Misin.

Creacin de estrategias para modificar la situacin actual de la Direccin de

Planeacin de la Institucin, fortaleciendo las prcticas de direccionamiento donde
se consideren los aspectos de liderazgo, comunicacin y motivacin.

Visin.

Fomentar mediante el liderazgo, la existencia permanente de la comunicacin entre

las diferentes reas de la Direccin de la Institucin, con el fin de eficientar el clima
laboral y el paulatino crecimiento de mejora de procesos Administrativos, producto
de la organizacin y planeacin laboral, motivando continuamente a los integrantes
del equipo delos logros obtenidos.

Evaluacin interna y externa del desempeo gerencial en direccionamiento

estratgico.

Liderazgo. Esto va dirigido principalmente las personas encargadas de alguna

direccin que tenga al mando un grupo de gente, mismo que debe de estar
comprometido a generar un clima laboral grato y ameno para cada integrante de la
empresa, con el fin de cumplir con la caracterstica de la motivacin, cumpliendo de
una manera efectiva, para el alcance del xito y la misin de la empresa.

Ser de amplio alcance. El lder estratgico ve a la organizacin como

interdependiente e interconectada, por lo que las acciones y decisiones que
se toman en una parte de la organizacin impactan en otras partes.

Tener un futuro enfocado. El lder estratgico opera con un programa de largo

plazo, integrando resultados de corto plazo y un enfoque a futuro.

Estar orientado al cambio. El lder estratgico es a menudo quien dirige los

cambios en la organizacin. El impacto de sus decisiones y trabajo se
expanden en toda la organizacin.

Las habilidades de pensamiento estratgico, actan e influyen en la estrategia como

un proceso de aprendizaje en las organizaciones.

Un pensamiento estratgico implica tener una visin de lo que la organizacin

puede y debe convertirse, ofreciendo nuevas formas de entender los
desafos y oportunidades que tiene ante s.
 La accin estratgica es el esfuerzo coordinado requerido de la organizacin
para poner en prctica los conocimientos y la comprensin derivados del
pensamiento estratgico eficaz.

La influencia estratgica se trata de crear condiciones de transparencia,

compromiso y sinergia en toda la organizacin.
PROCESOS ADMINISTRATIVOS: Describen cmo se efecta el trabajo,
tanto los que interactan con los clientes y proveedores como los que se
centran ms en el interior.
METAS: Son las medidas financieras y no financieras del xito deducidas de
la estrategia, tanto como objetivos globales como criterios especficos
filtrados hacia abajo, que apoyan la evaluacin del equipo y el desempeo
individual.
CAPACIDADES HUMANAS: Son las habilidades y el conocimiento de la
fuerza de trabajo, que pueden referirse a un proceso, al contenido o ser
de carcter tcnico.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Es la agrupacin formal
de obligaciones y la jerarqua entre puestos, frecuentemente diseada en
torno a la funcin, la ubicacin geogrfica, los clientes, los productos, las
unidades de negocio o los procesos.
ADMINISTRACION DE INFORMACION / CONOCIMIENTOS: Son
los datos recabados y analizados posteriormente, que se diseminan y aplican
para apoyar la creacin de valor.
CULTURA: Es el efecto combinado de conductas,
valores, herencia, pensamiento, relaciones y la forma en que se integran en
una organizacin y en sus acciones.

Motivacin. Esta adquiere importancia debido a que tiene la particularidad de

generarse dependiendo de las condiciones laborales y por su puesto de las
caractersticas de la cultura organizacional aqu mencionadas, mismas sern
analizadas posteriormente, poniendo como ejemplo los diferentes tipos estmulos
que se otorgan al personal por el buen desempeo de sus funciones, muchas veces
con el fin de que sus similares imiten la forma el comportamiento del beneficiario
para incrementar la produccin.

Crea un ambiente libre, donde la comunicacin fluya.

Para esto debes establecer un cronograma de reuniones peridicas en las que
todos los trabajadores compartan sus problemas, experiencias y conocimientos.

* Incentiva la participacin en la toma de decisiones.

Esto tiene que ver con aspectos relacionados con su trabajo y temas para los
cuales estn capacitados.

* Establece mecanismos de participacin directa.

As te entregarn sugerencias, opiniones y contribuirn en la mejora de la gestin y
el desarrollo de ideas.

* Evala el desempeo.
Intenta felicitar al trabajador cuando realice una buena gestin o explica qu
medidas correctivas debe asumir cuando no se alcanzan los objetivos.

* Haz programas de rotacin laboral.

De esta forma, el trabajador se familiarizar con otras reas de la empresa y
orientar su desarrollo profesional y personal dentro de la misma.

* Fomenta que los trabajadores participen.

Desarrolla actividades que complementen el desarrollo profesional y personal en
cursos y talleres.

* Intenta que los horarios no duren ocho horas.

Si es necesario entrega un da libre y paga horas extras.

c. Perspectiva basada en la motivacin: la perspectiva basada en la motivacin

ayuda a entender por qu algunos empresarios o directivos actan de una manera
determinada o cmo afrontan mayores riesgos en determinadas decisiones sobre
todo en lo referente al crecimiento empresarial; mientras que otros, con idnticos
recursos e incluso mayores recursos, no desarrollan una actitud ms
emprendedora. De ah que dicha perspectiva se centre en las actitudes individuales.

Como bien lo menciona Charan (2004), la simple tenencia de una planeacin

exhaustiva para generar buenos resultados en cuanto al crecimiento ya sea de un
proyecto, negocio o empresa, no es el nico elemento que lo garantice ni el ms
necesario para que dichos resultados se den. Aquella hace parte de un conjunto de
estos elementos que actuando dinmica y armnicamente renen energa o fuerzas
para que en su totalidad o en la mayor medida posible se den los resultados
esperados; especficamente se refiere a los equipos de trabajo, teniendo en cuenta
que tal de trabajo se entiende no solo el director, el grupo de accionistas o la junta
directiva, sino que tambin involucra a todas las personas: desde el ms bajo nivel
de la estructura jerrquica hasta el ms alto puesto que todos intervienen en el
proceso.
 Una vez abordadas las dos temticas objeto de estudio, lo que se presenta a
continuacin son algunas reflexiones en torno a su relacin.

Comunicacin. Siempre se debe tomar en cuenta la existencia de la comunicacin

individual, grupal y la interaccin entre las diferentes direcciones, basado en la
confianza, buen trato, dialogo, sobresaliendo el respeto mutuo, fortaleciendo
cuantitativamente la productividad debido al mejoramiento del ambiente de trabajo,
favoreciendo mayores ganancias para alguna empresa pudiendo ser esta,
econmica o credibilidad y buen desempeo de alguna Institucin Pblica.

La comunicacin interna desempea un rol protagonista en la estrategia de las

organizaciones.
Impacta directamente sobre la gestin diaria y en los resultados finales de la
institucin.
Reduce la conflictividad y mejora el clima laboral.
Es decisiva para optimizar los procesos internos ya que satisface las necesidades
propias de la empresa y contribuye a alcanzar los objetivos finales de la misma.
Ayuda a la empresa a difundir su poltica y su propia identidad y encauza el flujo de
informacin, en especial sobre temas fundamentales.
Es una va para que las personas, mediante la transparencia en el conocimiento de
los temas que les afectan, se sientan ms involucradas en sus actuaciones cada
da y as aumentar su motivacin personal.
Incrementa la satisfaccin de los empleados y su grado de compromiso e
implicacin con la direccin de la organizacin.
Ayuda a la organizacin a lograr sus metas globales, ya que transmite con velocidad
y claridad tanto la poltica empresarial como los cambios acontecidas en la misma.
Mejora la comunicacin entre los departamentos, empleados, etc., tan habitual en
las organizaciones modernas marcadas por la descentralizacin territorial y de
funciones.
Tiene un carcter dinmico, por lo que se va adaptando a medida que lo hace la
organizacin, es flexible y maximiza el aprovechamiento de las oportunidades que
ofrece el entorno.

Tipo de enfoque gerencial y estilo de liderazgo que se implementara para mejorar

la situacin.

Estilos de liderazgo.
Los estilos de liderazgo representan los principios, las tcnicas y las actitudes, en
la prctica, de los lderes. Los estilos varan segn la motivacin, el poder o la
orientacion que tenga el lid er hacia la tarea o las personas. No obstante,
actualmente se le da mas importancia a la identificacion del comportamiento del
er y a sus habilidades (Mitzberg, 1980), en lugar de subrayar las cualidades
lid
personales.

Estilo transformacional y transaccional: el primero se encarga de transformar a los

subordinados retandolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses
inmediatos. Hace hincapie en el crecimiento individual, tanto personal como
profesional, y en la potenciacion de la organizacion. Este estilo permite al lid
er
beneficiarse, de las aptitudes y conocimientos de los subordinados con experiencia,
que podria n tener buenas ideas sobre como cumplir una mision.

er tiende a motivar constantemente a los subordinados. Les hace tomar

El lid
conciencia de la importancia y del valor de algunos resultados y del modo de
alcanzarlos. Asimismo, los estimula a dejar de lado sus intereses particulares en
beneficio de la mision y vision de la empresa, logrando altos niveles de eficacia y
satisfaccion (Bass, 2000).

Por su parte el estilo transaccional consiste en un intercambio de incentivos y

recompensas que el lid er ofrece a sus colaboradores con el objetivo de influir en la
motivacin (Borell, N. y Severo, A., 2001). Se caracteriza por estar orientado a las
necesidades materiales de los subordinados y a la obtencion de niveles mas bajos
de esfuerzo extra.

El uso exclusivo del estilo transaccional sin combinarlo con el transformacional,

unicamente consigue resultados a corto plazo y hace que la gente evite tomar
riesgos e innovar. Por ello, lo mas eficaz es combinar las tcnicas de ambos para
ajustarse a la situacion.

EMPOWERMENT

Es el proceso mediante el cual los administradores asignan a sus subordinados el

derecho a actuar y tomar decisiones en ciertas areas (Hellriegel y

Slocum, 1998). Los directivos asignan y otorgan poder para tomar decisiones, el
trabajar en equipo utilizando el empowerment, mejora la

motivacin y el desempeo en el trabajo. Se realiza de manera que todos los

integrantes del equipo esten al mismo nivel, puedan emitir sugerencias y tomar
decisiones.

En el mejoramiento del empowerment existen seis principios segn Hellriegel y

Slocum (1998): Establecimiento de metas y normas: los subordinados participan
en el establecimiento de metas, tambien tienen que estar de acuerdo con las normas
que se aplican a la medicion de su

desempeo.
Definiciones de autoridad y responsabilidad: los subordinados tienen que entender
el trabajo

que se les delega, informar el alcance de su autoridad y rendir cuenta de los

resultados que obtenga.

Involucramiento de lo subordinados: los administradores pueden motivar,

involucrando a los subordinados en la toma de decisiones, manteniendo informados
y ayudandolos a desarrollar sus habilidades y capacidades.

Exigencia de labores completas: la asignacion de la tarea tiene que ser completa,

el administrador orienta, presta ayuda y suministra informacion.

Oferta de capacitacion: el exito del empowerment depende de la capacidad de los

empleados para desempenar el trabajo y tomar decisiones necesarias.

Establecimiento de los controles adecuados: los subordinados deben recibir

informes precisos y oportunos que les permita comparar su desempeo con las
normas que establecieron.

Ventajas y desventajas de implementar el empowermet.

Ventajas y desventajas del empowerment

La aplicacin del concepto de empowerment en las empresas trae una serie de

ventajas, pero tambin hay que tomar algunos cuidados para que esta cultura no
perjudique el funcionamiento del negocio.

Entre las ventajas, el empowerment promueve la formacin de nuevos lderes.

Nuevas oportunidades y ampliacin de la visin del negocio, mejorando la toma de
decisiones, la planificacin y la ejecucin de actividades esenciales para la
empresa.

Adems, se nota una mejora en el ambiente de trabajo. Cuando todos los

colaboradores comparten decisiones y liderazgo, la motivacin tiende a aumentar.
Esta cultura aumenta la cooperacin entre las personas que trabajan juntas para el
desarrollo del negocio.
Sin embargo, hay que tomar cuidado con algunas cuestiones. El ms importante es
observar a los empleados que no estn preparados para asumir responsabilidades
y tomas de decisin. El aumento de estrs y el abuso de poder son
comportamientos que deben ser combatidos.

Si tienes alguna duda, sugerencia o consejo sobre este tema, comenta a

continuacin. Aprovecha para compartir este contenido con tus amigos,
compaeros y colaboradores, a travs de las redes sociales.

Conclusiones.

El modelo de Liderazgo con Empowerment como promotor de la innovacin,

constituye en la organizacin empresarial un medio para la creacin de climas
innovadores, donde la direccin estimula la democratizacin de la informacin, el
desarrollo de los colaboradores, la difusin de la creatividad como valor y la
receptividad a las sugerencias.

De acuerdo a los resultados de este estudio, es posible describir el Modelo de

Liderazgo con Empowerment como promotor de la innovacin bajo la consideracin
de las siguientes caractersticas: 1. Cultura Empowerment con valores innovativos,
2. Confianza y compromiso hacia la organizacin empresarial, 3. La intrategia como
instrumento para la unidad, 4. El locus de control interno para impulsar el cambio
continuo, 5. Mantener la competencia y 6. Optimismo, creatividad y colaboracin
cruzada.

Manteniendo estas caractersticas, el liderazgo organizacional puede identificar de

forma colaborativa focos de innovacin, analizar y definir problemas en equipo y en
consenso, atender a la deseada alineacin y sinergia, evaluar las propuestas
innovadoras, poner en prctica ideas valiosas, reconocer los esfuerzos creativos y
consolidar la experiencia innovadora, para contribuir al xito en la organizacin
empresarial.

Muchas organizaciones han optado por implementar el enfoque de liderazgo

con Empowerment para adaptarse a los cambios del entorno y promover una
cultura de innovacin; no obstante, no se ha manifestado en ellas un cambio
estructural que les permita desarrollar una productiva dinmica de innovacin
quizs por no cumplir con alguna de las caractersticas del perfil sealado, por lo
que adems, podra considerarse que son organizaciones parcialmente
innovadoras.
Como aporte especial de este trabajo, es importante hacer notar que se produjo un
punto de encuentro conceptual entre la Teora de la Innovacin, el Enfoque de la
Gestin del Conocimiento y la Teora Gerencial, al lograr construir el perfil promotor
de innovacin del Modelo de Liderazgo con Empowerment. Este punto de
encuentro consiste en que todas estas perspectivas tericas asumen al liderazgo
como un determinante de la innovacin.

Al intentar vincular la Teora de la Innovacin con la Teora Gerencial, se

encontraron varias diferencias conceptuales en relacin al tema del liderazgo
organizacional para la innovacin: 1. El primero de estos cuerpos tericos no
considera al seguidor emprendedor como determinante del proceso innovador,
sino solamente a los empresarios emprendedores a quienes caracteriza como
hombres especiales dotados de una visin privilegiada de los acontecimientos
econmicos y una dosis suficiente de intuicin y arrojo que los impulsa a innovar
con la finalidad de dar valor comercial a las ideas.

2. Por su parte, la Teora Gerencial en el marco de la Gestin del Conocimiento y el

Modelo de Liderazgo con Empowerment, explica conceptualmente cmo es posible
aprovechar las ideas explotando recursos, generando capacidades y desarrollando
competencias en la organizacin a partir de las aportaciones de todos sus
miembros, centrndose en el valor de uso de las ideas, lo cual constituye el eslabn
que permite relacionar las variables Liderazgo Empowerment y proceso de
innovacin

Garrido, B. S. (2003). Direccin estratgica. Madrid: McGraw Hill.

Harrison, J. S. (2002). Fundamentos de la direccin estratgica (2a ed.) Madrid:

Internacional Thomson Editores.