LA CADENA DE VALOR

INTRODUCCION
Para comenzar a hablar de la de La Cadena de Valor debemos saber que es una
cadena de valor. Se la puede definir como el estudio que muestra a la empresa
desde el punto de vista competitivo, ms que como funciona, la cadena de valor
describe cmo compite la empresa, entonces la cadena de valor sirve para ver como
podemos competir mejor y como podemos lograr ms ventajas competitivas.-

CMO ES LA CADENA DE VALOR?

La cadena de valor desagrega a la empresa en sus nueve actividades ms
relevantes. Ellas aparecen a partir de cada una de las actividades que la empresa
desarrolla. Estas a su vez se dividen en actividades primarias y actividades de
soporte.-
Las actividades primarias son las cinco categoras bsicas que intervienen en el
esquema competitivo y son:

Logstica de entrada: Son las actividades asociadas a la recepcin;

almacenamiento; distribucin de la materia prima al producto; control de inventarios;
pagos a proveedores; etc.

Operaciones: Son las actividades relacionadas con las transformaciones de

la materia prima hasta llegar al producto final.-

Logstica de salida: Son las actividades relacionadas con las cobranzas;

distribucin fsica del producto a los compradores; vehculos de entrega; etc.-

Marketing y ventas: Detalla cules son los compradores que podran

comprar el producto y cules los mecanismos para inducirlos a la compra. Por
ejemplo: la publicidad, promocin, fuerzas de venta, seleccin de canales, relacin
con los canales de distribucin, etc.-

Servicio: Son para acrecentar o mantener el valor del producto luego que el
comprador adquiri. Por ejemplo: instalacin, reparacin, cambio de accesorios,
ajuste del producto, etc.-

Las actividades de soporte son las que se necesitan para que las actividades
primarias de realicen. Pueden ser dividas en cinco categoras y a su vez cada categora
puede ser dividida en una serie de actividades que depender del sector industrial.-

1
 Infraestructura: Consiste en una cantidad de actividades ntimamente
relacionadas con el planeamiento, la direccin general, los asuntos polticos, la
calidad de la direccin, las finanzas, la contabilidad, los asuntos legales, plantas,
edificios, oficinas, etc.-
Manejo de los recursos humanos: Consiste en la contratacin,
capacitacin, entrenamiento, desarrollo, compensaciones y distintos aspectos
asociados al manejo del personal de la empresa.-

Tecnologa: Toda actividad que produzca valor incluye una tecnologa para
ser realizada, es decir se encuentra en todas las reas.-

Abastecimiento: Esta no slo se refiere a la compra de materia prima sino a

todos los elementos que se consumen en la empresa como ser maquinarias, edificios,
equipos de oficina, contratacin de empresas de servicios, etc.-
Cada uno de los sectores de la cadena de valor es un proveedor potencial de
ventajas competitivas.-
El concepto de margen es una idea global ms cualitativa que cuantitativa. Se
refiere a la diferencia entre el valor que puede generar la Cadena de Valor y el costo
que implica desarrollar las actividades de la Cadena de Valor. La ecuacin conceptual
es la siguiente:
Margen = Valor total generado Costo en generar el valor total

La posibilidad de lograr Ventajas Competitivas esta dada por conseguir

ventajas de costo o ventajas de diferenciacin. Las ventajas de diferenciacin se
logran cuando la empresa consigue desempearse en alguna de las actividades de la
Cadena de Valor mejor que la competencia.-

En la figura se puede observar un esquema de una Cadena de Valor.-

INFRAESTRUCTURA
RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTO MARGEN
LOGISTICA LOGISTICA MARKETING
DE OPERACIONES DE Y SERVICE
ENTRADA SALIDA VENTAS

VENTAJAS COMPETITIVAS ESTATICAS Y DINAMICAS Mas

concretamente, el armado de negocios en pases de alta inestabilidad econmica. Un
empresario puede invertir en aspectos de hard. Esto es, aspectos que tienen que ver

2
con los bienes de capital o de uso, inmuebles, equipos de nuevas plantas, etc. Tambin
puede invertir en aspectos de Soft, o sea, inversiones en cambio de cultura,
mejoramiento de la excelencia, potenciacin, capacidad, emprendimiento, etc.-
A partir de aqu segn el tipo de inversin que hagamos diferenciamos en dos
tipos de ventajas: Las Ventajas Competitivas Estticas y Las Ventajas
Competitivas Dinmicas. -
Las ventajas competitivas estticas se basan en inversiones de tipo hard. Solo
sirven durante un determinado perodo de tiempo ya que se tornan obsoletas con
facilidad y adems pueden desencadenar desventajas competitivas al transformarse en
fuertes barreras de salida.-
Una ventaja competitiva esttica de un empresario dedicado a la fabricacin de
camisas puede ser un conjunto de mquinas costureras con un promedio brillante de
prendas confeccionadas por da. Una ventaja competitiva dinmica del tipo Soft
puede ser por ejemplo la buena relacin existente con los clientes. A pesar de costar
tiempo y esfuerzo no significa un desembolso de dinero. No es la compra de algo
tangible para un fin especfico.-

DOS CADENAS DE VALOR

Podramos imaginar dos cadenas de valor diferentes y complementarias a partir
de las diferencias entre lo hard y lo Soft. Entendida desde un punto de vista hard, los
aspectos ms sobresalientes sern los siguientes:

Infraestructura: son los edificios, plantas, oficinas, etc.

Personal: Lo entendemos como el manejo administrativo que se hace del

personal de la empresa.-

En la cadena de valor hard se habla del control de asistencias, liquidacin de

haberes, manejo de legajos de personal, archivos, estadsticas, e incluso se trata de la
planilla de sueldos que al final nos dice cuanto gastamos en personal todos los meses.-

Tecnologa: Abarca fundamentalmente la tecnologa de produccin: tipos de

mquinas, antigedad, actualizacin tecnolgica, inversiones en tecnologa
informtica, etc.-

Compras: Incluye todo lo inherente al desembolso de dinero. Cmo se

compra, qu capacidad de compra se tiene, cmo se organiza el departamento
compras, el regateo de precios, pedidos de presupuesto, etc.-

En lo que hace a las actividades primarias tenemos:

3
 En primer lugar el bloque logstica de entrada, operaciones y logstica
de salida: estos estn mutuamente relacionados con todo lo que hace al proceso
productivo.-

En segundo lugar el servicio: que contempla como todas las actividades el

arreglo y las reparaciones.-

El margen que se produce a partir del desarrollo competitivo de las actividades

de esta Cadena de Valor Hard es un margen relacionado fundamentalmente con lo
monetario, la utilidad en bruto producto de vender lo mximo posible y de gastar
lo mnimo posible. Es lo que llamamos Margen Hard y como lo hard esta enfocado
a los fondos e inversiones de dinero, este margen ser el resultado que surja de cmo
el empresario maneja lo Hard dentro de la empresa. Es el margen de dinero
producido fundamentalmente por la inversin de dinero.-
En general se producirn ventajas competitivas estticas, las que la nica forma
de mantenerse con este tipo de ventaja es inyectando dinero permanentemente.-
En la figura se puede apreciar el esquema de una Cadena de Valor Hard.

INFRAESTRUCTURA
RECURSOS HUMANOS
TECNOLOGIA
COMPRAS
MARGEN
LOGISTICA LOGISTICA HARD
DE OPERACIONES DE SERVICE
ENTRADA SALIDA

Por otro lado podramos plantear una Cadena de Valor Soft en donde
encontraramos los siguientes eslabones:

Visin: Contiene todo lo que hace a la direccin y el manejo de la empresa o

sea nos estamos refiriendo a una actividad estratgica por excelencia de definir el o
los caminos que la empresa va a seguir.-

Cultura: Son todas las dimensiones culturales de la organizacin: creencias,

valores, hbitos, rituales, etc.-

Estructura: El esquema Estrategia Estructura - Cultura que ser el ncleo

estratgico a partir del cual se definirn las ventajas competitivas ms importantes de
la empresa. Comunicacin, influencia, informacin, esquema de poderes,
departamentalizacin formal, estructuras informales, reinos o redes, etc.-

4
 Conocimientos: es la tecnologa entendida como el saber hacer, o sea todas
las formas que tiene la empresa de producir cosas. Puede haber tecnologa de
produccin, pero tambin hay tecnologa de marketing, de atencin al cliente o de
finanzas.

Timing y Negociacin: Es el manejo del tiempo y la forma de negociar. El

manejo del tiempo en trminos de conseguir cosas antes o ms oportunamente que el
competidor. Y la negociacin, como un dar y recibir dinmico y flexible que no slo
signifique comprar ms barato.-

Dentro de las actividades primarias se incluyen las opciones financieras, por

ser un eslabn importantsimo para la posicin competitiva de la empresa en
contextos de alta turbulencia, inflacin e inestabilidad.-
Opciones de operacin se refieren a todas las formas que la empresa tiene de
producir o brindar servicios, la empresa cuenta con muchas opciones de operar. Desde
licenciar hasta contratar varias empresas de servicios diferentes.-

Marketing y Ventas, nos refieren a todas las formas que una empresa puede
comercializar o vender sus productos como por ejemplo: precio, promocin, punto de
venta del producto, etc.

Estas tres actividades (opciones financieras, de operaciones y marketing y

ventas) se relacionan con las tres primeras actividades primarias de la cadena de valor
hard (logstica de entrada, logstica de salida y operaciones) representando dos ciclos
(hard y soft) de entradas, procesos y salidas.-

La atencin al cliente trasciende todo lo que sea Service o arreglar los

productos que se rompen incluyendo toda la mentalizacin interna que pasa por una
relacin excelente entre proveedor y cliente interno.-
En la figura se observa el esquema de una Cadena de Valor Soft. -

VISION
CULTURA
ESTRUCURA
CONOCIMIENTOS MARGEN
TIMING Y NEGOCIACION SOFT
OPCIONES OPCIONES DE ATENCION
OPCIONES
DE MARKETING AL
FINANCIERAS
OPERACIN Y VENTAS CLIENTE

5
 El margen Soft es un tanto ms abstracto que el margen hard. Conseguir un
margen Soft nos da ms altas posibilidades de lograr un buen posicionamiento
Estratgico.-
La combinacin entre el margen Hard y Soft se sintetizar en el concepto
de Rentabilidad Sostenible que significar una rentabilidad producto de ventas
competitivas y dinmicas.

Rentabilidad sostenible figura grande

EJEMPLO DE LA UTILIZACION DE LA CADENA DE VALOR PARA MEDIR

FORTALEZAS Y DEBILIDADES COMPETITIVAS.
Supongamos una empresa textil que produce telas de altsima calidad. Es una
empresa chica, familiar y con una trayectoria de 60 aos en el mercado. Se establecen
puntajes de 0 a 5 (0 muy mal 1 mal 2 regular 3 bueno 4 muy bueno 5
excelente), algunos de los elementos de la cadena de valor se pueden calificar del
siguiente modo, como se puede ver en la fig. 48. -

INFRAESTRUCTURA 2 VISION 3
CULTURA 2
TECNOLOGIA 2 ESTRUCURA 1
MAR- CONOCIMIENTOS 5 MAR-
COMPRAS 5 GEN TIMING Y NEGOCIACION 2 GEN
HARD OPCIONES ATEN SOFT
OPERA- 2 DE CION 4
CIONES MARKE- AL
2 TING Y CLIEN
VENTAS 3 TE 5

El aspecto hard ms importante es su capacidad de compras a hilanderas de

primersima calidad a escala mundial (de ah el 5 en compras). A pesar de esto, en
muchos casos se ven perjudicados al nivel de Timing por retrasos en las entregas. En
el tema Negociacin y Timing (2 puntos) tienen una posicin no del todo excelente
debido a la concentracin de estos proveedores.-

Si analizamos desde el punto de vista hard el bloque Infraestructura

Tecnologa Operaciones (2 puntos) vemos que, esta empresa, carece de
equipamientos modernos e infraestructura adecuada. Pero esta desventaja Competitiva

6
 Operativa se ve contrarrestada por un excelente acople Conocimientos Atencin al
cliente (5 puntos). -

El posicionamiento de la empresa se basa en una imagen de productos

totalmente artesanales. Los procesos lentos, caros y complicados son comunicados
como una ventaja ya que producen la mejor calidad en el mercado.-

La visin relativamente buena del nmero 1 no se ve del todo apoyada por una
cultura y una estructura con caractersticas emprendedoras, y el mismo efecto se da en
las actividades de venta.-

El riesgo de esta empresa es que la figura procesos muy antiguos pero muy
artesanales puede capotar o puede ser equiparada por otro competidor, con lo que no
se tendra suficiente masa crtica hard para responder a la amenaza.-

El posicionamiento de la empresa es muy bueno. Tienen una marca realmente

slida y una relacin con los clientes esplndida. Los puntos dbiles generalmente se
encuentran en no poder bancarse la marca. Porque o no tienen productos, o no hay
stock por problemas de Timing con los proveedores, o la tecnologa con la que
cuentan no es suficiente como para poder responder rpidamente a meses de altsima
y bajsima demanda intercalados entre s.-

El esquema de ambas cadenas de valor representando simultneamente a una

determinada empresa, lo habamos definido como RENTABILIDAD SOSTENIBLE,
y es lo que a continuacin mostramos.

7
 INFRAESTRUCTURA
RECURSOS HUMANOS
TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTO MARGEN
LOGISTICA LOGISTICA
DE OPERACIONES DE SERVICIO
ENTRADA SALIDA

CADENA DE VALOR "HARD" CADENA DE VALOR "SOFT"

INFRAESTRUCTURA VISION
RECURSOS HUMANOS CULTURA
TECNOLOGIA MARGEN ESTRUCURA MARGEN
COMPRAS HARD CONOCIMIENTOS SOFT
LOGISTICA LOGISTICA MARKETING TIMING Y NEGOCIACION
DE OPERACIONES DE Y OPCIONES OPCIONES OPCIONES DE ATENCION
ENTRADA SALIDA VENTAS FINANCIERAS DE MARKETING AL
OPERACIN Y VENTAS CLIENTE

MARGEN "HARD" ALTA PROBABILIDAD DE: MARGEN "SOFT" ALTA PROBABILIDAD DE:
UTILIDADES POSICIONAMIENTO
MARGEN EN TERMINOS MONETARIOS MARGEN EN TERMINOS DE IMAGEN
VENTAJAS COMPETITIVAS ESTATICAS VENTAJAS COMPETITIVAS DINAMICAS

RENTABILIDAD SOSTENIBLE