a las adquisiciones son:
Rendimiento:
oTransmite lo que debera ser capaz de lograr el producto final, en lugar de
cmo debera construirse o cules deben ser sus caractersticas de diseo.
oPor ejemplo: Quiero un carro que vaya de 0 a 120 km/h en 4.2 segundos.
oEl riesgo de funcionamiento queda en el proveedor.
Funcional:
oTransmite la forma en que el producto va ser usado (caractersticas
funcionales). Estimula la creatividad del proveedor.
oPor ejemplo: Quiero un auto con 23 porta vasos.
oEl riesgo de funcionamiento queda en el proveedor.
Diseo:
oDetalla todo el trabajo que hay que hacer desde una descripcin del producto
final hasta la calidad de trabajo a realizarse para obtenerlo.
oPor ejemplo: Constryelo exactamente como se muestra en estos dibujos.
oEl riesgo de funcionamiento queda en el cliente, asumiendo que se cumplieron
las especificaciones correctamente.

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12.1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Salidas

DECISIONES DE HACER O COMPRAR (Make or Buy Decisions) Planificacin

Son las decisiones documentadas acerca de qu productos y servicios del Gestin de


Adquisic.
proyecto sern adquiridos o desarrollados por el equipo de proyecto.

DOCUMENTOS DE LA ADQUISICIN (Procurement Documents)


Solicitud de Propuesta (Request for Proposal: RFP)
Requieren de una propuesta detallada de cmo se realizar el trabajo ,
quin lo har, los CVs, experiencia de la compaa, precio.

Invitacin a Licitacin (Invitation for Bid:IFB or Request for Bid:RFB)


Generalmente slo solicitan un precio total para realizar todo el trabajo.

Solicitud de Presupuesto (Request for Quotation:RFQ)


Requieren de una cotizacin por artculo, hora , metro u otra unidad de
medida.
Nota: La Gua del PMBOK considera la Solicitud de Informacin (RFI) como un tipo
de documento de adquisicin, pero en realidad no pertenece a esta categora. El
propsito de un RFI es obtener informacin, mientras que el propsito de un
documento de adquisicin es comprar algo.

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12.1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Salidas

CRITERIOS DE SELECCIN DE PROVEEDORES (Source Selecction Criteria) Planificacin

Gestin de
Se desarrollan y usan para calificar o puntuar las propuestas. Adquisic.
Pueden ser objetivos o subjetivos.
Forma parte de los documentos de adquisicin.
Por ejemplo:
Entender la necesidad
Cantidad de aos en el negocio
Costo total o del ciclo de vida
Capacidad Tcnica
Enfoque de gestin
Capacidad Financiera
Referencias

SOLICITUD DE CAMBIOS

Debido a las estrategias de compras adoptadas.

ACTUALIZACIN DE DOCUMENTOS DEL PROYECTO

Registro de riesgos, matriz de trazabilidad, documentacin de requisistos

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12.2. Efectuar las Adquisiciones

Ejecucin
Consiste en obtener respuesta de los proveedores, seleccionar un
proveedor, y otorgar un contrato. Gestin de
Adquisic.
Qu es necesario para Efectuar las Adquisiciones?
Plan de Gestin de Proyecto (Plan de Gestin de Adquisiciones)
Documentos de Adquisicin
Criterios de seleccin de proveedores
Propuestas de Venta de los proveedores
Documentos del proyecto (Registro de Riesgos)
Acuerdos para trabajar en equipo (Consorcios, Convenio Marco)
Activos de procesos de la organizacin
o Lista de Proveedores Calificados (Proveedores a quines se
les solicita que presentan una propuesta o presupuesto)

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12.2. Efectuar las Adquisiciones: Entradas

12.1 Planificar la
Gestin de las Documentos del
Adquisiciones Proyecto

Documentos del Proyecto


Decisiones de Hacer o
Comprar
Plan de Gestin las
Adquisiciones 12.2 Efectuar las
Enunciado del Trabajo Adquisiciones Vendedores
Relativo a las
Adquisiciones
Criterios de Seleccin Propuesta de Venta
de Proveedores
Documentos de la
Adquisicin
Empresa /
Organizacin

Activos de los procesos de la


organizacin

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12.2. Efectuar las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas

Ejecucin
CONFERENCIA DE OFERENTES O CONFERENCIA DE CONTRATISTAS O
CONFERENCIA DE PROVEEDORES O CONFERENCIA PREVIAS A LA Gestin de
Adquisic.
LICITACIN(Bidder Conferences)
Consiste en reuniones previas con los potenciales proveedores para la
preparacin de una oferta o propuesta.
Son usadas para asegurar que todos los proveedores potenciales tengan
un entendimiento claro y comn de las adquisiciones.
Las respuestas a las inquietudes planteadas pueden ser incorporadas a
los documentos de la adquisicin como modificaciones.

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12.2. Efectuar las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas

TCNICAS DE EVALUACIN DE PROPUESTAS (Proposal Evaluation Ejecucin


Technique) Gestin de
Adquisic.
Proporcionan una base para evaluar cuantitativamente las propuestas.
Las propuestas de los proveedores por lo general son revisadas,
compradas o seleccionadas por el comit evaluador utilizando:
Un Sistema de Seleccin, que elimina a los proveedores que no
cumplen con los requisitos mnimos de los criterios de seleccin.
un Sistema de Ponderacin, que permite que el comit evaluador
del comprador seleccione un proveedor por medio de la
valoracin de los criterios de seleccin, eligiendo el que mejor
cumpla con los criterios.

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12.2. Efectuar las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas

Ejecucin
ESTIMACIONES INDEPENDIENTES (Independent Estimates)
Gestin de
La organizacin que compra puede preparar sus propias estimaciones Adquisic.
independientes de costos (Valor Referencial) o solicitar la preparacin de una
estimacin independiente, como forma de verificar los precios propuestos.
PUBLICIDAD (Advertising)
Para atraer a los proveedores, puede ponerse un anuncio en los peridicos,
revistas, en internet o en otro tipo de medio de comunicacin.
JUICIO EXPERTO

Para evaluar las propuestas de los vendedores. Puede ser realizada por un
equipo multidisciplinario con personas especializadas en el proceso de compras.
TCNICAS ANALTICAS
Implica la definicin de una necesidad de manera que los proveedores puedan
aportar valor a travs de sus ofertas.
Mediante el estudio del desempeo pasado se puede identificar reas en las
que se tenga que tomar atencin al proveedor para asegurar el xito del
proyecto.

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12.2. Efectuar las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas

NEGOCIACIN DE ADQUISICIONES (Procurement Negotiations) Ejecucin

Gestin de
Las adquisiciones pueden o no involucrar negociaciones. Adquisic.
Usualmente no se necesitan negociaciones en un contrato de precio fijo porque
el alcance est completo, y el licitador ms bajo se selecciona con base en el
precio.
Si se utiliza un contrato de costos reembolsables o de tiempo y materiales,
probablemente habr negociaciones para finalizar el precio del contrato.
El Project Manager debe participar en las negociaciones, principalmente en
cualquier aspecto que afecte los objetivos claves del proyecto.
Los objetivos de una Negociacin son:
Obtener un precio justo y razonable
Desarrollar una buena relacin con el proveedor
Los principales puntos para negociar son:
Alcance
Cronograma
Precio
Responsabilidades
Ley aplicable
Proceso de Direccin de proyectos que se va utilizar
Cronograma de Pagos

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12.2. Efectuar las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas

NEGOCIACIN DE ADQUISICIONES (Procurement Negotiations Ejecucin

Las tcticas de negociacin son: Gestin de


Adquisic.
Ataques (Attacks) e Insultos personales (Personal Insults):
Consiste en machacar emocionalmente a la persona con
quien se est negociando hasta que se derrumbe.
Buen chico/mal chico (Good guy/bad guy): Dos negociadores,
uno que realice la presin (incluso ataques) y otro cercano,
amigables y comprensivo. El objetivo es desequilibrar al primer
adversario(mal chico) y, luego en un momento a solas (buen
chico) conseguir de l lo que deseamos con buenas maneras.
Plazo (Deadline): Nuestro vuelo sale a las 5 p.m. del da de hoy
y debemos terminar con las negociaciones antes de esa hora.
Mentir (Lying): No decir la verdad y puede ser evidente y oculta.
Autoridad Limitada (Limited Authority): No puedo acortar el
cronograma en seis meses. Slo me han autorizado a ofrecer
tres meses. Declaraciones pueden o no ser ciertos.
Hombre Ausente: (Missing Man): Slo mi jefe puede aceptar
esa peticin y l no est aqu .Por qu no acordamos hacer
____? Yo puedo aceptar eso.
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12.2. Efectuar las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas

Ejecucin

Gestin de
NEGOCIACIN DE ADQUISICIONES (Procurement Negotiations Adquisic.

Las tcticas de negociacin son:


Justo y razonable (Fair and reasonable): Seamos justos y
razonables. Acepta esta oferta tal y cmo est.
Retraso (Delay): Replanteemos este asunto la prxima vez que
nos reunamos. Esto tambin puede tomar la forma de nunca
llegar realmente a la negociacin sino hasta el ltimo da de una
visita planificada.
Demandas Extremas (Extreme Demands): Tenemos planeado
darte una computadora fabricada en 1988 para cumplir con el
requisito de ofrecer una computadora en el contrato.
Retiro (Withdrawal): Este puede ser tanto un retiro emocional
como un retiro fsico y puede mostrar una disminucin en el
inters.
Trato Hecho (Fait Accompli): Estos trminos y condiciones
gubernamentales deben estar en todos nuestros contratos.

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12.2. Efectuar las Adquisiciones: Salidas

12.3 Controlar las Vendedores


Adquisiciones

Vendedores
Seleccionados

Acuerdos

12.2 Efectuar las


4.1 Desarrollar el Acta Adquisiciones
de Constitucin del 4.5 Realizar el Control
Proyecto Integrado de Cambios

Solicitudes de Cambio
Documentos del
Proyecto

Actualizacin de los
Documentos del
Proyecto

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12.2. Efectuar las Adquisiciones: Salidas

4.2 Desarrollar el Plan 6.4 Estimar los


de Gestin del Recursos de las
Proyecto Actividades

Actualizacin del Plan


de Gestin del Proyecto Calendario de Recursos 6.5 Estimar la Duracin
de las Actividades

12.2 Efectuar las


Adquisiciones
6.6 Desarrollar el
Cronograma

Acuerdos

9.3 Desarrollar el
Equipo de Proyecto
7.3 Determinar el
Presupuesto

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12.2. Efectuar las Adquisiciones: Salidas

Ejecucin
ACUERDOS (Agreements)
Incluye trminos y condiciones y otros trminos que el comprador especifica Gestin de
que el vendedor realice o provea Adquisic.
Es responsabilidad del equipo del proyecto logren satisfacer las necesidades de
compra del proyecto y que cumplan con las polticas de compras de la empresa.

Contrato, Subcontrato, Orden de Compra

Enunciado de Trabajo
Cronograma
Roles y Responsabilidades
Precios
Formas de Pago
Ajuste por Inflacin
Criterios de Aceptacin
Garantas
Soporte del producto
Penalidades, Incentivos
Manejo de Solicitudes de Cambios
Mecanismos de Resolucin de Conflictos

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12.2. Efectuar las Adquisiciones: Salidas

Ejecucin
VENDEDORES SELECCIONADOS
Gestin de
Los que han pasado los criterios de seleccin y se tienen acuerdos de compra. Adquisic.
CALENDARIOS DE RECURSOS

La cantidad y disponibilidad de los recursos contratados para el proyecto.

SOLICITUD DE CAMBIOS

Los acuerdo de compras pueden modificar alguno de los planes subsidiarios, en


consecuencia debe llevar la solicitud del cambio a travs del proceso de Control
Integrado de Cambios.

ACTUALIZACIN DEL PLAN DE GESTIN DEL PROYECTO

Lnea base del costo, lnea base del alcance, lnea base del cronograma, plan de
gestin de las comunicaciones y plan de gestin de las adquisiciones.

ACTUALIZACIN DE DOCUMENTOS DEL PROYECTO

Documentacin de requisitos, registro de riesgos, registro de interesados y


documentacin relativa a la trazabilidad de requisitos

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12.3. Controlar las Adquisiciones


Seguimiento
y Control
Consiste en gestionar la relacin entre el comprador y el proveedor y Gestin de
garantizar que el desempeo de las adquisiciones de las dos partes Adquisic.

cumpla con los requisitos contractuales.

Qu es necesario para Administrar las Adquisiciones?


Documentos de Adquisicin
Plan de Gestin de Proyecto (Plan de Gestin de Adquisiciones)
Acuerdos
Reportes de Performance de Trabajo del proveedor
Data de Performance de Trabajo del proveedor
Solicitudes de Cambios Aprobadas

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12.3. Controlar las Adquisiciones: Entradas

12.1 Planificar la
12.2 Efectuar las
Gestin de las
Adquisiciones
Adquisiciones

Acuerdos
Documentos de la
Adquisicin

4.2 Desarrollar el Plan


12.3 Controlar las de Gestin del
Adquisiciones Proyecto

Plan de Gestin del


Proyecto

4.5 Realizar el Control 4.4 Monitorear y


Controlar el Trabajo del 4.3 Dirigir y Gestionar
Integrado de Cambios
Proyecto el Trabajo del Proyecto

Solicitud de Cambios Reporte de Data de Performance


Aprobada Performance del del Trabajo
Trabajo
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12.3. Controlar las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas


Seguimiento
SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS DEL CONTRATO (Contract Change Control y Control
System) Gestin de
Adquisic.
Define el proceso por el cual el contrato puede ser modificado. Incluye los
formularios, sistemas de seguimiento, procedimientos de resolucin de conflictos
y niveles de aprobacin necesarios para autorizar los cambios.

REVISIONES DEL DESEMPEO DE LAS ADQUISICIONES (Procurement


Performance Reviews)
Consiste en analizar toda la informacin disponible para verificar que el
proveedor se est desempeando como se debe.
El propsito de esta revisin es determinar si los cambios son necesarios para