Professional Documents
Culture Documents
PONENCIA ASCORT
Dignatarios:
Presidente ASCORT
GERMN DE JESS TORRES LVAREZ
Coordinacin General del Simposio
CARLOS HUMBERTO DELGADO GALEANO
Directora Ejecutiva ASCORT
MARTA EUGENIA PALACIO P
Coordinadora Operativa del Simposio
GLORIA LUCA ROBLEDO URREA
INTRODUCCIN
Creemos que esta es una forma analtica y perceptiva de acordar los caminos
que se pueden seguir en cada una de las Organizaciones dentro de su evolucin
natural, pues sabemos que los escenarios son una construccin ideogrfica
conceptual que slo tiene aplicacin prctica en la progresin de estados
organizacionales, si ayuda a la modelacin de una cultura de mejoramiento. Es
decir, como todas las Organizaciones presentan diferentes niveles de desarrollo y
an ms entre sus distintos subsistemas, pensamos que no existen ni
clasificaciones ni vas nicas dentro del mejoramiento que todos buscamos.
Queremos sugerir caminos Clientizados y apropiados para cada necesidad real.
Gracias por contar con nosotros. Nosotros siempre contamos con Ustedes.
3
1.2. DIRECCIN:
Las decisiones son por lo general de corto plazo, sin que ello signifique que no
tengan consecuencias de largo plazo. Las capacidades y las competencias del
gerente son las que hacen que en un momento dado s se tomen decisiones de
4
largo plazo, ms estratgicas, posiblemente en el aspecto tecnolgico y de
mercados de la empresa.
1.3. ESTRUCTURA:
El gerente cumple casi todas las labores directivas siendo la persona que todo
lo resuelve, y por lo mismo no requiere mayor diferenciacin en la gente que
trabaja en su organizacin.
En las empresas que transitan por este escenario, el manejo de las relaciones
con el personal usualmente est asumido por la gerencia y en el mejor de los
casos por una persona como jefe de personal, a quien se le han asignado las
tareas correspondientes a satisfacer la necesidad de establecer y formalizar las
relaciones entre el personal y la organizacin. Es una de las diferenciaciones
funcionales que primero se hacen despus de la de el gerente, y la de la
gerencia, y su componente bsico o el factor que ms peso tiene es el de
mantener la produccin teniendo todos los asuntos legales arreglados.
6
Las organizaciones en este estado de evolucin consideran a las personas
bsicamente como recursos, que son necesarios solo para que se produzca y
las mquinas funcionen. La persona se convierte as en un apndice de la
maquina.
2.2. DIRECCIN
El poco poder decisivo que detentan los Jefes de estas "islas funcionales", se
basa fundamentalmente en el conocimiento o experticia (tcnica) en el tema
que manejan y, en la informacin que resulta de sus actividades
especializadas. La informacin es poder que da prestigio, as como tambin
sirve para facilitar o bloquear a otros Jefes, cuando las circunstancias as lo
requieran.
2.3. ESTRUCTURA
Vemoslo:
Estas son pobres y se dan sobre todo en el sentido vertical descendente a travs
de los jefes. La iniciativa de la comunicacin funcional parte del Jefe. Es
comn observar que la relacin entre dos funcionarios de departamentos
diferentes se da por intermediacin de los respectivos Jefes.
+ EL ORGANIGRAMA
+ LA PIRMIDE ORGANIZACIONAL
Es por esta imagen que la "condicin del ser humano" es absorbida por la
"condicin mecnica de la fbrica". "SOMOS PARTE DE UN ENGRANAJE" es la
frase que distingue en este escenario. Es comn, tambin, escuchar frases
como: "Esta empresa tiene que funcionar como un relojito!" (obviamente
mecnico!).
12
3.2. DIRECCIN
3.3. ESTRUCTURA
Hay una tendencia cada vez mayor a trasladar a terceros aquellos procesos no
claves o esenciales de la organizacin.
16
Ser socio estratgico de los aspectos macro del negocio, implica serlo tambin
en la gestin de las distintas reas, reconociendo que el proceso de recursos
humanos no corre independientemente de los otros procesos del negocio.
ESCENARIO 4:
Las alianzas se hacen cada vez ms frecuentes con el fin de lograr mayor
eficiencia y atender mercados comunes.
4.2. DIRECCIN
4.3. ESTRUCTURA
Ahora bien, el sistema que soporta una gestin humana de cara al cliente,
estimula de manera natural en los jefes lderes, un mayor conocimiento de
las polticas y criterios de gestin humana, as como de los procesos humanos
sobre los cuales intervienen.
Como colofn de estas ideas, se podra decir que los efectos ms importantes
de la implementacin de este modelo de intervencin estn en el desarrollo
de una gestin centrada en las necesidades reales de las personas, en la
consolidacin de una cultura participativa y en el aseguramiento de la gestin
humana en toda la organizacin.
25
5.2. ESTRUCTURA
En este estado, carecen de sentido las funciones, los cargos y los niveles
jerrquicos, y los roles estn reducidos al ejercicio de las Competencias
bsicas fundamentales que los Lderes circunstanciales de los Equipos deben
desplegar para el logro de los objetivos en cada proyecto. Es decir, el
liderazgo est determinado por la necesidad de servir a un propsito comn.
5.3. DIRECCIN
Aqu cada lder sirve a un Equipo que a su vez tiene bien identificados los
objetivos por los cuales trabaja con pleno Compromiso. Y como dicho liderazgo
est marcado por los requerimientos de habilidades, destrezas y relaciones
que se necesitan en cada proyecto, la coordinacin va siendo alternativamente
asumida por los diferentes miembros del Equipo en una especie de carrera de
relevos o sinfona de competencias tocada por todos los miembros del Equipo,
con la partitura nica de los objetivos comunes que se pretenden lograr en
cada proyecto.
El entorno global ha perdido todas sus fronteras y los seres humanos hemos
entendido que no somos individuos solos, sino hilos y tramas de un tejido
universal que est al cuidado de todos.
ANTECEDENTES
PARADIGMA DOMINANTE
NUEVAS TENDENCIAS
Pero, en las dos ltimas dcadas de este siglo emerge un nuevo modelo estatal,
denominado por el investigador britnico Bob Jessop, Estado de Trabajo
Schumpeteriano, cuyos objetivos econmicos y sociales estn marcados por el
mejoramiento de la competitividad de las economas abiertas y la subordinacin
de la poltica social a las exigencias de flexibilizacin del mercado de trabajo.
Adems, los temas que antes eran cuestin de las relaciones laborales, hoy
pasan a ser asunto de la gestin de los recursos humanos en las empresas. O
31
sea que lo que antes era objeto de negociacin, hoy tiende a formar parte del
mbito de decisin exclusivo de las organizaciones; pues en un contexto
orientado hacia la individualizacin y la flexibilizacin de los mercados laborales,
va perdiendo sentido la concertacin.
Hay pues una mezcla confusa de tendencias, sin que se perfile claramente una
pauta dominante.
CASO COLOMBIANO
Pero sin duda, el marco constituido por los principios y valores constitucionales,
permite recomponer las relaciones entre trabajo y ciudadana, para construir una
cultura laboral ms solidaria; adoptar una poltica social que no est focalizada
slo en quienes tienen un empleo, sino marcada por la pluralidad social; generar
esquemas de trabajo mucho ms flexibles, pero tambin ms gratificantes; y en
fin, reconceptualizar el trabajo, de tal forma que no slo se lo conciba como
empleo, sino como elemento fundamental de creacin de riqueza, de convivencia
y de relaciones.