Universidad de Oriente

Ncleo Anzotegui

Escuela de Ingeniera y Ciencias Aplicadas

Departamento de Computacin y Sistemas

Diseo de un plan estratgico para una empresa de

comercializacin de compresores de aire
industriales, ubicado en Caracas, Distrito Capital.

Profesora: Bachilleres:

Edgar Millan Sharon Campero C.I: 20.052.934

Frekdy Reyes C.I: 19.457.972

Mariagabriela Vallenilla C.I: 20.361.834

Carmen Yaguaracuto C.I: 16799052

Barcelona, MARZO del 2017

 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

A nivel mundial existen distintos tipos de empresas que ayudan a mejorar la

economa del pas, ofreciendo empleos e ingresos en cuanto a la exportacin de
productos y servicios que son un beneficio para cada pas y le dan renombre. Se
pueden contar entre ellas empresas de construccin, de produccin de productos
varios, empresas de servicios mdicos, empresas petroleras, empresas de
servicios mecnicos, entre otros.

Sabemos que a pesar de que en Venezuela existen problemas econmicos

que pueden llegar a evitar el crecimiento en ciertas empresas y la creacin de
nuevas empresas, an hay organizaciones que siguen saliendo adelante a pesar
de los obstculos que puedan conseguir. Estas empresas antes mencionadas
tienen algo en comn para su funcionamiento en sus distintas reas, los
compresores de aires industriales.

El aire comprimido en una planta industrial se considera el cuarto recurso

del cual no se puede prescindir, el aire comprimido resulta de vital importancia
para la operacin de maquinaria industrial y mltiples aplicaciones que permiten
que la materia prima entre por un lado de la lnea de produccin y el producto
terminado salga por el extremo opuesto. Contar con un compresor de aire
comprimido confiable y que consuma la energa elctrica adecuada a la
generacin de aire garantiza que la produccin no se detendr, evitar desperdicio
de material y ms importante an no generara costos adicionales de produccin.

El compresor para aire comprimido deber ser siempre considerado como

el equipo que genera uno de los recursos de la planta y por lo tanto su
rendimiento, durabilidad y costo de propiedad deben ser los mejores disponibles
en el mercado. Para adquirir el compresor de aire correcto existen empresas
distribuidoras a nivel nacional, las cuales hacen un anlisis de la planta o del
servicio que se ofrece para as decidir cul es la mejor opcin a escoger.
 Maquitech Distribuidores C.A., fundada en 1995 en la ciudad de Caracas,
Distrito Capital, nace bajo la sombra de Ingersoll Rand e involucra totalmente sus
polticas de calidad y toda la experiencia en distribucin de la casa matriz. Con
apoyo y supervisin de Ingersoll Rand, y otro distribuidor con 30 aos de
experiencia como distribuidor Ingersoll Rand en Colombia e Industrial Helical S.A.,
con 10 aos distribuyendo Ingersoll Rand en Venezuela, comparten Capital,
Recurso Humano y Experiencia, para crear el Distribuidor modelo que requera el
mercado Venezolano. La empresa se inicia con capital mixto y luego de dos aos
de operacin, pasa a ser una Empresa de Capital 100% Venezolano despus de
una transaccin entre socios.

Esta empresa nace con la visin de ser una empresa lder en el suministro
de sistemas de aire comprimido en los mercados en los que participa con
crecimiento y estabilidad sostenida, ofreciendo oportunidades de desarrollo a sus
empleados, accionistas y satisfaccin a sus clientes. El objetivo de la empresa
radica en suministrar a todas las organizaciones que as lo requieran equipos de
aire comprimido con calidad, eficiencia y confiabilidad, garantizando la satisfaccin
de las personas. Tambin cuenta con la instalacin, alquiler, reparacin y
mantenimiento de dichos equipos.

La situacin actual de la empresa plantea que se han desviado un poco de

su misin y visin ya establecidas, dejando a un lado ciertos factores importantes
que han influido de una manera negativa en la empresa, dejando trabajadores
insatisfechos y clientes un poco preocupados. La empresa tambin cuenta con
una falta de objetivos y metas claramente definidas que integren la labor que lleva
a cabo la gerencia principal, no trabajan con una planificacin estratgica que los
ayude a establecer estrategias que complementen y mejoren su labor. Todos
estos inconvenientes traen como consecuencia el descontrol de la empresa
mantenindola como una compaa ms.

Esta situacin plantea la necesidad de disear una planificacin estratgica

que se encargue de realizar una estructuracin de las labores dentro de la
institucin as como controlar las actividades y el cumplimiento de las diferentes
funciones. Todo esto se llevar a cabo declarando la misin-visin, as como los
objetivos estratgicos de la institucin para as formular un conjunto de estrategias
de manera que esto permita seleccionar la ms favorable y as obtener el mejor
curso de accin que le permitir a la institucin alcanzar los objetivos planteados.

Este proyecto es de suma importancia ya que radica en que con su

ejecucin, la empresa estar mejor preparada para aprovechar las oportunidades
o para adaptarse a los cambios que puedan tener en su entorno, esto le ayudara a
saber cmo crecer como empresa, proporcionndole ventajas competitivas y
posicionarse en el mercado.

El propsito de esta investigacin es realizar un estudio en Maquitech

Distribuidores C.A., primero con el desarrollo de la situacin actual de la empresa,
seguidamente se realizar la reformulacin de la visin y la misin, continuamente
se formularn los objetivos de la empresa para luego finalizar con la formulacin
de las estrategias de acuerdo a los objetivos planteados, y por ultimo elaborar los
planes de accin que garanticen una mejora en el desenvolvimiento de la
organizacin.

El alcance de este proyecto es brindarle a Maquitech Distribuidores un plan

de estrategias que ayuden a solventar los problemas por los que atraviesa
actualmente, de manera que aumente su rendimiento financiero y laboral, el nivel
competitivo de la empresa y su participacin en el mercado.

Este proyecto es el primero en efectuarse en la empresa, ya que nunca se

han efectuado planes estratgicos en el pasado que ayudarn a la empresa a
saber qu acciones tomar en ciertos problemas que han tenido. A pesar de que
esta empresa cuenta con tres sucursales a nivel nacional, este proyecto ser
realizado para la sede principal la cual se encuentra en Caracas.
 OBJETIVOS

1.2 OBJETIVO GENERAL

Disear un plan estratgico para una empresa de comercializacin de

compresores de aire industriales, ubicado en Caracas, Distrito Capital.

1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS

Diagnosticar la situacin actual de Maquitech Distribuidores C.A.

Formular la misin y visin de Maquitech Distribuidores C.A.
Analizar el contexto externo e interno identificando las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa.
Formular los objetivos estratgicos de la empresa.
Formular estrategias conducentes al logro de las metas, objetivos,
misin y visin de la empresa.
Elaborar planes de accin de acuerdo a las estrategias definidas
 CAPTULO II

BASES TERICAS.

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION.

Una de las fuentes esenciales para el desarrollo de un proyecto de

investigacin est representada por los trabajos que sobre la misma idea se han
realizado con anterioridad. Su revisin y referencia en los mismos constituyen sus
antecedentes. El presente trabajo expondr los siguientes antecedentes:

Manzo, Magaly. (2009). Diseo de un plan estratgico para un

establecimiento comercializador de marroquinera. La problemtica detectada fue
la falta de organizacin en la empresa, el establecimiento de una misin-visin,
inexistencia del sistema de control de inventario y ausencia de sistemas de
informacin automatizados. Para corregir esta situacin se utilizaron metodologas
como el proceso de planificacin estratgica, el anlisis estructural y
Benchmarking, para as, realizar tomas de decisiones competentes en condiciones
de incertidumbre que se adapten con eficacia a los cambios.

Sosa P. y Tat A. (2009) realizaron un trabajo de grado titulado Diseo

de un Plan Estratgico para el Proceso de Ensamblaje de la Lnea Comercial en
una Ensambladora de Vehculos Ubicada en Cuman, Estado Sucre. Este
proyecto se bas en la Lnea Comercial de la empresa Toyota de Venezuela C.A.,
la cual no posea una declaracin de visin estratgica y objetivos estratgicos
claramente definidos que integraran la labor que lleva a cabo su personal,
trayendo como principal inconveniente la desorganizacin de sus integrantes al
momento de establecer las actividades y obligaciones a cumplir por cada uno de
ellos. Por lo cual se propuso la aplicacin de una planificacin estratgica a dicha
lnea utilizando tcnicas de recoleccin de informacin como observaciones de las
actividades bsicas del sistema y entrevistas no estructuradas al personal, la
metodologa de Strickland y Thompson para la formulacin de la misin-visin, los
pasos que contempla Fred David para el anlisis interno y externo de la empresa y
la formulacin de estrategias usando la Matriz PEYEA, FODA y MEOPE. Todo con
el fin de que la organizacin pudiera adaptarse a las variaciones de su entorno,
mejorando su funcionamiento operativo.

Boyd, M. y Solrzano, Y. (2008). Propuesta de un plan estratgico para

una empresa dedicada a la fabricacin de mobiliarios de oficina ubicada en el
Estado Anzotegui. Esta empresa careca de una definicin de estructura formal,
falta de organizacin, falta de misin, visin y objetivos estratgicos. Para
solventar esta situacin se propuso un plan de accin estratgico que contribuya a
mejorar las operaciones relacionadas con el proceso de fabricacin de mobiliarios,
se define la razn de ser del negocio (misin), se hace una evaluacin interna en
las reas funcionales, la revisin del entorno y la eleccin de las estrategias ms
adecuadas que le facilitara a la empresa alcanzar de la mejor manera su misin y
objetivos.

2.2 BASES TERICAS.

La Planeacin.

La planeacin es el proceso mediante el cual se analiza la situacin

actual de toda organizacin, de ella parte todo el proceso administrativo que
permitir a la organizacin encaminarse con xito. Cuando se habla de planeacin
se habla de plan y estos siempre sern necesarios para tomar decisiones en las
organizaciones ya que de esta manera se cumple con las metas, estableciendo
objetivos organizacionales. La planeacin permite reducir la incertidumbre y
minimizar los riesgos de toda empresa.

Segn Agustn Reyes Ponce (2005) La planeacin consiste, por lo

tanto, en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo lo
principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y
las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarios para su realizacin. (p.
165)

Modelo de la Administracin Estratgica.

F. David (2008). La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la
administracin estratgica es utilizando un modelo; cada modelo representa algn
tipo de proceso, el diagrama que se ilustra en la figura N. 1 es considerado un
modelo muy completo y de gran aceptacin del proceso de administracin
estratgica. Este modelo no garantiza el xito, pero s representa un
planteamiento claro y prctico de las estrategias de formulacin, implementacin y
evaluacin.

Figura 1. Modelo de la Administracin Estratgica.

Fuente: F David (2008)
 Trminos Claves De La Administracin Estratgica

F. David (2008) Antes de seguir con el anlisis de la administracin

estratgica dice que se debe tener en claro nueve trminos claves, los cuales son:

Estratega: Los estrategas son las personas en las que recae

la mayor responsabilidad por el xito o fracaso de una organizacin. Los
puestos que ocupan los estrategas reciben varios nombres, como director
general, presidente, dueo, presidente de la junta directiva entre otros. Los
estrategas ayudan a la organizacin a reunir, analizar su negocio y
desarrollan planes de accin creativos. y organizar la informacin. Siguen
las tendencias corporativas y de la industria, desarrollan modelos de
pronsticos y anlisis de escenarios, evalan el desempeo corporativo y
divisional, reconoce las oportunidades en mercados emergentes, identifican
amenazas a su negocio y desarrollan planes de accin creativos.

Ventaja competitiva: El objetivo principal de la administracin

estratgica es alcanzar y conservar una ventaja competitiva. Este trmino
se basa en algo que las empresas rivales no hacen, o tiene algo que sus
rivales desean, eso representa una ventaja competitiva. Alcanzar y
conservar la ventaja competitiva es esencial para el xito a largo plazo de
una organizacin. Por lo general, una empresa solo puede mantener su
ventaja competitiva durante cierto tiempo porque las empresas rivales
imitan y socavan esa misma ventaja. As que limitarse a alcanzar la ventaja
competitiva no es lo ms adecuado.

Oportunidades y amenazas externas: se refiere a las

tendencias y acontecimientos econmicos, sociales, culturales,
demogrficos, ambientales, polticos, legales, gubernamentales,
tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar
significativamente a una organizacin en el futuro.
 Declaracin de la visin y la misin: En la actualidad
muchas organizaciones redactan una declaracin de la visin que responde
a la pregunta En que nos queremos convertir?. Elaborar la declaracin
de la misin a menudo se considera como el primer paso de la planeacin
estratgica. Que precede incluso al desarrollo de una declaracin de la
misin. Las declaraciones de la misin son declaracin perdurables del
propsito que distingue a una compaa de otras similares. Una declaracin
de la misin identifica el alcance que tiene las operaciones de una empresa
en trminos del producto y del mercado. Debe responder la pregunta
bsica que enfrentan todos los estrategas: Cul es nuestro negocio?.
Una declaracin clara de la misin describe los valores y las prioridades de
la organizacin.

Fortalezas y debilidades internas: se refiere a las

actividades que una organizacin si puede controlar y que desempea
especialmente bien o con deficiencias, respectivamente. Surgen a partir de
otras actividades empresariales, como la administracin, el marketing, las
finanzas y la contabilidad la produccin y las operaciones, la investigacin y
el desarrollo y los sistemas de informacin gerenciales.

Objetivos a largo plazo: Los objetivos se definen como los

resultados especficos que una organizacin busca alcanzar al perseguir su
misin bsica. A largo plazo implica un periodo de ms de un ao. Los
objetivos son esenciales para el xito de la organizacin ya que constituyen
las bases para que las actividades de planeacin, organizacin, direccin y
control resulten efectivas.

Objetivos anuales: Son logros a corto plazo que las

organizaciones deben alcanzar para poder cumplir con sus objetivos a largo
 plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, estos deben ser
mensurables, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes, y deben
integrarse dentro de un orden de prioridades, as como establecerse a nivel
corporativo divisional y funcional en una gran organizacin.

Estrategias: Son los medios por los cuales se logran los

objetivos a largo plazo. las estrategias empresariales incluyen la expansin
geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de productos, la
penetracin de mercados, la reduccin de gastos, el retiro de inversiones, la
liquidacin y las empresas conjuntas. Segn Michael Hitt, J. Stewart Black y
Lyman Potter (2006) Estrategia (Strategy) Es un plan de curso de accin
que deriva en la asignacin de los recursos de la empresa para lograr
metas identificadas. (p. 218)
Las estrategias se basan en conducir todas las operaciones de las
organizaciones, ya que estas son bsicamente un conjunto de acciones
planificadas que permiten la asignacin de recursos para lograr un
determinado fin o el logro de los objetivos de la empresa.

Polticas: Son los medios que permiten alcanzar los objetivos

anuales. Las polticas incluyen directrices, reglas, y procedimientos
establecidos para apoyar los esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos
enunciados. Las polticas son guas para la toma decisiones y para manejar
situaciones repetitivas y/o recurrentes.

Planificacin Estratgica

F. David (2008). La planificacin estratgica se conoce como la

formulacin, implantacin y evaluacin de las decisiones a travs de las funciones
que permiten a una empresa el logro de sus objetivos. La formulacin de
estrategias en una organizacin implica la creacin de una misin y visin, la
identificacin de las oportunidades y amenazas externas, la determinacin de las
fortalezas y debilidades internas, establecimiento de objetivos y la formulacin y
eleccin de estrategias a seguir. La implantacin incluye el desarrollo de una
cultura que apoya las estrategias, por medio de la implantacin de recursos,
motivacin a los empleados, establecer metas y el diseo de polticas, con la
finalidad de llevar a cabo las estrategias ya formuladas. La evaluacin de
estrategias comprende la revisin de las estrategias con el fin de conocer cuando
estas no funcionan adecuadamente, para posteriormente tomar medidas
correctivas, de tal manera de garantizar el buen funcionamiento y xito en la
organizacin.
La planificacin estratgica es una herramienta por excelencia de la
gerencia estratgica, la cual consiste en la bsqueda de una o ms ventajas
competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la
Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos
disponibles.

Importancia De La Planificacin Estratgica

F. David (2008) sostiene que debido a los muchos retos y oportunidades

existentes en el mercado global, la planificacin estratgica ha representado una
gran importancia en los ltimos tiempos dado que muchas empresas la han
utilizado como pilar fundamental en el desenvolvimiento de todas sus actividades.
Es importante por cuanto:

Proporciona el marco terico para la accin: Lo cual

permite que los gerentes y otros individuos en la compaa evalen en
forma similar las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con un
lenguaje comn decidan sobre las acciones (con base en un conjunto de
opiniones y valores compartidos) que se deben emprender en un periodo
razonable.
 Incrementa la capacidad de la organizacin: Esto es con la
finalidad de implementar el plan estratgico de manera completa y
oportuna. As mismo ayuda a que la organizacin se desarrolle, organice y
utilice una mejor comprensin del entorno en el cual opera, en el campo en
donde funciona de sus clientes actuales y potenciales y de sus propias
capacidades y limitaciones.

Facilita el desarrollo de planes: Un plan estratgico gua a

cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y
les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las
metas.

Mejor desempeo de la empresa: El solo hecho, demostrado

por muchos estudios, de establecer una visin, definir la misin, planificar y
determinar objetivos, influye positivamente en el desempeo de la
institucin. La planificacin estratgica permite pensar en el futuro,
visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misin de la
organizacin y orientar de manera efectiva el rumbo de una organizacin,
facilitando la accin innovadora de direccin y liderazgo.

Permite enfrentar los principales problemas de las

organizaciones: La planificacin estratgica es una manera intencional y
coordinada de enfrentar la mayora de los problemas crticos, intentando
resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco til para afrontar
decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas.

Introduce una forma moderna de gestionar las empresas:

Una buena planificacin estratgica exige conocer ms la organizacin,
mejorar la comunicacin y coordinacin entre los distintos niveles y
programas y mejorar las habilidades de administracin. La planificacin
estratgica genera fuerzas de cambio que evitan que las organizaciones se
 dejen llevar por los cambios, las ayuda a tomar el control sobre s mismas y
no solo a reaccionar frente a reglas y estmulos externos.

Etapas de la administracin estratgica

El proceso de administracin estratgica consta de tres etapas:

Formulacin, Implementacin, y evaluacin de la estrategia. La formulacin de
la estrategia incluye:

Desarrollo de la Visin y Misin

Visin: F. David (2008) dice que la visin es a menudo

descrita como un objetivo que es ampliamente inspirador, engloba el resto
de los objetivos y es a largo plazo. Una visin representa el destino que es
conducido por la pasin y la evoca. Una visin puede o no puede tener
xito; depende de si todo el resto sucede segn la estrategia de la
empresa.
La visin es una definicin duradera (ms no necesariamente
esttica) del objeto de la empresa, que la distingue e otras similares. Su
declaracin seala el alcance de las operaciones en trminos de productos
y mercados. Un enunciado claro de la visin describe los valores y
prioridades de una organizacin. Al redactarla, los estrategas se ven
obligados a analizar la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as
como evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el
futuro.
La visin de futuro seala rumbo, da direccin, es la cadena o el
lazo que une en la organizacin el presente y el futuro. Esta describe el
carcter y el concepto de las actividades futuras de la organizacin.
 Misin: Strickland & Thompson (1999), definen la misin
como un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia
de la compaa, el (los) propsito(s) o la(s) funcin(es) que desea
satisfacer, su base principal de consumidores y los mtodos fundamentales
a travs de los cuales pretende cumplir este propsito. Una buena misin
debe reflejar las expectativas de sus clientes, y es el cliente y solo el cliente
quien decide lo que es realmente una organizacin. Debe ser bsicamente
amplia en su alcance para que permita el estudio y la generacin de una
vasta gama de objetivos y estrategia factibles sin frenar la creatividad
gerencial. La misin describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la
organizacin, en otros trminos es la respuesta a la pregunta: Para qu
existe la Organizacin?
F. David (2008). Afirma que la tendencia actual acerca de la
declaracin de Misin se basa en gran medida en los modelos que
estableci Peter Drucker a mediados de la dcada de 1970. Este es
reconocido como El padre de la administracin moderna gracias a sus
cientos de artculos sobre el tema la Harvard Business Review ha calificado
a Drucker como el pensador administrativo ms importante de en estos
tiempos. Drucker sostiene que plantear la pregunta Cul es nuestro
negocio?, equivale a preguntar Cul es nuestra misin?. La
declaracin de misin que constituye una manifestacin duradera del
propsito que mueve a una organizacin y la distingue de otras empresas
similares, es una declaracin de la Razn de Ser de la organizacin.
Responde a la pregunta central Cul es nuestro negocio?.

Las declaraciones la misin pueden variar en extensin, contenido, formato,

y grado de especificidad. La mayora de los profesionales y acadmicos de la
administracin estratgica consideran que, para que una declaracin de misin
sea eficaz, debe presentar nueve caractersticas o componentes principales que
deben considerarse en la estructuracin de la misin, los cuales son:
 Clientes: quines son los clientes de la empresa?
Productos o servicios: cules son los principales productos o servicios
de la empresa?
Mercados: geogrficamente, Dnde compite la empresa?
Tecnologa: est la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico?
Inters en la supervivencia, crecimiento y la rentabilidad: est la
empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
Filosofa: cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y
prioridades ticas de la empresa?
Concepto propio: cul es la capacidad distintiva o la mayor ventaja
competitiva de la empresa?
Preocupacin por la imagen pblica: es la empresa sensible a las
inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?
Inters en los empleados: son los empleados un activo valioso de la
empresa?
Al responder estas preguntas para uso interno y externo, la organizacin
puede diagramar su curso de accin y proporcionar una gua para tomar
decisiones rutinarias da a da.

Desarrollar una declaracin de la misin verdaderamente funcional es muy

valioso en tiempo y esfuerzo, debido a que la organizacin cuenta con una
herramienta de administracin enormemente til, con consecuencias positivas a
largo plazo que brindan concentracin y energa a la compaa y a sus miembros.

Objetivos

F. David (2008) sostiene que son los resultados a largo plazo que una
organizacin aspira lograr a travs de su misin bsica. Los objetivos son de vital
importancia para el xito de las organizaciones, pues suministran direccin, ayuda
en evaluacin, revelan prioridades y son esenciales para las actividades de
control, motivacin, organizacin y planificacin efectivas.
 Los objetivos deben reunir las siguientes caractersticas: ser medibles,
razonables, claros y estimulantes. En un conglomerado diversificado deben fijarse
tanto para la empresa en general como para cada divisin.

George Morrisey (1996), plantea que los objetivos deben cumplir los
siguientes lineamientos:

Empezar con un verbo en infinitivo que sea de accin o

de logro.
Especificar un solo resultado medible a lograr.
Especificar una fecha de cumplimiento o un tiempo para
completarlo.
Especificar los factores de costo mximo.
Ser lo ms especfico y cuantitativo posible (y por ende
verificable).
Especificar slo el qu y el cundo.
Apoyar directamente al plan estratgico o ser compatible.
Ser realista o factible.

Anlisis Externo

F. David (2008) sostiene que el propsito de una auditora externa es

elaborar una lista finita de oportunidades que podran beneficiar a la empresa, y de
amenazas que se deberan eludir, e identificar las variables claves que prometen
respuestas procesables.
 Las oportunidades externas: Se refieren a las tendencias econmicas,
sociales, polticas y competitivas, as como a hechos que podran de forma
significativa beneficiar a una organizacin en el futuro.

Las amenazas externas: Son totalmente opuestas a las oportunidades,

consisten en las tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y
competitivas, as como hechos que son potencialmente dainos para la posicin
competitiva presente o futura de una organizacin.

Matriz EFE

F. David (2008) sostiene que sta permite a los estrategas resumir y

evaluar la informacin econmica, social, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. Cuando ya se hayan
seleccionado las variables ambientales decisivas, se hayan ubicado las fuentes
importantes de informacin se hayan realizado las predicciones ambientales
determinantes, y se haya desarrollado al matriz del perfil competitivo, el anlisis de
evolucin de factor externo permitir a los estrategas resumir y evaluar toda esa
informacin.

Anlisis Interno

F. David (2008) sustenta que la auditora interna requiere que se rena y

asimile informacin sobre las operaciones de administracin, marketing,
finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y
sistemas de informacin computarizados de la empresa. Gerentes y empleados
representativos de toda la empresa tienen que participar para determinar cules
son las fuerzas y debilidades de la empresa.
 Las fortalezas internas: Se refieren a actividades internas de una
organizacin que se llevan a cabo cabalmente.

Las debilidades internas: Es un trmino que se refiere a actividades de

gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo que limitan o
inhiben el xito gerencial de una organizacin.

Matriz EFI

F. David (2008) sostiene que esta herramienta analtica de formulacin de

estrategias resume y evala las debilidades y fortalezas importantes de gerencia,
mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo. Suministra una base
para analizar las relaciones internas entre las reas funcionales de la empresa.

Para desarrollar esta matriz se necesita del uso de juicios subjetivos; por
ello, la apariencia de ser un enfoque cientfico no debe hacer creer que se trata de
una herramienta todopoderosa. Todas las herramientas analticas pueden llegar a
usarse en forma incorrecta si se aplican indiscriminadamente.

Anlisis Estructural

(Certo/Paul, 1995) definen el anlisis estructural como una tcnica

nacida directamente del estructural funcionalismo. La estructura es una realidad
que es estudiada como un sistema, cuyos elementos guardan relaciones de
interdependencias.

Por medio de esta herramienta se puede determinar cules son los

factores ms relevantes que est afectando el sistema, cules son las variables
claves que estn incidiendo en su desempeo y las causas internas y externas
que estn determinando los procesos del mismo, y como las variables
preponderante estn involucradas con las restantes.
Los elementos (o variables) que constituyen el caso que se est
estudiando no son analizados independientemente unos de otros, sino
conformando un sistema. Por tanto cada elemento es percibido segn las
relaciones que tiene con los otros.
Este mtodo permite visualizar la manera como un elemento influye sobre
los otros, inmersos en la realidad. Por medio de esta herramienta, se logran
observar todas las relaciones que pueden tener entre s las variables que
conforman la situacin problemtica. Y lo ms importante: detectar cules son las
variables claves, es decir, aquellas que ejercen la mayor influencia sobre las
restantes. Para llegar a este punto.: Permite interpretar claramente la realidad, ya
que, percibe cada problema (variable) segn las relaciones que tiene con los
otros. Por medio de esta herramienta se logra observar todas las relaciones que
pueden tener entre si las variables que conforman la problemtica del sistema y
determinar los ms sobresalientes, de tal forma que permitan plantear estrategias
objetivas para alcanzar la misin propuesta.
Para el desarrollo del anlisis estructural se debe cumplir con dos
etapas previas:

1. Identificar las variables que conforman el problema: En

esta primera etapa se tiene un contacto directo con el sistema para
conocer su situacin actual, su comportamiento y su relacin con el
medio ambiente, adems de los problemas internos y externos que
influyen en el mismo.

2. Detectar las influencias que ejercen unas sobre otras: La

manera como se detectarn las influencias que ejercen unas variables
sobre otras se realizar de dos formas: (1) mediante el ndice de
motricidad que indica el nmero de variables sobre las cuales influye
cada una o la fuerza que tiene cada una sobre las dems; (2) y
 mediante el ndice de dependencia el cual nos indica el grado o
porcentaje de subordinacin de cada variable con respecto a las otras,
es decir; las veces que cada una depende de las restantes.
Una influencia es real, cuando una variable impacta de una
forma directa a una o varias variables, y es nula cuando no existe
ninguna relacin con las dems variables. Para efectos de evaluacin
de la matriz de anlisis estructural una influencia real tiene el valor a uno
(1) y una influencia nula tiene un valor igual a cero (0).

Formulacin de las Estrategias

F. David (2008) sustenta que la palabra estrategia se ha utilizado de

muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de los aos. El concepto de
estrategia se origin en el campo militar. Es bien sabido que la palabra estrategia
viene de estrategos, que en griego significa general. A su vez, esta palabra
proviene de races que significan ejercito y caudillar.

La estrategia se refiere a la combinacin de medios a emplear para

alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre. Esta la podemos definir en
forma amplia y restringida: en forma amplia como la definicin de los objetivos,
acciones y recursos que orientan el desarrollo de una organizacin y en forma
restringida el plan de accin para alcanzar los objetivos en presencia de
incertidumbre.

Las decisiones estratgicas requieren reflexiones sobre diferentes

alternativas posibles para escoger la que se considere mejor o ms adecuada
segn las necesidades de la empresa.

Se requieren de dos etapas importantes para el logro de la formulacin

de estrategias:
 Etapa 1: Etapa de Entrada: Comprende el esquema de formulacin,
el cual consiste en el desarrollo de la matriz EFE, la matriz EFI, y la matriz
del perfil competitivo (MPC). Esta etapa resume la informacin inicial
necesaria para formular estrategias y para las matrices de las etapas de
ajuste y decisin

Etapa 2: Etapa de Conciliacin: En ocasiones, la estrategia se

define como el ajuste que hace la organizacin entre sus recursos y
capacidades internas, y las oportunidades del riesgo creado por sus
factores externos. La etapa de ajuste del marco para formular estrategias
consta de cinco tcnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera:
La Matriz FODA, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la
matriz de la gran estrategia. Estos insumos dependen de la informacin
derivada de la etapa de los insumos para ajustar las oportunidades y las
amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Ajustar los
factores externos e internos, crticos determinantes para el xito, resulta
fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables.

Planes de Accin

Morrisey (1996) sostiene que los planes de accin son el medio especfico
mediante el cual se logran los objetivos que se plantea la organizacin. As mismo,
tambin representan el punto en el proceso de planeacin cuando se necesita
establecer quin los va a implantar y quin va a participar de manera activa,
independientemente de que hayan participado en etapas previas de la planeacin.
Los planes de accin bsicamente incorporan estos factores:
Los pasos o acciones especficos que se requerirn.
Las personas que sern encargadas de ver que se
cumpla cada paso o accin.
El programa para realizar los pasos o acciones.
Los recursos que se necesitar destinar para llevarlos a
cabo.
 CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

La metodologa segn Hernndez, Collado y Lucio (2003) est referida al

momento que alude al conjunto de procedimientos lgicos, tecno operacionales
implcitos en todo proceso de investigacin, con el objeto de ponerlos de
manifiestos y sistematizarlos (p.16), ellos con el propsito de permitir descubrir y
analizar los supuestos de estudio. As mismo Arias (2006) explica el marco
metodolgico como el Conjunto de pasos, tcnicas y procedimientos que se
emplean para formular y resolver problemas (p.16).

En este sentido, sigue a continuacin los aspectos que contiene el marco

metodolgico de esta investigacin:

3.1. TIPO DE INVESTIGACIN

Para la realizacin de la siguiente investigacin se asumi como un modelo

descriptivo, ya que comprende la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de
la naturaleza actual de Maquitech Distribuidores C.A. y de los procesos que all
intervienen. Las caractersticas de este enfoque son las siguientes:

Analiza situaciones que son susceptibles de cambio.

Es de carcter cualitativo.
Es crtico, ya que la prctica se somete a un anlisis y discusin continua.
Los resultados se dirigen ms a la interpretacin del fenmeno que a su
explicacin.

Segn Tamayo y Tamayo (2001), para llevar a cabo un trabajo de

investigacin con un modelo descriptivo, es fundamental estudiar, en primera
instancia, todas las perspectivas del problema con la finalidad de cambio;
recolectar toda la informacin pertinente al estudio, para poder abordar el
problema. Es la base fundamental de toda investigacin, debido a que se
estructura de manera lgica y secuencial cada uno de los pasos a seguir para el
cumplimiento de las metas.

La investigacin tambin se ubica en las de tipo aplicable, puesto que el

resultado obtenido, una vez finalizado el proyecto, puede aplicarse o
implementarse en el sistema objeto de estudio.

3.2. NIVEL DE INVESTIGACIN

Por ser una investigacin del tipo descriptiva y aplicable, se ubica en los
siguientes niveles (Arias, 2004):

Nivel I (Conocimiento): Se van a alcanzar los conocimientos requeridos

para enfocar las soluciones a la problemtica presente.
Nivel II (Comprensin): Se va a detallar el sistema objeto de estudio y su
entorno de forma que se puedan comprender todas sus relaciones
funcionales para lograr resolver el (los) problema(s).
Nivel III (Aplicacin): Utilizando todo el material de conocimiento del
sistema y las tcnicas suministradas tericamente, lograr establecer
arquetipos aplicables a la solucin de la problemtica.
Nivel IV (Modelo): Suministrar el modelo como una propuesta para
resolver el problema. Es decir, un plan estratgico adaptado al sistema, con
los planes de accin escogidos.

3.3. DISEO DE LA INVESTIGACIN

Para poder realizar una clasificacin detallada y acertada de esta

investigacin, dentro del contexto cientfico, es necesario tener claro que existen
varios diseos: documental, de campo, proyecto factible o proyecto especial.; cada
cual con sus caractersticas que permiten diferenciar una de la otra.
 La investigacin cientfica se define como una actividad encaminada a la
solucin de problemas, cuyo objetivo es hallar respuestas o soluciones a un
problema de conocimiento; adems de ser un proceso metdico, organizado y
sistemtico.

Tomando en consideracin lo anterior, se ha clasificado este proyecto como

una de tipo documental y de campo, debido a la aplicacin de una metodologa
enmarcada en el diseo de un plan estratgico, lo cual consta de una serie de
etapas de las cuales se requera obtener informacin de libros, artculos, y otros
medios impresos para su aplicacin posterior y recoleccin de informacin, relativa
a la empresa. De campo porque se aplicaran tcnicas de recoleccin de
informacin como observacin directa y entrevistas, las cuales proporcionan la
informacin pertinente, necesaria y veraz para la aplicacin de la metodologa.

Para la resolucin de la problemtica planteada, la investigacin se llev a

cabo mediante las siguientes etapas (ver figura 2):

Figura 2. Etapas de la investigacin del diseo de planificacin.

Fuente: Elaboracin Propia
 Etapa I: Consulta Bibliogrfica. Se realiz la recoleccin de informacin
(Internet, Libros, etc.) relacionada con el plan estratgico, anlisis
estructural, auditorias (internas y externas), planes de accin, misin,
visin, objetivos estratgicos etc. As como tambin los antecedentes de
investigacin, que se relacionen con la aplicacin de planes estratgicos.
Este estudio dio las bases tericas para la efectuacin de la investigacin.

Etapa II: Descripcin del Sistema Actual. En esta fase se entr en contacto
con la empresa Maquitech Distribuidores C.A. y con los diferentes actores
que lo conforman, as como tambin sus operaciones mediante la
realizacin de entrevistas, encuestas y la observacin directa, lo cual
permite comprender el comportamiento actual del sistema y realizar una
descripcin del mismo.

Etapa III: Formulacin de la misin visin y los objetivos. Para la

formulacin de la misin visin se utiliz la entrevista como instrumento
de recoleccin de informacin para tener un panorama ms claro de la
empresa. En esta etapa se emple la metodologa de Strickland y
Thompson, dando respuesta a tres preguntas bsicas de evaluacin:
Quines somos?, Qu hacemos? Y hacia dnde se dirige?, las cuales
fue til para la creacin de la misin visin de la empresa ajustada a sus
necesidades.

Etapa IV: Realizacin de auditora externa. Para el anlisis de la auditora

externa se recurri a fuentes tales como Internet. Una vez recopilada toda
la informacin preliminar, se identific las fuerzas claves del xito que
afectaron directa o indirectamente a la empresa, seguidamente se realiz
un resumen cualitativo de todas las amenazas y oportunidades presentes
para luego crear la matriz de evaluacin de factores Externos (EFE),
utilizando la metodologa de Fred David.
 Etapa V: Realizacin de auditora interna. Para la realizacin de la auditora
interna en la empresa Maquitech Distribuidores C.A., se llev a cabo una
serie de entrevistas realizadas al dueo del negocio y al personal que all
labora. Una vez realizado el anlisis interno, se procedi a la identificacin
de las variables (fortalezas y debilidades), que permiti observar todas las
relaciones que pueden tener entre s. Luego se procedi a utilizar la matriz
de evaluacin de factores Internos (EFI); utilizando la metodologa de Fred
David.

Etapa VI: Formulacin de las estrategias. En esta etapa se formularon las

estrategias, tomando en cuenta los resultados obtenidos de las auditoras
internas y externas.

Etapa VII: Plan de accin. En esta etapa se desarroll la programacin de

actividades por cada estrategia para su ejecucin.

3.4. TCNICAS A UTILIZAR DE RECOPILACIN DE INFORMACIN

Observacin Directa. Esta tcnica se utiliz para captar los hechos que
acontecen en la organizacin para obtener los datos ms prximos que
ocurren en la realidad, se pondr especial atencin a las actividades dentro
de la empresa objeto de estudio.

Entrevista. Por medio de esta tcnica, se recaud la informacin

proveniente del personal que labora en el sistema objeto de estudio,
tomando en cuenta todos los niveles jerrquicos que se presenten con el fin
de que sean ellos mismos los que proporcionen la informacin que se
necesite.
 Fuentes Documentales. Es una tcnica dirigida a recoger y analizar
informacin, extrada u obtenida de documentos escritos sobre el sistema
bajo estudio, es decir, son todos aquellos documentos registrados de
manera fsica o digital, a los que podemos tener acceso en forma directa o
indirecta.

Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI). Este instrumento se utiliz

para realizar la auditora interna, ya que facilita el proceso de formulacin
de estrategias, porque resume y evala las fortalezas y debilidades ms
importantes dentro de las reas funcionales de la empresa Maquitech
Distribuidores C.A.

Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE). Esta herramienta es

fundamental para llevar a cabo una auditora externa, ya que permiti
resumir y evaluar lo que se considera como oportunidades y amenazas
para la empresa Maquitech Distribuidores C.A.

Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (FODA).

Esta matriz es un instrumento de ajuste importante ya que permiti
desarrollar cuatro tipos de estrategias en el proyecto: Estrategias de
Fuerzas y Oportunidades, Estrategias de Debilidades y Oportunidades,
Estrategias de Fuerzas y Amenazas y Estrategias de Debilidades y
Amenazas. Esta herramienta de comparacin se fundament en
informacin de entradas provenientes de las matrices de evaluacin antes
mencionadas.
 3.5. DESCRIPCIN DEL SISTEMA ACTUAL

En este captulo se desglosa de una forma descriptiva el sistema bajo

estudio, en el cual se evidencia a detalle la forma en que ha venido operando la
empresa, desde su ambiente interno hasta el desenvolvimiento dentro de la
comunidad.

3.6. RESEA HISTORICA.

Maquitech Distribuidores C.A., fue fundada el 19 de octubre del ao 1995

en la ciudad de Caracas con capital mixto que comprenda un 50% capital
venezolano y 50% capital extranjero. Se selecciona la figura de compaa
annima para su configuracin. Es importante destacar que el origen de
Maquitech nace bajo la sombra de Ingersoll Rand e involucra totalmente sus
polticas de calidad y toda la experiencia en distribucin de la casa matriz. Con
apoyo y supervisin de Ingersoll Rand, y otro distribuidor con 30 aos de
experiencia como distribuidor Ingersoll Rand en Colombia e Industrial Helical S.A.,
con 10 aos distribuyendo Ingersoll Rand en Venezuela, comparten Capital,
Recurso Humano y Experiencia, para crear el Distribuidor modelo que requera el
mercado Venezolano. La empresa se inicia con capital mixto y luego de dos aos
de operacin, pasa a ser una Empresa de Capital 100% Venezolano despus de
una transaccin entre socios.

3.7. UBICACIN GEOGRFICA DE MAQUITECH DISTRIBUIDORES C.A

La empresa est ubicada en Venezuela, pas perteneciente al

Continente Americano, localizado al Norte de la regin Sur del mismo. Sus lmites
los comprenden: al Este la Zona en Reclamacin, al Sureste Brasil, al Suroeste
Colombia y al Norte el Mar Caribe.
 En la zona centro-norte costera del pas, a 15 km de la costa del mar
Caribe y se sita dentro de un valle montaoso a una altitud promedio de
900msnm en la Regin Capital. La ciudad de Caracas, Oficialmente Santiago de
Len de Caracas conocida como el principal centro administrativo, financiero,
poltico, comercial, cultural de la nacin venezolana. El parque nacional Waraira
Repano conocido como el cerro el vila, es su mayor pulmn vegetal.

Refirindonos al mbito econmico podemos resaltar que la ciudad de

Caracas es sede de los organismos pblicos ms importantes, mientras que las
empresas privadas, los centros nocturnos y los hoteles ms costosos se ubican en
el municipio Chacao. La zona oeste y sureste es principalmente residencial,
mientras que el suroeste tiene importantes zonas industriales.

Figura 3. Macrolocalizacin de la Empresa Maquitech Distribuidores C.A

Fuente: www.Wikipedia.org

3.8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA.

Maquitech Distribuidores C.A, Posee un esquema organizacional en el cual

la junta directiva est conformada por, el presidente, vicepresidente, secretaria y
asesor judicial, el departamento administrativo est conformado por, gerente
administrativo, un (1) secretaria y un (1) mensajero, el departamento de
operaciones est conformado por, un (1) supervisor de operaciones, un (1)
ayudante de almacn y (3) tcnicos, y el departamento de recursos humanos est
conformado por, un (1) jefe de recursos humanos, un (1) consultor y una (1)
secretaria. En la siguiente figura podemos observar el esquema organizacional:

Gerencia General

Presidente Vicepresidente

Asesor legal Secretaria

Departamento Departamento de Departamento de

administrativo operaciones recursos humanos

Gerente Supervisor de Jefe de recursos

administrativo operaciones humanos

Secretaria Ayudante de Tcnicos Consultor de

almacn recursos humanos

Mensajero Secretaria

Figura 4. Organigrama de Maquitech Distribuidores C.A

Fuente: Maquitech Distribuidores C.A.

 Gerencia general

El objetivo de este departamento es liderar el desarrollo de los planes,

objetivos y metas de Maquitech Distribuidores C.A; est conformado por el
presidente, vicepresidente, una (1) secretaria y un (1) asesor legal; este es el eje
primordial de la estructura organizacional de la empresa.

Presidente: Es el que dirige el desarrollo de toda las acciones y

operaciones desde un punto de vista administrativo para beneficio de todos los
que integran la empresa.

Funciones:

Ejercer la representacin legal de la empresa.

Estimular y desarrollar las polticas internas de la empresa, en un ambiente

propicio de trabajo creador y productivo; dirigido a fomentarlas actividades.

Controlar y coordinar las operaciones vinculadas con el rendimiento de la

empresa.

Optar por las alternativas ms adecuadas en el proceso de toma de

decisiones.

Proteger la estabilidad del personal mediante la direccin adecuada de los

planes y beneficios. Acordar contratos y convenios econmicos que vayan
en pro de los beneficios de la empresa.

Estudiar el listado de los proveedores y optar por el ms adecuado para

solicitar los recursos.

Vicepresidente: Lideriza el desarrollo de la empresa en ausencia del

presidente por lo tanto tambin dirige el desarrollo de todas las acciones y
operaciones desde un punto de vista administrativo para beneficio de todos los
que integran la empresa.

Funciones

Ejercer la representacin legal de la empresa en ausencia del presidente.

Estimular y desarrollar las polticas internas de la empresa, en un ambiente

propicio de trabajo creador y productivo; dirigido a fomentar las actividades.

Controlar y coordinar las operaciones vinculadas con el rendimiento de la

empresa.

Optar por las alternativas ms adecuadas en el proceso de toma de

decisiones.

Proteger la estabilidad del personal mediante la direccin adecuada de los

planes y beneficios. Acordar contratos y convenios econmicos que vayan
en pro de los beneficios de la empresa.

Asesor legal: Prestar asesoramiento jurdico-legal en el mbito de su

competencia, en tareas relativas a la interpretacin, suscripcin y aplicacin de
contratos, convenios y otros documentos que requiera la empresa.

Funciones:

Programar, organizar, conducir, controlar y evaluar las acciones inherentes a

los procesos administrativo, asegurando la disponibilidad oportuna de
informacin para la toma de decisiones de la Alta Gerencia.

Asesorar a la Alta Gerencia y dems departamentos de la empresa en los

aspectos de su competencia.

Prestar asesora y asistencia legal para el desarrollo y mantenimiento de la

estructura organizativa.
 Asesorar y elaborar documentos legales en procesos de contratacin de
bienes, servicios, obras y consultoras.

Sustanciar procesos laborales, civiles, penales y administrativos de la

organizacin, asumiendo defensa cuando el caso lo amerita.

Mantener un registro actualizado sobre leyes, decretos, acuerdos,

reglamentos, resoluciones y cualquier otra resolucin que se relacione con
las actividades de la empresa.

Secretaria: Su funcin es ocuparse de labores propias de secretara, como

la agenda de su superior, la organizacin de viajes de negocios, las actas de las
reuniones, la correspondencia, el archivo de documentos o la preparacin de
presentaciones, entre otros.

Funciones:

Verificar el contenido de las rdenes del da y los listados de los asuntos

que se tratarn incluyendo los soportes documentales necesarios.

Deber vigilar que los acuerdos en una reunin con los directivos se
asienten correctamente.

Levantar el acta de cada una de las sesiones.

Vigilar que el archivo de documentos este completo y actualizado,

conservarlo en custodia.

Departamento administrativo.

Es el departamento responsable de planificar, organizar, dirigir y

controlar, de acuerdo a la poltica general de la organizacin y las disposiciones
legales, la adecuada administracin del personal, al igual que se registran y
analizan todas las operaciones econmicas de la empresa, as como los
movimientos contables y financieros. Involucra todo lo referente a presupuestos,
facturaciones, gastos entre otros. De igual manera, lleva la contabilidad y emite los
estados financieros de la organizacin. Est conformado por un (1) gerente
administrativo, una (1) secretaria, y un (1) mensajero.

Gerente Administrativo: Es el responsable de planificar, organizar, dirigir y

controlar de acuerdo a la poltica general de la organizacin y las disposiciones
legales, la adecuada administracin del personal, al igual que registran y analizan
todas las operaciones econmicas de la empresa, as como los movimientos
contables y financieros. De igual manera lleva la contabilidad y emite los estados
financieros de la organizacin.

Funciones:

Coordinar la Elaboracin de Cuentas Pblicas trimestrales y anuales.

Analiza y revisa los procesos de pago del personal de nmina diaria y

mensual, con la finalidad de garantizar el pago correcto y oportuno de los
mismos.

Vela por el cumplimiento de las obligaciones legales (ministerio del trabajo,

IVSS, LPH, INPSASEL, entre otros)

Asigna y supervisa las tareas del personal a su cargo.

Controla el movimiento financiero que se llevan en los bancos.

Controla las compras, distribucin de materiales, registro de proveedores,

facturas y rdenes de pago en la empresa.

Informa a las autoridades competentes sobre la situacin financiera y

administrativa de la empresa.
 Mensajero: Es el encargado de hacer los pagos, recoger papelera,
entregar facturas hacer cobranzas, depsitos y aquellas diligencias que la
empresa crea necesaria.

Funciones

Entrega las facturaciones a los clientes por los servicios prestados.

Efectuar las cobranzas a los clientes.

Efectuar depsitos diarios en efectivo y/o cheques.

Prestar apoyo en recibimiento de la mercanca de los proveedores.

Revisar la existencia de material de trabajo (Limpieza, Ferretera, papelera,

entre otros).

Departamento de operaciones: Le corresponde coordinar, apoyar,

planificar y evaluar la gestin realizada por los que la integran, a fin de asegurar
un nivel ptimo en las actividades operacionales y tcnicas.

Supervisor de operaciones: Tiene a su cargo el manejo del departamento

de operaciones dentro del que se incluyen los operadores y tcnicos, as como
tambin brindar servicio tcnico a los clientes en la correcta utilizacin de los
productos, planea y ejecuta cualquier cambio, modificacin o mejora. Tiene total
autoridad en el manejo del personal a su cargo autorizada para la contratacin de
personal temporal para proyectos, contratacin de personal definitivo junto con la
gerencia general.
 Funciones:

Coordina todas las acciones necesarias para garantizar el xito del servicio
operacional que presta Maquitech Distribuidores C.A.

Conoce geogrficamente las zonas donde se encuentran localizados los

clientes.

Realiza inspecciones de cualquier siniestro dando explicaciones

satisfactorias al cliente en representacin de la empresa.

Es responsable de coordinar y supervisar todo el trabajo del personal a su

cargo.

Elabora los horarios de trabajo o rol de guardia del personal que labora en
el departamento.

Vela por el mantenimiento preventivo de las unidades vehiculares

pertenecientes a la empresa.

Supervisar detalladamente el trabajo tanto de los operadores como de los

tcnicos.

Generar informes del desempeo de las labores del personal.

Dar soluciones a las situaciones que se presenten durante la ejecucin de

sus funciones.

Tcnicos: Realizan sus labores con un alto grado de compromiso en

cuanto a la calidad y precisin en sus funciones a fin de maximizar la aceptacin y
manejo de los sistemas por parte de los clientes de Maquitech Distribuidores C.A,
trabajando con equipos altamente sofisticados que garanticen la confiabilidad del
servicio.
 Funciones:

Montar los elementos componentes de la infraestructura e instalaciones

(cableado, canalizaciones, armarios, soportes, entre otros) utilizando
tcnicas de montaje, en condiciones de calidad y seguridad.

Instalar los equipos (cmaras, centrales, sensores, procesadores de seal,

entre otras) utilizando herramientas de programacin y asegurando su
funcionamiento, en condiciones de calidad y seguridad.

Cumplir con los cursos de actualizacin reglamentarios establecidos por la

empresa.

Cumplir con las normas de seguridad reglamentarias para las instalaciones

de los equipos.

Cuidar de sus herramientas y equipos.

Departamento de recursos humanos: Es el responsable de la gestin de

los recursos humanos de la organizacin, y se encuentra formado por un conjunto
de personas que se organizan en la empresa para conseguir los siguientes
objetivos: seleccionar y formar a las personas que la empresa necesita,
proporcionar a los trabajadores los medios necesarios para que puedan ejercer su
trabajo e intentar que el trabajador satisfaga sus necesidades.

Jefe de recursos humanos: El directivo de Recursos Humanos es uno de

los principales elementos de la empresa, ya que se encarga de coordinar a la
fuerza laboral que permita el perfecto funcionamiento de la empresa, por esta
razn se debe tener especial cuidado al momento de su seleccin.

Funciones:

Identificar y gestionar las plantillas de personal.

Administrar el personal existente.

 Consultor de recursos humanos: Se encargan de la provisin de empleo
temporal, as como en cursos de formacin.

Funciones:

ofrecer soluciones de consultora y externalizacin de recursos humanos.

Alineacin de los objetivos de la empresa con los de su equipo.

3.9. RELACIN DE LA EMPRESA CON EL MEDIO AMBIENTE.

Se puede decir que la empresa Maquitech Distribuidores C.A se

desenvuelve en un sistema cambiante, caracterizado por ser abierto y flexible. Su
orientacin consiste en ofrecer servicio de calidad, tomando al cliente como centro
para la toma de decisiones y acciones al momento de requerir materiales.
Internamente la empresa la empresa est conformada por cuatro reas
funcionales, las cuales interactan de la siguiente manera: la gerencia general
encargada de dirigir al personal administrativo, como al operativo y a la vez brindar
en algunos casos atencin a sus clientes, igualmente se encarga de contactar y
manejar una buena relacin con los proveedores, anexado a eso el asesor jurdico
copera con la gerencia general y el departamento administrativo brindando
asesora jurdica en la interpretacin de los instrumentos normativos que rigen la
ley en asuntos financieros de personal relacionado con los reglamentos, contratos
y acuerdos.

En cuanto al departamento administrativo y el departamento de

recursos humanos se encargan de administrar eficientemente los recursos
humanos, financieros, materiales y equipos para la buena operacin de la
dependencia, tomando siempre en cuenta las decisiones de la gerencia general en
pro del mejor funcionamiento de la organizacin.

En el departamento de operaciones se encarga de producir

eficientemente ofreciendo la mejor calidad de servicio, al igual que trabaja de la
mano con el rea administrativa informndoles ciertas situaciones que se
presentan con el personal y la clientela.

Los clientes son el eje principal de la economa de la organizacin,

clasificados en clientes naturales y jurdicos, la relacin que la empresa mantiene
con ellos la manejan los departamentos, la gerencia general, encargada de
escuchar las peticiones, establecer acuerdos, entre otros.

Los proveedores forman un factor altamente relevante en el

cumplimiento del compromiso de Maquitech Distribuidores C.A de brindar a sus
clientes servicio de primera calidad, acorde a sus necesidades especficas, el tipo
de proveedor que la empresa maneja se encuentra en distintas partes del pas, el
cual se elige tomando en cuenta precios, calidad, puntualidad, stock entre otros
factores, los mismos son elegidos por la gerencia general en conjunto con el
asesor legal de la empresa quien vela por la veracidad y transparencia en
cualquier movimiento legal con respecto a contrato.

A continuacin en la siguiente figura X se muestra la visin ampliada de

Maquitech Distribuidores C.A, donde se visualiza la relacin existente entre las
distintas entidades internas que maneja esta empresa, as como tambin se
relaciona esta con el ambiente externo.
 Figura 5: Diagrama de Sistema ampliado.

Fuente: Elaboracin propia.

3.12. MISIN ACTUAL.

Toda empresa debe poseer la declaracin de misin, ya que esto

permite a los clientes y sobre todo a los empleados a conocer cules son las
actividades a realizar en la empresa, as como tambin permite establecer el
propsito de esta, la declaracin de una misin es sumamente necesaria para
lograr establecer objetivos y formular estrategias que ayuden al mejoramiento y
crecimiento de la empresa. La empresa Maquitech Distribuidores C.A actualmente
cuenta con la siguiente misin:

Somos una organizacin de primer nivel en el suministro de sistemas de

aire comprimido con calidad, eficiencia y confiabilidad, garantizando la satisfaccin
de nuestros clientes, comprometidos con el bienestar de nuestros empleados,
socios, medio ambiente y comunidad.

3.10. VISIN ACTUAL.

Ser una empresa lder en el suministro de sistemas de aire comprimido

en los mercados en donde participa con crecimiento y estabilidad sostenida,
ofreciendo oportunidades de desarrollo a nuestros empleados, accionistas y
satisfaccin de nuestros clientes.

En base a los aspectos considerados en la misin actual de la empresa

y la visin que sta posee, adems de tomar en cuenta los conceptos de la
gerencia estratgica en la que se basa el modelo diseado para el sistema o
empresa, se rediseo la misin, que describe en el siguiente punto.

3.11. MISION REVISADA.

Somos una empresa dedicada a la venta de sistemas de aire comprimido,

ofrecemos a nuestros clientes productos de calidad y al mejor precio para
satisfacer sus necesidades, somos una empresa de primer nivel en brindar la
confianza hacia nuestros accionistas y colaboradores, Adems la preocupacin
por las personas forma parte esencial en nuestra cultura organizacional
impulsando el cumplimiento de las expectativas de los clientes, con la calidad
programas de capacitacin personal actualizados, que permitan el desarrollo del
personal, de acuerdo con los principios y valores de la comunicacin,
compaerismo, solidaridad y tica para garantizar el compromiso y buena relacin
con nuestros proveedores como socios comerciales en un ambiente de
cooperacin y respeto.
 CAPTULO VI

AUDITORA EXTERNA

4.1 ANLISIS EXTERNO.

Hoy en da, la auditora externa se ha convertido en una herramienta

fundamental de la administracin estratgica. Las empresas que no preparen a su
personal para que puedan identificar y evaluar las fuerzas externas claves,
podran no anticipar las oportunidades y amenazas nacientes, y en consecuencia,
seguir estrategias ineficaces.

El propsito de una auditora externa es elaborar una lista finita de

oportunidades y amenazas que puedan beneficiar o perjudicar a la organizacin.
Como lo sugiere la palabra finita la auditora externa no pretende elaborar una
lista exhaustiva de todos los factores que pueden llegar a influir en un negocio. Por
el contrario, su propsito es identificar las variables claves que prometen
respuestas procesables.

Las empresas deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o

defensiva a los factores, formulando estrategias que les permitan aprovechar las
oportunidades externas y reducir al mnimo las consecuencias de las amenazas
potenciales.

4.2. FUERZAS EXTERNAS CLAVES.

Las fuerzas externas que pueden incidir sobre una empresa se dividen en
cinco categoras principales:

Fuerzas Econmicas.
Fuerzas Sociales, Culturales, Demogrficas Y Geogrficas.
Fuerzas Polticas, Gubernamentales Y Legales.
 Fuerzas Tecnolgicas.
Fuerzas Competitivas.

Para la identificacin de las amenazas y oportunidades se tomaron en

cuenta todas aquellas fuerzas externas de la empresa Maquitech Distribuidores
C.A., Las que puedan facilitar o beneficiar el desarrollo de sus actividades si se
aprovechan en forma oportuna y adecuada, as como tambin aquellas que
inhiben, limitan o dificultan el desarrollo de las mismas.

Las 5 fuerzas:

Fuerzas Econmicas.

Los factores econmicos tienen consecuencias directas en el posible

atractivo de diversas estrategias. La historia revela que, desde los albores de la
humanidad todo se ha querido medir con la escala de los valores econmicos, la
economa como principio fundamental que gua la vida de los pueblos, debe
construir base y fundamento de todo el mejoramiento colectivo.

Los desafos principales que enfrenta la economa giran en torno a la

inflacin. No hay peor enemigo ms grande para las clases sociales que la
inflacin. Esta recesin econmica tiene como consecuencia altos niveles de
desempleo, disminuyendo considerablemente el poder adquisitivo de la poblacin.
Aumento de los precios de adquisicin de los productos y servicios como
consecuencia del incremento de la inflacin y por ende el aumento en los precios
de venta.

Cualquier fluctuacin indeseable en estas variables macroeconmicas

afecta directamente la capacidad de la empresa para cumplir con sus actividades.

A continuacin las variables encontradas en estas fuerzas:

 Amenazas 1. Inestabilidad econmica del pas.

2. Variacin descontrolada en los ndices

macroeconmicos (Inflacin).
3. Bajo poder adquisitivo de la poblacin.

Tabla 1: amenazas en las fuerzas econmicas.

Fuente: Elaboracin Propia

Fuerzas Sociales, Culturales, Demogrficas Y Geogrficas.

Las organizaciones grandes y pequeas, lucrativas y no lucrativas, de todas

las industrias se ven abrumadas por las oportunidades y amenazas que surgen de
los cambios en las variables sociales, culturales, demogrficas y geogrficas.

Las variables sociales, culturales, demogrficas y geogrficas originan

diversos cambios dentro de cualquier organizacin, ya sea representando
oportunidades o amenazas, por esta razn se analizaron estos elementos
vinculados a Maquitech Distribuidores C.A., as como tambin, el impacto que
dichas variables tienen sobre sus servicios, clientes y comunidad en general.

En cuanto a los factores sociales y culturales es necesario resaltar que la

situacin de la fuerza de trabajo en el pas es crtica. Por un lado el sector formal
de la economa disminuye, mientras por el otro se incrementa el sector informal,
aunado a esto, el poder adquisitivo de la poblacin se hace cada vez ms dbil
debido al desempleo y a la manera informal de obtener los ingresos. Haciendo
posible que muchas industrial del ramo realice recortes de personal y esto como
consecuencia crea una disminucin de ventas.

En cuanto a las variables demogrficas, se puede decir que esta posee una
influencia positiva, puesto que la poblacin ha aumentado considerablemente en
los sectores a los cuales tiene acceso, lo cual repercute de manera significativa en
el desenvolvimiento de las actividades de la empresa, ya que se contar con un
mayor nmero de clientes, buscando satisfacer sus necesidades, y por ende, sus
expectativas en el ramo industrial.

A continuacin las variables que se encontraron en estas fuerzas:

Oportunidades 1. Crecimiento Poblacional.

2. Ubicacin Geogrfica.

Amenazas 1. Inseguridad Social.

2. Desempleo.

Tabla 2: oportunidades y amenazas en las fuerzas Sociales,

Culturales, Demogrficas Y Geogrficas.

Fuente: Elaboracin Propia

Fuerzas Polticas, Gubernamentales Y Legales.

Los factores polticos, gubernamentales y jurdicos pueden ser la parte ms
importante de la auditora externa para las empresas que dependen de contratos y
subsidios del gobierno. La creciente interdependencia global de economas,
mercados, gobiernos y organizaciones hace imperativo que las empresas
consideren las posibles consecuencias que las variables polticas tendrn para
formular y poner en prctica estrategias competitivas.

Actualmente las polticas utilizadas en el pas son de carcter socialista, en

donde las misiones establecidas por el poder ejecutivo nacional juegan un rol
protagnico en todas las actividades realizadas en el pas. Desde el 2006 hasta
hoy se han realizado varios procesos electorales, siendo uno de ellos el logro de
cambio en la carta magna del pas, pasando a una nueva figura de reeleccin
indefinida para todos los cargos de eleccin popular. Esto quiere decir, que
cualquier poltica implementada por el gobierno nacional y/o regional puede
afectar a cualquier empresa de distintos ramos, generando un cierto grado de
incertidumbre en los diversos estratos organizacionales pblicos o privados.
 Maquitech Distribuidores C.A., no escapa a esa incertidumbre poltica, ya
que los organismos encargados de velar por el cumplimiento de las leyes legales,
no toman en cuenta la situacin de la empresa, su posicin en el mercado o su
calidad de servicio; Solo se enfocan en el funcionamiento para el pago de
impuestos, llegando a ocasionar en el caso de que no cumplan con lo establecido,
el cierre temporal, o en el peor de los casos, definitivo de la empresa. Esta
circunstancia no permite las posibles inversiones que se puedan realizar en la
adquisicin de bienes as como tambin al desarrollo de la empresa.

A continuacin, las variables encontradas dentro de estas fuerzas:

Amenazas 1. Deficiencias en las polticas cambiarias.

2. Inestabilidad poltica del pas.

Tabla 3: amenazas en las fuerzas Polticas, Gubernamentales Y

Legales.

Fuente: Elaboracin Propia

Fuerzas Tecnolgicas

Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y

amenazas que se deben tomar en cuenta al formular estrategias. Los avances
tecnolgicos pueden afectar enormemente los productos, servicios, mercado,
proveedores, distribuidores, los procesos de produccin, as como tambin las
prcticas de comercializacin y posicin competitiva.

En las ltimas dcadas, el desarrollo cientfico y tecnolgico ha mostrado su

enorme capacidad para la transformacin de la naturaleza y la satisfaccin de
aspiraciones humanas. Actualmente, la humanidad se encuentra en una era
tecnolgica. La tecnologa se imputa el crecimiento econmico sin precedentes de
los pases industrializados y el aumento consiguiente de la riqueza mental. La
tecnologa no es un hecho aislado en la civilizacin actual, sino que est presente
en la sociedad. La gestin de la tecnologa es una poderosa herramienta que se
debe enmarcar dentro de los procesos generales de innovacin al que estn
sometidas todas las organizaciones.

Para Maquitech Distribuidores C.A., los cambios tecnolgicos pueden

disminuir o acabar con las barreras de los costos entre negocios y dar por
resultado un cambio en los valores y expectativas de los empleados, gerente y
clientes. Los avances tecnolgicos pueden producir ventajas competitivas, mucho
ms potentes que las ya existentes.

A continuacin las variables que resaltan en este tipo de fuerzas:

Oportunidades 1. Avances Tecnolgicos.

Tabla 4: oportunidades en las fuerzas tecnolgicas.

Fuente: Elaboracin Propia

Fuerzas Competitivas

El anlisis de los competidores significa identificar y evaluar las fortalezas,

debilidades, oportunidades, capacidades, amenazas, objetivos, metas y
estrategias de las empresas rivales. La recoleccin y evaluacin de la informacin
sobre sus competidores es esencial para realizar una auditora externa efectiva en
las organizaciones, con el propsito de disear estrategias que consideren los
aspectos ms relevantes de la competencia que hay que atacar.

Cuanta ms informacin y conocimientos pueda obtener una empresa

sobre sus competidores, mayor ser la probabilidad de que tenga capacidad de
formular y poner en prctica estrategias eficaces. Las debilidades de los
competidores ms importantes pueden representar oportunidades externas, las
fuerzas de los competidores pueden significar una amenaza clave.

Para realizar la comparacin en el mbito competitivo a la empresa

Maquitech Distribuidores C.A., ubicada en la Ciudad de Caracas del Edo. Distrito
Capital, con otras empresas lder en el ramo, se tom como muestra estas muy
nombradas empresas:

Eska, C.A. / Edo. Distrito Capital, Ciudad Caracas.

Compresores Betico, S.A. / Edo. Distrito Capital, Ciudad Caracas.
Atlas Copco Venezuela, S.A. / Edo. Distrito Capital, Ciudad Caracas.

Estas mencionadas empresas trabajan en la zona como muchas otras ms

ofreciendo servicios similares a la de la empresa Maquitech Distribuidores C.A
llegando a ser empresas con aos de experiencia en el ramo y de buena
reputacin en cuanto a la calidad de sus servicios.

Debido a la variedad de empresas de este tipo que hay en la zona, los

clientes tienen distintas opciones a la hora de escoger lo cual representa una
amenaza para la empresa.

A continuacin las variables que resaltan en este tipo de fuerzas:

Amenazas 1. Variedad de competidores en la zona.

Tabla 5: amenazas en las fuerzas competitivas.

Fuente: Elaboracin Propia

4.3. IDENTIFICACIN DE LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DE LA

EMPRESA MAQUITECH DISTRIBUIDORES C.A.

Una vez finalizado el anlisis externo, se procedi a determinar las

variables externas que se centran en la identificacin de las oportunidades y
amenazas que afectan a la empresa, con el fin de construir una matriz de factores
Externos (EFE), para as determinar cmo se encuentra la organizacin en el
medio donde est envuelta.
 A continuacin se presenta en una tabla, las amenazas y oportunidades
externas determinadas con anterioridad.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Crecimiento poblacional. Inestabilidad econmica del pas.

Ubicacin geogrfica. Variacin descontrolada en los

Avances tecnolgicos.
ndices macroeconmicos
(Inflacin).
Bajo poder adquisitivo de la
poblacin.
Inseguridad social.

Desempleo.

Deficiencias en las polticas

cambiarias.
Inestabilidad poltica del pas.

Variedad de competidores en la
zona.
Tabla 6: amenazas y oportunidades externas de la empresa MAQUITECH
DISTRIBUIDORES C.A.

Fuente: Elaboracin Propia

 4.4. ANLISIS ESTRUCTURAL APLICADO A LOS FACTORES EXTERNOS
DE MAQUITECH DISTRIBUIDORES C.A

Para realizar una ponderacin de las variables que conforman las

Oportunidades y Amenazas, se utiliz el Mtodo del Anlisis Estructural. Este
procedimiento permiti interpretar claramente la realidad, ya que percibe cada
factor segn las relaciones que tienen con otros. Por medio de esta herramienta
se logr observar, todas las relaciones que pueden tener entre s, las variables
que conforman las Amenazas y Oportunidades del sistema en estudio.

Como ya se han identificado cada una de las variables de influencia externa

de la organizacin, se procede a construir la matriz de anlisis estructural para las
Oportunidades y Amenazas, mostrando en cada una la influencia que ejerce una
variable sobre las otras. Para la construccin de esta matriz de anlisis estructural,
se estableci el sistema binario de oposicin, asignndole valor 1 si es una
influencia real y el valor 0 si existe una influencia nula de la variable en cuestin
sobre otra (ver Tabla 7).
 N VARIABLES (Influencia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Motr.
de/sobre)
1.O Crecimiento poblacional. 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 3
2.O Ubicacin geogrfica. 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1
3.O Avances tecnolgicos. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

4.A Inestabilidad econmica del 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 7

pas.
5.A Variacin descontrolada en 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 5
los ndices macroeconmicos
(Inflacin).
6.A Bajo poder adquisitivo de la 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 6
poblacin.
7.A Inseguridad social. 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 7

8.A Desempleo. 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 7
9.A Deficiencias en las polticas 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 6
cambiarias.
10.A Inestabilidad poltica del pas. 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 6
11.A Variedad de competidores en 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 3
la zona.
Dep. TOTAL: 3 3 0 7 7 6 6 6 6 7 0 51

Tabla 7: Anlisis Estructural de los Valores Externos.

Fuente: Elaboracin Propia
 La adicin de los valores por filas revelan las veces que cada una de las
variables impacta sobre las variables restantes (ndice de motricidad). Por otro
lado la sumatoria de las columnas, representa las veces en que cada variable es
influida por las restantes (ndice de dependencia).

Los clculos de los porcentajes de motricidad y dependencia de cada

variable crtica se realizaron a travs de las ecuaciones 1 y 2 respectivamente:

Ecuacin 1:

Donde:

%MOT = Porcentaje de motricidad.

IM = ndice de Motricidad de la variable i.

i

MT = Sumatoria de la Motricidad de todas las variables en estudio.

Ecuacin 2:

Donde:

%DEP = Porcentaje de Dependencia.

IDi = ndice de Dependencia de la variable i.

DT = Sumatoria de la Dependencia de todas las variables en estudio.

En la siguiente Tabla se encuentran representados los porcentajes de

dependencia y de motricidad de cada variable externa considerada en el estudio,
los cuales sern usados para el desarrollo de la matriz EFE. (ver tabla 8)

N VARIABLES Motr. %Motr. Dep. %Dep.

1.O Crecimiento poblacional. 3 5,88 3 5,88

2.O Ubicacin geogrfica. 1 1,96 3 5,88

3.O Avances tecnolgicos. 0 0 0 0

4.A Inestabilidad econmica del pas. 7 13,73 7 13,73

5.A Variacin descontrolada en los ndices 5 9,80 7 13,73

macroeconmicos (Inflacin).
6.A Bajo poder adquisitivo de la poblacin. 6 11,76 6 11,76

7.A Inseguridad social. 7 13,73 6 11,76

8.A Desempleo. 7 13,73 6 11,76

9.A Deficiencias en las polticas cambiarias. 6 11,76 6 11,76

10.A Inestabilidad poltica del pas. 6 11,76 7 13,73

11.A Variedad de competidores en la zona. 3 5,88 0 0

TOTALES: 51 99,9 51 99,9

Tabla 8: Valores de Motricidad y Dependencia de los Factores Externos.

Fuente: Elaboracin Propia
 En un plano dividido por cuatro regiones que representan la zona de poder,
la zona de conflicto, la zona de problemas autnomos y la zona de salida, se
puede estudiar la relacin entre motricidad y dependencia, en donde el eje de las
abscisas alberga las dependencias y las ordenadas la motricidad (ver figura).

Figura6. Ubicacin de las variables externas en el plano cartesiano.

Fuente: Elaboracin Propia

Para esto se divide el 100% de la sumatoria de todos los ndices entre el

nmero de variables, es decir, dividir 100% entre 11, quedando como resultado un
9,09%, que ser el punto de interseccin donde se dividirn las cuatro zonas
representadas en el plano cartesiano.
 4.5. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) DE
MAQUITECH DISTRIBUIDORES C.A

La ltima etapa de la Auditora Externa radica en construir una matriz de

evaluaciones de factor externos. Una vez estudiados los factores externos claves
que inciden en el desempeo de Maquitech Distribuidores C.A, se procedi a
construir la matriz EFE de acuerdo a la informacin obtenida mediante el anlisis
estructural.

Esta matriz permiti resumir y evaluar informacin econmica, social,

cultural, demogrfica, geogrfica, poltica, gubernamental, tecnolgica y
competitiva. Para la elaboracin de la matriz se realizaron los siguientes pasos:

[1].Se tomaron los factores crticos o determinantes para el xito identificados

en el proceso de la auditora externa y se colocaron en la columna izquierda
de la matriz, anotndose primero las oportunidades y luego las amenazas.

[2].En la columna siguiente se colocaron los pesos relativos, determinados en

el anlisis estructural, a cada uno de los factores. Los pesos relativos
oscilan de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) e indican la
importancia relativa que tiene cada factor. La suma de todos los pesos es
igual a 1.0.

[3].Posteriormente se otorg una calificacin del 1 al 4 a cada uno de los

factores, con el objeto de indicar si las estrategias actuales estn
respondiendo con eficacia al factor, donde la calificacin de las variables se
hizo de la siguiente manera:
 VALOR SIGNIFICADO DE LA RESPUESTA

4 SUPERIOR

3 SUPERIOR A LA MEDIA

2 MEDIA

1 MALA

Tabla 9: calificacin de valores matriz EFE

Fuente: Elaboracin Propia

[4].Por ltimo se multiplic el peso del factor por su calificacin, para obtener la
calificacin ponderada; posteriormente se sumaron stas para determinar el
total ponderado de la organizacin.

En la tabla siguiente, se muestra la Matriz de Evaluacin de los Factores

Externos (EFE), en donde se especifican las calificaciones y pesos ponderados
otorgados a cada factor, adems de los totales asociados necesarios para el
posterior anlisis, en donde se determin cmo es la situacin actual de la
empresa en lo que respecta a sus factores externos. (ver tabla 10)
N FACTOR EXTERNO PESO CALIFICACION PESO
PONDERADO
Oportunidades - - -

1.O Crecimiento poblacional. 0.09 3 0.27

2.O Ubicacin geogrfica. 0.05 2 0.10

3.O Avances tecnolgicos. 0.03 2 0.06

Subtotal 0.17 - -

Amenazas - -

1.A Inestabilidad econmica 0,15 4 0.60

del pas.
2.A Variacin descontrolada 0.09 3 0.27
en los ndices
macroeconmicos
(Inflacin).
3.A Bajo poder adquisitivo de 0.12 2 0.24
la poblacin.
4.A Inseguridad social. 0.09 3 0.27

5.A Desempleo. 0.09 3 0.27

6.A Deficiencias en las 0.11 3 0.33

polticas cambiarias.
7.A Inestabilidad poltica del 0.15 4 0.60
pas.
8.A Variedad de 0.03 2 0.06
competidores en la zona.
Subtotal 0.83 - -

TOTALES: 1 - 3.07

Tabla 10: Matriz EFE.

 Fuente: Elaboracin Propia

A travs del anlisis de la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos

(EFE), en donde se especifican las calificaciones y pesos ponderados otorgados a
cada factor, adems de los totales asociados necesarios para el posterior anlisis,
en donde se determin cmo es la situacin actual de la empresa en lo que
respecta a sus factores externos.

En conclusin se observa que el total ponderado para la empresa

Maquitech Distribuidores C.A , arrojado por la Matriz EFE, en cuanto a sus
oportunidades y amenazas, es de 3,07. Este ndice se encuentra por encima del
promedio de 2,5 de una posicin estratgica normal, indicando ste resultado que
la empresa a pesar de poseer mayor numero de amenazas, la mayora de sus
oportunidades las est aprovechando para reducir el impacto de las primeras.

Externamente, la empresa se encuentra en una posicin favorable

aprovechando su entorno, siempre y cuando mantenga sus estrategias, que les
permita reducir el impacto de las amenazas.

4.5. AUDITORIA INTERNA

La Auditora Interna es una actividad independiente y objetiva de

aseguramiento y consulta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones
de una organizacin. Ayuda a una organizacin a cumplir sus objetivos aportando
un enfoque sistemtico y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los
procesos de gestin de riesgos, control y gobierno.

Esto es un anlisis interno de la empresa que involucra a todo el personal

que labora en la empresa, ayudando as a llegar a conclusiones y elaboraciones
de fortalezas y debilidades. Los empleados son los que realmente saben cmo se
encuentra la empresa, que realiza de manera correcta y en que debe mejorar,
porque son los que diariamente laboran en la organizacin y son los que tienen
que cumplir con estndares establecidos.

A la empresa Maquitech Distribuidores C.A., este anlisis interno la ayudar

a tener el conocimiento de que actividades se estn realizando realmente, si se
est cumpliendo con lo que tienen establecido como funciones de la empresa,
tambin se proporcionaran anlisis de objetivos, fortalezas y debilidades, de los
departamentos y personal examinado.

Como ya se mencion antes este anlisis determina las fortalezas y

debilidades de diferentes mbitos de le empresa, como es el rea gerencia,
administrativa, de operaciones, marketing, entre otros. Para la obtencin de esta
informacin se cont con la ayuda del personal que labora en la empresa,
utilizando fuentes de informacin primaria (Entrevistas, conversaciones,
observaciones, entre otros).

Con esa informacin se encuentran los aspectos importantes de la

empresa, para desarrollar la matriz de los factores internos. Se tom en cuenta la
mayor parte del personal con el cual se pudo contactar, actualmente est
conformado de la siguiente manera:

Un (1) Gerente General.

Un (1) Presidente.

Un (1) Vicepresidente

Tres (3) Secretarias.

Un (1) Asesor Legal.

Un (1) Gerente Administrativo.

Un (1) Mensajero.

Un (1) Supervisor de Operaciones.

 Un (1) Ayudante de Almacn.

Tres (3) Tcnicos.

Un (1) Jefe de recursos Humanos.

Un (1) Consultor.

4.6. Factores Internos Claves

Para desarrollar los factores internos claves de la empresa se realiz segn

las premisas establecidas por Fred David, las cuales se basan en cinco (5) reas,
rea gerencial, la cual se establece segn lo que influye estrictamente en cuanto a
empleados, departamentos, entre otros; rea de mercadotcnica, se basa en las
necesidades o deseos de los clientes; rea de finanzas y contabilidad, son los
factores financieros internos de la empresa, como el capital de trabajo, liquidez,
entre otros; rea de produccin y operaciones, se basa en aquellas actividades
que transforman los insumos en productos y servicios; rea de los sistemas de
informacin gerencial, el cual se utiliza para incrementar la calidad de las
decisiones de la gerencia.

4.7. REA GERENCIAL

Para el anlisis de esta rea se aplicaron entrevistas al presidente,

vicepresidente y gerente general de la empresa. Se realizaron preguntas sencillas,
tanto abiertas como cerradas, para as saber que exigencias tienen para el
personal que labora y qu expectativas tienen para la empresa como tal. Esta rea
se divide en cuatro (4) fases y a las cuales se hizo su respectivo anlisis:

Planeacin:
 Pretende dominar el futuro desconocido y conocer por
adelantado, qu se desea hacer, cmo puede alcanzarse el
propsito establecido, cundo van a ejecutarse cada una de las
acciones previstas, quin va a desempearlas, qu recursos se
utilizaran para su logro y cmo van a evaluarse los resultados
conseguidos. Es un proceso intelectual, previo a la realizacin de
accin que se planifica, que utiliza la previsin para fijar los objetivos.
Esto ayuda a que la empresa piense cules son sus metas,
objetivos, acciones, con anterioridad, que nada sea intuiciones o
establecer situaciones o soluciones por salir del paso y que al final
no se cumplan por no ser realistas. Permite a la empresa a tomar en
cuenta factores importantes y centrarse en los fundamentales.
En la empresa Maquitech Distribuidores C.A., la planeacin
ejercer un impacto positivo en su rendimiento como empresa y en
los empleados, permitiendo identificar claramente las oportunidades
externas y reducir todo lo posible las amenazas externas.
Entonces, segn lo conversado con la alta gerencia de la
empresa, se pudo deducir que no cuentan con la correcta
planificacin estratgica para la realizacin de sus actividades,
debido a que no establecen tareas reales o que puedan llegar a
cumplir en su totalidad. Tambin se pudo deducir que la empresa no
cuenta con un conjunto de metas y objetivos estratgicos ni de
accin, esto trae como consecuencia, la imposibilidad de evaluar su
desempeo y eficiencia.

N FACTORES ENCONTRADOS
D1 Ausencia de una planificacin Estratgica
D2 Ausencia de metas y objetivos
Tabla 11. Factores encontrados en cuanto a planeacin
Fuente: Elaboracin propia.
 Organizacin:
La organizacin significa determinar quin hace qu y quien
informa a quien. Es decir, est formado por todas aquellas
actividades gerenciales que produce una estructura de relaciones
tarea autoridad. Esta se divide en tres actividades secuenciales:
Dividir las tareas en trabajo, Combinar trabajos para formar
departamentos y delegacin de la autoridad.
Se pudo observar que la empresa Maquitech Distribuidores
C.A., cuenta con una estructura organizativa ya definida. La mayora
de los trabajadores desconocen los objetivos de la empresa, solo
trabajan para obtener su salario. A pesar de que existe una
estructura organizativa, no existen manuales que definan cuales son
las funciones exactas de cada uno del personal de la empresa.

N FACTORES ENCONTRADOS
F1 Estructura organizativa definida
D3 Falta de manuales que cuenten con la definicin de las
funciones y actividades a realizar de cada puesto de trabajo
Tabla 12. Factores encontrados en cuanto a Organizacin
Fuente: Elaboracin propia.

Direccin:
La direccin es como se harn las actividades. En toda
organizacin es importante que las personas que tengan puestos de
trabajo de alto estndar influyan correctamente en el resto del
personal para lograr los objetivos. Esto ayudara a motivar a los
empleados a trabajar con empeo en pro de la empresa.
Teniendo ya una misin y una visin deben existir lderes que
motiven a las personas a trabajar con entusiasmo y dedicacin para
lograr esa visin y misin. En la empresa se debe contar con una
comunicacin efectiva, que ayude a fluir la informacin que se
considere necesaria por cada uno de los niveles con los cuales esta
trabaja.
La empresa Maquitech Distribuidores C.A., cuenta con un lder
que interacta con cada de uno sus empleados en los distintos
niveles jerrquicos, pero este se centra en hacer reuniones solo con
los de la alta gerencia de la empresa, lo cual es una desventaja
porque no cuenta con informacin importante que le podra
suministrar los empleados de niveles ms bajos.
Los empleados tienen un amplio respeto al resto del personal
que se encuentren por encima de su puesto en la estructura
organizativa. El presidente, vicepresidente y gerente general como
buena funcin de lderes logran que los empleados realicen sus
tareas ya sea por obediencia, bonificacin adquirida, entre otros.
Debido a este respeto el personal respeta los horarios establecidos
para la llegada, salida y descanso.
Como el presidente solo realiza reuniones con la alta gerencia
de la empresa, no existe una comunicacin con el resto del personal
y solo se maneja una parte de la informacin existente, esto genera
cierto descontrol de la informacin porque solo se llena una parte de
la balanza y la otra se deduce solo por no contar con la informacin
correcta.
La empresa anteriormente incentivaba a los empleados con
reuniones anuales, en las cuales se realizaban actividades
recreativas que ayudaban a todo el personal a compenetrarse entre
s, desde el gerente general hasta al mensajero. Actualmente no se
cuentan con estas actividades debido a factores econmicos. Al igual
que ya no se cuenta con programas de capacitacin por las mismas
razones de que no se realizan actividades recreativas anuales.
 Esta empresa cuenta con procesos de contratacin de
personal, ya que esto permite escoger a los participantes adecuados
para ocupar el puesto de trabajo.

N FACTORES ENCONTRADOS
D4 Realizacin de reuniones solo con la alta gerencia de la
empresa
D5 Existe bajo de nivel de estmulo para el personal
F2 Buen ambiente laboral en la empresa
F3 Existen procesos de contraccin y seleccin de personal
nuevo
D6 No se cuentan con programas de capacitacin del personal
Tabla 13. Factores encontrados en cuanto a Direccin
Fuente: Elaboracin propia.

Control:
El control se refiere a todas aquellas actividades gerenciales
que pretendan asegurar que los resultados reales sean consistentes
con los resultados planeados.
En la empresa Maquitech Distribuidores C.A., existen
mecanismos de control aplicados al departamento de venta y al
departamento de operaciones que le permite conocer y medir el
grado de cumplimiento de los objetivos planteados en dichos
departamentos. (ver tabla 14)
 N FACTORES ENCONTRADOS
F4 Existen mecanismos de control aplicados en el departamento
de venta.
F5 Existen mecanismos de control aplicados en el departamento
de operaciones
Tabla 14: Factores encontrados en cuanto a Control
Fuente: Elaboracin propia.

A continuacin se presenta la tabla de los factores encontrados en el rea

gerencial:

N FACTORES ENCONTRADOS
FORTALEZAS
F1 Estructura organizativa definida
F2 Buen ambiente laboral en la empresa
F3 Existen procesos de contraccin y seleccin de personal
nuevo
F4 Existen mecanismos de control aplicados en el departamento
de venta.
F5 Existen mecanismos de control aplicados en el departamento
de operaciones
DEBILIDADES
D1 Ausencia de una planificacin Estratgica
D2 Ausencia de metas y objetivos
D3 Falta de manuales que cuenten con la definicin de las
funciones y actividades a realizar de cada puesto de trabajo
D4 Realizacin de reuniones solo con la alta gerencia de la
empresa
D5 Existe bajo de nivel de estmulo para el personal
D6 No se cuentan con programas de capacitacin del personal
Tabla 15: Factores encontrados en el rea gerencial
4.8. REA DE MERCADOTECNIA

Es el proceso que define, anticipa, crea y satisface las necesidades de los

clientes en cuanto a productos y servicios. Se basa en un conjunto de
metodologas y tcnicas por medio de las cuales se busca conquistar el mercado.
En la empresa Maquitech Distribuidores C.A., est orientada a prestar el servicio
con productos de tecnologa totalmente actualizados todo para la correcta
satisfaccin del cliente.

El rea de mercadotecnia est basado en cuatro (4) fases: Anlisis de

clientes, ventas de productos y servicios, planeacin de productos y servicios,
establecimiento de precios, distribucin, investigacin de mercados, anlisis de
oportunidades.

Anlisis de clientes:
Se examina y evala las necesidades y carencias del
consumidor. Se analiza al cliente para saber en dnde se encuentra
la empresa con respecto a la clientela.
La clientela de Maquitech Distribuidores C.A., puede ser tanto
personas jurdicas como naturales, debido a que la empresa puede
prestar el servicio ya sea a una persona en particular, como a
construcciones, centro medio, entre otros, y dependiendo de cada
cliente se establece el servicio que se prestar.
La mayora de los clientes pudo llegar a informar que
consideran que la atencin prestada por la empresa es de manera
aceptable, al igual que el trato recibido al momento de solicitar el
servicio en las instalaciones de la empresa. (ver tabla 16)
N FACTORES ENCONTRADOS
F6 Nivel de aceptacin, aceptable en cuanto a la prestacin del
servicio
Tabla 16: Factores encontrados en cuanto al anlisis del cliente
Fuente: Elaboracin propia.

Ventas de productos y servicios:

La implantacin exitosa de la estrategia depende por lo
general de la habilidad de la empresa para vender determinado
producto o servicios, como vende su producto. Todo esto depender
de que haga la empresa y luego se establecer los mtodos de
publicidad.
La empresa Maquitech Distribuidores C.A., es una empresa
que brinda el servicio de venta de compresores de aires industriales
y el servicio tcnico o de reparacin de dicho producto. Esta empresa
no cuenta con polticas de publicidad establecidas, ha crecido
mediante el buen servicio prestado a los clientes y de all logra la
recomendacin a otras personas. Igual se toma en cuenta la larga
trayectoria de la empresa que consta de una gran cartera de clientes.
La empresa no invierte en campaas de publicidad, ya sea en
radio, televisin, medios impresos. Solo cuenta con su pgina en
internet y sus tres sucursales a lo largo del pas.

N FACTORES ENCONTRADOS
D7 Pocas polticas de publicidad
Tabla 17: Factores encontrados en cuanto a la venta de productos y
servicios.
Fuente: Elaboracin propia.
 Planeacin de productos y servicios:
Es importante cuando una empresa busca el desarrollo de
productos y diversificacin. Mediante la mercadotecnia de prueba, el
posicionamiento de productos y marcas, el empaque, entre otros.
Maquitech Distribuidores C.A., es una empresa que siempre
busca el desarrollo de actividades, ellos planean los productos y
servicios que ofrecern a sus clientes basados en la experiencia que
tenga con ellos o en el estudio que se le realiza de lo que quiere y
para que lo quiere el cliente. Entonces, todo depender del cliente.

N FACTORES ENCONTRADOS
F7 Los productos y servicios dependern del tipo de cliente
Tabla 18: Factores encontrados en cuanto a la planeacin de
productos y servicios.
Fuente: Elaboracin propia.

Establecimiento de precios:
La empresa deber evaluar todos los costos de sus productos,
costos administrativos, de personal, entre otros., para as establecer
un precio acorde a los gastos realizados. Tambin debe tomar en
cuenta que debe establecer precios competitivos.
Est claro que estos precios se ven afectados por indicadores
econmicos que se escapan de la mano de la empresa, lo cual
obliga a establecer precios que a lo mejor la empresa no este del
todo de acuerdo.

N FACTORES ENCONTRADOS
F8 Clientes satisfechos en cuanto a la relacin precio y calidad del
producto o servicio prestado
Tabla 19: Factores encontrados en cuanto al establecimiento de
precios.
 Fuente: Elaboracin propia.

Distribucin:
La empresa no cuenta con canales de distribucin, ya que el
realiza la venta del servicio o producto directamente con el cliente.

Investigacin de mercados
La investigacin de mercados se basa en la recoleccin,
registro y anlisis de datos sobre problemas relacionados con la
mercadotecnia de productos y servicios.
Maquitech Distribuidores no realiza investigacin de mercado.

N FACTORES ENCONTRADOS
D8 La empresa no realiza investigacin de mercado
Tabla 20: Factores encontrados en cuanto a la investigacin de
mercado.
Fuente: Elaboracin propia.

Anlisis de oportunidades:
Implica la evaluacin de costos, beneficios y riesgos
relacionados con las decisiones de mercadotecnia.
Debido a que la empresa cuenta muy poco con publicidad en
distintos medios, no realiza un anlisis de oportunidades, no
establece los posibles beneficios que esto le podra generar a la
empresa.
N FACTORES ENCONTRADOS
D9 La empresa no realiza anlisis de oportunidades
Tabla 21: Factores encontrados en cuanto al anlisis de
oportunidades.
Fuente: Elaboracin propia.
 A continuacin se presenta una tabla que muestra los factores encontrados
en cuanto al rea de mercadotecnia:

N FACTORES ENCONTRADOS
FORTALEZAS
F6 Nivel de aceptacin, aceptable en cuanto a la prestacin del
servicio
F7 Los productos y servicios dependern del tipo de cliente
F8 Clientes satisfechos en cuanto a la relacin precio y calidad del
producto o servicio prestado
DEBILIDADES
D7 Pocas polticas de publicidad
D8 La empresa no realiza investigacin de mercado
D9 La empresa no realiza anlisis de oportunidades
Tabla 22: Factores encontrados en el rea de mercadotecnia.
Fuente: Elaboracin propia.

4.9. REA DE FINANZAS Y CONTABILIDAD

Los factores financieros alteran con frecuencia las estrategias y cambian los
planes de implantacin, debido a que la liquidez, el capital de trabajo, entre otros.,
los cuales son factores financieros, pueden eliminar algunas estrategias al ser
alternativas posibles.

Maquitech Distribuidores C.A., est basada en el autofinanciamiento, es

decir, el departamento administrativo se encarga de llevar el control financiero de
la empresa, con el fin de aprovechar el mximo de recursos posibles. La empresa
cuenta con un capital de trabajo para el alcance de sus metas en cuanto a ventas
se refiere.

N FACTORES ENCONTRADOS
F9 Capital de trabajo suficiente para el alcance de metas
Tabla 23: Factores encontrados en cuanto al rea de finanzas y
contabilidad.
Fuente: Elaboracin propia.

4.10. REA DE PRODUCCIN Y OPERACIONES

La funcin de producciones y operaciones de una empresa consiste en

todas aquellas actividades que transforman los insumos en productos y servicios.
La gerencia de produccin y operaciones trata con las entradas, transformaciones
y salidas que varan a travs de las industrias y mercados.

Para Maquitech Distribuidores C.A., solo se tomaran en cuenta algunas

funciones de la gerencia de produccin que son aplicables a dicha empresa, las
cuales son: inventario, fuerza laboral y calidad.

Inventario:
Implica el manejo del nivel de las materias primas, los
procesos de trabajo y los productos terminados.
En el caso de Maquitech Distribuidores C.A., cuenta es con un
inventario de productos comprados y de productos que estn en
espera de reparacin. Esta empresa cuenta polticas de inventario
establecidas para el correcto manejo de ello.

N FACTORES ENCONTRADOS
F10 Cuenta con polticas de inventario
Tabla 24: Factores encontrados en cuanto al inventario
Fuente: Elaboracin propia.
 Fuerza laboral:
Tiene que ver con el manejo de los empleados capacitados,
no capacitados, administrativos y de la gerencia.
El personal que labora en la empresa Maquitech Distribuidores
C.A., se encuentra altamente capacitado en las reas
correspondientes, se realizan pruebas de tiempo en cuanto a la
respuesta del servicio de reparacin prestado.

N FACTORES ENCONTRADOS
F11 La empresa cuenta con personal altamente capacitado
Tabla 25: Factores encontrados en cuanto a la fuerza laboral
Fuente: Elaboracin propia.

Calidad:
Tiene como objetivo garantizar que se presten servicios de
calidad por parte de la empresa.
Maquitech Distribuidores C.A., garantiza la prestacin de un
servicio de calidad, cumpliendo as con las expectativas de los
clientes.

N FACTORES ENCONTRADOS
F12 Prestacin de servicio de calidad para los clientes
Tabla 26: Factores encontrados en cuanto a la calidad
Fuente: Elaboracin propia.

A continuacin se presenta una tabla la cual muestra los factores

encontrados en cuanto al rea de produccin y operaciones (ver tabla 27)
 N FACTORES ENCONTRADOS
FORTALEZAS
F10 Cuenta con polticas de inventario
F11 La empresa cuenta con personal altamente capacitado
F12 Prestacin de servicio de calidad para los clientes
Tabla 27: Factores encontrados en el rea de produccin y
operaciones.
Fuente: Elaboracin propia.

4.11. REA DE SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

El sistema de informacin rene datos internos sobre produccin personal,

as como datos externos sobre factores sociales, econmicos, polticos y
tecnolgicos. Los datos se integran en forma que puedan apoyar la toma de
decisiones dentro de la empresa.

La empresa Maquitech Distribuidores, no cuenta con un sistema de

informacin automatizada que le ayude en la ejecucin de las funciones de la
administracin de las actividades, a la comunicacin y al control, integrando dicha
informacin, de manera que sustente las decisiones dentro de la organizacin.

N FACTORES ENCONTRADOS
D10 Ausencia de un sistema de informacin
Tabla 28: Factores encontrados en cuanto al rea de sistemas de
informacin gerencial.
Fuente: Elaboracin propia.

4.12. FACTORES ENCONTRADOS EN EL ANLISIS INTERNO

A continuacin se muestra la tabla de los factores encontrados en la

auditoria interna realizada a la empresa (ver tabla 29)
N FACTORES ENCONTRADOS
FORTALEZAS
F1 Estructura organizativa definida
F2 Buen ambiente laboral en la empresa
F3 Existen procesos de contratacin y seleccin de personal
nuevo
F4 Existen mecanismos de control aplicados en el departamento
de venta.
F5 Existen mecanismos de control aplicados en el departamento
de operaciones
F6 Nivel de aceptacin, aceptable en cuanto a la prestacin del
servicio
F7 Los productos y servicios dependern del tipo de cliente
F8 Clientes satisfechos en cuanto a la relacin precio y calidad del
producto o servicio prestado
F9 Capital de trabajo suficiente para el alcance de metas
F10 Cuenta con polticas de inventario
F11 La empresa cuenta con personal altamente capacitado
F12 Prestacin de servicio de calidad para los clientes
DEBILIDADES
D1 Ausencia de una planificacin Estratgica
D2 Ausencia de metas y objetivos
D3 Falta de manuales que cuenten con la definicin de las
funciones y actividades a realizar de cada puesto de trabajo
D4 Realizacin de reuniones solo con la alta gerencia de la
empresa
D5 Existe bajo de nivel de estmulo para el personal
D6 No se cuentan con programas de capacitacin del personal
D7 Pocas polticas de publicidad
D8 La empresa no realiza investigacin de mercado
 D9 La empresa no realiza anlisis de oportunidades
D10 Ausencia de un sistema de informacin
Tabla 29: Factores encontrados en la auditoria interna.
Fuente: Elaboracin propia.

4.13. ANLISIS ESTRUCTURAL APLICADO A LOS FACTORES INTERNOS DE

MAQUITECH DISTRIBUIDORES C.A.

Para realizar una ponderacin de las variables que conforman las fortalezas
y debilidades, se utiliz el Mtodo del Anlisis Estructural. Este procedimiento
permiti interpretar claramente la realidad, ya que percibe cada factor segn las
relaciones que tienen con otros. Por medio de esta herramienta se logr observar,
todas las relaciones que pueden tener entre s, las variables que conforman las
fortalezas y debilidades del sistema en estudio.

Como ya se han identificado cada una de las variables de influencia interna

de la organizacin, se procede a construir la matriz de anlisis estructural para las
fortalezas y debilidades, mostrando en cada una la influencia que ejerce una
variable sobre las otras. Para la construccin de esta matriz de anlisis estructural,
se estableci el sistema binario de oposicin, asignndole valor 1 si es una
influencia real y el valor 0 si existe una influencia nula de la variable en cuestin
sobre otra.
 F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 Mot

F1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
F2 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10
F3 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
F4 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
F5 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
F6 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
F7 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
F8 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6
F9 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 5
F10 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

F11 0 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
F12 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
D1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 16
D2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 7
D3 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
D4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
D5 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
D6 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
D7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
D8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
D9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
D10 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
DEP 1 9 9 4 6 8 4 6 4 3 9 10 0 1 1 0 2 3 3 2 2 2 89

Tabla 30: Anlisis estructural de los factores internos.

Fuente: Elaboracin propia.
 La adicin de los valores por filas revelan las veces que cada una de las
variables impacta sobre las variables restantes (ndice de motricidad). Por otro
lado la sumatoria de las columnas, representa las veces en que cada variable es
influida por las restantes (ndice de dependencia).

Los clculos de los porcentajes de motricidad y dependencia de cada

variable crtica se realizaron a travs de las ecuaciones 1 y 2 respectivamente:

Ecuacin 1:

Donde:

%MOT = Porcentaje de motricidad.

IMi = ndice de Motricidad de la variable i.

MT = Sumatoria de la Motricidad de todas las variables en estudio.

Ecuacin 2:

Donde:

%DEP = Porcentaje de Dependencia.

IDi = ndice de Dependencia de la variable i.

DT = Sumatoria de la Dependencia de todas las variables en estudio.

En la Tabla se encuentran representados los porcentajes de dependencia y

de motricidad de cada variable externa considerada en el estudio, los cuales sern
usados para el desarrollo de la matriz EFI. (ver tabla 31)

N Factores Internos MOT %MOT DEP %DEP

F1 Estructura 2 2,2 1 1,12
organizativa
definida
F2 Buen ambiente 10 11,2 9 10,11
laboral en la
empresa
F3 Existen procesos 4 4,5 9 10,11
de contratacin y
seleccin de
personal nuevo
F4 Existen 3 3,7 4 4,5
mecanismos de
control aplicados
en el departamento
de venta.
F5 Existen 5 5,6 6 6,7
mecanismos de
control aplicados
en el departamento
de operaciones
F6 Nivel de 5 5,6 8 9
aceptacin,
aceptable en
cuanto a la
 prestacin del
servicio
F7 Los productos y 4 4,5 4 4,5
servicios
dependern del
tipo de cliente
F8 Clientes 6 6,7 6 6,7
satisfechos en
cuanto a la relacin
precio y calidad del
producto o servicio
prestado
F9 Capital de trabajo 5 5,6 4 4,5
suficiente para el
alcance de metas
F10 Cuenta con 1 1,1 3 3,4
polticas de
inventario
F11 La empresa cuenta 5 5,6 9 10,11
con personal
altamente
capacitado
F12 Prestacin de 4 4,5 10 11,24
servicio de calidad
para los clientes
D1 Ausencia de una 16 17,9 0 0
planificacin
Estratgica
D2 Ausencia de metas 7 7,8 1 1,12
y objetivos
D3 Falta de manuales 1 1,1 1 1,12
que cuenten con la
definicin de las
funciones y
actividades a
realizar de cada
puesto de trabajo
 D4 Realizacin de 0 0 0 0
reuniones solo con
la alta gerencia de
la empresa
D5 Existe bajo de nivel 1 1,1 2 2,25
de estmulo para el
personal
D6 No se cuentan con 5 5,6 3 3,4
programas de
capacitacin del
personal
D7 Pocas polticas de 0 0 3 3,4
publicidad
D8 La empresa no 0 0 2 2,25
realiza
investigacin de
mercado
D9 La empresa no 0 0 2 2,25
realiza anlisis de
oportunidades
D10 Ausencia de un 5 5,6 2 2,2
sistema de
informacin
TOTALES 89 100% 89 100%

Tabla 31: Valores de motricidad y dependencia de cada factor interno de la

empresa
Fuente: Elaboracin propia.

En la tabla anterior, se pudo observar que los factores internos claves:

Buen ambiente laboral en la empresa y Ausencia de una planificacin
Estratgica, fueron las que obtuvieron mayor ndice de motricidad con diez (10) y
diecisis (16) respectivamente. Estos factores influyen con porcentajes de 11,2% y
17,9% respectivamente sobre el total de los factores claves.
 En cuanto a los factores internos que poseen mayor ndice de dependencia
se encuentran: "Buen ambiente laboral en la empresa, Existen procesos de
contratacin y seleccin de personal nuevo, La empresa cuenta con personal
altamente capacitado y Prestacin de servicio de calidad para los clientes, con
nueve (9), nueve (9), nueve (9) y diez (10) respectivamente. Las cuatro variables
mencionadas, poseen un grado de subordinacin que se refleja con los siguiente
porcentajes del total de factores estudiados 10,11%, 10,11% , 10,11% y 11,24%
respectivamente.

20

18
Zona de poder Zona de
16
conflicto
14

12

10

4
Zona de problemas
2 autnomos
Zona de salida
0
0 2 4 6 8 10 12

Figura 7: Ubicacin de los factores internos en plano cartesiano.

Fuente: Elaboracin propia.

Para esto se divide el 100% de la sumatoria de todos los ndices entre el

nmero de variables, es decir, dividir 100% entre 22, quedando como resultado un
4,5%, que ser el punto de interseccin donde se dividirn las cuatro zonas
representadas en el plano cartesiano.
4.14. MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) DE LA
EMPRESA MAQUITECH DISTRIBUIDORES C.A.

La ltima fase de la auditoria interna es realizar la matriz de factores

internos, la cual resumir las fortalezas y debilidades que fueron encontradas en
las reas de gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y
operaciones y sistemas de informacin gerenciales, que fueron estudiadas en los
aspectos pertinentes a la auditoria interna. Entonces, tomando en cuenta estos
factores internos se proceder a construir la matriz de factores internos (EFI),
mediante los siguientes pasos establecidos por Fred David:

1. Se enumeran los factores internos claves obtenidos, listando primero las

fortalezas y luego las debilidades.
2. En la siguiente columna se asignara un peso a cada factor que ira desde
0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy importante). La sumatoria de estos pesos
debera dar 1.
3. En la columna de calificacin se asignara valores de 1 a 4 a cada factor,
para indicar si dicha variable representa una debilidad mayor (se asigna 1),
una debilidad menor (se asigna 2), una fortaleza menor (se asigna 3) y una
fortaleza mayor (se asigna 4).
4. Para completar la tabla se multiplicara el valor de cada factor por su
calificacin para determinar el valor ponderado de cada factor.
5. Como ltimo paso, se deben sumar los valores ponderados de cada
variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.
N Factores Peso Calificacin Peso
Internos Ponderado
FORTALEZAS
F1 Estructura 0,08 4 0,32
organizativa
definida
F2 Buen ambiente 0,06 4 0,24
laboral en la
empresa
F3 Existen procesos 0,03 3 0,09
de contratacin y
seleccin de
personal nuevo
F4 Existen 0,04 3 0,12
mecanismos de
control aplicados
en el departamento
de venta.
F5 Existen 0,04 3 0,12
mecanismos de
control aplicados
en el departamento
de operaciones
F6 Nivel de 0,07 4 0,28
aceptacin,
aceptable en
cuanto a la
prestacin del
servicio
F7 Los productos y 0,03 3 0,09
servicios
dependern del tipo
de cliente
F8 Clientes 0,06 4 0,24
satisfechos en
cuanto a la relacin
precio y calidad del
producto o servicio
prestado
F9 Capital de trabajo 0,06 4 0,24
suficiente para el
alcance de metas
F10 Cuenta con 0,03 3 0,09
polticas de
inventario
F11 La empresa cuenta 0,04 4 0,16
con personal
altamente
capacitado
F12 Prestacin de 0,07 4 0,28
servicio de calidad
para los clientes
DEBILIDADES
D1 Ausencia de una 0,05 1 0,05
planificacin
Estratgica
D2 Ausencia de metas 0,05 1 0,05
y objetivos
D3 Falta de manuales 0,02 2 0,04
que cuenten con la
definicin de las
funciones y
actividades a
realizar de cada
puesto de trabajo
D4 Realizacin de 0,02 2 0,04
 reuniones solo con
la alta gerencia de
la empresa
D5 Existe bajo nivel de 0,05 1 0,05
estmulo para el
personal
D6 No se cuentan con 0,04 1 0,04
programas de
capacitacin del
personal
D7 Pocas polticas de 0,03 2 0,06
publicidad
D8 La empresa no 0,03 1 0,03
realiza
investigacin de
mercado
D9 La empresa no 0,03 1 0,03
realiza anlisis de
oportunidades
D10 Ausencia de un 0,07 1 0,07
sistema de
informacin
TOTALES 1 - 2,73
Tabla 32: Matriz EFI.

Fuente: elaboracin propia.

A travs del anlisis de la Matriz de Evaluacin de los Factores Internos

(EFI), en donde se especifican las calificaciones y pesos ponderados otorgados a
cada factor, adems de los totales asociados necesarios para el posterior anlisis,
en donde se determin cmo es la situacin actual de la empresa en lo que
respecta a sus factores internos
 En conclusin se observa que el total ponderado para la empresa
Maquitech Distribuidores C.A., arrojado por la Matriz EFI, en cuanto a sus
oportunidades y amenazas, es de 2,73. Este ndice se encuentra por encima del
promedio de 2,5 de una posicin estratgica normal, indicando ste resultado que
las fortalezas son superiores a las debilidades de la empresa.

Internamente, la empresa se encuentra en una posicin interna solida

aprovechando sus fortalezas y disminuyendo la influencia de las debilidades, esto
ser as siempre y cuando mantenga sus estrategias y as seguir disminuyendo
la influencia de dichas debilidades.

4.15. FORMULACIN DE LAS ESTRATEGIAS

Ya realizada la auditoria interna y externa de la empresa Maquitech

Distribuidores C.A., a travs de las matrices EFE, EFI y el anlisis estructural, se
proceder a formular los objetivos estratgicos y seleccin de estrategias
utilizando la herramienta de la matriz FODA, para as obtener como resultado
estrategias factibles para la empresa, las cuales luego sern desarrolladas en
actividades especficas.

Objetivos Estratgicos

Se denominan objetivos estratgicos a los resultados cuyo logro resulta

imprescindible para convertir en realidad la misin de la organizacin.

Los mencionados resultados reflejan todo aquello que la empresa tiene el

decidido propsito de alcanzar al final de un perodo determinado de tiempo. El
hecho de establecer objetivos comunes a la organizacin tiende a facilitar y
focalizar las energas de un colectivo de personas hacia metas comunes
conocidas, compartidas y comprometidas.
 Tambin comunica un marco de referencia colaborativo para todos los
involucrados en el proceso de formulacin y ejecucin del plan estratgico, de tal
manera que cada una de las personas trabaja en la misma direccin que la
organizacin en su conjunto.

Teniendo en cuenta informaciones acerca de la redaccin de objetivos

estratgicos, se plantearon los objetivos que se indican a continuacin:

Aumentar la rentabilidad de la empresa en un 25%, en un lapso no

mayor a un (1) ao.
Incrementar en un 25% la lista de clientes en el mercado a nivel
nacional en un lapso no mayor a seis (6) meses.
Implementar programas de capacitacin del personal para aumentar
el valor de los recursos humanos de la empresa.

Formulacin de las estrategias

Una vez modificada la misin, la evaluacin de los factores internos y

externos y la formulacin de los objetivos estratgicos de la empresa Maquitech
Distribuidores C.A., se proceder a formular un conjunto de estrategias que le
permitirn a la empresa lograr de la mejor manera posible los objetivos antes
planteados, para as obtener el mejor desarrollo de las actividades que se llevan a
cabo en la empresa. Para la formulacin de las estrategias primero se aplicar la
matriz FODA, el objetivo de esta matriz es generar alternativas factibles para el
desarrollo del plan estratgico de la empresa Maquitech Distribuidores C.A., en
esta matriz no se seleccionar ni determinarn las estrategias factibles.
 FORTALEZAS

1. Estructura organizativa definida

2. Buen ambiente laboral en la empresa
3. Existen procesos de contratacin y
seleccin de personal nuevo
4. Existen mecanismos de control aplicados en
el departamento de venta.
5. Existen mecanismos de control aplicados en
el departamento de operaciones
6. Nivel de aceptacin, aceptable en cuanto a
la prestacin del servicio
7. Los productos y servicios dependern del
tipo de cliente
8. Clientes satisfechos en cuanto a la relacin
precio y calidad del producto o servicio
prestado
9. Capital de trabajo suficiente para el alcance
de metas
10. Cuenta con polticas de inventario
11. La empresa cuenta con personal altamente
capacitado
12. Prestacin de servicio de calidad para los
clientes

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F.O

1. Implementar mejoras tecnolgicas para el

1. Crecimiento poblacional
control en los departamentos de ventas y
2. Ubicacin geogrfica operaciones (O3, F4, F5).
3. Avances tecnolgicos 2. Implementar programas de capacitacin
tecnolgicas para los empleados para
prestar un mejor servicio (O3, F11, F12).
3. Ampliar la prestacin de servicios en nuevas
reas geogrficas (O1, O2, F7,F12)

Tabla 33: Representacin de la matriz FODA. Estrategias FO.

Fuente: elaboracin propia.

 FORTALEZAS

1. Estructura organizativa definida

2. Buen ambiente laboral en la empresa
3. Existen procesos de contratacin y
seleccin de personal nuevo
4. Existen mecanismos de control aplicados en
el departamento de venta.
5. Existen mecanismos de control aplicados en
el departamento de operaciones
6. Nivel de aceptacin, aceptable en cuanto a
la prestacin del servicio
7. Los productos y servicios dependern del
tipo de cliente
8. Clientes satisfechos en cuanto a la relacin
precio y calidad del producto o servicio
prestado
9. Capital de trabajo suficiente para el alcance
de metas
10. Cuenta con polticas de inventario
11. La empresa cuenta con personal altamente
capacitado
12. Prestacin de servicio de calidad para los
clientes
AMENAZAS ESTRATEGIAS F.A

1. Inestabilidad econmica del pas. 1. Desarrollar campaas de marketing

2. Variacin descontrolada en los para atraer a clientes potenciales

ndices macroeconmicos (A3,F6, F7, F8, F12)

(Inflacin). 2. Ampliar la lista de proveedores para

satisfacer correctamente las
3. Bajo poder adquisitivo de la
necesidades del cliente (A8, F8)
poblacin.
4. Inseguridad social.
5. Desempleo.
6. Deficiencias en las polticas
cambiarias.
7. Inestabilidad poltica del pas.
8. Variedad de competidores en la
zona.
 Tabla 34: Representacin de la matriz FODA. Estrategias FA.

Fuente: Elaboracin propia.

DEBILIDADES

1. Ausencia de una planificacin Estratgica

2. Ausencia de metas y objetivos
3. Falta de manuales que cuenten con la
definicin de las funciones y actividades a
realizar de cada puesto de trabajo
4. Realizacin de reuniones solo con la alta
gerencia de la empresa
5. Existe bajo de nivel de estmulo para el
personal
6. No se cuentan con programas de
capacitacin del personal
7. Pocas polticas de publicidad
8. La empresa no realiza investigacin de
mercado
9. La empresa no realiza anlisis de
oportunidades
10. Ausencia de un sistema de informacin

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS D.O

1. Crecimiento poblacional 1. Desarrollar polticas de

2. Ubicacin geogrfica organizacin de las actividades de
3. Avances tecnolgicos la empresa (O2,O1,D3)

Tabla 35: Representacin de la matriz FODA. Estrategias DO.

 Fuente: elaboracin propia.

DEBILIDADES

1. Ausencia de una planificacin

Estratgica
2. Ausencia de metas y objetivos
3. Falta de manuales que cuenten con la
definicin de las funciones y
actividades a realizar de cada puesto
de trabajo
4. Realizacin de reuniones solo con la
alta gerencia de la empresa
5. Existe bajo de nivel de estmulo para el
personal
6. No se cuentan con programas de
capacitacin del personal
7. Pocas polticas de publicidad
8. La empresa no realiza investigacin de
mercado
9. La empresa no realiza anlisis de
oportunidades
10. Ausencia de un sistema de informacin

AMENAZAS ESTRATEGIAS D.A

1. Inestabilidad econmica del pas.

2. Variacin descontrolada en los 1. Promover la utilizacin de Sistemas de
informacin que faciliten el almacenamiento
ndices macroeconmicos
de los datos (A8, D10)
(Inflacin).
2. Implementar la investigacin de mercado
3. Bajo poder adquisitivo de la
para de esta manera establecer ventajas
poblacin. competitivas a la empresa (A8, D8)
4. Inseguridad social.
5. Desempleo.
6. Deficiencias en las polticas
cambiarias.
 7. Inestabilidad poltica del pas.
8. Variedad de competidores en la
zona.

Tabla 36: Representacin de la matriz FODA. Estrategias DA.

Fuente: elaboracin propia.

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Implementar mejoras tecnolgicas para el 1. Desarrollar polticas de organizacin de las
control en los departamentos de ventas y actividades de la empresa (O2,O1,D3)
operaciones (O3, F4, F5).
2. Implementar programas de capacitacin
tecnolgicas para los empleados para prestar
un mejor servicio (O3, F11, F12).
3. Ampliar la prestacin de servicios en nuevas
reas geogrficas (O1, O2, F7,F12)

ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Desarrollar campaas de marketing para
atraer a clientes potenciales (A3,F6, F7, 1. Promover la utilizacin de Sistemas de
F8, F12) informacin que faciliten el almacenamiento
2. Ampliar la lista de proveedores para de los datos (A8, D10)
satisfacer correctamente las necesidades 2. Implementar la investigacin de mercado
del cliente (A8, F8) para de esta manera establecer ventajas
competitivas a la empresa (A8, D8)

Tabla 37: Resumen de las estrategias de la matriz FODA.

Fuente: Elaboracin propia

Etapa de decisin

Ya formuladas las estrategias mediante la matriz FODA, se procede a la

seleccionar la ms convenientes para Maquitech Distribuidores C.A., de acuerdo a
los objetivos trazados.
 Para la seleccin de los objetivos adecuados para la empresa se utilizar la
matriz interna y externa (I E), esta matriz se basa en dos dimensiones claves: los
puntajes de valores totales de la matriz EFI sobre el eje X y los puntajes de
valores totales de la matriz EFE y en el eje Y. Esta matriz se divide en 9
cuadrantes y estos se dividen en 3 sectores: El sector crecer y construir, conservar
y mantener, liquidacin y desinversin.

OBJETIVOS
Aumentar la rentabilidad de la empresa en un
25%, en un lapso no mayor a un (1) ao.
ESTRATEGIAS
Implementar la investigacin de mercado para de
esta manera establecer ventajas competitivas a la
empresa
Implementar mejoras tecnolgicas para el control en
los departamentos de ventas y operaciones

Desarrollar polticas de organizacin de las

Incrementar en un 25% la lista de clientes en el
mercado a nivel nacional en un lapso no mayor a
seis (6) meses.
Implementar programas de capacitacin del
personal para aumentar el valor de los recursos
humanos de la empresa.
actividades de la empresa
Desarrollar campaas de marketing para atraer a
clientes potenciales
Ampliar la prestacin de servicios en nuevas reas
geogrficas
Ampliar la lista de proveedores para satisfacer
correctamente las necesidades del cliente
Implementar programas de capacitacin tecnolgicas
para los empleados para prestar un mejor servicio
Promover la utilizacin de Sistemas de informacin
que faciliten el almacenamiento de los datos

Tabla 38: Enlace de objetivos estrategias

Fuente: Elaboracin propia

Seleccin de las estrategias

Para la seleccin de estrategias se utiliz la matriz interna y externa (I E),

esta matriz representa una herramienta para evaluar a una organizacin, tomando
en cuenta sus Factores Internos (Fortalezas y Debilidades) y sus Factores
Externos (Oportunidades y Amenazas), cuantificando un ndice que se puede
graficar y ubicar en uno de los 9 cuadrantes de dicha matriz. Basndonos en la
sumatoria de la ponderacin de las matrices de los factores internos y externos.
Para la matriz EFE se obtuvo una sumatoria de 3,07 y para la matriz EFI se obtuvo
2,73, estos valores se van a graficar en la matriz a utilizar y el punto donde se
encuentren se observara el sector y de all se escogern las estrategias.

FACTORES INTERNOS
4 3 2 1
4
FACTORES I II III
EXTERNOS
3
IV V VI

2
VII VIII IX
1

Tabla 39: Matriz interna y externa

Fuente: elaboracin propia

El punto obtenido se encuentra en el segundo cuadrante de la matriz, el

cual pertenece al sector de crecer y construir, para este sector se aplican
estrategias intensivas y de integracin. Entonces teniendo esta informacin se
realiza la seleccin de las estrategias antes descritas, basndonos en que tienen
que ser intensivas y de integracin. Las primeras estrategias a implementar sin
ningn orden en especfico serian:
 Implementar la investigacin de mercado para de esta manera
establecer ventajas competitivas a la empresa.
Implementar mejoras tecnolgicas para el control en los
departamentos de ventas y operaciones.
Realizar campaas publicitarias que incentiven a los clientes a
comprar el producto.

4.16. PLAN DE ACCIN

La formulacin de un Plan de Accin prioriza las estrategias ms relevantes

para cumplir con los objetivos. El Plan de Accin compromete el trabajo de una
gran parte del personal de la institucin, estableciendo plazos y responsables y un
sistema de seguimiento y monitoreo de todas las acciones diseadas.

Entonces, ya seleccionadas las estrategias se proceder a establecer un

plan de accin de estrategia por objetivo, relacionando una con otra.

Formulacin de planes de accin

Teniendo las estrategias relacionadas con los objetivos para la empresa

Maquitech Distribuidores C.A., se formularn planes de accin para determinar las
actividades a realizar para su cumplimiento, las responsabilidades, el tiempo de
duracin de cada actividad, los recursos a utilizar, entre otros aspectos. Se
muestran las tablas de los planes de accin por estrategia.
Objetivo: Aumentar la rentabilidad de la empresa en un 25%, en un lapso no mayor a un (1) ao.
Estrategia: Implementar la investigacin de mercado para de esta manera establecer ventajas competitivas a la empresa
Actividades Responsabilidad Programa Recursos Retroalimentacin

Jefe de recursos
Recabar la informacin necesaria humas y consultor de 2 semanas Papel Informe de la investigacin de
sobre el mercado. recursos humanos Computador mercado realizada

Analizar la informacin obtenida Presidente,

en el informe de la investigacin Vicepresidente y 1 semana Papel Informe con la decisin tomada
de mercado Gerente general Computador

Establecer las mejoras, Presidente,

creaciones para mejorar la Vicepresidente y 1 semana Papel Informe final de las mejoras a
competitividad y establecer Gerente general Computador tomar
ventajas competitivas

Tabla 40: Plan de accin para la primera estrategia del primer objetivo.

Fuente: Elaboracin propia

Objetivo: Aumentar la rentabilidad de la empresa en un 25%, en un lapso no mayor a un (1) ao.
Estrategia: Implementar mejoras tecnolgicas para el control en los departamentos de ventas y operaciones
Actividades Responsabilidad Programa Recursos Retroalimentacin

Gerente
Recabar la informacin necesaria administrativo y 1 semanas Papel Informe del estudio realizado
para saber las mejoras supervisor de Computador
necesarias. operaciones

Analizar la informacin obtenida Gerente

en el informe de estudio administrativo y 1 semana Papel Informe con las observaciones
supervisor de Computador
operaciones

Presidente,
Establecer un presupuesto de Vicepresidente y 1 semana Papel Informe presupuestario
gastos Gerente general Computador

Gerente
Realizar la implementacin administrativo y 2 semanas Equipos
tecnolgica supervisor de software Reportes de la implementacin
operaciones

Tabla 41: Plan de accin para la segunda estrategia del primer objetivo.

Fuente: Elaboracin propia

Objetivo: Aumentar la rentabilidad de la empresa en un 25%, en un lapso no mayor a un (1) ao.
Estrategia: Desarrollar polticas de organizacin de las actividades de la empresa
Actividades Responsabilidad Programa Recursos Retroalimentacin
Presidente,
Realizar una investigacin de las Vicepresidente y
actividades que se llevan a cabo Gerente general 1 semanas Papel Informe del estudio realizado
en la empresa Computador

Especificar las fallas que tiene el Presidente,

personal al realizar sus Vicepresidente,
actividades Gerente general, 1 semana Papel Informe con las observaciones
Gerente Computador
administrativo y
supervisor de
operaciones

Presidente,
Vicepresidente,
Realizar una descripcin de Gerente general, 1 semana Papel Reporte de la descripcin de
cargos y puestos de la empresa Gerente Computador cargos y puestos
administrativo y
supervisor de
operaciones
 Presidente,
Vicepresidente,
Gerente general, Papel
Elaboracin de un manual de Gerente 2 semanas Computador Manual de procesos
procesos administrativo y
supervisor de
operaciones

Tabla 42: Plan de accin para la tercera estrategia del primer objetivo.

Fuente: Elaboracin propia

Objetivo: Incrementar en un 25% la lista de clientes en el mercado a nivel nacional en un lapso no mayor a seis (6) meses.
Estrategia: Desarrollar campaas de marketing para atraer a clientes potenciales
Actividades Responsabilidad Programa Recursos Retroalimentacin

Presidente,
Establecer los tipos de Vicepresidente y 1 semanas Papel Informe del estudio realizado
publicidad a utilizar Gerente general Computador

Analizar la informacin obtenida Gerente

en el informe de estudio administrativo y 1 semana Papel Informe con las observaciones
supervisor de Computador
operaciones

Presidente,
Establecer un presupuesto de Vicepresidente y 1 semana Papel Informe presupuestario
gastos Gerente general Computador

Gerente
Realizar la implementacin administrativo y 2 semanas Equipos
tecnolgica supervisor de software Reportes de la implementacin
operaciones
Objetivo: Incrementar en un 25% la lista de clientes en el mercado a nivel nacional en un lapso no mayor a seis (6) meses.
Estrategia: Ampliar la prestacin de servicios en nuevas reas geogrficas
Actividades Responsabilidad Programa Recursos Retroalimentacin

Presidente, Papel
Seleccionar reas geogrficas Vicepresidente y 1 semanas Computador Informe del estudio realizado
Gerente general

Presidente,
Analizar las oportunidades de Vicepresidente y 1 semana Papel Informe con las observaciones
mercado en esas reas Gerente general Computador

Presidente,
Establecer que servicios y Vicepresidente y 1 semana Papel Informe de servicios y productos a
productos se ofrecer en esa Gerente general Computador ofrecer
rea

Presidente,
Escoger un grupo de vendedores Vicepresidente,
para esa nueva rea Gerente 1 semanas Papel Informe de los empleados
administrativo y Computador seleccionados
Gerente general

Tabla 43: Plan de accin para la segunda estrategia del segundo objetivo.
 Fuente: Elaboracin propia

Objetivo: Incrementar en un 25% la lista de clientes en el mercado a nivel nacional en un lapso no mayor a seis (6) meses.
Estrategia: Ampliar la lista de proveedores para satisfacer correctamente las necesidades del cliente
Actividades Responsabilidad Programa Recursos Retroalimentacin

Presidente, Papel
Contactar con nuevos Vicepresidente y 1 semanas Computador Informe del estudio realizado
proveedores Gerente general

Presidente,
Realizar un anlisis de los Vicepresidente y 1 semana Papel Informe con el anlisis
precios y cantidades ofrecidos Gerente general Computador
por los proveedores

Presidente,
Seleccionar los proveedores Vicepresidente y 1 semana Papel Lista de los proveedores
Gerente general Computador seleccionados
Presidente,
Vicepresidente,
Contratar a los proveedores Gerente 1 semanas Papel Contrato de abastecimiento
administrativo y Computador
Gerente general

Tabla 44: Plan de accin para la tercera estrategia del segundo objetivo.
 Fuente: Elaboracin propia

Objetivo: Implementar programas de capacitacin del personal para aumentar el valor de los recursos humanos de la empresa.
Estrategia: Implementar programas de capacitacin tecnolgicas para los empleados para prestar un mejor servicio.
Actividades Responsabilidad Programa Recursos Retroalimentacin

Recabar la informacin Presidente, Papel

pertinente sobre los programas Vicepresidente y 1 semanas Computador Informe del estudio realizado
de capacitacin Gerente general

Presidente,
Seleccionar un programa de Vicepresidente y 1 semana Papel Informe de los programas de
capacitacin Gerente general Computador capacitacin seleccionadas

Seleccionar a los empleados que Presidente,

sern capacitados Vicepresidente y 1 semana Papel Lista de los empleados
Gerente general Computador seleccionados
Presidente,
Vicepresidente,
Implementacin de los Gerente recursos 1 semanas Papel Contrato de abastecimiento
programas de capacitacin humanos y Gerente Computador
general
 Tabla 45: Plan de accin para la primera estrategia del tercer objetivo.

Fuente: Elaboracin propia

Objetivo: Implementar programas de capacitacin del personal para aumentar el valor de los recursos humanos de la empresa.
Estrategia: Promover la utilizacin de Sistemas de informacin que faciliten el almacenamiento de los datos
Actividades Responsabilidad Programa Recursos Retroalimentacin

Crear un equipo de trabajo para Presidente, Papel

la utilizacin del software Vicepresidente y 1 semanas Computador Informe de los equipos de trabajo
Gerente general

Presidente,
Evaluar los requerimientos de la Vicepresidente y 1 semana Papel Lista de requerimientos de la
empresa Gerente general Computador empresa

Instalacin del sistema de Jefe de recursos

informacin humanos 1 semana Papel Informe de instalacion
Computador

Tabla 46: Plan de accin para la primera estrategia del tercer objetivo.

Fuente: Elaboracin propia.

 CONCLUSION

Dado los resultados obtenidos en la situacin actual de la empresa

Maquitech Distribuidores C.A., se pudo observar que la empresa se encuentra en
un nivel intermedio en cuanto a rendimiento, en rasgos generales est haciendo el
trabajo necesario para mantener la empresa a flote. Es recomendable que esta
empresa mantenga las estrategias que est utilizando, pero tambin contine con
nuevas estrategias que lo haga crecer.

Este nivel intermedio en el que se encuentra la empresa se debe a los

factores negativos que la afecta tanto interna como externamente, debe
establecerse objetivos y metas lo bastante clara como para que la empresa siga
creciendo. Darle a la empresa un rumbo a seguir mediante este estudio realizado.

Se realizaron las distintas matrices internas y externas para establecer los

factores de la empresa, luego mediante una matriz FODA se establecieron las
estrategias adecuadas. Se utiliz la matriz I E, para seleccionar las estrategias
con las cuales la empresa debera comenzar para su importante crecimiento.

Se disearon los planes de accin adecuados para cumplir con las

estrategias relacionndolos con los objetivos establecidos, un total de 8 planes de
accin realizara la empresa para el cumplimiento de dicha planificacin estratgica
de la manera correcta y factible.