Contenido

ANTECEDENTES HISTRICOS......................................................................................................................................... 1
QU ES UNA EVALUACIN DE 360?............................................................................................................................. 2
OBJETIVO DE LAS EVALUACIONES DE 360 EN EL DESARROLLO DEL PERSONAL..................................................2
BENEFICIOS DE LA EVALUACIN 360 GRADOS.............................................................................................................. 4
CARACTERSTICAS DE LA EVALUACIN DE 360........................................................................................................... 4
QUINES PARTICIPAN COMO EVALUADORES?............................................................................................................ 5
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA EVALUACIN DE 360............................................................................................ 7
Ventajas........................................................................................................................................................................... 7
Desventajas..................................................................................................................................................................... 7
LAS CLAVES PARA EL XITO DE UNA IMPLEMENTACIN DE 360...............................................................................8
Un adecuado diseo de la herramienta........................................................................................................................... 8
Sobre qu tems evaluar en un esquema de 360........................................................................................................... 9
Diagrama del proceso de evaluacin de 360................................................................................................................ 10
Una prueba piloto........................................................................................................................................................... 10
La importancia del entrenamiento a todos los evaluadores...........................................................................................11
Los manuales de instruccin.......................................................................................................................................... 11
PROCESAMIENTO FUERA DE LA ORGANIZACIN........................................................................................................ 11
Informe de la evaluacin................................................................................................................................................ 12
La devolucin al participante o feedback a los evaluados............................................................................................. 12
Los workshop de devolucin.......................................................................................................................................... 12
Seguimiento con los evaluados..................................................................................................................................... 12
Continuidad del proceso................................................................................................................................................ 13
QUIN PROCESA LAS EVALUACIONES Y CMO.......................................................................................................... 13
LOS PROBLEMAS MS COMUNES Y CMO SOLUCIONARLOS..................................................................................14
ETAPAS DEL PROCESO DE EVALUACIN 360............................................................................................................. 16
Preparacin................................................................................................................................................................... 16
Sensibilizacin............................................................................................................................................................... 16
Proceso de evaluacin................................................................................................................................................... 16
Recoleccin de datos..................................................................................................................................................... 16
Reporteo........................................................................................................................................................................ 16
Retroalimentacin.......................................................................................................................................................... 17
Planes de desarrollo:..................................................................................................................................................... 17
EJEMPLO DE EVALUACIN 360..................................................................................................................................... 17
Caso practico................................................................................................................................................................. 17
ANTECEDENTES HISTRICOS

La evaluacin de las personas es tan antigua como el hombre mismo. Los individuos casi siempre han
considerado la vala de sus semejantes en una variedad de situaciones, y lo ms seguro es que seguirn
hacindolo. Sin embargo, la mayor parte de estas evaluaciones son realizadas de manera ocasional y no
sistemtica. En cambio, los programas de evaluacin son diferentes, pues contienen objetivos claramente
definidos que se fundamentan en un sistema bien estructurado para alcanzarlos.

Uno de los pioneros en esta rea, fue Robert Owen, quien en los inicios del siglo XIX estructur un
sistema de libros y blocks de carcter y lo puso en operacin en sus fbricas de hilados y tejidos de New
Lanark, Escocia. Bsicamente el sistema consista en que a cada empleado le era asignado un libro y en
l los supervisores anotaban diariamente reportes y comentarios sobre su desempeo.

Tiempo despus, Francis Galton (1822-1911), entre sus muchas aportaciones a la psicologa cientfica
experimental, ide nuevos mtodos estadsticos para la medicin de las diferencias individuales. No
obstante los esfuerzos que acabamos de mencionar, la moderna psicologa industrial no podan iniciarse
mientras la psicologa general no se integrar como ciencia experimental.

Fue Wilhem Wun quien en el ao de 1879 fund el Leipzing Alemania, el primer laboratorio de psicologa
experimental, donde se llevaron a cabo estudios cientficos de la conducta humana. La calificacin de
mritos permaneci estancada durante aos, y fue hasta los inicios del presente siglo cuando se
realizaron los primeros intentos por aplicar las teoras de la naciente psicologa experimental a la
problemtica dentro de la industria.

Fue as como Winslow Taylor, quien trabajaba como ingeniero en jefe de la empresa Midvale Iron Works,
seal que: mientras el industrial tena un concepto claro de la cantidad y la calidad del trabajo que se
puede esperar de una mquina, no posea una visin comparable de los lmites de eficiencia de los
trabajadores. Por tal motivo, al tener una estimacin del rendimiento que pudiera mostrar un obrero en
una determinada operacin, realizando su mejor esfuerzo se contara con un estndar muy til para
estimar la eficiencia y el rendimiento de otros empleados en la ejecucin de la misma tarea, y se
obtendra un instrumento de medicin muy importante para incrementar la produccin.

Y es as como todos hechos contribuyeron a que el sistema 360 se empezar a utilizar a mediados de la
dcada de 1980, principalmente para evaluar las competencias de ejecutivos de alto nivel.

QU ES UNA EVALUACIN DE 360?

Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares
y subordinados. Puede incluir otras personas como proveedores o clientes. (Martha Alles, 2002)

La evaluacin de 360 o 360 feedback es la forma ms novedosa de desarrollar la valoracin del

desempeo, ya que procura la satisfaccin de las necesidades y expectativas de las personas, no slo

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del jefe sino de todos aquellos que reciben los servicios de la persona, tanto internos como externos.
(Martha Alles, 2004)

La evaluacin en 360, tambin conocida como Evaluacin Integral, es una herramienta cada da ms
utilizada para evaluar desempeo y resultados, en el que participan otras personas que trabajan con el
evaluado, adems del jefe. Los principales usos que se le asignan a este sistema son: medir el
desempeo personal, medir las competencias o conductas, y disear programas de desarrollo (Zuiga, A.
2006).

La evaluacin en 360 pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada
posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes
internos, y su propia autoevaluacin (Herra, S y Rodrguez, N., 1999)

OBJETIVO DE LAS EVALUACIONES DE 360 EN EL DESARROLLO DEL PERSONAL

La evaluacin de 360 es una herramienta para el desarrollo de los recursos humanos. Si bien es una
evaluacin conocida su utilizacin no se ha generalizado. Su puesta en prctica implica un fuerte
compromiso tanto de la empresa como del personal que la integra. Ambos reconocen el verdadero valor
de las personas como el principal componente del capital humano en las organizaciones.

Por ello la aplicacin de esta herramienta implica confianza y confidencialidad entre sus participantes.

El desarrollo de recursos humanos comprende varios conceptos y componentes. El desarrollo puede

estar dirigido desde la empresa, cuando esta decide emprender acciones sobre una competencia en
particular, o sobre varias, e implementa actividades de entrenamiento y capacitacin sobre temas
especficos.

Otra forma es a travs del autodesarrollo, esto significa que la persona se administra a s misma, con
ayuda o no, ciertas acciones para mejorar su rendimiento. Esta ltima opcin se relaciona con el
concepto de carrera auto dirigida.

En el autodesarrollo con ayuda la empresa propone una gua para la realizacin de acciones con vistas a
desarrollar determinadas competencias. Los interesados en gestionar su propio desarrollo pueden pedir
sugerencias a sus jefes o a quienes, sin ser sus jefes, son referentes internos en la materia en que se
quieren desarrollar.

Por ltimo, la herramienta 360 propone la autoevaluacin. En esta, muchas personas se sobre califican y
muchas otras son implacables consigo mismas. Ni unos ni otros asumen el camino correcto. Por ello,
analizar la mirada de los pares y subordinados puede ser de gran ayuda para analizar su propia visin.

Qu es la carrera, una carrera, mi carrera? Como tantas otras cosas, no es lo mismo para todas las
personas.

Para unos hacer carrera puede ser llegar a la presidencia de una empresa y para otros armonizar un
trabajo interesante con otras actividades personales, como pueden ser la familia o las tareas
comunitarias.

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Por lo tanto, carrera es obtener y conquistar en nuestro trabajo lo que ms nos interesa. Esto presupone
satisfacer las motivaciones que nos empujan a trabajar.

Hay factores externos que condicionan nuestra carrera, en un contexto donde lo nico verdaderamente
constante es el cambio. Por ello, si la carrera le pertenece a cada una de las personas, usted no puede
esperar que la organizacin le arme la carrera.

Qu rol tiene la empresa en este proceso? El de facilitador de la carrera de su personal. Dentro de ese
rol de facilitador las empresas, a su vez, pueden tomar distintas posiciones. Desde las que planean una
carrera abierta, mtodo donde la persona propone hacia dnde quiere dirigir su carrera, hasta aquellas
otras que planean la carrera para todos los aos que esa persona permanezca en la organizacin.

En sntesis, carrera autodirigida es una filosofa de vida laboral, es ser proactivo respecto de nuestra
carrera. Saber qu queremos lograr y arbitrar los medios para ello.

A travs de la aplicacin de la evaluacin de 360 una empresa u

organizacin le est proporcionando a su personal una formidable
herramienta de autodesarrollo.

El proceso no concluye cuando se presentan los resultados de una

evaluacin de 360, ni despus de su lectura y anlisis. La persona debe
incorporar, comprender el alcance y aceptar los resultados de la evaluacin
recibida.

Cmo es el feedback habitual en cualquier evaluacin de desempeo? La relacin del empleado con su
jefe directo. A esto denominaremos feedback tradicional.

BENEFICIOS DE LA EVALUACIN 360 GRADOS

Esta herramienta de gestin provee tanto a tu organizacin como a tu equipo de trabajo mltiples
ventajas que se vern reflejadas en un crecimiento organizacional y una mejora en el desempeo de tu
talento humano. Algunos de los beneficios obtenidos al evaluar a tu personal por medio de esta
metodologa son:

Obtener informacin de cada miembro del equipo desde diferentes perspectivas, con lo que se
consigue informacin ms confiable.
Reducir los prejuicios y sesgos que pueden aparecer cuando la evaluacin depende de una sola
persona.
Fomentar el trabajo en equipo y la colaboracin de tal manera que los compaeros se conocen
entre ellos y se realiza una crtica constructiva.
Identificar las fortalezas y reas de oportunidad de tus colaboradores en cuanto a sus
competencias.
Motivar a que tus empleados conozcan, se identifiquen y vivan la misin, visin y valores de la
empresa.
Mejorar la percepcin de equidad, transparencia y justicia en los procesos de evaluacin.

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 Identificar las necesidades de desarrollo de los colaboradores para la toma de decisiones
estratgicas en la gestin de talento.
Proporciona retroalimentacin constructiva y totalmente annima.

CARACTERSTICAS DE LA EVALUACIN DE 360

La obtencin de los datos se hace a travs de formularios annimos que dan una nota al trabajador
respecto a una serie de competencias. Una evaluacin de 360 grados habitual cuenta, al menos, con las
siguientes caractersticas:

Orientacin estratgica: todos los pasos a dar deben tener una direccin alineada con los
objetivos. Es un sistema de evaluacin integral e integrada en el negocio de la organizacin.
De 4 a 8 compaeros: la evaluacin debe ser realizada por al menos cuatro personas del mismo
nivel en el organigrama de la empresa.
Auto-evaluacin: adems, el propio trabajador tiene la oportunidad de hacer una evaluacin de s
mismo.
Competencias clave: la seleccin de las competencias a evaluar es muy importante. Deben ser
medibles, visibles y relevantes.
Misin y visin: el feedback recibido ayuda a definir las habilidades y actitudes deseables para
que la empresa alcance su misin.
Superar expectativas: el baremo de evaluacin debe hacerse con mnimos que ya superen las
expectativas de los consumidores.
Conocer al empleado: obtener una informacin clara de cules son las fortalezas y debilidades
de cada empleado ayuda a situarle donde ms pueda aportar con menor esfuerzo. En ltimo
trmino se trata de optimizar los recursos humanos y maximizar la satisfaccin del personal.
360 grados reales: para que una evaluacin sea de verdad 360 debe llegar desde todo el entorno
del trabajador.

QUINES PARTICIPAN COMO EVALUADORES?

En primer lugar, deben ser personas que de un modo u otro tengan oportunidad de ver al evaluado en
accin como para poder estimar sus competencias. De ese modo permitirn comparar la autoevaluacin
con las mediciones realizadas por los observadores (evaluadores).

Los evaluadores son elegidos por el evaluado de acuerdo con las pautas recibidas por los diseadores
de la herramienta. Ms adelante se presentarn distintos esquemas; desde ya que el evaluado tiene la
libertad de elegir, por ejemplo, a cules de sus subordinados entregar los formularios de 360, pero no
puede disear el esquema a su voluntad. Esta perspectiva es fundamental, es uno de los pilares de la
herramienta y sobre todo en las primeras aplicaciones debe ser debidamente explicado a todos los
intervinientes.

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Posibles evaluadores

Clientes: este proceso da la oportunidad a los clientes internos y externos de tener voz y voto en
el proceso de evaluacin.

Empleados: participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras y garantiza su
imparcialidad; ellos pueden de este modo seleccionar el criterio para juzgar su performance.

Miembros del equipo: es muy importante, ya que este tipo de evaluacin permite identificar
realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.

Supervisores: el proceso ampla la mirada del supervisor y le permite disminuir a la mitad o

menos el tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales.

Managers: les permite a los lderes tener mayor informacin sobre la organizacin y comprender
mejor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias de otros participantes.
Cada manager puede darle, a su vez, la utilizacin que considere ms efectiva.

El papel de la empresa: las empresas se tornan ms crebles al implementar estos procesos, la
informacin marca fortalezas y debilidades, y permite conocer discrepancias en las relaciones y
determinar necesidades de entrenamiento.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA EVALUACIN DE 360

Ventajas

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 Fomenta la comunicacin frecuente y transparente ya que permite involucrar a los colaboradores
en todos los niveles organizacionales y sentir que su participacin y punto de vista es valorado.

Brinda informacin completa de las competencias, comportamientos y desempeo del colaborador,

as como su desenvolvimiento en el entorno profesional al trabajar con los dems miembros del
equipo.

Motiva a una cultura organizacional con un clima ms participativo y con orientacin positiva hacia
el cambio y la mejora continua.

Ofrece un punto de vista ms acertado y amplio a travs de las evaluaciones de distintas fuentes
ya que se obtiene informacin ms concreta que cuando se realizan como autoevaluacin o la
lleva a cabo solamente el jefe directo.

Incrementa el autoconocimiento de los colaboradores con lo cual se espera que el evaluado

busque mejorar su desempeo y desarrollo profesional al conocer de mejor manera sus fortalezas
y reas de oportunidad.

Desventajas

Existe la posibilidad de que cause tensin entre los colaboradores al tomar de manera personal las
evaluaciones de cada uno de los involucrados.

Recibir retroalimentacin de todas las fuentes puede ser abrumador para el evaluado sobre todo si
la persona no es capaz de manejar de la manera correcta las crticas negativas haca su
desempeo. Esto puede resultar en un decremento de su motivacin y productividad.

Fomentar la evaluacin y crtica no objetiva de manera que se aproveche para hacer acusaciones
gracias al anonimato. O por el contrario no dar la opinin honesta debido al temor a represalias.

Al ser una evaluacin cualitativa y amplia se vuelve ms complejo obtener resultados y datos
concretos. Es importante que el cuestionario est diseado de la manera ms precisa para obtener
la informacin que se requiere, sin embargo existe la posibilidad de que los datos no sean
consistentes debido a su naturaleza cualitativa.

Requiere ms planeacin y capacitacin para asegurar un proceso consistente a lo largo de la

organizacin. De esta manera podrs asegurarte que los resultados sern los esperados y los
evaluadores realizarn de la manera correcta los cuestionarios.

LAS CLAVES PARA EL XITO DE UNA IMPLEMENTACIN DE 360

De acuerdo con la experiencia profesional los siguientes aspectos representan las claves para un exitoso
programa de evaluacin de 360.

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Un adecuado diseo de la herramienta
La evaluacin de 360 puede tener distinto alcance. Si bien puede pensarse que es casi obvia la relacin
del evaluador con el evaluado y que se puede fcilmente definir la cantidad mnima de evaluadores por
cada nivel, es necesario hacer algunas aclaraciones. Un solo par o un solo subordinado no es lo
ideal, en este tipo de evaluacin mientras ms personas participen, ms confiable ser la informacin
obtenida.

En un esquema amplio una evaluacin de 360 podra estar representada por el siguiente esquema:

Por cada persona evaluada se confeccionarn doce planillas o evaluaciones: una autoevaluacin, una

para el jefe del jefe, una para el jefe inmediato, tres para personas que ocupen puestos de un nivel
jerrquico igual al analizado, tres para clientes ya sea internos o externos y tres para personas que estn
subordinadas al puesto en anlisis.

Este mismo esquema puede realizarse en un diagrama ms simple pero igualmente completo y efectivo:

Se proponen 8 plantillas: una autoevaluacin,

una al jefe directo o supervisor, tres a
personas de un puesto en el mismo nivel
jerrquico y tres personas que desempeen
un puesto inferior.

En estas propuestas se consideran dos

superiores, el jefe directo o supervisor y el jefe
del jefe. Aunque, no hay una nica
posibilidad. Se deber analizar qu es mejor en cada caso. Cualquiera sea la opcin elegida, la misma
debe ser comunicada a todos los participantes del proceso.

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Sobre qu tems evaluar en un esquema de 360

La evaluacin de desempeo debe hacerse en relacin con el puesto, por lo tanto las competencias
deben ser las requeridas para el puesto.

Si una empresa tiene implementados los dos sistemas, evaluaciones de desempeo y evaluaciones de
360, las competencias para evaluar cmo logr esos objetivos deben coincidir, ya que en ambos casos
son las requeridas para el puesto.

En el caso especfico de evaluaciones de 360 puede existir una excepcin, que se verifica cuando una
empresa decide que las competencias por evaluar a travs de un esquema de 360 sean solamente las
competencias cardinales. Si se tiene en cuenta que las competencias cardinales conforman el puesto, la
persona ser evaluada slo por las competencias cardinales y no por las especficas. Se puede observar
que, las competencias cardinales son las mismas en ambas: la evaluacin de desempeo, usualmente
ligada al sistema de compensaciones, y evaluacin de 360, para el desarrollo de competencias.

Diagrama del proceso de evaluacin de 360

Los detalles administrativos de un proceso de evaluaciones de 360 son fundamentales para garantizar la
confidencialidad del proceso y para que la misma, adems de ser real, sea vista de esta manera.

Algunas sugerencias de detalles son:

Recursos Humanos revisa y define el formulario con el consultor externo y se hace cargo de
imprimir la cantidad necesaria segn el nmero de evaluados y de evaluadores. Se sugiere
imprimir el nombre de cada evaluado en los formularios.

Recursos Humanos entrega a cada evaluado su lote de formularios respectivos, cada uno en un
sobre con el nombre del consultor, el domicilio y el mtodo de entrega.

El evaluado se queda con el correspondiente a la autoevaluacin y entrega en mano los

formularios con sus sobres a los evaluadores que seleccion. Si se desea, y para evitar errores, en
este momento puede ponerle a cada uno el nombre del evaluador (Recordar la confidencialidad
del proceso, en el cual se puede escribir el nombre porque slo lo ve el consultor externo). Otra
variante es identificarlo por la relacin del evaluador con el evaluado, por ejemplo: supervisado,
cliente, etc.

Los evaluadores completan sus respectivos formularios y los envan en mano o por correo al
consultor externo.

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 Los formularios no son devueltos a la empresa y son archivados por el consultor externo, as como
los papeles de trabajo (planillas de clculo y procesamiento).

El consultor externo procesa las evaluaciones y elabora uno solo informe de 360 que le entrega al
evaluado en la reunin de devolucin o feedback. Si hubiese una situacin especial se remitir en
sobre cerrado con una inscripcin de privado y confidencial y una firma a modo de cierre
inviolable.

El consultor externo le presentar a la empresa un informe consolidado del grado de desarrollo de

las competencias del colectivo evaluado.

Una prueba piloto

La prueba piloto se puede hacer de diferentes maneras, por ejemplo con un grupo de personas dentro de
la organizacin y realizando una experiencia previa que convalide el formulario y las dems pautas
fijadas para la evaluacin.

En grandes empresas se puede elegir un rea y aplicar primero en ella la herramienta para luego
extenderla a toda la organizacin. Es muy importante la eleccin del rea. Hay tener en cuenta que al
interior de la organizacin debe existir un clima maduro en cuanto a relaciones interpersonales y un buen
lder al frente.

Otra posible opcin es la aplicacin lisa y llana de la evaluacin de 360 con el colectivo que la empresa
haya decidido como foco de la actividad, y en los distintos hitos de entrenamiento y evaluacin. Se debe
tener en cuenta que el primer ao de aplicacin es algo as como una prueba piloto. Esto significa que,
si bien la puesta en marcha es real, como es el primer ao de aplicacin todos los participantes pueden
opinar y aportar ideas para delinear el sistema definitivo de la empresa.

De un modo u otro es importante que empleados y directivos sepan que los sistemas de evaluacin de
360 necesitan un perodo de adaptacin, que siempre es superior a un ao.

La importancia del entrenamiento a todos los evaluadores

Si bien es un punto que no se discute, no est debidamente implementado en las empresas, por lo cual
muy buenas herramientas pueden fracasar o no dar los frutos esperados.

El entrenamiento debe hacer foco en distintos puntos:

Las competencias, su apertura en grados, cmo debe interpretarse los ejemplos.

El uso del formulario. Parece una recomendacin superflua, pero es muy necesaria.

Los manuales de instruccin

Son muy importantes, sobre todo cuando se complementan con un buen entrenamiento. Se sugiere lo
habitual de cualquier instructivo, claridad y simplicidad. Para este caso en particular es sumamente
importante la claridad en los ejemplos.

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PROCESAMIENTO FUERA DE LA ORGANIZACIN

Para garantizar la confidencialidad del proceso, el consultor externo que lo llevar a cabo, recibir en
sobre cerrado y por correo directamente de manos del evaluado cada uno de los formularios
confeccionados por los evaluadores.

Informe de la evaluacin
Debe ser claro y suficientemente explicativo por s mismo. Slo habr un ejemplar de informe de
evaluacin que ser remitido al participante por el consultor responsable del proceso de evaluacin de
360.

El informe debe invitar a la reflexin personal, por lo cual contenido y presentacin deben transmitir los
conceptos de manera clara. Slo el participante conoce la situacin y los observadores que l ha elegido;
por lo tanto l es el nico que puede interpretar y analizar los resultados.

La devolucin al participante o feedback a los evaluados

Enviar al participante los resultados por escrito no es una buena idea. Una completa evaluacin
acompaada por una gua de comprensin sobre 360 feedback puede ser muy til, pero no suficiente.
No reemplaza una reunin explicativa.

Todo ser en vano si no se hacen todos los esfuerzos para que el proceso sea creble; para ello los
participantes deben estar seguros de la confidencialidad del sistema y de la credibilidad del consultor que
hizo el procesamiento, y la herramienta debe serles til a los evaluados.

Los workshop de devolucin

Una adecuada comunicacin en una reunin grupal, bajo un esquema de workshop puede incitar a cada
participante a compartir la informacin con los otros. En una media jornada los participantes sern
capaces de comprender sus feedback, crear planes de accin y compartir con otros en el workshop.

El esquema persona-persona puede ser muy productivo y focalizado, y eficaz para mejorar el desempeo
individual.

A su vez la estructura persona-persona es necesaria para quienes atraviesan problemas conocidos y

para ejecutivos con posiciones estratgicas dentro de la organizacin. Estos mtodos de evaluacin,
como la de 360 o la de 180, deben verse y analizarse desde una ptica integral y no por separado de la
organizacin.

Seguimiento con los evaluados

Debe implementarse alguna instancia de seguimiento de proceso desde el rea de Recursos Humanos y
los superiores deben estar abiertos a recibir las inquietudes de sus subordinados en materia de la
evaluacin de 360.

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Desde el rea de Recursos Humanos se pueden instrumentar dos tipos de acciones:

Generales: cuando una organizacin haya detectado que toda ella est lejos de lo esperado en
alguna competencia en particular o en varias de ellas, debe incluir dentro de los planes de
formacin actividades para el desarrollo de estas competencias. La direccin de la compaa
recibir un informe global consolidado sobre el nivel de desarrollo de las competencias del
colectivo evaluado.

Particulares: se debern ofrecer a cada uno de los evaluados ideas y sugerencias para el
autodesarrollo. Desde la Intranet de la empresa o utilizando cualquier otra variante de
comunicacin interna, informar a los integrantes de la organizacin cmo se pueden desarrollar las
distintas competencias: lecturas sugeridas u otras actividades. Igualmente, los evaluados debern
tener acceso a las competencias requeridas para su puesto en comparacin con el resultado de
sus evaluaciones y podrn acceder a las competencias de un nivel superior al propio.
Continuidad del proceso

Muchas veces puede tomarse el primer ao de la puesta en prctica como una prueba piloto, ya que se
requieren varios aos para que un proceso de aplicacin de 360 quede afianzado como sistema e
incorporado a la cultura organizacional. Desde la perspectiva del evaluado es a su vez muy
tranquilizador, ya que siente que el tema tiene continuidad; si bien el primer ao lo vive con cierta
incertidumbre y sin saber muy bien cmo seguir, tiene en claro que un sistema con continuidad resulta
serio y confiable. La preocupacin de las personas sobre la continuidad del sistema es fundamental.

QUIN PROCESA LAS EVALUACIONES Y CMO

Si bien pueden existir otras opiniones, en materia de evaluaciones de 360 hay un consenso generalizado
sobre los siguientes puntos:

1. Debe ser objeto de un procesamiento externo.

2. Debe generar confianza en los evaluadores.

3. Los procesadores deben ser de nivel gerencial (similar a los evaluados).

No es posible ganar la confianza de los evaluadores u observadores de las competencias si las

evaluaciones de 360 las recibe y procesa el rea de Recursos Humanos de la empresa. No importa si el
rea tiene la mejor de las imgenes dentro de la organizacin, debe ser un consultor externo el que
reciba la evaluacin en sobre cerrado y en mano o por alguna va confiable. El evaluador debe saber
que sus opiniones no tienen que pasar por ningn camino donde pueda existir una filtracin de
informacin. Las planillas de evaluacin deben pasar de la mano del evaluador a la mano del consultor
externo que las procesa.

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Otro elemento que no se debe desestimar es la
interrelacin entre los evaluados, los evaluadores y
los consultores que procesarn y realizarn la
evaluacin.

El consultor externo debe tener prestigio profesional y

representatividad. Deber tener un muy buen manejo de
la herramienta (en este caso de la evaluacin de
360) y buen nivel cultural y relaciones con los dems, no
por frivolidad, sino para un mejor
desenvolvimiento en las reuniones.
A su vez, el consultor debe garantizar confidencialidad.
Su nivel y respetabilidad en el mercado deben ser tales
que no queden dudas sobre su y tica profesional.

LOS PROBLEMAS MS COMUNES Y CMO SOLUCIONARLOS

Los problemas ms comunes y cmo solucionarlos

Si bien parece un tema demasiado obvio, es muy importante que en los formularios conste el nombre del
evaluado.

El primer punto a tener en cuenta en la aplicacin de una evaluacin de 360 es que debe considerarse el
primer ao de prctica como si fuese una prueba piloto. Es tan fuerte el cambio cultural, que no es
posible evaluar el resultado del proceso completo analizando slo los resultados del ao inicial. La
experiencia indica que las organizaciones necesitan varios aos de funcionamiento para lograr un ptimo
resultado. Por lo tanto, as debe analizarse y considerarse el primer ao de aplicacin.

Errores involuntarios

Debe tenerse sumo cuidado a la hora de llenar los formularios, de forma tal que no contengan errores; los
evaluadores deben tener muy clara su relacin con el evaluado. Es muy importante destacar que esto
afecta a algunos de los grficos relacionados con la evaluacin de 360, pero no el resultado final. Los
formularios deben ser muy claros.

Otras ideas sobre este aspecto:

En el momento de repartir los formularios, el mismo evaluado puede marcar la relacin que tiene
con el evaluador.
Dejar un espacio para que en palabras se indique la relacin con el evaluado: par, subordinado,
superior, etc. No se descarta indicar, adems, el nombre del evaluador u observador; esto se
puede hacer si ha quedado debidamente en claro el tema de la confidencialidad.
Otros errores comunes

Los espacios en blanco tanto en ponderaciones de frecuencia como en el grado de las

competencias. Tienen incidencia en el resultado final.
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 Protegidas por el anonimato, las personas pueden evaluar incorrectamente para desacreditar el
sistema. Este mismo anonimato permite la franqueza de las personas comprometidas con su
gestin.
El esfuerzo realizado tanto en entrenamiento como en la preparacin de los ejemplos pareciera
que nunca es suficiente. La implementacin de sistemas que se basan en opiniones annimas,
como en el caso de las evaluaciones de 180 y 360, pueden tener dos efectos, contrarios e
igualmente probables. Positivo: las personas pueden expresarse libremente. Negativo: si algunas
personas desean por una u otra razn sabotear un sistema, utilizan el anonimato como escudo. La
nica solucin a los aspectos negativos est dada por la persistencia en la puesta en prctica del
sistema. Por lo tanto, luego de cinco ejercicios de aplicacin de evaluaciones de 360 la cultura de
la organizacin tendr la herramienta totalmente asimilada y formar parte de ella. Tanto los
aspectos positivos como los negativos sern factores que no se deban tomar en cuenta.
Otro problema frecuente es el retraso en la entrega de los formularios por parte de los
evaluadores, lo cual provoca demoras en la entrega de los informes. El evaluado deber colaborar
en este aspecto recomendando a las personas que l eligi como evaluadores sobre la
importancia del cumplimiento de los plazos y haciendo un seguimiento para que los retrasados
entreguen a tiempo sus formularios. La entrega deber tener una fecha lmite. Esta fecha debe
definirse con un plazo suficiente para que pueda ser cumplida por todos.
Errores comunes en las multinacionales

Un error comn en las empresas multinacionales, que son por otra parte las que ms utilizan este tipo de
evaluaciones, es la falta de revisin y adecuacin de la herramienta.

Un consejo til es revisar los formularios, con ms razn cuando estos son encuestas con preguntas tal
como proponen Levy-Leboyer y otros autores. Es fundamental que los formularios tengan que ver con la
idiosincrasia del pas donde se implementar la encuesta y con la cultura de la organizacin.

ETAPAS DEL PROCESO DE EVALUACIN 360

Preparacin
Se define cada paso a seguir, as como los tiempos que tomar el proceso de ejecucin de la evaluacin.
Se debe analizar las competencias laborales clave por rol o por tipo de puesto, as como las conductas
observables que evaluarn las competencias. Se definen los formatos de evaluacin, evaluadores,
evaluados, calendario, lder del proceso, entre otros aspectos.

Sensibilizacin
El objetivo de esta etapa es lograr que evaluados y evaluadores comprendan los beneficios de la
evaluacin, as como su impacto organizacional. Es importante reducir la tensin emocional del evaluado
ocasionada por ser observado y evidenciado. Omitir esta etapa probablemente llevar a que la
evaluacin de 360 grados no tenga los resultados deseados.

Proceso de evaluacin
Es la etapa en que a los evaluadores se les envan los formatos de evaluacin para que puedan dar una
retroalimentacin objetiva de acuerdo al rol que desempean con relacin al evaluado.

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Recoleccin de datos
Conforme los evaluadores van haciendo sus evaluaciones, estas son recolectadas para su posterior
procesamiento. Se requiere de un monitoreo del avance registrado por cada evaluador, poniendo
especial atencin si hay algn retraso o si se presenta alguna anomala.

Reporteo
Es la parte del proceso en que la informacin se recolecta, se sintetiza y se acomoda para que a partir de
ella se pueda obtener informacin estadstica de tendencias y resultados de cada evaluado.

Retroalimentacin
Esta etapa requiere de un enfoque positivo al evaluado, que le ayude a crecer tanto en lo profesional
como en lo personal. Se espera asimismo una reaccin positiva y comprometida por parte del evaluado.

Planes de desarrollo:
Luego de la evaluacin y retroalimentacin se debe elaborar planes de crecimiento para cada evaluado,
mediante procesos de mejora que permitan desarrollar las oportunidades detectadas en la
retroalimentacin. Es preciso actuar sobre cuatro elementos donde pueden detectarse las deficiencias:
conocimientos, actitudes, habilidades y valores.

La evaluacin de 360 grados es un proceso laborioso, seala Human Smart. Luego del arduo trabajo que
implica se podr ver resultados interesantes en el crecimiento de los lderes en las organizaciones.

EJEMPLO DE EVALUACIN 360

Caso practico
Caso de aplicacin prctica

A fines de ejemplificar los conceptos de evaluacin de 360 que se expusieron anteriormente,

comentaremos los detalles de un caso real donde se aplica este mtodo de evaluacin de desempeo.

El grupo empresario mendocino UNO Medios, llev a cabo durante el ao 2010 un proceso de evaluacin
de 360, teniendo en cuenta que esta era la primera vez que lo aplicaba sobre su personal, decidi hacer
una prueba piloto sobre 25 gerentes de categora 7 y 8 (alto nivel jerrquico).

Algunas de las consideraciones particulares de este caso son:

El proceso fue implementado por una Consultora de Recursos Humanos, junto al apoyo del rea
de recursos humanos de la empresa.
Las evaluaciones se realizaron a travs de una herramienta on-line elaborada para tal fin.
Los evaluadores fueron seleccionados aleatoriamente por recursos humanos, entre pares,
subordinados y jefes del evaluado.
Se evaluaron 10 competencias genricas.
El procesamiento de datos lo realiz un software diseado especialmente para esto. Los
calificadores pudieron estar completamente seguros respecto a la confidencialidad de la

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 informacin suministrada, ya que el sistema estaba estructurado de tal manera que nadie poda
identificar calificadores especficos, exceptuando el jefe directo.
Luego de la administracin de la herramienta, los evaluados tuvieron una entrevista de devolucin
o feedback con una persona perteneciente a la consultora mediante la cual les ayudaron a
comprender el contenido del reporte de resultados.
Los beneficios identificados para los evaluados fueron:
Conocer cmo eran percibidos, en trmino de competencias, por las personas con las que
interactan diariamente (jefes, pares, reportes). Estas personas evaluaron su desempeo a
travs de la identificacin de 10 competencias con comportamientos observables.
Compararlos con el perfil esperable para las posiciones gerenciales de la empresa en trminos
de competencias y con los promedios reales.
Determinar sobre qu competencias podan apalancar su desarrollo (en cuales se destacaron y
son claves para su posicin).
Definir sobre qu competencias tienen an oportunidad de trabajar (teniendo en cuenta los
desafos de su rol actual).
Las competencias cardinales sobre las cuales se hizo la evaluacin, son las siguientes:

En el marco de una capacitacin que llev a cabo la Consultora para todas las personas implicadas en el
proceso, se present la definicin de cada una de ellas, con sus correspondientes niveles (Diccionario de
Competencias).

Adems se explicaron los conceptos bsicos de este tipo de evaluacin, como definicin del trmino
competencia, Modelo del Iceberg, niveles de competencias, perfil de competencias (Definicin de
puestos por competencias) y sesgos habituales en los evaluadores y su neutralizacin.

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Una vez que se realizaron las evaluaciones, se procesaron por la Consultora y se elaboraron los
informes, se dio lugar a la entrevista de devolucin de resultados en forma conjunta para todos los
evaluados. sta se realiz en toda una jornada laboral, dividindola en cuatro etapas:

1. Revisin terica de los conceptos de evaluacin de 360, beneficios y componentes, y ejercicios

individuales grupales.

2. Anlisis de las competencias evaluadas, cmo entender los nmeros y entrega de los resultados.

3. El significado del feedback ms all de los nmeros y gua de anlisis de resultados.

4. Plan de desarrollo personal y recomendaciones finales.

El plan de desarrollo personal, aspecto que fue desarrollado en la cuarta etapa de la entrevista de
devolucin, se basa en la identificacin de fortalezas y debilidades por parte del individuo, como
consecuencia de un anlisis de los resultados de la evaluacin.

De este anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) que realiza cada evaluado, l
debe identificar los aspectos personales a mejorar, proponiendo acciones concretas (autodesarrollo).
Adems, identifica aspectos de la organizacin a mejorar (en un grupo o sector, en un tema determinado,
etc.). Esto puede incluir factores de la organizacin que pueden favorecer a la mejora o desarrollo de los
aspectos personales identificados como debilidades.

A continuacin se presenta parte de los ejemplos proporcionados a los evaluados a travs del instructivo
que la Consultora desarroll, para ayudarlos a elaborar su propio plan de desarrollo.

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En cuanto al plan de desarrollo general, propuesto por Recursos Humanos, en base a las competencias
menos calificadas en la evaluacin, se realizaron las siguientes propuestas de acciones:

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Por ltimo, se presenta se presenta el cronograma diseado para llevar a cabo este proceso

Formatos para evaluacin de desempeo 360 para colaboradores:

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 BIBLIOGRAFA

LIBROS

Martha Alicia Alles, Desempeo por Competencias: Evaluacin de 360, 3 edicin, granica, Buenos
aires, 2005

Administracin de recursos humanos: el capital humano de las empresas, William B. Werhter, sexta
edicion, McGrawHill Mxico

PGINAS WEB

http://www.marthaalles.com/pdf/desempenio-por-competencias/5.pdf

http://blog.peoplenext.com.mx/que-es-la-evaluacion-de-360-grados-y-que-beneficios-aporta-a-tu-empresa

http://blog.peoplenext.com.mx/evaluacion-360-grados-ventajas-y-desventajas

https://www.gestion.org/recursos-humanos/gestion-competencias/4049/la-evaluacion-
360/#Caracteristicas_de_la_evaluacion_360

https://prezi.com/jz0qn2d_i857/evaluacion-de-desempeno-metodo-de-360-grados/

http://bdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/5289/brazzolotto-trabajo-de-investigacion.pdf