PIONEER PETROLEUM: VENTAS INDIRECTAS A UN MERCADO DE MASAS. Una de las perspectivas del cliente mas interesantes viene ilustra la por Pio- neer Petroleum. Pioneer es una representante de la gran cantidad de orga: nizaciones que venden a detallistas, distribuidores y mayoristas. Esta clase dle empresas tienen, en realidad, dos grupos diferentes de clientes a los que han de satisfacer. El primer grupo es el de sus clientes inmediatos: las orga- nizaciones que adquieren los productos y servicios, y que luego los reven- den a sus clientes. ¥ son estos clientes de los clientes ~con frecuencia el con- sumidor final- los que representan el segundo grupo de clientes de Pioneer. Para esta clase de organizaciones, hemos visto que es itil dividir la perspectiva del cliente en dos segmentos: los clientes inmediatos y el consu- midor final. Por ejemplo, los productores de bienes de consumo empaque- tados, como Procter & Gamble, Coca-Cola y Pilsbury, han de comprender y trabajar bien con sus detallistas, mayoristas y distribuidores. Pero también trabajan de forma muy diligente para comprender los gustos y preferencias del comprador final de sus productos. el consumidor. Los comerciantes de Pioneer (los clientes inmediatos) eran gente con negocios independientes y no empleados de la empresa. Los comerciantes tenfan sus propios objetivos financieros, especialmente la rentabilidad, ¥ querian que su proveedor (Pioneer) les proporcionara entrenamiento y ca- pacitacion. asi como una amplia gama de servicios ~tineles de lavado de co- ches, instalaciones y suministros de lubricantes, y uendas de articulos de consumo de frecuente adquisicién=, v que proporcionara una imagen de marea fuerte a la gasolina de marca Pioneer, para que diferenciara sus ope- raciones de las de las gasolineras de la competencia Pioneer definid, para su perspectiva del cliente, los objctivos de resulta- dos relacionados con Ia satisfaccién, retencién € incremento de tiendas Luego Pioneer procedié a identificar medidas de la propuest de valor pai sus tiendas seleccionadas, que serian los inductores de la actuacién de esos resultados centrales. Los atributos del producto v servicio abarcaban los ob- jetivos para los nuevos productos y servicios (funcionalidad) y la rentabili- dad de las tiendas (precio, calidad, funcionalidad). La dimensién de la rela- cién enfatizaba la forma en que Pioneer podia contribuir a gestionar ¢l des. citaciones de los comerciantes y de sus empleados, v la imagen y la reputaci6n se median por medio de la promocién de la marca ‘ollo de las cap Propet dealer ‘secs | ‘Satie aie ‘Scene adcemerdane + Anat d on PrsbatonServici npasy sear = — Remabid del omercante ‘Mejor Caidad el comercane ‘eaacons iy Prats ‘leased del representmeooreel oa {Etrenamientoy Comanicacion + Mitor dea Epo amis iy Tei Dn dela exonoimients eae boda promexn ropuestade valordel chente. Boneer PetroleumPara su perspectiva del consumidor, Pioneer habia aprendido a través de su investigacién de mercado (que se ha descrito antes en este mismo capitulo) que los clientes en sus segmentos seleccionados compraban a un comerciante de a de marca porque confiaban en que las gasolineras eran seguras, limpias. y tenfan unos empleados amigables y serviciales. Un segundo gran segmento valoraba muchisimo la rapidez del servicio, Pione- er media la satisfaccin del cliente a través de un programa de «comprador misterioso», (erceras personas independientes que compraban productos en Ia tienda de venta al detall, y evaluaban la experiencia relativa a los obje- tivos estratégicos de limpio, amigable y rapido. Los inductores de la actua- cién del resultado de Ia satisfaccién del consumidor inclufan indicadores sobre la limpieza y seguridad, los empleados amigabies y el servicio rapido. A causa de la naturaleza de gran consumo del producto de Pioneer (ga- solina), los consumidores no daban un gran valor a los atributos especificos del producto, a la hora de elegir entre detallistas competidores. Las prefe- rencias de los clientes seleccionados (una vez que se elimin6 al segmento al- tamente sensible al precio como grupo seleccionade) pusieron todo el énfa~ sis en la naturaleza de la relaci6n a la hora de hacer la compra. Pioneer, sin embargo, si que realizé una encuesta entre sus consumidores sobre la per- cepcion que tenian de la calidad del producto y de la imagen de marca, per- mitiendo que se incluyera una medida de cada una de las categorias de atri- butos del producto, reputacién e imagen. La propuesta de valor de Pioneer para Jos consumidores seleccionados se muestra en la figura 4.7. El proceso de] Cuadro de Mando en Pioneer no desarrollé los objetivos de comerciante y consumidor. Estos ya habjan sido determinados a través de una investigacion normal de mercado, aunque el Cuadro de Mando ayudé a enfocar y articular estos objetivos para la alta direccién. Pero el Cuadro de Mando proporcioné un mecanismo para clarificar y comunicar Jos segmentos seleccionados de comerciante y consumidor, y las propuestas de valor asociadas, a wavés de toda la organizacién. Los indicadores y obje- tivos del Cuadro de Mando en la perspecuva del cliente fueron la base de un programa de comunicacién con mas de 5.000 empleados. ¥ al mostrar Jos vinculos procedentes de una actuacion mejor de cara a los clientes v con- sumidores todo el mundo pudo comprender la historia de la estrategia, €s decir, de qué modo lo que se habfa hecho habia contribuido a conseguir ob- negocio, ¥ en ciltimo término, a una actua- jetivos generales de unidad de ci6n financiera espectacularmente mejor