Introduccin

La presente investigacin terica tiene como objetivo brindar algunos de los conceptos necesarios
que permitan la comprensin de lo que abarca la tcnica de "justo a tiempo".
Esta tcnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa,
ya que su filosofa est definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a travs de
la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa,
(proveedores, proceso productivo, personal y clientes).
La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio y
por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un profundo compromiso
(lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin
a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una
mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y
muy probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar : los inventarios reducidos, el
mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal,
entre otras.
Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se
requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a travs de la implantacin de
una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo as como de
flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la
empresa hasta la inversin en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.
Esta investigacin terica se ha basado en informacin que se obtuvo en diferentes sitios
de Internet y complementada con informacin del libro "Justo a Tiempo" de Edward J. Hay y
Quelite Management (Gestin de Calidad) de Bruce Broca y M. Suzanne Broca.
Tabla de contenido
Introduccin................................................................................................................................. 0
Justo a tiempo .............................................................................................................................. 2
Historia ..................................................................................................................................... 2
Qu es? ................................................................................................................................... 3
Beneficios y ventajas ............................................................................................................... 3
Caractersticas principales ..................................................................................................... 5
Poner en evidencia los problemas fundamentales ........................................................ 5
Eliminar despilfarros........................................................................................................... 7
En busca de la simplicidad ..................................................................................................... 7
Establecer sistemas para identificar los problemas .................................................... 7
Diagrama de flujo .................................................................................................................... 8
realizacin ............................................................................................................................... 8
Primera fase: cmo poner el sistema en marcha .................................................. 8
Segunda fase: mentalizacin, clave del xito ......................................................... 9
Tercera fase: mejorar los procesos .......................................................................... 9
Cuarta fase: mejoras en el control ........................................................................ 10
Quinta fase: relacin cliente-proveedor ............................................................... 10
Los 5 ceros del justo a tiempo .............................................................................................. 10
cero defectos................................................................................................................ 10
cero averas ................................................................................................................. 10
cero stocks ................................................................................................................... 10
cero retrasos................................................................................................................ 11
cero burocracias .......................................................................................................... 11
Conclusiones .............................................................................................................................. 12
Bibliografa ................................................................................................................................ 13

1
 Justo a tiempo
Historia
El sistema justo a tiempo, comenz poco despus de la segunda guerra mundial con el sistema de
produccin de la empresa Toyota.
Este sistema estuvo restringido a esta empresa y a su familia de proveedores clave hasta finales
de los aos 70, ya que alrededor del ao 1976 los japoneses especficamente los dirigentes
de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a
causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento econmico e industrial, que
vena en ascenso desde haca ms de 25 aos; pero que fue afectada profundamente por la
segunda crisis mundial del petrleo en 1976.
Fue as como los japoneses en su bsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema
utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empez a difundir por las
diferentes empresas manufactureras de Japn.
Se considera que el "JAT" no es algo japons en s mismo sino que se compone de una serie
de principios universales de fabricacin que han sido bien administrados por algunos japoneses.
Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el xito que estaban teniendo las principales
empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente
con el respeto por las personas y los otros 7 ms enfocados a la parte tcnica, en la que se sealaba
la "eliminacin de desperdicio".
En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los ms apropiados para aplicar en el
medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo"
Conocido con el nombre de produccin japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de
"JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los que se fundamentaba
tuvieron su origen en los Estados Unidos.

2
Qu es?
Justa in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir Justo a tiempo.
Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen
justo a tiempo a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta
puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes
comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al
mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes
que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente
relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es
compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

Beneficios y ventajas
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta tcnica.
a) Reduce el tiempo de produccin.
b) Aumenta la productividad.
c) Reduce el costo de calidad.
d) Reduce los precios de material comprado.
e) Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
f) Reduce tiempo de alistamiento.
g) Reduccin de espacios.
h) Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente.
i) Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas.
j) Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viable.
k) Es un metodologa ms que una tecnologa que ha ganado muchas aceptacin, sin
embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo
efectivamente.
Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa.
Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:
1. Produccin o procesos de produccin.
a) Utilizar mquinas de mltiples propsitos, en las que fcilmente se pueda pasar de la
produccin de un componente a otro.
b) Aplicar las tcnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan
producir juntas, esto permite reducir los perodos de planificacin.
c) Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los
productos terminados en el otro costado, permitiendo la reduccin del movimiento del
material.
d) Utilizar rdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una
cierta cantidad de material durante un perodo de tiempo, esto evita las rdenes
individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.
Niveles de inventario reducidos

3
 Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos
de produccin / trabajo, conocido tambin como sistema de afluencia antes de un sistema
de almacenado.
Mejoramiento del control de calidad
a) Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.
b) Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artculos
suministrados por el proveedor, poniendo nfasis en la calidad en la lnea de produccin
de los artculos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.
Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.
a) Disear calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar tcnicas de ingeniera del
valor, diseo para la fabricacin y diseo para el montaje. El objetivo es eliminar el
descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos
reparaciones de garanta.
Flexibilidad del producto.
La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rpido a
los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artculos.
Responsabilidad en la distribucin.
Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a
los clientes, en cuanto a una distribucin puntual de productos y de servicios de calidad.
Utilizacin de los activos.

Reducir la inversin de capital.

Al reducir los inventarios y contar con un manejo ms eficiente, se requieren menos activos para
los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o
brinda ms espacio para la expansin del negocio.
Utilizacin del personal
a) Promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en diferentes reas de
produccin. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento
continuo; pues poseen ms sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.
Minimizacin de los costes:
a) Reducir el inventario.
b) Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a
los defectos.
c) Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.
d) Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.
e) Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

4
Caractersticas principales
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

FIGURA 1. LOS 4 PILARES DEL JIT

identificar los problemas

Establecer sistemas para
Eliminar despilfarros
Atacar los problemas

En busca de la
fundamentales

simplicidad

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicacin del
sistema JIT.

Poner en evidencia los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del ro de las
existencias.
El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un
barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las
existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era
aumentar las existencias para tapar el problema.

5
 Nivel de agua=
existencias

de la empresa

Reduccin de
existencias
expuesta con resistencias
reducidas

Rocas=

La figura 3. ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.

ENFOQUE TRADICIONAL

Mquina Stock de seguridad Mquina

poco fiable grande posterior

Flujo de
material

ENFOQUE JIT
Mquina Mquina
fiable posterior

Flujo de
material

En la siguiente tabla se muestran algunos de los dems problemas y soluciones JIT.

6
 PROBLEMA (ROCAS) SOLUCIN TRADICIONAL SOLUCIN JIT

Mquina poco fiable Stock de seguridad grande Mejorar la fiabilidad

Zonas con cuellos de
botella
Tamaos de lote grandes
Plazos de fabricacin
largos
Calidad deficiente
Programacin mejor y ms
compleja
Almacenar
Acelerar algunos pedidos en
base a prioridades
Aumentar los controles
Aumentar la capacidad y la
polivalencia de los
operarios y mquinas
Reducir el tiempo de
preparacin
Reducir esperas, etc.,
mediante sistema de
arrastre
Mejorar los procesos y/o
proveedores

Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con
lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de
servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera.

El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en
autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al mximo.

En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy
probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material
Control de estas lneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de
flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se
fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin o
minifactoras.
La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema
Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del
control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema.

7
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier
sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas

Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener
una ventaja a largo plazo.

Diagrama de flujo

Anlisis coste/
beneficio

Compromiso de la
direccin

No
el JIT

Seleccin del
equipo de
proyecto
Identificacin
de la planta
piloto

Reducir el Cambiar a
tiempo de
preventivo lneas de flujo

Sistema tipo Control local Calidad en el

arrastre y control origen
estadstico

QUINTA FASE: RELACIN

CLIENTE/PROVEEDOR

realizacin

Segn se indica en el diagrama de flujo, las implantaciones del JIT se pueden dividir en cinco
fases.

Primera fase: cmo poner el sistema en marcha

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige
un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para
ello ser necesario dar los siguientes pasos:

8
 Comprensin bsica. Anlisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT. Seleccin del equipo de proyecto para el
JIT.
Identificacin de la planta piloto.

Segunda fase: mentalizacin, clave del xito

Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la
empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la
filosofa JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa ofrecer una
visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La formacin, en cambio,
consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.

Tercera fase: mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prctica
satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que
mejorarn el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.
El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda
procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el
SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por dos
razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada,
de modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En
segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con un
tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes pequeos. Con los lotes grandes
llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles
de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas poco
fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad significa que si
una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto
suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a
garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la

9
responsabilidad del mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la disposicin ms
tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir
rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose as considerablemente los
plazos de fabricacin.
Cuarta fase: mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la
aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo
por mejorar el mecanismo de control de fabricacin:

Sistema tipo arrastre.

Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: relacin cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya
finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe
integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se
necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios
que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste, entrega
a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente

Los 5 ceros del justo a tiempo

Cuando hablamos de la teora de los 5 ceros nos referimos, precisamente, a esos
cinco ceros perseguidos por el Just in time. Si conseguimos mantener el casillero de estos conceptos
a cero habremos conseguido aplicar correctamente el JIT.

cero defectos
Cuando hablamos de cero errores, nos referimos a
hacer las cosas bien a la primera. Cometer errores
causa mermas, y, estas, causan retrasos, averas,
stocks y burocracia.

cero averas
Una avera, igual que un error, comporta retrasos,
stocks, burocracia y errores. Para evitar averas es
necesario un mantenimiento de las herramientas de
trabajo correcto y programado. Tambin pueden servir otras herramientas como el mtodo de las
5 eses.

cero stocks
Los stocks generan costes de almacn y de oportunidad, tiempo, espacio y tener inmovilizados
recursos pecuniarios; con lo que obligan a una infraestructura y una logstica mayor, cuanto mayor
sea la produccin. Adems obligan a tener una vigilancia y pueden conllevar algunos vicios
ocultos, que pueden provocar mermas y/o retornos, con todo lo que ello conlleva.

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 cero retrasos
Los retrasos hacen acumularse los stocks, con ellos puede verse afectada la calidad del producto,
pero lo que, seguro, se ver afectado es la calidad del servicio y la imagen de la empresa, lo que
nos puede conllevar prdida de clientes. Por ello, todo el proceso productivo, de compras, de
ventas y de logstica debe ser una rueda perfecta y debe estar, por tanto, perfectamente
planificado.

cero burocracias
Hasta ahora, este paso era el ms complicado de llevar a cabo. Eliminar/reducir los archivos era
una ardua tarea. Pero ello es necesario para implementar con xito la tcnica de los 5 ceros. La
simplicidad es una mxima en el Just in time. Afortunadamente hoy hay aplicaciones y programas
que nos ayudan a conseguir esta finalidad.

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Conclusiones
La mejora de los vnculos proveedor / cliente slo tiene sentido cuando se ha realizado ya una
gran parte de los cambios internos que requiere el J.I.T. ya que se necesita tiempo para discutir
los requisitos del J.I.T. con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar
requieren tiempo. Con el J.I.T., la empresa prefiere tener pocos proveedores, que en general
constituyen una nica fuente de suministro y producen cada uno volmenes mayores. El paso a
una lnea de suministro nica debe realizarse gradualmente para garantizar la seleccin de los
proveedores correctos, ya que cualquier jefe de compras que de la noche a la maana pase a tener
un solo proveedor de gran volumen, est poniendo en peligro el futuro de la empresa y su propia
carrera.
Aquellas aplicaciones del J.I.T. que crean vnculos fuertes con los proveedores y los clientes se
benefician mucho de ello. El resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms
bajo coste, que se entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para
el cliente.
En la aplicacin del JIT, el proceso total de implantacin es fuertemente soportado por la
participacin activa de todo el personal de la empresa en actividades de mejora, las cuales
contribuyen a elevar la moral de los mismos, con la aplicacin.

12
Bibliografa
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13