Matrice McKinsey

Il sagit dune matrice de dcision stratgique, dveloppe par le cabinet de conseil McKinsey
& Company, o chaque D.A.S (Domaine dactivit stratgique) est analys partir de deux
dimensions : lattrait du march et la position concurrentielle.

Lattrait du march : dpend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilit, des

barrires lentre, de lintensit de la concurrence et du dveloppement des
technologies.

Le positionnement concurrentiel : dpend de la part de march de lentreprise, de

lvolution de cette part de march, la qualit des produits vendus, la fidlit des
clients et de la structure des cots.

Lobjectif de cette matrice : est de dterminer sur quel segment il est

intressant dinvestir plutt quun autre .

Dans le cas dune petite entreprise, la matrice servira dcider sil est plus intressant de
se diversifier, dinnover sur le march existant ou bien investir dans la promotion des
activits stratgiques existantes.

La mthode propose le positionnement du D.A.S sur une grille de neuf cases.

Chacune de ces dimensions est apprcie sur une chelle trois dimensions do le
tableau suivant :
 Renforcement-Dveloppement (orange fonc) : quand le D.A.S est en
position intressante sur les marchs porteurs Investir pour dfendre ou
renforcer sa position.

Maintien et rentabilisation (orange clair) : Quand le march nest que

peu ou pas porteur : dvelopper la rentabilit en se focalisant sur les
D.A.S concerns ; Ou quand la position concurrentielle de lentreprise est
faible sur un march attractif : soit sengager par des investissements
importants soit abandonner.

Retrait partiel ou abandon (orange plus clair) : lorsque le march ne

devient que faiblement attractif, abandon partiel et progressif des
activits. Labandon peut tre total et immdiat si lentreprise ne dispose
que dune position concurrentielle faible sur ce type de march.

Lapplication de cette mthode peut-tre dcompose en huit

tapes :
Dfinition des facteurs externes et internes critiques : Les facteurs
externes caractristiques de base de lindustrie, structure de la
concurrence, aspects conomiques, sociopolitiques rglementaires,
dmographiques Les facteurs internes ils correspondent aux activits
fonctionnelles pouvant tre mobilises pour se battre vis--vis des
concurrents

valuation des facteurs externes : Il sagit dapprcier la mesure dans

laquelle chaque facteur repr contribue rendre le secteur plus ou
moins attractif.

valuation des facteurs internes : Par rapport aux facteurs internes dfinis
comme ncessaires au pralable pour pallier la concurrence, il vous faut
maintenant les utiliser pertinemment en fonction de vos objectifs.

Positionnement du D.A.S sur la matrice : Connaissant les caractristiques

du D.A.S, on le positionnera sur la Matrice

Prvision des tendances pour chaque facteur externe : Il sagit de

caractriser lenvironnement auquel lentreprise aura faire face dans un
avenir prvisible.
 Fixation de la position dsire de chaque facteur interne : Il sagit de
dterminer les mouvements accomplir pour chaque facteur contrlable,
de faon atteindre une position comptitive dsire.

tablissement de la position dsire de chaque DAS sur la matrice : Aprs

les tapes prcdentes, il est simple dtablir le graphique reprsentant la
nouvelle reprsentation du portefeuille.

Formulation de stratgies pour chaque activit : Au positionnement dun

DAS sur la matrice peuvent tre associes des priorits dinvestissements
et des orientations stratgiques.

Matrice BCG
Outil d'aide la dcision et de pilotage des activits de l'entreprise
selon leur rentabilit

La matrice BCG, Boston Consulting Group, est un outil qui permet de

classer et dvaluer les produits et services dune entreprise ou dun
march. Cest un outil daide la dcision afin dquilibrer les activits
dune entreprise parmi celles qui rapportent des bnfices, celles qui
assurent la croissance, celles qui constituent lavenir de lentreprise ou
celles qui ne rapportent plus suffisamment mais qui constituent son
patrimoine. Avec cet outil on est en mesure de dfinir la politique de
dveloppement de lentreprise. La matrice permet de positionner les
produits et/ou services selon deux axes:

le taux de croissance du march ;

la part de march du produit/service face aux concurrents.

Les rgles dor

Positionnement lentreprise doit positionner chacun de ses produits

et/ou services sur la matrice. Ainsi elle est en mesure davoir des
informations sur la part de march du produit/service et la croissance du
march

Cration de valeur long terme lentreprise devrait disposer dun

portefeuille de produits qui comprend des produits forte croissance o
 il faut injecter des liquidits et des produits o la croissance est plus
faible mais qui engendrent beaucoup de liquidits

Droulement de la matrice BCG

Les produits dilemmes : Ce sont souvent des produis

commercialement peu rentables et qui ne gnrent pas de bnfices
moins que lentreprise dcide dy investir des ressources pour maintenir
voire accrotre les parts de march (deviennent alors des vedettes
potentielles). Ils ont une demande en liquidits leve et lentreprise doit
se poser la question: Investir ou abandonner le produit?

Les produits toiles ou vedettes : Ce sont des produits

prometteurs pour lentreprise et mme les leaders du secteur dactivit.
La stratgie consiste les dynamiser par des investissements appropris
pour suivre la croissance de leur march et sy maintenir en position de
force. Ces produits ont besoin dune grande quantit de liquidits mais
contribuent aussi la rentabilit de lentreprise, donc ils gnrent
galement des bnfices. Ils sont amens devenir progressivement des
vaches lait avec la saturation du march.

Les produits vaches lait : Ce sont des produits ou services en phase

de maturit qui gnrent des profits intressants et des liquidits mais qui
doivent tre remplacs dans un avenir proche car leur croissance est
faible. Il faut donc les rentabiliser car ils permettent de financer dautres
activits en progression (notamment les produits vedette et
dilemmes ).

Les produits poids morts : Ce sont des produits positionns sur un

march dclinant et trs concurrentiel et dont lentreprise devra envisager
de se dbarrasser ds quils seront trop coteux entretenir. Lentreprise
doit rduire un minimum les produits poids morts . Elle doit dcider
si elle injecte encore des liquidits, sinon elle devra les liminer dans un
avenir proche.
 La Matrice DARTHUR D. LITTLE (ADL)

Ce modle d'analyse concurrentielle de lentreprise svalue de la mme

manire que pour la matrice BCG

En ce qui concerne le modle ADL il "va plus loin" que ceux-ci. Arthur Doo
Little propose en effet d'analyser le portefeuille d'activits de l'entreprise
en se basant sur les atouts et les attraits de l'entreprise et du secteur dans
lequel celle-ci volue, cela en tenant compte de la phase dans laquelle se
trouve le cycle de vie du secteur.

Deux critres sont donc utiliss :

La position concurrentielle de l'entreprise sur son domaine d'activit

(parts de march, image d'entreprise, image de marque, image du
produit, qualit et tendue du rseau de distribution, tendue de la
gamme, conditions de commercialisation).

La maturit du secteur : les mtiers ont leur propre courbe de vie et

passent par les 4 phases de cycle de vie (dmarrage, croissance,
maturit, dclin). Les diffrentes phases du cycle du mtier permettent
de bien valuer le portefeuille dactivit de lentreprise.
 Ce modle prsente comme intrt dune part dinterprter les
consquences pour lentreprise de son positionnement concurrentiel,
exprimes en termes de rentabilit ou de risque de modification des
positions concurrentielles. Dautre part, il ressort de lanalyse du tableau
que lentreprise dispose de quatre choix stratgiques :

Le dveloppement naturel qui se traduit par la ncessit pour

lentreprise de suivre le dveloppement du march.

Le dveloppement slectif qui incite lentreprise se focaliser sur sa

gamme de production la plus comptitive.

La rorientation des activits qui sappuie sur les comptences dtenues

par lentreprise.

Labandon pur et simple des activits que lentreprise na pas de raison

de conserver.