Plan de Empresa de SeeTechnology EOI

SeeTechnology S.L.
Vigila la ciencia, gestiona contenidos

www.SeeTechnology.com
-1-
Plan de Negocio de la empresa SeeTechnology
Proyecto presentado por Javier Cordal,
Colaboracin de Dorina Pitorac, Fernando Rey y Jose Durn
Junio de 2013
Contacto:
Javier.cordal@outlook.com
Plan de Negocio de SeeTechnology -2-

Confidencialidad de la documentacin
Toda la informacin que se recoge a continuacin, as como los anexos, incorporados o no por
escrito, al presente documento, deber ser tratada en las condiciones siguientes:
1. Si Vd. no es parte interesada en la misma, cierre el presente documento y devuelva o borre la

presente copia.
2. La informacin que recoge ser tratada como estrictamente confidencial y en consecuencia no la

podr comunicar a terceros sin la expresa autorizacin previa del autor.
3. La informacin ser tratada exclusivamente por personal especializado de su empresa, con el fin
de tomar conocimiento de la misma para evaluarla, comprometindose dicho personal a manejarla
en idnticas condiciones de confidencialidad.
4. El acceso a la informacin no ser autorizado para ningn otro fin distinto al de su evaluacin
por parte de la SeeTechnology o personas por autorizadas por sta.
5. Toda la informacin entregada de carcter confidencial ser devuelta a los autores a primera
demanda, si stos lo solicitan.

ndice
1 Descripcin de la empresa:
1.1 Presentacin de la Empresa
- Perfil de la compaa
- Pacto de socios
1.2 Par Producto / Mercado
2 Anlisis Externo
2.1 Variables del Entorno Global: Anlisis PESTEL
2.2 Variables de mercado
2.3 Variables sectoriales: Anlisis competitivo
2.4 Cuadro Comparativo de Competidores
2.5 Anlisis de las fuerzas competitivas de Michael E. Porter
3 Anlisis Interno
3.1 Factores Humanos y Capacidades Personales
3.2 Factores o Capacidades Tcnicas
3.3 Factores o Capacidades Comerciales
3.4 Factores o Capacidades Financieras
3.5 Factores o Capacidades de Gestin
4 Sntesis DAFO y Modelo CAPA
5 Objetivos estratgicos
5.1 Estrategias Genricas aplicables
5.2 Inversiones Previstas
5.3 Objetivos Empresariales
6 Planes Operativos
6.1 Plan de Marketing y Accin Comercial
6.2 Plan de Operaciones
6.3 Plan Jurdico - Fiscal - Laboral

6.4 Plan de RR.HH
6.5 Plan de Tecnologa de la Informacin
6.6 Plan de I + D + i
6.7 Otros Planes (Internacionalizacin, Medioambiente, Calidad, RSC, Igualdad, PPRL)
6.8 Plan Financiero
7 Conclusiones y Objetivos a Largo Plazo
7.1 Conclusiones
7.2 Objetivos a Largo Plazo
Anexos

1 Descripcin de la empresa:
1.1 Presentacin de la Empresa: Perfil de la compaa:
Nombre de la Compaa: SeeTechnology
Direccin: C/Tarreo de Valexo, Chedas, Villozas, Paderne, A Corua
Telfonos de contacto: 687.21.19.88 (Javier)
Pgina Web: www.SeeTechnology.es
Fundacin (Lugar y fecha): Paderne, 30/9/2013
Presentadores del proyecto Javier Cordal; Fundador, Promotor y CEO

(nombre y cargo)
Persona de contacto: D. Javier Cordal Lagares
Descripcin del negocio.
Plataforma tecnolgica para gestionar documentos cientficos.

Mercado objetivo actividad del negocio
El mercado potencial son todo tipo de personas vinculadas con la actualidad cientfica, tanto que la
usen para trabajar en el da a da, como que la necesiten para sus investigaciones propias, alumnos
de los ltimos aos de educacin superior, organismos pblicos, empresas o investigadores
particulares.
El valor de mercado de la I + D + i de las empresas que en la actualidad acometen dicha inversin

supera el 1,7% del PIB mundial.
Para el lanzamiento de la empresa se contemplar slo como mercado objetivo al sector

empresarial. Tendremos en cuenta que en la UE - 27 hay unos 20 millones de estudiantes de
educacin superior y sern los que nos proporcionarn la documentacin necesaria de nuestro
negocio, a pesar de ser un pblico que puede proporcionar ingresos debemos de mimarlos por ser
los futuros clientes y prospectos.
Tecnologa ventajas del producto/servicio
La plataforma Web cumple distintas funciones:
- Reduce el tiempo de bsqueda de informacin registrada o publicada para las empresas,

acometiendo informacin continua sobre el estado de la tcnica
- Incrementa el aporte cientfico de los alumnos universitarios al tener a su disposicin los trabajos
de otros aos y tener que superar o actualizar sus conclusiones. Aparte proporciona una
contraprestacin para dichos alumnos.

Clientes clave
En un principio Pymes que acometan I + D + i.
En segundo trmino Alumnos Universitarios e Investigadores.
El siguiente objetivo estratgico de la compaa ser transformar las patentes y similares en

animaciones 3Ds que sirvan de explicacin visual para la industria o entretenimiento para
curiosos con los cuales se interactuar para recoger sus aportaciones.
Alianzas/acuerdos de cooperacin clave
No hay ninguno todava, pero seran interesantes en:
- Bases de datos de pago
- Universidades
- Oficina Espaola de Patentes y Marcas
- Laboratorios pblicos y privados
- Asociaciones empresariales (Clusters)
- Investigadores externos
- Imprenta / Librera (ej: Amazon, Google,)

Nivel de competencia esperado y competidores clave
OEPM (Oficina Espaola de Patentes y Marcas)
- No recoge otra informacin cientfica.
Buscadores actuales (ej: Google)
- Es muy generalista, no entra dentro de los documentos, no filtra documentacin cientfica

ni est clasificada o testada.
Empresas de consultora
- Realizan bsquedas o se las encargan a la OEPM.
Universidades
- No comercializan la informacin.
Grandes empresas
- No comercializan la informacin.
Logros/hitos alcanzados hasta el momento
En la actualidad se encuentra en la fase previa, creacin del espacio Web y bsqueda de partners y
alianzas estratgicas.
Equipo directivo
Fundador y socio: Javier Cordal Lagares, Licenciado en Administracin y Direccin de empresas.
Accionista % Capital Cargo Relacin con empresa
Socio promotor 100% CEO Socio trabajador

Pacto de socios
1
CLAUSULAS ACORDADAS ENTRE EL EQUIPO PROMOTOR MAYORA
Acuerdos sobre qu dividendos repartir, cmo repartirlos y en qu cuanta.

- Se comenzar a repartir dividendos, sobre los beneficios obtenidos, primero a los socios trabajadores
hasta que obtengan una contraprestacin neta anual de 12.000 al ao (contando el total de aos
Simple
dedicados en exclusividad a la compaa).
- Los dividendos consistirn en entregas monetarias.
- Se repartir segn el porcentaje de participacin una vez se cumpla el primer punto de este apartado.
Inyeccin de liquidez y asuncin de prdidas

- Los socios debern aportar liquidez en el mismo porcentaje de su participacin inicial, no siendo
Absoluta
aceptada la dilucin de las acciones para el equipo promotor.
- Asumirn prdidas segn el porcentaje de participacin.
Clusula de Derecho de Arrastre (Drag-Along)

- El socio minoritario tendr derecho a percibir un precio igual al del socio mayoritario ante una decisin Absoluta
de venta de la participacin ante un tercero.
Clusula de Derecho de Acompaamiento (Tag-Along)

- Los socios promotores tendrn derecho preferente a la compra de acciones ante una posible venta de Simple
otro socio.
Limitacin de las facultades del Administrador

Absoluta
- Los pasivos concebidos por la sociedad sern los acordados en Junta General
Restricciones a la transmisin de acciones o participaciones

- La fusin, disolucin o acuerdos de colaboracin con clientes o proveedores de mayor entidad o con Absoluta
facturacin superior a 500.000, sern acordados en Junta General
Precio mnimo para la venta de acciones

- Ser el nominal o el acordado en Junta General, primar la consideracin de la situacin de la Absoluta
compaa para acordar el Valor de las acciones.
Permanencia de los emprendedores

- El equipo emprendedor actuar de forma diligente con el objetivo de la sociedad y socios trabajadores Simple
debern permanecer al menos dos aos desde la constitucin.
No competencia y exclusividad por parte de emprendedores, inversores y/o socios trabajadores

- La no competencia de cualquier socio perdurar 2 aos, desde la desvinculacin de la sociedad.
- El equipo promotor, que forme parte de los trabajadores de la compaa, deber actuar en exclusividad
Simple
para la misma durante los 5 primeros aos.
- Se aceptar entrada de capital segn lo pactado en Junta General y sin que sea necesario que entre a
trabajar en la compaa.
1
La mayora requerida ser la mnima necesaria para modificar en Junta General los pactos acordados en la
constitucin de la compaa.

- Los socios trabajadores debern permanecer en la sociedad al menos 2 aos.
Valoracin de los activos aportados por los emprendedores a la sociedad

Simple
- Se valorarn en Junta General a Valor de Mercado
Clusula de salvaguarda
Absoluta
- Cualquier socio podr proponer la modificacin en Junta de los Pactos Sociales.
Jurisdiccin y legislacin aplicable

- En caso de duda, los tribunales competentes son los que legislan en el mbito del domicilio social de la Unanimidad
entidad.
Confidencialidad
- Ser considerado una vulneracin del pacto social la revelacin de secretos empresariales, sobre
estrategia o tecnologa, lo que conllevar la expulsin de la sociedad y una minusvaloracin de las Absoluta
acciones en un 50%.
- En caso de no ser socio, ser una causa para tomar acciones legales contra el infractor.
Datos financieros clave (en ) Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Ventas 28.350,30 43.394,47 66.394,54 102.804,50 157.347,27
Beneficio Neto 9.798,61 7.868,26 17.902,10 19.600,86 43.284,73
Recursos Propios 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000
Puestos de trabajo 1 2 2 3 3

Otra informacin
Comercio internacional:
Ser contemplado pero no como mercado objetivo. Se acometer sobre demanda y se realizarn
traducciones del ingls externalizando el servicio.
Comercio electrnico:
Mediante descargas directas o acceso abierto a socios.
LOPD y LSSI:
LOPD: la compaa funciona como gestor de contenidos, oculta datos personales excepto los
identificativos del autor del documento.
LSSI: derecho a obtener informacin sobre la compaa y sobre las condiciones generales de
contratacin antes de efectuar el pedido.
Plan de prevencin de Riesgos Laborales:
Esta actividad no tiene riesgo, para el comienzo de la actividad no se requiere establecimiento

fsico.
Certificacin de calidad:
Supervisin de documentacin y valoracin por los clientes y especialistas internos.

1.2 Par Producto / Mercado:
Posicionamiento Competitivo
Par Producto / Mercado
Presente Futuro
I+D+i
mbito del Producto I+D+i Educacin
Entretenimiento
Empresas
Segmentacin del Mercado Universitarios

Empresas sin investigadores
por Clientes Investigadores
Pblico en general
mbito Geogrfico Nacional Internacional
Contener la documentacin no Ofrecer informacin actualizada,

Singularidades
publicada boletines

2 Anlisis Externo:
2.1 Variables del Entorno Global: Anlisis PESTEL
Dimensiones Muy Negativo Negativo Indiferente Positivo Muy Positivo
Estabilidad Poltica X
Entorno
Poltico
Poltica Impositiva X
Poltica Exterior X
Entorno
Legal
Documentacin X
PIB X
Econmico
Entorno
Inflacin X
Tipos de Inters X
Tipos de Cambio X
Sociocultural
Importancia Econmica X
Entorno
Perspectivas Desarrollo Econmico X
Oportunidad de Negocio X
Conocimiento cientfico y
X
Tecnolgico
Tecnolgico
Entorno
Poltica y Presupuesto de I+D X
Infraestructura Cientfica y
X
Tecnolgica
Ecolgico
Entorno
Calidad
Requisitos X
y de
Normas Tcnicas X

2.2 Variables de mercado:
En cuanto a las Pymes, en Espaa representan un 85% aproximadamente del total de empresas (3,2
millones), si suponemos que el 1,7% invierte en I + D +i, nos sale una cifra de potenciales clientes
de: 48.960 empresas slo en Espaa.
En lo que se refiere a alumnos podemos decir que seran los de los ltimos cursos, 2/5 de 20
millones => unos 8 millones de estudiantes en la UE-27.
Los investigadores de la UE 27 ascendan en el 2007 a 2.157.000 sumando a los de las empresas

privadas, administracin y sistema educativo.
Investigacin de Mercado
Bsqueda de una oferta similar en Internet y contacto directo con investigadores de la Universidad
de A Corua. Hemos contrastado la oferta de la OEPM y tenemos un diferencial en cantidad de
documentacin cientfica que no se publica, en cuanto a las consultoras decir que se limitan a la
informacin publicada y no pueden asesorar a sus clientes sobre ideas y trabajos que aportan los
alumnos ao a ao.
Sector
Gestin de contenidos
Definicin del sector:
Nos encontramos en el sector de la divulgacin cientfica compitiendo con las revistas, instituciones
y empresas que publican documentacin sobre las investigaciones llevadas a cabo.
Input: documentacin cientfica sin publicar e interconexin con otras bases de datos para
incrementar la oferta.
Output: la propia documentacin y la sntesis de la misma, trabajos de consultora / asesora sobre

demanda del cliente.

Descripcin del sector de actividad
La actividad del sector consiste en dar a conocer las investigaciones que se estn llevando a cabo en
los distintos mbitos, desde la educacin o el mundo empresarial, se enmarca en el sector de las
editoriales. En cuanto a las empresas que se encuentran compitiendo debemos sealar a entidades
tradicionales cuya base de negocio era la impresin de documentos (editoriales bibliogrficas) y
otras entidades que se han adaptado a las nuevas tecnologas o se han creado a partir de ellas.
El crecimiento de la I + D + i del 2002 al 2007 fue de un 43%.
El crecimiento de los alumnos de educacin superior de la UE-27 fue un 2% en el 2011.
El crecimiento de los investigadores en el 2007 fue de un 2,5% en la UE-27.
Entre las entidades que supervisan este sector nos encontramos a CEDRO:
Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, la asociacin sin nimo de lucro de autores y

editores de libros, revistas y otras publicaciones, editadas en cualquier medio y soporte, que se
encarga de defender y gestionar de forma colectiva sus derechos de propiedad intelectual de tipo
patrimonial (reproduccin, transformacin, comunicacin pblica y distribucin). Fue autorizada
para ello en 1988 por el Ministerio de Cultura, al amparo de la Ley de Propiedad Intelectual.
Su misin es representar y defender los legtimos intereses de autores y editores de libros y

publicaciones peridicas, facilitando y promoviendo el uso legal de sus obras.
Sus principales funciones son:
- El reparto entre autores y editores de las cantidades que les corresponden por la utilizacin de
contenidos de sus obras.
- La concesin de autorizaciones o licencias para la utilizacin de contenidos de las obras de

nuestro repertorio.
- La gestin colectiva de la compensacin equitativa por copia privada.
- La funcin social: el desarrollo de actividades y servicios de formacin, promocin y asistencia

para autores y editores.
- La gestin colectiva del derecho de remuneracin por el prstamo pblico en bibliotecas e

instituciones similares.
- La defensa de los intereses de nuestros socios ante los tribunales de justicia y otras instituciones
nacionales e internacionales.
- La difusin y la concienciacin social acerca de los principios del Derecho de Autor.

- La gestin de los derechos de nuestros socios en otros pases (formamos parte de la Federacin
Internacional de Entidades de Gestin de Derechos de Reproduccin, IFRRO).
Otros servicios:
- Servicio de localizacin de titulares de derechos de autor (escritores, traductores y editoriales)

para usuarios.

Oportunidad
Variables de mercado Breve descripcin Caracterstica
Vs Amenaza
Tamao del Mercado Grande mediano - pequeo Oportunidad Grande
Estructura del Mercado, Mercado atomizado mercado

Oportunidad Ausencia de lder
Cuota de mercado repartido - hay un lder
Evolucin del Mercado Creciente estable declive Oportunidad Creciente
Segmentacin del
Grande mediano - pequeo Oportunidad Grande
Mercado
Grado de
Alto - Medio- Bajo Amenaza Alto
Internacionalizacin
Muy agresivo - Neutro

Clima competitivo Amenaza Muy Competitivo
Colaborador
Nmero:
Proveedores Oportunidad Creciente
Creciente estable declive
Venta directa reducido

Canales de distribucin Oportunidad Varios
tradicional
Clientes Compulsivo - racional - avaro Amenaza Exclusivo
Factores y motivaciones Calidad - precio - marca - moda - Calidad, Seguridad,

Amenaza
de compra servicio - garanta otros Notoriedad

2.3 Variables sectoriales: Anlisis competitivo:
Amenaza Oportunidad
Atractivo del sector Baja Alta
1-2 3-5 6 - 8 9 - 10
Rivalidad existente
Tamao del mercado Pequeo 8 Grande
ndice de crecimiento Bajo 6 Alto
Nmero de competidores Muchos 3 Pocos
Exceso capacidad productiva S 9 No
Rentabilidad media sector Baja 5 Alta
Cambio tecnolgico Rpido 7 Lento
Barreras de entrada/salida
Legislacin condicionante No 7 S
Necesidades de capital Bajas 6 Altas
Economas de escala No 8 S
Diferenciacin del producto No 9 S
Acceso canales distribucin Fcil 3 Difcil
Mano obra especializada S 9 No
Acceso a la tecnologa Fcil 5 Difcil
Curva de la experiencia No 8 S
Barreras de salida S 10 No
Poder de negociacin de los clientes
Nmero de compradores Pocos 9 Muchos
Volumen de venta Alto 8 Bajo
Costes cambio producto Bajos 5 Altos
Productos estandarizados S 9 No
Capacidad de integracin Alta 8 Baja
Informacin sobre productos Mucha 4 Poca
Poder negociacin de los proveedores
Nmero de proveedores Pocos 10 Muchos
Volumen de compra Bajo 3 Alto
Coste cambio proveedor Alto 9 Bajo
Repercusin sobre el coste Alto 7 Bajo
Capacidad de integracin Alta 3 Baja
Productos sustitutivos
Disponibilidad S 1 No
Precio atractivo S 7 No
Prestaciones Similares S 8 No
Coste de cambio Bajo 1 Alto

2.4 Cuadro Comparativo de Competidores:
Caractersticas SeeTechnology Wikipedia Google AltaVista Amazon
Comparte el conocimiento y la
SI SI SI SI SI
informacin
Ofrece la informacin de una forma
SI Depende NO NO SI
ms rpida
Ofrece la posibilidad de descargar
SI SI Depende Depende SI
PDF, versin para imprimir
Analiza patentes y las tcnicas de
SI NO NO NO SI
benchmarking
Compara la competencia y ofrece un
listado de bases de datos especficas o SI NO NO NO NO
generalistas
Analiza la competencia del sector de
la empresa (sea de la propia empresa SI NO NO NO SI
o de un competidor)
Avisa de conferencias y seminarios SI NO NO NO SI
Analiza el mercado y las tecnologas SI NO NO NO SI
Analiza, valida y la transfiere
SI NO NO NO SI
informacin
Analiza patentes y tcnicas de
SI NO NO NO SI
benchmarking
Busca proveedores y clientes SI SI SI SI SI
Promueve formas de acceso a la
SI NO NO NO NO
informacin abierta
Estudia la Inteligencia Econmica y
SI NO NO NO NO
Tecnolgica (IET) para las empresas
Aprovecha la informacin existente
en universidades, centros de SI NO NO NO NO
investigacin y laboratorios
Accede a la informacin existente SI SI SI SI SI
Da calidad y fiabilidad a la
informacin, criterio
Comprueba la informacin con la SI NO NO NO NO
ayuda de expertos externos (la
opinin del experto aporta un
mximo valor aadido)
Toma de decisiones estratgicas
utilizando inteligencia econmica y SI NO NO NO SI
gestin de conocimientos
Ofrece solucin a los problemas
relacionados con la gestin de la
SI NO NO NO SI
informacin estratgica en las
empresas
Intercambia buenas prcticas entre las
SI NO NO NO NO
empresas

Ofrece a las empresas la oportunidad
de participar en reuniones de
SI NO NO NO NO
cooperacin o proyectos conjuntos de
Investigacin y Desarrollo
Busca multilinge SI SI SI SI SI
Herramientas de traduccin SI SI SI SI SI
Visualiza grficamente las citaciones SI SI SI SI SI
Idiomas de la interfaz SI SI SI SI SI
Funciones de traduccin:
- Texto completo
SI SI SI SI NO
- Datos bibliogrficos
- Resmenes
Dibujos:
Ofrece imgenes y enlaces a las SI SI SI SI NO
imgenes PDF
Herramientas de anlisis:
- Anlisis grficos
SI NO NO NO NO
- Grficos interactivos
- ndice de navegacin
Alertas de actualizacin: por correo SI SI
electrnico SI SI
Alertas de bsqueda NO NO NO
SI SI
Alertas de la situacin legal SI SI
Ofrece datos bibliogrficos SI SI SI SI SI
Exporta datos a documentos (Word,
RTF, CSV, XML, formato de tabla
Excel y HTML, PDF), o resultados SI SI SI SI NO
(CSV, BizInt Smart Charts Data File,
Vantage Point)
Herramienta de anlisis
Anlisis grfico de resultados 3D
Anlisis estadstico de resultados
SI NO NO NO NO
(cesionario, inventor, pas, clase)
Anlisis de texto de los resultados
Anlisis grfico de citaciones
Bases de datos de editores SI SI SI SI NO
Bases de datos de bibliotecas SI SI SI SI NO
Bases de datos gubernamentales SI SI SI SI NO
Bases de datos de asociaciones
SI SI SI SI SI
comerciales

2.5 Anlisis de las fuerzas competitivas de Michael E. Porter:
- Posicin de dominio
Facturacin Cuota de
Posicin Nombre empresa Empleados Localidad
(mil ) Mercado
1 UNIDAD EDITORIAL, S.A. 278.960 560 MADRID 2,69%
2 EDICIONES EL PAIS S.L. 238.833 500 MADRID 2,30%
3 EDITORIAL PLANETA S.A. 207.890 450 BARCELONA 2,01%
4 COMERCIAL GRUPO ANAYA S.A. 174.455 400 MADRID 1,68%
5 PANINI ESPAA S.A. 136.690 97 TORROELLA DE MONTGRI 1,32%
6.395 TOTAL 10.364.258 61.899
MEDIA 1.621 9,67 0,0156%
Tabla del sector editorial, fuente SABI.
Nos encontramos en un sector atomizado, compuesto por ms de 6.395 empresas, dado que
la base de datos utilizada est sesgada y no tiene registra a entidades pequeas.
La empresa con mayor facturacin slo acapara un 2,7% del total, lo que nos indica el grado
de rivalidad existente.
- Competencia Rentabilidad
Dada la facturacin por empleado y estimando un margen bruto de un 10%, apreciamos

rendimientos por empleado entorno a los 20.000 40.000, cifra a considerar para
introducirnos en el sector.
- Demanda de producto
o Coyuntural
El producto tiene una demanda peridica segn la emisin de informacin, pero s

responde a ciclos econmicos ya que es un producto prescindible y no bsico para
las personas.
o Dependencia de otros sectores
Podramos encontrar una dependencia en el sector de la madera para la

encuadernacin de documentos, pero debemos sealar que nuestra actividad se
desenvolver mediante la red. Uno de principales problemas de nuestros
competidores es que no se han sabido adaptar a la vida 2.0 de los clientes
potenciales, en esta afirmacin debemos incluir a la gran industria de la prensa
escrita que todava no ha encontrado la frmula para trabajar en la red, esta ser una
gran ventaja para SeeTechnology dado que probar una nueva frmula de actuacin
en el mercado.

- Oferta de producto
o Coyuntural
Se podr mantener una oferta continua de los contenidos, pero cabe sealar que la
creacin y nuestro principal aprovisionamiento, responde principalmente a la
presentacin de proyectos en las universidades, lo que implica dos ofertas de
producto principales:
Una ms suave en febrero, a mediados de curso y el fin de asignaturas

cuatrimestrales.
Otra ms potente en julio, con el fin del curso acadmico y la presentacin de

los trabajos fin de grado o carrera.
La oferta est condicionada al servicio de internet, pero esto ser un problema dada
la conectividad actual, el nico inconveniente sern situaciones puntuales de cada
del servidor, tema que tendr que ser abordado por el responsable en Informtica.
Intensidad de las fuerzas competitivas
a) Barreras de entrada:
- S hay economas de escala al incrementar el nmero de ventas y no incrementar el

coste por enmaquetado y diseo de los contenidos, no slo se darn en lo que
respecta a gastos de gestin, administracin, marketing, financiacin y distribucin.
- El no disponer de una cartera de autores ser un problema para competir con las
editoriales de la actualidad, pero tendremos una oferta diferencial pretendiendo
adaptar la divulgacin cientfica al mundo de hoy en da.
- La diferenciacin viene de la mano de la innovacin del producto / servicio en el

mercado actual, ya que el cliente podr disponer de la evolucin del sector y avances
cientficos, y de los trabajos publicados sobre anlisis de competidores y otros
estudios de mercado.
- Las necesidades de capital van en el sentido de la estrategia de penetracin

geogrfica y no hacia la patentabilidad de la tecnologa necesaria, lo que obliga a una
pronta inversin en una red de comerciales para conseguir la consolidacin
internacional del modelo de negocio. Otro punto dentro de las necesidades de capital

es el capital trabajo, para la idea de negocio como est planteada se requiere de
unos conocimientos especficos pero no escasos en la actualidad.
- La empresa est planteada para un crecimiento lento por la dificultad de acceder a

financiacin y carecer de fondos propios suficientes para acometer un mercado
internacional, esto ser un gran problema por la imitacin del modelo de negocio a
nivel internacional.
- En lo que se refiere a la experiencia tenemos que considerar la agilidad que adquiere

un trabajador con experiencia para extraer conclusiones sobre distintos documentos,
lo que se convierte en una barrera de entrada significativa dada la elevada
remuneracin que estas personas solicitan.
- La distribucin por la red no est limitada salvo que depende del marketing que haga
la compaa.
- No es un sector estratgico necesario para llevar a cabo la actividad en otros

sectores, pero las empresas acometen por ellas mismas el proceso de vigilancia de la
informacin, lo que incrementa los costes globales por la duplicidad de trabajos,
habr que aprovechar las economas de escala para reducir costes a las empresas.
b) Rivalidad interna:
- Se requiere de un gran volumen para poder reducir costes fijos y poder competir en
un mercado global.
- Es necesario un par de ejercicios para aprovisionarse y tener una oferta atractiva, este
hecho desestabiliza la oferta dado que se desajusta en tiempo con la demanda
calculada previamente.
- Las barreras de salida del sector sern elevadas para empresas que tengan gran
dimensin de imprenta, lo que no afecta a SeeTechnology por externalizar este
servicio.
- Como la inversin necesaria para competir localmente es reducida, el nmero de
empresas se ajustar a la demanda de cada momento, se reduce la tensin entre los
competidores.
- No es un sector cuya actividad sea imprescindible para otros sectores, la oferta se
ajustar fcilmente a la demanda. Al no tener gran coste de capacidad productiva, no
es un factor relevante para la actividad.

- Existe un gran nmero de competidores con elevada facturacin, en un sector donde
se hace imprescindible la diferenciacin, la diversificacin de la oferta o la
especializacin. Todo esto hace que puedan sobrevivir multitud de empresas por el
gran abanico de necesidades de los clientes.
- Al introducirnos en el mbito del conocimiento y cientfico, de los avances y de la

tecnologa, los contenidos del pasado van perdiendo valor mientras se hace necesaria
la actividad sobre la que gira el modelo de negocio de SeeTechnology.
c) Productos / servicios sustitutivos:
- Los sustitutivos a nuestros productos son especialistas en un rea, o bases de datos

despreocupadas por informar sintetizadamente a sus clientes. Nosotros contamos con
una oferta diferencial al incluir trabajas realizados por alumnos o investigadores
particulares.
- Esto ser la barrera ms dura que tendremos que romper con nuestra red de
comerciales, los empresarios tienen un modo de hacer las cosas y no se fiarn de
primeras de nuestro trabajo, la experiencia, constancia y el criterio a la hora de
escoger las ideas a trasladar darn la fortaleza que requiere una compaa como esta.
- Los sustitutivos mantienen una oferta continua de contenidos, en SeeTechnology
habr una oferta generalista de contenidos de acceso abierto para captar al cliente,
pero estos podrn elegir las subcategoras a las que tendrn acceso en la oferta
Premium sobre lo que concierne a su sector.
- El producto de nuestra compaa va perdiendo valor con el paso del tiempo, lo que
nos obliga a actualizarnos da a da, estrategia en la que se fundamenta la empresa.
d) Poder de negociacin de los clientes; empresas que invierten en I + D + i:
- Los clientes no estn concentrados y los contenidos no podrn distribuirse a travs

de una central de compras o asociacin, lo que reduce el poder de negociacin del
cliente.
- Los sustitutivos de nuestra oferta estn apoyados en la experiencia, el Know how y

distintos laboratorios de investigacin, los clientes escogern aquella oferta que ms
aportacin cientfica contenga por lo que el poder de nuestros sustitutivos es elevado.

- Por la reduccin de costes que le supone al cliente el disponer de un producto
diferenciado, ver reducido su poder de negociacin para presionar a
SeeTechnology. El cliente demanda calidad lo que nos obliga a trabajar duro para
cumplir su necesidad, pero no implica que el cliente vea inclinar la balanza a su
favor en una negociacin con la compaa.
- El cliente tendr complicado prescindir de nuestros servicios e integrarse a nuestra

actividad, se reduce su poder de negociacin.
- La informacin es poder y ser complejo competir con laboratorios especializados,

slo podremos solventarlo alindonos con ellos, que nos informen sobre sus lneas
de investigacin y otorgarles nuestro trabajo para que mejoren en eficiencia, aumenta
el poder de negociacin del cliente.
- Nuestros clientes slo tendrn que contratar SeeTechnology para disponer de la

mayor oferta de contenidos, ven reducido su poder con la compaa, pero ven
agilizado el proceso de investigacin o contratacin con nuestros sustitutivos.
e) Poder de negociacin de los proveedores; autores de contenido:
- El proveedor de contenidos carece de poder de negociacin o incentivos para

mejorar sus condiciones, la contratacin ser individual aunque para abaratar costes
de marketing tendremos que considerar a las asociaciones estudiantiles que
funcionarn como captacin de autores de contenido.
- El aprovisionamiento de la compaa es un producto diferenciado principalmente por

la cantidad de contenidos que no se publican y de los que queremos disponer en la
compaa, el proveedor no incrementa su poder de negociacin. Habr bases de
datos de pago de las cuales queremos disponer y que tendrn un gran poder de
negociacin sobre nosotros.
- La calidad es imprescindible, los autores de contenido se concienciarn para realizar

buenos trabajos y que estos ocupen los primeros puestos de descargas por lo que
obtendrn mayor contraprestacin, este hecho no incrementa su poder de
negociacin. No se vern incentivados a prescindir de la plataforma.
- En la actualidad no hay empresas interesadas en este tipo de archivos, no son

rentables por la cantidad y falta de criterio, sern los puntos a solucionar por nuestra
compaa.

- Como ya comentbamos la cantidad de contenidos es una ventaja para
SeeTechnology, pero tambin es un inconveniente para trasladar las ideas principales
hacia el mundo empresarial y monetizar el modelo de negocio.
DOWNES Y MIU MIU
1) Desregulacin
Nos basamos en la propiedad de los contenidos de los autores para establecer los contratos
con los mismos y poder difundir su trabajo o esfuerzo. Cabra hacer mencin a las
Declaraciones sobre Open Access pero ya lo hemos incluido en otro punto de este
documento.
La legislacin de cada pas ser un punto a supervisar con cautela para no incurrir en
infracciones.
2) Globalizacin
Habr que tener en cuenta esta fuerza competitiva para establecer el plan estratgico.
Ya advertimos en otros puntos de este trabajo que la globalizacin nos hace estar
comunicados con un pblico ms amplio, esto introduce el riesgo de ser imitados por mayor
nmero de personas.
En lo que respecta a la forma de hacer las cosas y para afrontar la globalizacin, hay autores
que hablan del trmino glocal (global y local), trabajar globalmente pero diseando
productos o servicios para las costumbres de cada regin, suena bien, estrategia sencilla
desde el punto de vista del marketing, pero no desde la produccin. Este factor nos obliga a
personalizar la oferta de las empresas pero desde SeeTechnology lo afrontaremos
permitiendo la subscripcin a boletines de subcategoras lo que forma parte de una oferta
general, pero particularmente permitiremos la contratacin de nuestros tcnicos para realizar
trabajos de asesora y consultora personalizados.
3) Digitalizacin
Tema redundante ya que la actividad de SeeTechnology se desarrolla principalmente en la

red, se convertir en un medio imprescindible para prcticamente toda la estrategia de la
compaa, desde la seguridad o el control de ventas, hasta el marketing o la captacin de
usuarios sin que suponga un elevado gasto.

3 Anlisis Interno:
Debilidad Fortaleza
1-2 3-5 6-8 9 - 10
Factores Humanos y Capacidades Personales
Eficiencia organizativa. 7
Clima, motivacin e integracin. 10
Retribuciones 2
Nivel de formacin 6
Adaptacin a las exigencias del proyecto. 6
Problemas para encontrar personal cualificado. 8
Grado de conflictividad laboral o entre socios 10
Capacidad de esfuerzo 10
Trabajo en equipo 7
Factores o Capacidades Tcnicas
Nivel Tecnolgico 8
Maquinaria, instalaciones y utillaje. 4
Ingeniera, procesos y mtodos. 4
Productividad 6
Calidad Objetiva, Calidad Total. 7
Acuerdos, licencias y patentes. 8
Grado de innovacin 9
Aportacin al entorno 9

Debilidad Fortaleza
Anlisis Interno
1-2 3-5 6-8 9 - 10
Factores o Capacidades Comerciales
Definicin del Producto o Servicio 8
Estructura de las Ventas. (Concentracin: por
4
productos, por clientes, por mercados)
Nuevos lanzamientos previstos 6
Ciclo de Vida de los productos 9
Marcas y proteccin de las mismas. 7
Red comercial, fuerza de ventas. (Recursos y
7
estrategia de Ventas)
Nivel y poltica de precios. 3
Comunicacin de la empresa. 8
Factores o Capacidades Financieras
Rentabilidad Econmica. ROI. 7
Rentabilidad Financiera. ROE. 8
Tesorera. Fondo de Maniobra. 5
Nivel de Endeudamiento. 8
Margen comercial. (Alto, bajo) 5
Riesgo de la inversin. (Alto, bajo) 8
Periodo Medio de Cobro 8
Periodo Medio de Pago 7
Nivel de morosos 10
Debilidad Fortaleza
Anlisis Interno
1-2 3-5 6-8 9 10
Factores y Capacidades de Gestin
Estructura jurdica y accionarial. 10
Titularidad del inmovilizado. 7
Tipo de Gestin. 8
Estilo de Direccin. 9
Toma de decisiones. 10
Gestin y Control. 10
Antigedad de la empresa. 1
Conocimientos de gestin. 7
Calidad del equipo directivo. 7
Responsabilidades por reas. 4
Seguros. 8

4 Sntesis DAFO y Modelo CAPA:
4.1 Sntesis DAFO de Situacin en Junio del 2013
Internas
Debilidades Fortalezas
- Posibilidad potencial de no lograr transmitir el valor - Conocimientos y planificacin estratgica de su

de los servicios. fundador.
- Inexperiencia en el sector - Valor del servicio diferencial proporcionado.
- Desinters de las revistas especializadas y las bases - Ofertar un porcentaje sobre el beneficio por las ideas
de datos en colaborar y aportar la informacin. que hayan aportado sobre los avances cientficos en
productos y procesos.
- Existe en la actualidad informacin que aventaja a las
empresas de sus rivales que est protegida con el - Mencionar que la propiedad industrial estar protegida
secreto empresarial y los distintos contratos legales y no se podr competir hasta los 20 - 25 aos creando la
misma produccin. La comercializacin de esta
- Necesidad de financiacin a corto y medio plazo para
informacin se podr realizar una vez se haya publicado.
poner en marcha la compaa y acometer un mercado
global. - Favorecer el acceso y comprensin a cualquier tipo de
usuario de la informacin cientfica.

Externas
Amenazas Oportunidades
- Entorno econmico poco proclive para que las - Ausencia en el mercado de informacin cientfica
empresas realicen inversiones en los servicios analizada y organizada que facilite la bsqueda de nuevas
ofrecidos. ideas.
- Riesgo de no atraer a los autores ante la existencia de - No hay un referente en el mercado que ofrezca lo
otras alternativas para la comercializacin. mismo.
- Inters de las empresas de investigacin en competir - Novedad del producto/servicio.

con la compaa por sus costes hundidos del pasado.
- Favorecer el desarrollo cientfico mediante la
- Uso indebido de la informacin por terceros, no colaboracin de los autores de contenido.
usuarios, sin que la compaa pueda retener ingreso
- Fomentar la vinculacin de los clientes / usuarios con el
alguno.
conocimiento cientfico.
- Ausencia de autoridad o medios para vigilar el
- Incrementar la participacin de empleados de las
posible uso indebido de la informacin.
distintas empresas en la investigacin debido a que
tendrn que redactar los avances, fracasos o lneas de
actuacin.

4.2 Modelo CAPA en Junio del 2013
Anlisis de los Factores Externos Anlisis de los Factores Internos
Acciones para Aprovechar Oportunidades Acciones para Potenciar Fortalezas
Marketing, marketing, marketing. Los promotores estn capacitados aunque

carezcan de experiencia, hay que mantener su
Reinvertir para un crecimiento rpido.
motivacin.
Crear barreras de salida a los clientes por la
Formacin continua y actualizacin
diferenciacin de nuestra oferta.
permanente del personal de la empresa.
Buscar participacin en investigaciones
Habr que mantener e incluso incrementar
abiertas.
las contraprestaciones a los autores.
Promover el entretenimiento y las
Buscar la automatizacin de la subida de
contraprestaciones por la aportacin de ideas.
archivos para aligerar mano de obra.
Dar a conocer los atributos de la compaa
El diseo Web animar al pblico en general.
para que se incremente la participacin de los
distintos stakeholders.
Acciones para Afrontar Amenazas Acciones para Corregir Debilidades
Ajustar los precios a los clientes. Potenciar el equipo de marketing:
Mantener la poltica de captacin de autores - Venta de nuestros servicios.

a pesar de la dificultad de captar a los
- Captacin de creadores de contenidos.
mejores.
Vigilar a los rivales actuales y potenciales.
Vincular a las empresas de investigacin,
Promover alianzas estratgicas y buscar
laboratorios en el proyecto para aprovechar
partners interesados.
su Know How.
Crear imagen de marca, ganar notoriedad en
Los sistemas de seguridad sern un factor
la mente del consumidor potencial.
importante para no incumplir con nuestros
autores.

5 Objetivos estratgicos:
5.1 Estrategias Genricas aplicables
Criterios Estrategias Bsicas

Comportamiento Abandono
Agresivo Status Quo Neutro Defensivo Liquidacin
Competitivo
Financiacin del Autofinanciacin Apalancamiento Financiero Desinversin
Crecimiento
Orientaciones Liderazgo en Costes Diferenciacin Focalizacin
estratgicas
Penetracin en Extensin del Desarrollo Diversificaci
Productos y Mercado Mercado de nuevos
Mercados n completa
(+ a mismos clientes) Geogrfico productos
Cooperacin con Independenc
Participacin Cooperacin ia
el Mercado
Bsqueda de Produccin y Clientes y
I+D Aprovisionamiento Mercados
sinergias Tecnologa
Exposiciones /
Marketing Posicionamiento Venta personal Conferencias
Comportamiento competitivo respecto de la competencia:
Agresivo: se trata de desbancar al competidor aplicando cualquier tipo de estrategia,

incluida la guerra de precios y la desinformacin. El objetivo es ser lder de mercado e
incrementar la cuota de mercado.
Financiacin del crecimiento:
Autofinanciacin: financiacin cuasi exclusiva con fondos propios, sin acudir a financiacin
de tipo bancario, obviamente s a la de proveedores. Permite una total autonoma respecto de los
bancos, pero limita el crecimiento y hace menos rentable la actividad.
Apalancamiento Financiero: financiacin de la empresa apoyada en fondos externos de

carcter bancario. Permite mejorar la rentabilidad de la empresa. Tiene como lmite la necesaria
independencia financiera de la empresa.
Orientaciones estratgicas:
Diferenciacin: buscar unas singularidades diferencias que hagan de nuestro producto

una oferta nica.

Productos y Mercados:
Penetracin en Mercado (+ a mismos clientes): siempre se ha dicho que es ms fcil y menos

costoso vender ms a alguien que ya es cliente de la empresa que buscar nuevos clientes. No se trata
de vender necesariamente ms del mismo producto, pueden hacerse ofertas de productos
complementarios.
Extensin del Mercado Geogrfico: ampliar el rea geogrfica de ventas de la empresa.
Desarrollo de nuevos productos: lanzamiento de nuevas gamas de productos. Normalmente se

recomienda que tengan una cierta relacin con el producto original.
Cooperacin con el mercado:
No siempre es necesario competir a muerte con el resto del mercado a veces se pueden aplicar
otras estrategias.
Cooperacin: lanzamiento de acciones comunes con otras empresas desde una perspectiva
de bsqueda de beneficio mutuo, por ejemplo: publicidad compartida.
Bsqueda de sinergias con el mercado o con los competidores; es posible en diferentes campos
de actuacin:
I + D: externalizando las investigaciones a los distintos laboratorios.
Produccin y Tecnologa: externalizar las comprobaciones de veracidad de los documentos

que nos aporten los usuarios.
Clientes y Mercados: mediante las alianzas estratgicas nos aprovecharemos

recprocamente de los clientes de nuestros colaboradores, ser una forma sencilla de llevar lo ms
lejos posible nuestra idea de negocio.
5.2 Inversiones Previstas:
Inversiones de Renovacin que va a realizar en los prximos ejercicios
Las inversiones que se acometern tienen que ver con insertar funciones en la plataforma Web para
mejorar los servicios (Ver Presupuesto en el Anexo)
Inversin previstos Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Aplicaciones informticas() 0,00 3.000,00 3.060,00 3.121,20 3.183,62

5.3. Objetivos Empresariales:
Objetivos Previstos () Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Ventas 29.826,5 46.245,57 70.983,43 109.864,32 168.328,16
Beneficio Neto 11.849,40 10,352,61 21.348,78 25.547,05 52.075,44
Recursos Propios 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000
Puestos de trabajo 1 2 2 3 3
Cifra de clientes 49 74 111 167 251
Internacionalizacin No No No No Si

6 Planes Operativos:
6.1 Plan de Marketing y Accin Comercial:
El plan de marketing tiene como objetivo fundamental dar a conocer la empresa dentro de su
pblico potencial, ganar notoriedad y posicionarse en la mente del consumidor. El conocimiento de
la empresa y de la marca ser imprescindible para su funcionamiento exitoso, pues cuantos ms
usuarios haya, autores y clientes, mayor ser el flujo de intercambio de informacin, y mayor ser la
monetizacin y el beneficio de la empresa.
A. Descripcin del Producto / Servicio
Caractersticas bsicas del Producto / Servicio: Marca:
Ante un problema usual de las empresas o investigadores privados en el que tienen que perder
mayor cantidad de tiempo en comprobar que una nueva idea de negocio o que un desarrollo de la
humanidad ya ha sido registrado, que en la propia investigacin o proceso de desarrollo,
proponemos que ser un negocio viable la recogida de la informacin publicada o la suministrada
por socios privados, para poder estar disponible de forma analizada y ordenada (por categora,
subcategoras y nmero de descargas), en tiempo real y correctamente explicada por expertos,
internos o externos, que se dedicarn a la configuracin adecuada de dicha informacin.
No solo ser compilada la informacin de avances cientficos viables, sino que los fracasos
comunicados o localizados sern publicados y de gran valor para posibles interesados en la
colaboracin con la compaa (consideramos que ha de constituirse una compaa o una UEN para
la gestin de la informacin, contenidos y/o del personal necesario para llevar a cabo esta
innovacin).
La plataforma recoge toda la informacin cientfica, presente y pasada, publica las investigaciones
que se estn llevando a cabo y que fueron realizadas y han sido un fracaso, total o parcial, publica
boletines informativos a pymes para ser competitivas con la gran industria.
Atributos intangibles del Producto / Servicio:
SeeTechnology ser registrada como marca y dominio en internet, lo que podrn percibir o valorar
los clientes ser:
- Criterio en los contenidos de la plataforma a la hora de elegir el documento que quieren

descargar, se prev que contengan valoracin de expertos en la materia.

- Imagen de marca ya que se cuidarn los detalles visuales.
- Formalidad a la hora de llevar a cabo las contraprestaciones a los autores.
La tecnologa que necesita la plataforma no se puede proteger usar distintas herramientas de otras
empresas, pero s se podr proteger la incorporacin de un metabuscador necesario para realizar
comparaciones y bsquedas dentro de los documentos.
Se podrn registrar a los usuarios como autores de propiedad intelectual otorgando un ISBN por
cada publicacin, lo que defender al usuario frente a una posible comercializacin de su producto.
Uno de los problemas para iniciar la actividad sern las bases de datos de pago, ya que en los
comienzos de la compaa no se dispondr de dinero para poder usarlas, pero ser cuestin de
establecer un acuerdo, alianza estratgica, aunque se pierdan ciertos beneficios que se podran
obtener de los cientficos integrantes de las distintas bases de datos.
Posicionamiento
En lo que respeta al posicionamiento, y sin definir todava las estrategias que compondran el Plan
de Empresa, se ha de basar en la curiosidad que tiene el ser humano por conocer cul es el proceso
de elaboracin de los productos y en la facilidad para que los usuarios y clientes se puedan vincular
con las investigaciones abiertas, tanto en el sentido de colaborar altruistamente como por la
posibilidad de poder obtener beneficios con nuevas ideas que le pueden surgir al leer la pgina, o
con el simple paso del tiempo en su vida cotidiana.
En el cuadro siguiente mostramos la posicin de la empresa en cuanto a innovacin y calidad:
Innovacin
- Calidad

B. Poltica de Precios
Sistema de Determinacin de Precios
Los precios se han determinado fijndose en la competencia y la mano de obra y tecnologa

necesarias para poder ofertar el producto o los servicios de la compaa.
PRECIO DE VENTA AL PBLICO 2014 2015 2016 2017 2018
Descargas individuales 2,00 2,04 2,08 2,12 2,16
Encuadernacin de documentos 20,00 20,40 20,81 21,22 21,65
Contratacin de cuota mensual 360,00 367,20 374,54 382,03 389,68
Boletines informativos peridicos2 600,00 612,00 624,24 636,72 649,46
Informe de patentabilidad 1.000,00 1.020,00 1.040,40 1.061,21 1.082,43
Atributos que justifican el precio
- Aportacin cientfica
- Veracidad estimada de los datos
- Pago directo de los autores de los artculos.
- Posteriormente se valorar la integracin de bases de datos cientficas en una pgina
Sistemas de cobro y poltica de descuentos y rebajas
a) PayPal, lo que conlleva pagos en comisiones a dicha gestora de pagos.
b) Pasarela bancaria, lo que conlleva pagos de comisiones bancarias.
c) Transaccin a cuenta corriente; realiza una transferencia ajena a la plataforma previa

demanda de un artculo, se gestionara manualmente la aceptacin de cada descarga con la casacin
de la transferencia y la demanda de pedido.
2
El precio de los boletines informativos incluye el acceso abierto a la plataforma.

C. Poltica de Distribucin
Aprovisionamiento:
Deberemos de efectuar pagos a los autores de los contenidos:
- 80% del precio de cada descarga directa o solicitud de documento.
- 50% de las cuotas de los clientes con acceso libre y del ingreso por lo boletines informativos
a empresas, grupos de investigacin u otros clientes que lo soliciten, se repartir a los
usuarios segn el nmero de descarga o visualizacin de sus artculos.
Logstica de distribucin:
Se realizar mediante la plataforma con la transferencia de archivos al cliente.
Intermediarios: destacamos:
- Bases de datos de pago.
- Libreras que realicen encuadernacin a demanda del cliente.
- Otros intermediarios que quieran vender nuestros contenidos.
Costes de la distribucin:
- Para que sea una plataforma efectiva deberemos de disponer cada vez de una mayor cuota
de transferencia de informacin por la red ya que es el medio de distribucin principal, lo
que nos obliga a pasar de un hosting comn, a un servidor propio, que funcionarn de
almacenamiento de los documentos o los distintos archivos.
- En lo que respecta a las libreras para la encuadernacin de documentos, slo nos

acaparamos de un 20% del precio del artculo.
Local, establecimiento fsico:
En lo que respecta a la venta, se realizar a travs de internet, no se requiere establecimiento fsico

ya que los principales clientes han de ser visitados para la captacin de los mismos y la explicacin
de los atributos de nuestros servicios.
D. Poltica de Comunicacin
Objetivos de la poltica de comunicacin:
- Veracidad de los documentos.
- Confianza en que recibirn los pagos.

- Actualizacin imparcial de la documentacin, acceso a todos los archivos disponibles previo
pago por los mismos.
Definir el pblico al que se quiere llegar
Los distintos pblicos sern expertos en la materia lo que nos obliga a explicarles los beneficios de
la gestin integrada de documentos y no intentar vender desde los aspectos tcnicos de la distinta
informacin que podremos disponer. El pblico estar ms capacitado para entender la informacin
de la que disponemos, que la propia empresa para explicarla.
Imagen corporativa
El nombre parti de la propia actividad de la compaa: Vigila la ciencia, lo que nos llevo a
escoger el nombre de SeeTechnology, traducido al espaol, ver tecnologa, que es lo que se podr
hacer en la plataforma entre otras cosas.
El logo de la compaa consiste en una imagen seria, pretendemos posicionarnos como una empresa
comprometida con su trabajo y la seriedad que requiere el mismo.
Acciones y Presupuesto de comunicacin para el lanzamiento de la actividad
Las acciones de la compaa para su lanzamiento consistirn en el boca - odo, explicar las ventajas
que podrn obtener los autores de contenidos en la plataforma mediante la contraprestacin de los
mismos.
Una vez se haya conseguido cierto volumen de archivos, se podrn hacer campaas para captar a las
empresas y los distintos clientes.
Lista de Medios de comunicacin se usarn en el medio y largo plazo:
Publicidad Marketing Directo Promocin de ventas Relaciones pblicas
Prensa Buzoneo Concursos Conferencias

Televisin local Web Acceso libre Congresos
Pginas amarillas Mailing Invitaciones Exposiciones
Vallas E-mailing Ferias
Internet Mecenazgo
Community manager

D. Plan de Ventas
Gestin de Ventas: equipos, medios, control:
- El equipo de ventas dispondr de dispositivos mviles para mostrar la plataforma y captar a

los clientes.
- Los comerciales tendrn total control sobre la venta y recibirn comisiones por su trabajo.
- El control del equipo de ventas ser realizado por los directivos.
Caractersticas del vendedor:
- Como explicamos en su perfil, debe ser comunicador y tcnico.
- Debe conocer toda la oferta de la compaa y explicar al cliente como acceder a ella.
Atencin al cliente y fidelizacin:
- Se permitir la libre actuacin de los autores y clientes mientras sean diligentes con los
dems a la hora de hacer valoraciones.
- La fidelizacin es un factor importante y se deber de cuidar a los clientes antiguos o autores

excelentes. Esta estrategia se podr acometer mediante la promocin en trabajos de
consultora para empresas o permitir usar la plataforma a autores de renombre para que nos
aporten notoriedad.
- No se contempla la posibilidad de devolucin salvo error informtico u otro demostrable.
Resolucin de quejas:
- El feedback con el cliente tendr que ser una formacin continua para la compaa.
- Se acometern telemticamente de forma personal mediante un formulario.
Herramientas para medir la satisfaccin de los clientes:
Nos centraremos en medir los trabajos de consultora por ser el que requiere una mayor
mano de obra, ser evaluado mediante el anlisis de las propuestas y las cifras de resultados
obtenidas en comparacin con el sector.
Argumentario de venta:
- Consistir en explicar las ventajas de la empresa, la diferenciacin (criterio, categorizacin

y jerarquizacin de los contenidos) con nuestros competidores.
- Se proceder a persuadir al cliente con cifras de abaratamiento de costes al contratar

nuestros servicios.

6.2 Plan de Operaciones:
Aprovisionamiento:
Decir que los autores de contenido estarn motivados a usar la plataforma por la contraprestacin
que pueden obtener de la misma. Sern los proveedores de informacin y econmicos de la
compaa hasta que se hagan las liquidaciones de pagos (a 3 o 6 meses).
Gestin de almacn:
El almacenamiento se realizar a travs del hosting o servidor propio.
Produccin:
- Mano de obra para evaluar los comentarios y los propios archivos (pudiendo ser interna o
externa) y su categorizacin.
- Mano de obra para efectuar la programacin de la web.
- Mano de obra para configurar los boletines peridicos sobre actualizacin de las
investigaciones presentes y las conclusiones de los nuevos contenidos aportados a la
plataforma y encontrados por el buscador.
Distribucin:
- A travs de la web y un servicio de transporte para los documentos encuadernados a

demanda del cliente.
Post Venta:
- Se he de comprobar que la documentacin aportada al cliente en el caso de los boletines es

la que realmente necesita, esto nos crear el feedback necesario para mejorar da a da
nuestros servicios.

6.3 Plan Jurdico - Fiscal - Laboral:
Forma jurdica de la empresa:
Sociedad Limitada Unipersonal
Objeto social:
Divulgacin cientfica, gestin de contenidos on-line, consultora y asesora empresarial.
Sede social:
C/Tarreo de Valexo, Chedas, Villozas, Paderne, A Corua
Capital Social:
Aportacin monetaria del socio promotor: 4000
Frmula fiscal de la empresa y de los empresarios.
La sociedad tributar al 25% por el impuesto de sociedades.
El empresario individual tributar por los rendimientos obtenidos en el IRPF como rendimientos del
trabajo.
Situacin laboral de los socios, trabajadores y colaboradores.
El socio promotor tendr una dedicacin exclusiva a la actividad de la compaa.
Habr que incorporar a un Ingeniero Superior a media jornada, el cual no podr dedicarse a
actividades similares hasta pasados dos aos desde el abandono de la compaa.
Los colaboradores externos son asesores de la compaa sin remuneracin pactada y sin
responsabilidad sobre la actividad de la empresa.

6.4 Plan de RR.HH.
Organigrama:
La empresa estar siempre compuesta por un sistema de gobierno participativo, tendr a una
representante que ser la cabeza visible y deber de escuchar las propuestas de los responsables de
rea antes de tomar alguna decisin.
Equipo de RRHH
Fundador y socio: Javier Cordal Lagares, Licenciado en Administracin y Direccin de empresas.
Contrataciones progresivas.
- Informtico
- Comercial/es
- Traductor/es
- Especialistas por cada rea del saber (10 aproximadamente)
*** Inicialmente externalizaran trabajos de investigacin u otras traducciones para trabajos

puntuales, luego irn incorporndose a la compaa.
Plantilla y coste empresa
En la fase inicial slo habr una persona en la compaa para la captacin de autores de contenidos.
En la fase posterior se irn introduciendo a profesionales necesarios para el funcionamiento de la

sociedad; desde un Ingeniero Informtico a media jornada a partir del 2 ao, hasta un comercial
para reforzar el rea de Marketing a partir del 4 ao.
Si se comprueba la viabilidad de la idea de negocio en el corto o medio plazo, se podrn ir

incorporando distintos Especialistas en las distintas reas del saber.
COSTE DEL PERSONAL 9/2013 2014 2015 2016 2017 2018

Gatos de SS del equipo promotor (RETA) 762,00 3.048,00 3.048,00 3.048,00 3.048,00 3.048,00
Contratacin de un Programador Informtico 12.000,00 12.240,00 12.484,80 12.734,50
Contratacin de un comercial 18.000,00 18.360,00
TOTALES 762,00 3.048,00 15.048,00 15.288,00 33.532,80 34.142,50

Descripcin de las funciones de los principales puestos de trabajo
Debemos de destacar que la actividad de una empresa como esta ha de estar centrada en el
marketing, el resto de puestos de trabajo son complementarios y deben de dar servicio a este
departamento.
Descripcin de los perfiles de las personas a contratar
a) Caractersticas generales:
- Dominio de un idioma internacional, ingls y otro ms preferiblemente.
- Estudios universitarios por la complejidad de la empresa.
- Trabajo en equipo.
- Afn de superacin.
- Orientacin al mercado.
- Mentalidad global.
- Compromiso.
- Gestin de relaciones.
b) Caractersticas particulares:
- Gestor / Administracin:
o Dominio de la gestin empresarial.
o Orientacin estratgica.
- Informtico:
o Diseo Web.
o Vinculacin con su trabajo.
o Orientacin al logro.
- Comercial:
o Gestin de relaciones.
o Comunicacin.
o Entrega en lo que hace, pasin.
- Especialistas:
o Conocimientos tcnicos de su rea del saber.
o Capacidad de trabajo.

6.5 Plan de Tecnologa de la Informacin
Hardware
- Un ordenador por empleado.
Software
- Uso de software libre.
Comunicaciones
- La venta se realizar de forma directa para los principales clientes.

- Presencia en redes sociales especializadas.
Presencia en Internet y Comercio electrnico.
- El modelo de negocio de la compaa est basado en internet.

- El comercio electrnico se hace imprescindible.
- El diseo grfico de nuestra Web ser un aliciente para los distintos clientes.
6.6 Plan de I + D + i:
Investigacin:
Ser necesario para confeccionar los boletines informativos peridicos.
Desarrollo:
No es el objetivo de la compaa en lo que a sus productos se refiere, pero ser imprescindible el

seguimiento de los productos ideados por los usuarios y trasladados a la industria.
Innovacin:
La innovacin consistir en trasladar las ideas de negocio viables como estrategias empresariales de
nuestros clientes, trabajos de consultora.

Patentes
No es el objetivo de la compaa, slo la gestin de las mismas.
6.7 Otros Planes
Internacionalizacin:
Dado que la empresa se encuentra en un espacio virtual, la internacionalizacin estar presente

desde el primer da por que se podr acceder al contenido desde cualquier parte del mundo, pero el
esfuerzo en marketing en el exterior como pblico objetivo se realizar una vez se haya introducido
el modelo de negocio en Espaa.
Tras la penetracin en el mercado nacional se comenzar la actuacin en otros mercados, la

inversin en marketing se acometer con fondos propios o con algn inversor internacional en una
join venture capital.
Medioambiente:
Es un factor que no influye en la sociedad, pero s se tendr en cuenta para el desplazamiento de la

red de comerciales en transporte pblico, lo que supondr un ahorro de costes y la captacin
posibles clientes en el trnsito.
Calidad
Es una caracterstica relevante en el sector ya que existen multitud de revistas, bases de datos y
empresas especializadas donde ser complicado competir.
Como estrategia empresarial consideramos la valoracin de contenidos por los usuarios para
jerarquizar su calidad, pero no cerraremos las puertas a usuarios que quieran subir archivos con
aportacin cientfica o criterio aceptable.
Responsabilidad Social Corporativa
- Econmica: la estrategia de la empresa es repartir parte de sus beneficios a los autores de los
archivos.
- Social: la nica condicin que prevalece en la compaa para poder trabajar ser el
conocimiento que se tenga sobre un mbito, no habr discriminacin alguna en el aspecto de

los RRHH, pero s se deber dominar un rea del saber para poder aportar algo a la
compaa.
- Medioambiental: ya mencionado.
Igualdad de Oportunidades
Los propios clientes sern jueces de los archivos, lo que obligar a los autores a mejorarse da a da
para conseguir mayores contraprestaciones.
Plan de Prevencin de Riesgos Laborales
No es relevante dado que la tecnologa necesaria es de uso comn por las personas.
Al no haber un establecimiento fsico para recibir a clientes, no introduce riesgos a los posibles
clientes que sern visitados en su ambiente de trabajo.
Otros Planes
- Penetracin, consolidacin y captacin.

- Posicionamiento SEO.
- Posicionamiento como estrategia de marketing (Jack Trout).
6.8 Plan Financiero:
Para el establecimiento de la sociedad como tal es necesario una aportacin inicial de 4.000:
GASTOS (en ) 2013

Gastos de constitucin 444,37
Servicios de profesionales 1.656,00
Diseo y elaboracin de la web 1.500,00
Hosting 120,00
Dominio internet 36,00
Personal 762,00
Gatos de SS del equipo promotor (RETA) 762,00
TOTAL 2.862,37
Partimos de un escenario realista donde los clientes captados sern del 0,1% de los clientes
potenciales y con un crecimiento estimado anual del 50% en los primeros aos.

CLIENTES 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Nmero de empresas potenciales de los que invierten en I + D 48.960 48.960 48.960 48.960 48.960 48.960
Porcentaje de clientes de la compaa (cuota de mercado) 0,1% 0,150% 0,225% 0,338% 0,506%
Descargas individuales 40 60 90 135 203
Encuadernacin de documentos 5 8 12 18 27
Contratan cuota mensual 20 30 45 68 102
Solicitan boletines informativos peridicos 20 30 45 68 102
Solicitan informe de patentabilidad 4 6 9 14 21
TOTAL DE EMPRESAS CAPTADAS 0 49 74 111 167 251
Con esta cifra de clientes y considerando que se empieza la actividad en el mes de septiembre del
2013, obtenemos unos resultados netos de:
RESULTADO DE SEETECHNOLOGY 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Importe neto de la cifra de negocios 28.350,30 43.394,47 66.393,54 102.840,50 157.347,27
RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS -2.862,37 12.110,69 10.491,01 23.869,46 26.134,48 57.712,98
Impuestos sobre beneficios 715,59 -2.312,08 -2.622,75 -5.967,37 -6.533,62 -14.428,24
RESULTADO DEL EJERCICIO -2.146,78 9.798,61 7.868,26 17.902,10 19.600,86 43.284,73
Lo que nos permite comenzar a obtener beneficios en el 2014 y contratar un Informtico en 2015
sin apenas variar la cifra de dividendos, que ser la remuneracin (salario) del socio - trabajador.
DISTRIBUCIN DEL BENEFICIO NETO 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Reservas 979,86 1.766,69 3.556,90 5.516,98
Dividendo a cuenta 8.818,75 7.081,43 16.111,89 17.640,78
El resultado neto estimado nos posibilita la opcin de la reinversin, ya para el 2015 se ha

completado la reserva legal obligatoria, pero la poltica de la empresa impone que se continuar
dotando a reservas voluntarias el 10% anual del beneficio.
Contabilidad analtica:
100,00%
80,00% 71,01%
61,45%
60,00%
65,89%
58,24%
40,00%
20,00% 28,91%
24,93%
0,00%
2014 2015 2016 2017 2018
Rentabilidad econmica Rentabilidad financiera Endeudamiento

450,00%
401,17%
400,00%
368,43%
345,91%
350,00%
297,51%
300,00%
250,00%
2014 2015 2016 2017 2018
Solvencia Tesorera

7 Conclusiones y Objetivos a Largo Plazo:
7.1 Conclusiones
Se hace fundamental la planificacin estratgica.
- Vigilar a los competidores potenciales.
- Establecer alianzas estratgicas en el largo plazo.
- Disponer de un equipo de empleados con altas capacidades de trabajo y conocimientos

especializados.
- Dar fortaleza al departamento del marketing.
- Penetrar en el mercado internacional si el modelo de negocio funciona en el corto plazo.
La empresa y sus promotores:
- Busca ser el lder del mercado internacional.
- Pretende introducir una nueva forma de hacer las cosas para facilitar el trabajo de las
empresas y abaratar sus costes mejorando su eficiencia.
- La experiencia del equipo promotor es una debilidad de la compaa, pero los conocimientos
de los que disponen tendrn que ser suficientes para la puesta en prctica de la compaa.
- Se hace imprescindible contar con los autores, proveedores de contenido, como parte
fundamental de la compaa y stakeholders entorno a los que debe girar la estrategia.
- El ser una empresa de nueva creacin y con un producto o servicio innovador, ser
importante el feedback con el mercado, tanto partners, como clientes o proveedores.
- Los resultados de este plan son suficientes como para asumir el riesgo de emprender esta
aventura empresarial.

7.2 Objetivos a Largo Plazo; Plan de contingencia:
a) Ser una base de datos de consulta cientfica.
b) Gestionar equipos de investigacin externos para la colaboracin entre los mismos y las
empresas.
c) Trasladar el trabajo de consultora hasta los laboratorios para dar respuesta a las demandas de
clientes y usuarios.
d) Participacin en planes de empresa que podamos elaborar con las ideas aportadas.
e) Buscar el modo de que los usuarios o clientes de la plataforma puedan participar de forma activa
en las investigaciones abiertas, habr que gestionar los acuerdos para una posible contraprestacin a
los usuarios por la consecucin de tems en las investigaciones.
f) Elaborar contenidos en 3D para el entretenimiento de los usuarios e introducirlos en el mundo de

la ciencia.
g) Ser una base de datos de diseos grficos para la utilizacin de la industria en su proceso
productivo y particulares como entretenimiento.
f) Fomentar un proceso de informacin incremental ya que los autores de contenidos irn

mejorando lo que ya hay y perfeccionndolo.
g) Si disponemos de una alianza con el sistema educativo sern los propios profesores los que
autoricen la informacin de la que puede disponer la plataforma. Ao a ao se irn mejorando los
trabajos de los alumnos y mejorarn el estado de la tcnica en el mercado, beneficioso para la
sociedad y para la propia industria.
h) Ser un referente (haber alcanzado el posicionamiento) para realizar los concursos de las
empresas sobre los proyectos que externalizan a profesionales independientes
i) Ser intermediario en la gestin de contratos entre los distintos stakeholders; cliente cliente,
cliente autor, partner autor,

Anexos, ndice:
1) Introduccin, punto de partida de la idea y objetivo a conseguir.
2) Difusin, divulgacin o diseminacin
3) Medios de difusin
4) Variables relevantes de una revista digital y medios de difusin
5) Open access
6) Paradoja de Dr. Jekyll y Mr. Hyde
7) Empresas dedicadas a la difusin cientfica
8) Promotor y CEO de SeeTechnology
9) Canvas
10) Plan econmico financiero
- Balance
- Cuenta de prdidas y ganancias
11) Competidores
12) Fuerzas competitivas:
- Desarrollo de Porter
13) Listado de ferias, asociaciones y bases de datos
14) Bibliografa

1) Introduccin
Habitualmente se piensa que la ciencia concierne al mbito educativo y que el comn de los
mortales debemos olvidarnos de la misma, pero es sabido que, en el mundo empresarial, las grandes
corporaciones son las que ms dinero gastan en el campo de la investigacin cientfica, de esto se
desprende que esta conducta tiene un razonamiento lgico, y es la relacin directa del gasto en
investigacin con los beneficios futuros de la entidad.
Existe una barrera psicolgica que se intenta romper desde las administraciones y desde los centros
educativos, se trata de la distancia aparente entre los avances cientficos y los habitantes del planeta.
Aun a da de hoy, hay laboratorios prestigiosos que estn investigando ramas de la ciencia cuya
aplicacin en el mercado, o beneficio social, es desconocido, no trato de hacer demagogia con el
sector armamentstico, sino que intento trasladar la preocupacin de las entidades hacia la
rentabilidad de sus inversiones, tanto de forma directa con sus laboratorios y cientficos privados,
como de forma indirecta con el pago de los impuestos y donde estn siendo invertidos. No sin razn
un inversor busca rentabilidad, extrapolando esto al lenguaje no tan tcnico que existe en la calle, o
centros de entretenimiento de las personas, solemos encontrar a gente que se cuestione el porqu de
una investigacin, o que ni se haya enterado que ha sido llevada a cabo y que existen en el mercado
productos con mejores atributos a los que est acostumbrado a utilizar.
2) Difusin, divulgacin o diseminacin
- Difusin: transmisin de conocimientos por investigadores o entidades al pblico en general.
- Divulgacin: emitir mensajes comprensibles a un pblico en general.
- Diseminacin: sern mensajes con leguaje especializado dirigidos de forma exclusiva a

investigadores o personal vinculado con la temtica de que se trate.

3) Medios de difusin
- Revistas cientficas convencionales: Las primeras aparecen en el S.XVII, las ms relevantes

fueron la de Pars, Journal des Scabans en 1665 y la de Londres, Psicolophical Transactions of
de Royal Society of London tambin en 1665. Otro clsico es la Scientific American creada en
1845 por Rufus Porter, y la versin espaola Investigacin y ciencia creada en 1976 por iniciativa
de Prensa Cientfica. En la actualidad nos encontramos como referentes otras revistas como pueden
ser Nature o Science o Ciencias, pero que requieren un lenguaje tcnico y se dirigen a un pblico
especializada. Su objetivo consiste en convertirse en un registro social de invenciones e
innovaciones; Guedn 2001.
- Bases de datos especficas: Desde los aos 60 se acumulan los artculos en Index, Medicus o
Chemical Abstracts.
- Internet: Comienza la difusin mediante redes de transmisin de datos especficas como X25 o
Dialog. En la actualidad prcticamente todas las bases de datos son accesibles mediante internet,
pero existen restricciones.
- Blog: Estn proliferando dado que cualquier persona puede difundir informacin, la diferencia con
respecto a las Web es que las publicaciones aparecen ordenadas por fechas, siendo atractivos por
aportar la novedad, la noticia de la ltima publicacin.
- Web cientficas institucionales: Como pueden ser en Espaa la del CSIC o las de Universidades,
ofrecen informacin de sus proyectos, cientficos e investigaciones y se caracterizan por ser
accesibles mediante los buscadores.
- Oficinas de Transferencia de Resultados de la Investigacin: su objetivo es dinamizar la relacin

entre las empresas, universidades y agentes socioeconmicos.
- Agencias de Difusin en Internet: para llegar a un nmero mayor de usuarios. Las ms relevantes
son Eurekaalert en Amrica, Alpha Galileo en Europa o SINC en Espaa.
- E-mail: permiti crear grupos de comunicacin pero este factor limita la difusin al pblico en
general.
- Newsletter: el problema es que se requiere una suscripcin previa, pero mantienen informado a
todo usuario sobre las novedades publicadas.
- Revistas digitales:caracterizadas por la accesibilidad.A principios de los 90s, las revistas

tradicionales comienzan a crear una oferta digital.
- Medios audiovisuales: un ejemplo conocido en Espaa es el programa Redes.
- Portales web: para el soporte de videos cientficos, You Tube, Vimeo o Scivee.

- Blogs: son soportes para documentos digitales sin rigor acadmico ni supervisin cientfica
4) Variables relevantes de una revista digital y medios de difusin
- Distribucin: comercial o open access dependiendo de la relevancia o el tipo de entidad que

gestione la informacin o haya invertido en la investigacin.
- Gestin de derechos: es un tema arduo complejo, se trata de sacar partido a los distintos tipos de
derechos sin que exista posibilidad de plagio o duplicidades. Estos pueden ser derechos de autor,
patentes, propiedad industrial,
- Aspectos formales: normalizacin de la informacin, por el cumplimiento de normas ISO,

reguladas en el caso espaol por AENOR.
- Adecuacin al medio: accesible y con posibilidad de ser usada, ergonmica, conservable.
- Difusin e Impacto: es lo que se pretende por cualquier organizacin o investigador para que la
informacin llegue a todo tipo de pblicos. Entran otros factores que facilitan estas caractersticas,
como puede ser la notoriedad de la entidad de gestin, o la visibilidad de la pgina Web o medio.
- Credibilidad: es el factor ms importante para la supervivencia de una revista, es otorgada por la

calidad de la Web, que ser consultada por los usuarios debido a la confianza que pueda desprender.

5) Open access
- La Budapest Open Access Initiative (BOAI, 2002) seala que:
por acceso abierto a la literatura (cientfica), entendemos su disponibilidad gratuita en

Internet, para que cualquier usuario la pueda leer, descargar, copiar, distribuir o imprimir,
con la posibilidad de buscar o enlazar al texto completo, recolectar los artculos para su
indexacin, pasarlos como datos para software o utilizarlos para cualquier otro propsito
legtimo, sin ms barreras financieras, legales o tcnicas que aquellas que supongan
acceder a Internet. El nico lmite a la reproduccin y distribucin de los artculos
publicados y la Publicaciones cientficas y participacin ciudadana en las investigaciones 7
nica funcin del copyright en este marco, no puede ser otra que garantizar a los autores el
control sobre la integridad de su trabajo y el derecho a ser reconocido y citado.
- La Declaracin de Bethesda(2003) sobre Publicacin de Acceso Abierto aade que:
Para que un trabajo sea de acceso abierto, tiene que cumplir dos condiciones:
1. El/los autor/es y el/los propietario/s de los derechos de propiedad intelectual otorguen a

los usuarios un derecho libre, irrevocable, universal y perpetuo de acceso y licencia para
copiar, utilizar, distribuir, transmitir y presentar el trabajo pblicamente y hacer y
distribuir obras derivadas, en cualquier soporte digital para cualquier finalidad
responsable, sujeto a la apropiada atribucin de la autora, as como el derecho de hacer
una pequea cantidad de copias impresas para su uso personal.
2. Una versin completa de la obra y todos los materiales suplementarios, incluyendo una
copia de los permisos citados anteriormente, en un formato electrnico estndar apropiado,
se depositar de forma inmediata a la publicacin inicial en al menos un repositorio en
lnea apoyado por una institucin acadmica, una sociedad de intelectuales, una agencia
gubernamental, o cualquier otra organizacin debidamente establecida que persiga facilitar
el acceso abierto, la distribucin sin restricciones, la interoperabilidad y el archivado a
largo plazo.
- La Declaracin de Berln (2003) sobre el Acceso Abierto al Conocimiento en Ciencias y

Humanidades, ratifica todo lo anterior y aporta la perspectiva ms terica afirmando:
nuestra misin de diseminar el conocimiento ser incompleta si la informacin no es

puesta a disposicin de la sociedad de manera rpida y amplia. Es necesario apoyar nuevas

posibilidades de diseminacin del conocimiento, no slo a travs de la manera clsica, sino
tambin utilizando el paradigma de acceso abierto por medio de Internet. Definimos el
acceso abierto como una amplia fuente de conocimiento humano y patrimonio cultural
aprobada por la comunidad cientfica. Para que se pueda alcanzar la visin de una
representacin del conocimiento global y accesible, la Web del futuro tiene que ser
sustentable, interactiva y transparente. El contenido y las herramientas de software deben
ser libremente accesibles y compatibles.
- USA, Canad, Reino Unido, la OCDE, la UNESCO y la UE se suman a esta iniciativa entre 2005
y 2006. Se obliga a los trabajos de investigacin financiados con fondos pblicos, al depsito en
repositorios institucionales o temticos en plazos de 6 a 12 meses, dependiendo del pas.
- Proyecto Juliet: creado y mantenido por el consorcio britnico Sherpa, recoge las polticas
institucionales a favor del open access de entidades encargadas de financiar proyectos de
investigacin.
- Grupo de trabajo eprints de la Universidad de Southampton: recopila las instituciones que

establecen pblicamente polticas concretas a favor del auto-archivo de documentos.

6) Paradoja de Dr. Jekyll y Mr. Hyde
El problema viene de la distancia entre una publicacin y lo que puede reportar al autor y el acceso
a los trabajos por parte de los usuarios.
- Autor: quiere que sus trabajos sean publicados en un medio de gran impacto, siendo otras
variables (precio, copyright, o divulgacin) de menor importancia.
- Usuario: pretende acceder a los documentos sin barrera alguna.
Nos preguntamos porque los investigadores no han llevado a la prctica los acuerdos entorno a open
access o al auto-archivo (recurrimos a los informes de Key Perspectives, 2004; Swan, A & Sheridan
B., 2005; Rowlands, 2004; Rowlands & Nicholas, 2005 y comentamos las conclusiones de los
citados trabajos):
- El proceso de evaluacin peer review es muy importante en el mantenimiento de la calidad de las

publicaciones.
- Las descargas de archivos puede ser un buen indicador del impacto de un trabajo.
- Ignorancia de cuestiones relacionadas con el copyright: derechos propios del autor, poltica
editorial sobre auto-archivo, etc.
- El 49% de los encuestados al menos han depositado un artculo durante los ltimos 3aos, y la
mayora tienen pgina web personal.
- Ignorancia sobre el movimiento open access en general.
- Existencia de miedo a la falta de control sobre artculos depositados en repositorios (plagio,

conflictos de inters, dudas sobre la calidad del medio).
- Falta de motivacin: aludiendo que No encuentran el momento....
- Resistencia al cambio en el sistema inercia, continan hacindolo de forma tradicional.
- Simple objecin a la comparticin.

7) Descripcin de la empresa y su entorno, contextualizacin:
La buena noticia es que todo est en Internet. La mala es que todo est en Internet
(R. Wachbroit, Universidad de Maryland).
Internet invisible:
75-80% de los bazos de datos no estn indexados ni son accesibles a travs de los
motores de bsqueda tradicionales.
la informacin pblica es bsica.
el 95% de la informacin que aporta valor aadido no se encuentra por medio de
bsquedas sencillas.
Estrategia de la empresa:
El meta buscador permite una explotacin rpida y eficiente de cantidades ingentes de informacin
procedentes de las bases de datos cientficas o tcnicas: artculos cientficos, patentes, tesis
doctorales, ponencias de congresos y otros documentos pblicos.
Las patentes en especial proporcionan informacin que no es posible encontrar a partir de otras
fuentes de informacin.
En nuestra empresa las empresas y los organismos pblicos pueden acceder y utilizar los recursos
de informacin de manera rpida, estratgica y efectiva. Le ponemos a la disposicin una gran
cantidad de informacin que requiere mtodos y herramientas informticas especiales, nuestros
especialistas tcnicos crearn una sntesis de ideas para facilitar las bsquedas y las actualizaciones
de contenidos de las que dispondrn las empresas.
SeeTechnology gestionar el conocimiento y recoger, seleccionar, analizar, traducir,

interpretar, validar y distribuir la informacin de valor estratgico.
La evaluacin de la calidad de la informacin y la determinacin de su utilidad para los clientas ser

el factor estratgico que desprenda la confianza a nuestra compaa..
En el caso de datos estadsticos se comprobar el procedimiento por el que se han obtenido estos
datos, comparar distintas fuentes e identificar los datos fidedignos.

Fuentes de recogida de informacin:
Primarias: informacin directa, que no ha sido alterada, modificada o reinterpretada

Secundarias: informacin modificada, resumida o que representa la opinin de terceros.
La recogida de informacin se realiza de dos formas:
Ante una demanda del cliente.

En un proceso continuo de sntesis de informacin.
Avisos de conferencias y seminarios:
Da la oportunidad de actualizar datos e informacin, de encontrar nuevas fuentes de conocimiento

especfico, reuniones con expertos del sector y acceso a documentos no publicados.
Anlisis de mercado y vigilancia tecnolgica:
La realizacin de estudios de mercado y de vigilancia tecnolgica para entender las tendencias,

aportar documentacin a consultores y expertos en la materia, con el objetivo de definir nuevos
productos o determinar nuevas estrategias de diversificacin, diferentes de los competidores del
mismo mercado.
a) Buscadores:
- AltaVista: buscador de texto que permite acceso a un directorio web utilizando
palabras clave, tambin busca imgenes, MP3, audios etc.
- Google: buscador de texto que permite acceso a un directorio web utilizando
palabras clave, tambin busca imgenes, MP3, audios etc.
b) Meta buscadores
Lanza la bsqueda en varios buscadores a la vez generando los resultados de todos ellos a la
vez de forma conjunta. Es conveniente usar meta buscadores por qu no todos los motores
de bsqueda aportan lo mismo ni tienen la misma eficiencia. Es necesario comprobar la
fiabilidad de las fuentes y de los datos que proporcionan por medio de publicaciones,
estudios de mercado y otras informaciones sobre la web.
- IXQUICK: trabaja con 10 buscadores en el mismo tiempo.
- VIVISIMO: puede ordenar las bsquedas por categoras (industria, economa, o prensa).
c) Meta sitios web
Categorizan las materias, validan, evalan todos los enlanches y proporcionan de una forma
rpida, informaciones de la las alta calidad. Enhanced and Evaluated Virtual Library (EEVL).

7) Organizaciones dedicadas a la difusin cientfica
- WOK: plataforma de la empresa Thomson Reuters, cuenta con una gran base de datos de las
revistas ms importantes del mundo. Es consultado por ms de 20 millones de Investigadores de
4700 Instituciones de 98 pases diferentes. Requiere pago previo.
- SCOPUS: es la base de datos ms amplia que existe, pero tambin es de pago.
- DIALNET: nace en el 2001 en la Universidad de la Rioja. Facilita el acceso a la informacin, es un

portal abierto y gratuito, cuya base de datos es usada por buscadores como Google.
- PUBMEDIA: interfaz de bsqueda gratuita en Medline, su especialidad y exclusividad es la

medicina. Es abierto y gratuito.
- GOOGLE ACADMICO: buscador libre y gratuito, todas las categoras contempladas.
- GOOGLE BOOKS: buscador de libros, son de pago para los usuarios, simplemente acta como
intermediario.
- TDR (Tesis Doctoral en Red): repositorio creado en 1999 a nivel internacional. Es de libre acceso
y est regulado y protegido para evitar duplicidades o imitaciones.
- E-REVISTAS: impulsado por el CSIC en 2004, para Latinoamrica, Caribe, Portugal y Espaa.
- RECERCAT: repositorio cooperativo creado en 2005 para documentos digitales de Catalua. Libre
acceso bajo licencia Creative Comons.
- Otros: E-ciencia, E-Prints Complutense ambos en Madrid o RIA en Asturias. Scirus, A9 y

CiteSeer.
- Herramientas que facilitan la bsqueda: CiteULike, Connotea, Mendeley (trabaja con PDF) o
Zotero.
Buscadores especializados de mbito acadmico
- Telecoms Virtual Library: realiza bsquedas por materias tales como sectores industriales,
institutos y programas de investigacin, peridicos electrnicos, etc.
- Freepint: Circular gratuita distribuida por correo electrnico, con revisin de sitios web y trucos
para las bsquedas en Internet.
- Kartoo: est ofreciendo una solucin de vigilancia tecnolgica e inteligencia econmica grfica en
la visualizacin de los resultados.

8) Curriculos
Fundador, promotor y CEO de SeeTechnology: Javier Cordal Lagares
Experiencia profesional:
Marinero en la Armada Espaola (2003 2009), Camarero en el Restaurante El Pantano

especialidad Maniobra y Navegacin; Arsenal Militar (10/2007 4/2008), Cecebre (A Corua).
de Ferrol (A Corua).
Actividades Servir banquetes
Pilotar el buque y maniobras con la RIB y tareas Emplatar la comida
Posicionamiento en la mar Destacar que soy una persona que vivi
Actividades
Comunicacin con buques de la zona siempre vinculada al campo, colaborando
y tareas
Mantenimiento general
con mi familia en las tareas, tanto
Vigilancia y cuidado de otros buques
relacionadas con la agricultura y la
ganadera como con la construccin,
primero con la vivienda familiar y
posteriormente con la vivienda propia.
Habilidades:
CORE COMPETENCIAS COMPETENCIAS TCNICAS
Organizacin / gestin: Desarrollo acadmico, materias relevantes:
Adopto decisiones fcilmente con - Auditora, Contabilidad y Finanzas

capacidad para escuchar a mis compaeros,
- Estadstica, Matemticas y Econometra
no me influye la presin y mantengo mi
- Marketing
opinin sobre los distintos temas a tratar.
- Fiscal
Relacionadas con el empleo:
- Micro y Macroeconoma
Soy una persona constante en las tareas y
considero que el esfuerzo es uno de mis - Direccin y Organizacin de Entidades
puntos fuertes. - Anlisis sectorial
Comunicativas: - Poltica Econmica y Economa Internacional
Soy una persona extrovertida y disfruto
hablando en pblico, mi pasado como actor
de teatro (Agrupacin de Teatro Marin,

Betanzos) confirma esta cualidad. Estoy Idiomas:
preparado para dar conferencias, organizar
IDIOMA NIVEL
y preparar reuniones, y exponer como
Espaol Nativo
ponente en congresos. Gallego Nativo (Celga 4)
-Soy colaborador en Capitalibre. Portugus Medio (B1)
Ingls Bajo (A2)
-Tengo un Blog propio: Crtica
Informticas:
Constructiva.
- Mecanografa
-Escribo poesa, lo que me permiti ganar
el primer premio en el Bachiller (Instituto - Software especfico de administracin (Excel, Access,
Fco. Aguiar, Betanzos) como escritor. Word, Powerd Point, Publisher, Paint).
- Software especfico contable: Contaplus, Ofipro,

Nominaplus, Facturaplus
- Redes sociales, Correo Electrnico, Blogs

Nombre: Javier Cordal Lagares Ao: 2013
REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVE PROPUESTA DE RELACION SEGMENTO(S)
VALOR CON LOS CLIENTES DE CLIENTES
- Facilidad de compra - Informacin ordenada USUARIOS:
- Venta personal
USUARIOS: - Creacin propia - Valorar las mejores - Estudiantes
- Pgina Web
- Autores de los trabajos - Sintetizar la informacin explicaciones (docencia) - Lectores
- Redes sociales
y proyectos - Traduccin - Fcil lectura (sntesis y - Bloggers
- Marketing directo
Plan de Negocio de SeeTechnology

- Investigadores (externalizacin) vocabulario coloquial) - Innovadores /
- Ensear
Escriba la
a buscaraqu - Animacin de planos => Inventores
PYMES / ENTIDADES: informacin en internet entretenimiento
- Bases de datos (consultora) PYMES / ENTIDADES:
- Imprenta / Librera (ej: - Planes de empresa - Aportacin de ideas para - Trabajos de consultora
Amazon, Google,) - Publicar investigaciones investigadores y - Necesitan ideas
- Universidades abiertas (coordinacin) trasladarlas a la empresa
- Laboratorios - Vigilancia tecnolgica GENERALES:
- Asociaciones - Crear una red de - Investigadores
empresariales (clusters) freelance - Viabilidad de nuevas
- Creacin de concursos CANALES DE ideas (planes de
RECURSOS CLAVE - Recoger errores, fracasos DISTRIBUCIN Y empresa / proyectos)
ESTRUCTURA DE COSTOS
e investigaciones del COMUNICACIN
USUARIOS: - Web pasado y actuales
USUARIOS:
- Desplazamiento a las aulas - Base de datos - Buscador (subvenciones, - Venta por internet
- Cobro por mediacin:
- Traducir la informacin a - Aprendizaje del equipo de becas, menciones) - Participacin en congresos,
Contratacin de usuarios
vocabulario coloquial RRHH exposicin en aulas
- Alertas de informacin por las empresas
- Sintetizar la y ordenar - Contener todo tipo de - Ahorro de tiempo Participacin en las ideas
- Animacin en 3D trabajos e investigaciones - Crear autoempleo aportadas
Participacin en
FLUJOS DE INGRESOS investigaciones abiertas
PYMES / ENTIDADES:
- Emitir catlogos de la GENERALES: GENERALES: PYMES / ENTIDADES:
informacin disponible - Descargas de documentos - Trabajos de consultora
- Visita personal - Costes de constitucin (Empresa, Marca y Dominio) - RETA - Gestin de artculos
- Registro de los autores - Impuestos - Cuota por acceso a la
- Buscar especialistas para - Suministros varios (Tlfo, Internet, Hosting, Luz,) - Marketing - Encuadernacin de documentos / documentacin
- Diseo y elaboracin de la pgina Web y su - Ordenador
trabajos tcnicos mantenimiento - Seguridad libros - Diseo 3D bajo demanda
- Encuadernacin de documentos /libros - Abogado
-65-
- Acceso a laboratorios - Publicidad en la Web - Intermediario en concursos
10) Plan Econmico Financiero
Balance
ACTIVO 2013 2014 2015 2016 2017 2018

2.215,59 1.500,00 4.500,00 7.560,00 10.681,20 13.864,82
I. Inmovilizado intangible 1.500,00 1.500,00 4.500,00 7.560,00 10.681,20 13.864,82
5. Aplicaciones informticas 1.500,00 1.500,00 4.500,00 7.560,00 10.681,20 13.864,82
VI. Activos por impuesto diferido 715,59
B) ACTIVO CORRIENTE 387,63 16.880,25 23.754,76 35.241,62 48.337,11 85.223,66
VII. Efectivo y otros activos lquidos equivalentes 387,63 16.880,25 23.754,76 35.241,62 48.337,11 85.223,66
1. Tesorera 39,87 16.880,25 23.754,76 35.241,62 48.337,11 85.223,66
6. Hacienda pblica deudora por IVA 347,76
TOTAL ACTIVO 2.603,22 18.380,25 28.254,76 42.801,62 59.018,31 99.088,48
PASIVO 2013 2014 2015 2016 2017 2018

A) PATRIMONIO NETO 1.853,22 13.798,61 21.666,87 30.750,22 43.269,65 70.442,49
A-1) Fondos Propios 1.853,22 13.798,61 21.666,87 30.750,22 43.269,65 70.442,49
I. Capital 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00
III. Reservas 979,86 1.766,69 3.556,90 5.516,98
1. Legal o estatutaria 800,00
2. Otras reservas (dotacin anual) 179,86 786,83 1.790,21 1.960,09
VII. Resultado del ejercicio -2.146,78 9.798,61 7.868,26 17.902,10 19.600,86 43.284,73
VIII. Dividendo a cuenta 8.818,75 7.081,43 16.111,89 17.640,78
B) PASIVO NO CORRIENTE 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
C) PASIVO CORRIENTE 750,00 4.581,64 6.587,89 12.051,40 15.748,66 28.645,99
V. Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar 750,00 4.581,64 6.587,89 12.051,40 15.748,66 28.645,99
1. Proveedores 750,00
6. Hacienda Pblica Acreedora 4.581,64 6.587,89 12.051,40 15.748,66 28.645,99
TOTAL PASIVO 2.603,22 18.380,25 28.254,76 42.801,62 59.018,31 99.088,48
Prdidas y Ganancias
PRDIDAS Y GANANCIAS 2013 2014 2015 2016 2017 2018

1. Importe neto de la cifra de negocios 28.350,30 43.394,47 66.393,54 102.840,50 157.347,27
a) Ventas 278,30 444,31 679,80 1.040,09 1.592,65
b) Prestaciones de servicios 28.072,00 42.950,16 65.713,74 101.800,41 155.754,63
3. Trabajos realizados por la empresa para su activo -3.000,00 -3.060,00 -3.121,20 -3.183,62
4. Aprovisionamientos -5.778,74 -8.846,58 -13.535,26 -21.037,78 -32.188,67
6. Gastos de personal -762,00 -3.048,00 -12.048,00 -12.228,00 -30.411,60 -30.958,87
7. Otros gastos de explotacin -2.100,37 -7.412,86 -9.008,88 -13.700,81 -22.135,44 -33.303,13
A.1) RESULTADO DE EXPLOTACIN -2.862,37 12.110,69 10.491,01 23.869,46 26.134,48 57.712,98
13. Gastos financieros
A.3) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS -2.862,37 12.110,69 10.491,01 23.869,46 26.134,48 57.712,98
17. Impuestos sobre beneficios 715,59 -2.312,08 -2.622,75 -5.967,37 -6.533,62 -14.428,24
A.5) RESULTADO DEL EJERCICIO -2.146,78 9.798,61 7.868,26 17.902,10 19.600,86 43.284,73

11) Competidores
Facturacin Cuota de
Pos. Nombre empresa Empleados Localidad
(mil ) Mercado
1 UNIDAD EDITORIAL, SA 278.960 560 MADRID 2,69%
2 EDICIONES EL PAIS SL 238.833 500 MADRID 2,30%
3 EDITORIAL PLANETA SA 207.890 450 BARCELONA 2,01%
4 COMERCIAL GRUPO ANAYA SA 174.455 400 MADRID 1,68%
5 PANINI ESPAA SOCIEDAD ANONIMA 136.690 97 TORROELLA DE MONTGRI 1,32%
6 SANTILLANA EDUCACION SL 136.029 100 TRES CANTOS 1,31%
7 MARINA BCN DISTRIBUCIONS SL 131.458 140 BARCELONA 1,27%
8 UNIDAD EDITORIAL INFORMACION GENERAL SL 130.737 309 MADRID 1,26%
9 LA VANGUARDIA EDICIONES SL 121.726 250 BARCELONA 1,17%
10 MEDIAEDGECIA SL 119.008 100 MAJADAHONDA 1,15%
11 DIARIO ABC SL 118.068 256 MADRID 1,14%
12 ESPASA CALPE, SA 98.961 425 POZUELO DE ALARCON 0,95%
13 WOLTERS KLUWER ESPANA SA 93.848 900 LAS ROZAS DE MADRID 0,91%
14 RBA COLECCIONABLES SA 92.728 35 BARCELONA 0,89%
15 CIRCULO DE LECTORES SA 92.281 500 BARCELONA 0,89%
16 HEARST MAGAZINES SL 91.758 439 MADRID 0,89%
17 OXFORD UNIVERSITY PRESS ESPAA SA 89.718 420 SAN FERNANDO DE HENARES 0,87%
18 EDICIONES PRIMERA PLANA SA 87.669 359 BARCELONA 0,85%
19 EDITORIAL PLANETA DE AGOSTINI SA 84.504 60 BARCELONA 0,82%
20 GRUPO ANAYA SA 82.216 368 MADRID 0,79%
21 RANDOM HOUSE MONDADORI SA 80.409 300 BARCELONA 0,78%
22 RBA REVISTAS SL 78.648 229 BARCELONA 0,76%
23 AUDIOVISUAL ESPAOLA 2000 SA 76.299 230 MADRID 0,74%
24 DIARIO AS SL 71.092 176 MADRID 0,69%
25 ANUNTIS SEGUNDAMANO ESPAA, SL 67.179 633 SANT CUGAT DEL VALLES 0,65%
26 DIARIO EL CORREO SOCIEDAD ANONIMA 66.603 171 BILBAO 0,64%
27 LA VOZ DE GALICIA SA 60.335 438 A CORUA 0,58%
28 GRUPO SANTILLANA DE EDICIONES SL 58.977 474 TRES CANTOS 0,57%
29 CLUB INTERNACIONAL DEL LIBRO SL 58.281 301 MADRID 0,56%
30 ALTAVIA IBERICA CFA SA 55.148 40 MADRID 0,53%
31 EDICIONES CONDE NAST SA 51.986 285 MADRID 0,50%
32 SIGNO EDITORES J M SL 51.131 500 POZUELO DE ALARCON 0,49%
33 MC GRAW HILL INTERAMERICANA (ESPAA) SA 49.135 280 MADRID 0,47%
34 TALLER DE EDITORES SA 46.290 53 MADRID 0,45%
35 EDITORIAL ARANZADI SA 45.742 341 CIZUR 0,44%
36 DISTRIBUCIONES PAPIRO SL 45.680 56 SALAMANCA 0,44%
37 SANTILLANA EDICIONES GENERALES SL 45.313 61 TRES CANTOS 0,44%
38 SOCIEDAD VASCONGADA DE PUBLICACIONES, S.A. 44.898 119 DONOSTIA-SAN SEBASTIAN 0,43%
39 PLANETA CORPORACION SL 44.651 80 BARCELONA 0,43%
40 ELSEVIER ESPAA SL 43.841 150 BARCELONA 0,42%
41 MACMILLAN IBERIA SA 43.374 175 PINTO 0,42%
42 FEDERICO JOLY Y CIA SL 43.145 60 CADIZ 0,42%
43 MEDIAPUBLI SOCIEDAD EDICIONES SL 41.087 163 BARCELONA 0,40%
44 DISTRIBUIDORA VICENS VIVES SA 40.290 204 BARCELONA 0,39%
45 EL MUNDO DEPORTIVO SA 40.116 115 BARCELONA 0,39%
46 EDITORIAL OCEANO SL 40.037 128 BARCELONA 0,39%
47 UNIDAD EDITORIAL REVISTAS SL 39.775 152 MADRID 0,38%
48 ABC SEVILLA SL 38.488 70 SEVILLA 0,37%
49 EDICIONES DEPORTIVAS CATALANAS SA 36.846 100 BARCELONA 0,36%
50 TOWN PLANNING CONSULTORES SL 36.065 2 MADRID 0,35%
6.395 TOTAL 10.364.258 61.899
MEDIA 1.621 9,67 0,0156%
Tabla de las 50 primeras empresas del sector editorial, fuente SABI.

12) Desarrollo de Michael E. Porter
Intensidad de las fuerzas competitivas
- Posicin de dominio
Facturacin Cuota de
Posicin Nombre empresa Empleados Localidad
(mil ) Mercado
1 UNIDAD EDITORIAL, S.A. 278.960 560 MADRID 2,69%
2 EDICIONES EL PAIS S.L. 238.833 500 MADRID 2,30%
3 EDITORIAL PLANETA S.A. 207.890 450 BARCELONA 2,01%
4 COMERCIAL GRUPO ANAYA S.A. 174.455 400 MADRID 1,68%
5 PANINI ESPAA S.A. 136.690 97 TORROELLA DE MONTGRI 1,32%
6.395 TOTAL 10.364.258 61.899
MEDIA 1.621 9,67 0,0156%
Tabla del sector editorial, fuente SABI.
Nos encontramos en un sector atomizado, compuesto por ms de 6.395 empresas, dado que
la base de datos utilizada est sesgada y no tiene registra a entidades pequeas.
La empresa con mayor facturacin slo acapara un 2,7% del total, lo que nos indica el grado
de rivalidad existente.
- Competencia Rentabilidad
Dada la facturacin por empleado y estimando un margen bruto de un 10%, apreciamos

rendimientos por empleado entorno a los 20.000 40.000, cifra a considerar para
introducirnos en el sector.
- Demanda de producto
o Coyuntural
El producto tiene una demanda peridica segn la emisin de informacin, pero s

responde a ciclos econmicos ya que es un producto prescindible y no bsico para
las personas.
Podramos encontrar una dependencia en el sector de la madera para la

encuadernacin de documentos, pero debemos sealar que nuestra actividad se
desenvolver mediante la red. Uno de principales problemas de nuestros
competidores es que no se han sabido adaptar a la vida 2.0 de los clientes
potenciales, en esta afirmacin debemos incluir a la gran industria de la prensa
escrita que todava no ha encontrado la frmula para trabajar en la red, esta ser una
gran ventaja para SeeTechnology dado que probar una nueva frmula de actuacin
en el mercado.

- Oferta de producto
o Coyuntural
Se podr mantener una oferta continua de los contenidos, pero cabe sealar que la
creacin y nuestro principal aprovisionamiento, responde principalmente a la
presentacin de proyectos en las universidades, lo que implica dos ofertas de
producto principales:
Una ms suave en febrero, a mediados de curso y el fin de asignaturas

cuatrimestrales.
Otra ms potente en julio, con el fin del curso acadmico y la presentacin de

los trabajos fin de grado o carrera.
La oferta est condicionada al servicio de internet, pero esto ser un problema dada
la conectividad actual, el nico inconveniente sern situaciones puntuales de cada
del servidor, tema que tendr que ser abordado por el responsable en Informtica.
Fuerzas de Porter:
1) Amenaza de nuevos ingresos
a) Barreras de entrada
- Economas de escala
Para incrementar la cantidad de ventas, no es necesario incrementar los costes

directamente, aunque s hay una parte de las ventas que pertenece al autor,
independientemente del nmero de ventas. Sin embargo los costes de enmaquetado o
diseo de los documentos slo se acometen una vez, por lo que disminuye
proporcionalmente el coste por unidad producida. S hay economas de escala y no
slo en lo que respecta a gastos de gestin, administracin, marketing, financiacin y
distribucin.
El no disponer de una cartera de autores ser un gran problema para introducirse en

el sector, pero contamos con una estrategia innovadora, donde asumimos el riesgo de
que funcione la relevancia de alumnos en ltimos aos de carrera y los trabajos que
realicen para sus asignaturas o estudios.
La rentabilidad no se reduce al incrementar el nmero de ventas, no tenemos que

disminuir los precios para llegar a un gran mercado.

La diversificacin de la compaa estar en abarcar dos campos con gran distancia
entre ellos pero con sinergias entre los mismos:
o Divulgacin cientfica, gestin de contenidos.
o Consultora asesora empresarial, aprovechando los conocimientos de

nuestros especialistas internos.
En este sector de actividad no hay subproducto. Podramos asignar este concepto a

contenidos de baja calidad, pero no debemos prohibir la publicacin de los mismos
siempre que mantengan un criterio.
Las editoriales apenas obtienen ventajas de la integracin salvo la comercializacin

de sus productos, no reducen costes produciendo contenidos o abriendo
establecimientos para captar clientes, pero s que los reducirn mediante la creacin
de una red de comerciales para llegar a los clientes y, en el caso de SeeTechnology,
explicar las ventajas de ser cliente de la compaa.
- Diferenciacin de producto
Se trata de un atributo real en la actualidad, se estar informando continuamente a

los clientes Premium sobre la evolucin del sector y avances cientficos, y de los
trabajos publicados sobre anlisis de competidores y otros estudios de mercado.
No competimos en precio, pero intentaremos reducir los mrgenes de B para que

repercuta en los clientes y en los autores.
- Necesidades de capital
Es un factor imprescindible para llegar a un mercado internacional. El modelo de

negocio ser fcilmente imitable y el no haber alcanzado el posicionamiento
adecuado tirar abajo todos los esfuerzos previos de la compaa y del equipo.
Como ya comentamos la tecnologa necesaria no es patentable, lo que deja abierta la

puerta a nuevos competidores sin tener que asumir una gran inversin inicial.
Debemos de destacar que se hace imprescindible que la mano de obra sea

cualificada, ser un factor fundamental para la compaa pero no es un factor escaso
en la actualidad.
El tiempo de recuperacin de la inversin es bajo si se alcanza un volumen de

negocio considerable. La empresa est planteada para un crecimiento lento por la
dificultad de acceder a financiacin y carecer de fondos propios suficientes para

acometer un mercado internacional, esto ser un gran problema por la imitacin del
modelo de negocio a nivel internacional.
- Coste de cambio
En este caso no supone coste alguno el cambiar de proveedor de informacin.

Nuestra compaa facilita el trabajo de investigacin a las empresas ya que realizar
las bsquedas de informacin y reducir los tiempos de comprobacin de registros
para las mismas.
Lo que s ser un coste psicolgico el cambio en el modo de hacer las cosas por los
equipos de investigacin de las empresas:
o Lectura peridica de los boletines de avances cientficos.
o Redaccin de sus investigaciones para poder ser remunerados por ello.
o Coordinacin en las investigaciones para reducir los costes.
o Permitir ideas externas para la consecucin de Items.
o La composicin de los equipos cambiar para las empresas dado que

necesitarn de administrativos para redactar sus actuaciones y poder
interactuar con el exterior, pero reducirn el nmero de especialistas al
confiar en lneas de investigacin ajenas.
- Efecto experiencia
Es lo que explicbamos sobre la cartera de autores. Aparte tenemos que considerar la

agilidad que adquiere un trabajador con experiencia para extraer conclusiones sobre
distintos documentos.
Si este trabajo que comentamos sobre la publicacin de conclusiones lo hiciese otra

compaa, sera una gran ventaja para la empresa el tener que comercializarlo
simplemente, sera una ventaja el ser seguidor. En la actualidad no hay nadie que
est haciendo esto de forma generalizada, pero tenemos que proteger nuestro trabajo
para que nadie pueda comercializar nuestros boletines o la informacin registrada
por la compaa.
- Canales de distribucin:
La distribucin por la red no est limitada salvo que depende del marketing que haga
la compaa. Se comercializarn los contenidos a travs de la red.
- Materias primas:

La localizacin para aprovisionarnos no es determinante, no constituye una barrera
de entrada, pero s lo que queremos es ofrecer la mayor informacin posible tenemos
que competir con gestores de bases de datos potentes que requieren una gran
remuneracin para poder acceder a las mismas.
La transferencia de informacin se realizar mediante la red, lo que no supondr un

mayor coste que la puesta en funcionamiento del buscador de SeeTechnology.
Las restricciones gubernamentales al acceso a la informacin es un aspecto relevante

que habr que tratar con cautela para no recibir sanciones al respecto.
- Localizacin
Al no ser necesario un establecimiento fsico para el comienzo de la actividad, este

factor no influye a SeeTechnology salvo por la facilidad de entrada de nuevos
competidores.
- Restricciones gubernamentales
LOPD, obligatoriedad a ser mencionados los autores,y todo lo referente a

propiedad industrial e intelectual.
No influye legislacin medioambiental, ni requisitos de nacionalidad, ni tiempo de

espera para permitir publicar un nuevo contenido.
b) Reaccin esperada
- Tradicin de represalias
Son estrategias fcilmente imitables, habr que vigilar a los rivales.
- Disponibilidad de recursos
No podremos competir en precios por lo que tendremos que mantener la estrategia

diferencial de aportacin de valor a las empresas.
- Alta inversin
Al no ser un sector con grandes necesidades de inversin inicial, no habr empresas

interesadas en competir cuando su modelo de negocio quede obsoleto.
- Compromiso con el sector
No es un sector estratgico necesario para llevar a cabo la actividad en otros

sectores, pero las empresas acometen por ellas mismas el proceso de vigilancia de la
informacin, lo que incrementa los costes globales por la duplicidad de trabajos,
habr que aprovechar las economas de escala para reducir costes a las empresas.

- Crecimiento lento
El sector editorial est viendo reducido su facturacin por no saber adaptarse al

mundo actual, pero nuestros rivales se encuentran dentro de las propias compaas
que cada vez ms estn reduciendo su plantilla y externalizando los servicios de
investigacin o consultora, lo que nos mueve a introducirnos en un sector con gran
potencial y necesario para la sociedad y la empresa como es la vigilancia
tecnolgica.
2) Rivalidad interna
Nombre de la empresa Cuota mercado

Yell Publicidad 3,77%
Prensa Espaola 1,76%
Ediciones Rueda J.M. 1,12%
Unidad Editorial de Informacin Deportiva 1,07%
Hola 0,77%
Oceano Grupo Editorial 0,75%
Ediciones Altaya 0,56%
RBA Revistas 0,56%
Edipresse Hymsa 0,48%
RBA Coleccionables 0,37%
Tabla de competidores extinguidos en los ltimos aos, fuente Sabi.
Para comenzar con esta fuerza competitiva debemos hacer mencin a las liquidaciones de
entidades que han tenido lugar en este sector, vemos que las grandes empresas no se han
librado de este cambio que est golpeando a las editoriales y gestoras de contenido cientfico
u otras. Esto nos vuelve a indicar la gran rivalidad que hay dentro del mismo no slo por la
atomizacin del sector, sino por la desaparicin de empresas con tradicin y Know-how
envidiable pero que no supieron sobreponerse al cambio producido por la tecnologa y a la
depresin econmica de la actualidad.
a) Favorecen desajustes
- Crecimiento lento
Ante una variacin en la oferta de productos o la comercializacin de los mismos

(vase la Web, Blogs, ISIS,) ser obligatorio una campaa de marketing adecuada
para dar a conocer los atributos de dicha oferta. La demanda puede variar
independientemente de la oferta, lo que se traduce en un sector con grandes
desajustes condicionados por la forma de hacer las cosas.
- Aumento de la capacidad a gran escala
Cuanto mayor sea la compaa, mayores economas de escala tendr y mayor ser el
desajuste producido por sus influencias sobre el precio.

- Perodo de puesta en marcha
S consideramos como periodo previo a crear una oferta atractiva, el tiempo que
lleva aprovisionarse con un gran volumen de contenidos, debemos afirmar que s es
necesario un par de ejercicios. Este hecho desestabiliza la oferta dado que se
desajusta en tiempo con la demanda calculada previamente.
- Sensibilidad de la oferta a la demanda coyuntural
Est condicionado por la puesta en funcionamiento del modelo de negocio, pues una
vez este ha sido puesto en prctica, la oferta no depender de una demanda
coyuntural aunque la compaa pueda mermar su facturacin peridicamente.
b) Dificultad del ajustes
- Costes fijos sobre el Valor Aadido
No son elevados mientras se tenga un volumen de negocio aceptable.
Se podr reducir la capacidad productiva externalizando los servicios, pero no ser lo

habitual ya que se reducir la rentabilidad al reducir la oferta aunque se pueda
repercutir en los precios.
- Costes de almacenamiento sobre el Valor Aadido
Este coste ser bajo, por lo que nos podremos ajustar a las exigencias del sector ante
variaciones de la demanda.
- Barreras de salida
Salvo las indemnizaciones por despido del personal, nada frenar a SeeTechnology a
ser liquidada por presiones del mercado que no se puedan soportar. Al no tener
servicio de imprenta como los competidores tradicionales, la desmantelacin de la
compaa se realizar sin coste aadido alguno, lo que reduce las posibilidades de
rivalidad que s habr por parte de las empresas que tengan este tipo de produccin.
Como la inversin mnima necesaria para introducirse en el sector es reducida (lo

que incrementa la inversin es el adentrarse y consolidarse a nivel internacional), el
nmero de empresas locales se ajustar a la demanda de cada momento, se reduce la
tensin entre los competidores.
Los activos son altamente especficos, lo que incrementa las barreras de salida y por
tanto la rivalidad en el sector.

No es un sector donde se realice una actividad que sea imprescindible para otros
sectores principales, pero debemos de tener en cuenta como competidores a:
o Empresas y entidades que hacen investigacin y publican sus resultado sin

obtener rentabilidad considerable por ellos o sin diversificar la investigacin
en otros sectores o competir directamente con las empresas que divulgan
contenidos.
o Empresas editoriales que su negocio es la divulgacin, pero no se introducen

en las investigaciones, slo gestionan alianzas con distintas bases de datos
para aprovisionarse de contenidos.
No es un sector subvencionado o que dependa de ayudas del estado. Entraremos en

igualdad de condiciones con el resto de competidores, lo mismo que las nuevas
empresas y SeeTechnology.
- Capacidad productiva
No se requiere una gran capacidad productiva, s condiciona la rentabilidad el

volumen de ventas, pero no influye determinante en los costes fijos, por lo que no
ser necesario competir para rentabilizar la inversin.
Al no ser necesario dimensionar la capacidad productiva, esta se podr variar sin

coste considerable alguno, lo que favorece el ajuste entre oferta y demanda en el
sector.
c) Virulencia de la pugna
- Nmero de competidores
Elevado.
- Competidores equilibrados
Existen competidores con elevada facturacin lo que incrementar la rivalidad en el

sector.
- Diferenciacin
Es fundamental, imprescindible para competir en este sector, esto reduce la rivalidad

dado que es muy complejo imitar la propiedad registrable, no as el modelo de
negocio.

- Costes de cambio
Son reducidos, los clientes comprarn al que tenga la mejor oferta, diversa y de
calidad.
- Disparidad de competidores
La rivalidad interna se ve reducida porque podramos dividir el sector en

subsectores, lo mismo que cuando hablamos de categoras y subcategoras. Hay
empresas especializadas en un rea del saber lo que se desvincula del resto de
competidores y reduce la presin sobre el sector.
- Intereses estratgicos
Como comentbamos antes, este sector no es estratgico para otros.
- Sustitucin interna
Al introducirnos en el mbito del conocimiento y cientfico, de los avances y de la

tecnologa, los contenidos del pasado van perdiendo valor mientras se hace necesaria
la actividad sobre la que gira el modelo de negocio de Seetechnology.
d) Intensidad de la rivalidad interna
- Cooperativos
Los movimientos cooperativos sern factibles y beneficiosos para consolidar nuestra

compaa. Consistir en establecer alianzas estratgicas entorno al juego de ganar
ganar para poder asumir nuevos retos, en lugar de centrarnos en la penetracin,
preocuparnos por la actividad que estamos desarrollando y en hacer un buen
producto / servicio para el cliente.
- Amenazadores
La imitacin del modelo de negocio ser el movimiento competitivo que ms

perjudique a la compaa.
- Defensivos
Las empresas actuales tratarn de ajustar los precios para reducir la prdida de
clientes, pero ser complicado que lo solucionen s no asumen otras estrategias
competitivas (diversificacin, expansin, integracin, innovacin, imitacin,).

3) Productos sustitutivos:
o Revistas peridicas.
o Bases de datos genricas.
o Bases de datos en abierto.
o Blogs y redes sociales de especialistas cada rea.
- Impredecible
Deberemos de integrar la mayor oferta de contenido por lo que tenemos que firmar el
mayor nmero de alianzas estratgicas posible.
Con las declaraciones de open access se obliga a los cientficos a ceder sus artculos
a las bases de datos en abierto a partir de los 3 o 6 meses de su comercializacin y
explotacin econmica, dependiendo del pas.
- Prestaciones de sustitutivos
Los sustitutivos a nuestros productos son especialistas en un rea, o bases de datos

despreocupadas por informar sintetizadamente a sus clientes. Nosotros contamos con
una oferta diferencial al incluir trabajas realizados por alumnos o investigadores
particulares.
- Intensidad
El precio no es un factor decisorio en lo que respecta a informacin relevante o

necesaria para los clientes, lo que producir tensin en nuestros sustitutivos al no
contar con una oferta como la de SeeTechnology.
- Hbitos del cliente
Esto ser la barrera ms dura que tendremos que romper con nuestra red de
comerciales, los empresarios tienen un modo de hacer las cosas y no se fiarn de
primeras de nuestro trabajo, la experiencia, constancia y el criterio a la hora de
escoger las ideas a trasladar darn la fortaleza que requiere una compaa como esta.
- Sustitucin interna
La propia informacin o contenidos se quedan obsoletos, reducen su valor pero no lo

pierden. Es importante usar el pasado como solucin a problemas del presente,
aportar otro punto de vista con el que quiz se consiga lo que buscan, tanto
estrategia, como diseo, investigacin,

- Sector exterior
No existe coste alguno por transferir contenidos a los distintos pases, pero en ciertos
pases conservadores mantienen una supervisin exhaustiva sobre la informacin a la
que pueden acceder sus habitantes, no consideramos que esto sea un problema para
SeeTechnology por la competitividad que pueden ganar los clientes al acceder a
nuestros productos o servicios.
- Cambios en la oferta
Habr una oferta generalista de contenidos de acceso abierto para captar al cliente,
pero estos podrn elegir las subcategoras a las que tendrn acceso en la oferta
Premium sobre lo que concierne a su sector.
- Alianzas para compartir costes
Ser uno de los factores ms importantes para no cargarse de costes fijos:
o Bases de datos de pago

o Buscadores de referencia
o Imprenta
o Editoriales
o Equipos de investigacin, laboratorios o especialistas externos.
- Descenso de la vida del producto
El producto de nuestra compaa va perdiendo valor con el paso del tiempo, lo que
nos obliga a actualizarnos da a da, estrategia en la que se fundamenta la empresa.
4) Poder de negociacin de clientes; empresas que invierten en I + D + i:
- Concentracin del cliente
Al mantener una oferta diversificada y dirigida a distintos segmentos de clientes, la

concentracin del cliente no es considerable.
Los clientes no adquieren grandes volmenes de contenidos, por lo que carecen de

poder de negociacin frente a SeeTechnology.
Las asociaciones o centrales de compra no podrn distribuir nuestros contenidos a

sus socios, se requiere de una contratacin individual, reducen el poder de
negociacin.

- Sustitutivos
Ser una guerra intensa a librar por la compaa, ya que los sustitutivos de nuestra
oferta estn apoyados en la experiencia, el Know how y distintos laboratorios de
investigacin. Los clientes escogern aquella oferta que ms aportacin cientfica
contenga por lo que el poder de nuestros sustitutivos es elevado.
- Alto porcentaje de los costes del cliente
Si la investigacin la realiza internamente, los costes que tiene que soportar son
elevados, lo que los ha llevado a colaborar en las investigaciones a realizar. Este ser
un punto a favor de SeeTechnology por los atributos de su oferta, el cliente ve
reducido su poder de negociacin.
- Producto diferenciado
Desde los inicios de la compaa estaremos trabajando con un producto diferenciado,

una mayor oferta de contenidos basndonos en los trabajos de los alumnos o de
investigadores que quieren publicar sus hallazgos, se reduce el poder de negociacin
para el cliente.
- Costes bajos de cambio a otra empresa
Ser un factor que no influya en nuestra compaa, el cliente slo obtendr ventajas
de nuestra oferta.
- Producto no importante en calidad
Se establecer una oferta jerarquizada segn la aportacin cientfica que contenga

cada contenido, lo que facilitar la bsqueda para el cliente y aportar criterio a
nuestra compaa, se reduce el poder de negociacin del cliente.
- Producto perecedero
Se ve reducido el valor con el paso del tiempo, pero no es perecedero por contener
una gran variedad de sntesis cientficas.
- Baja rentabilidad del cliente
El cliente no puede comercializar este producto, no ser un punto a su favor en las

negociaciones con SeeTechnology.

- Integracin vertical hacia atrs
Es algo complicado que el cliente pueda prescindir de nuestro trabajo o hacerlo l

mismo, se trata de un trabajo continuo de bsqueda de informacin y categorizacin
de la misma lo que impedira al cliente centrarse en su trabajo.
- Transparencia del mercado
El mundo empresarial es un mercado poco transparente, la competitividad de las

empresas viene determinada por su estructura de costes o sus investigaciones, por lo
que no es sencillo averiguar desde el exterior al ser un secreto interno. La
informacin es poder y ser complejo competir con laboratorios especializados,
slo podremos solventarlo alindonos con ellos, que nos informen sobre sus lneas
de investigacin y otorgarles nuestro trabajo para que mejoren en eficiencia, aumenta
el poder de negociacin del cliente.
- Especificidad
Nuestra oferta es vlida para distintos clientes al mismo tiempo, y an podemos

destacar que no se desgasta con el uso, lo que reduce el poder de negociacin del
cliente.
Nuestros clientes slo tendrn que contratar SeeTechnology para disponer de la

mayor oferta de contenidos, ven reducido su poder con la compaa, pero ven
agilizado el proceso de investigacin o contratacin con nuestros sustitutivos.
- Porcentaje de Valor Aadido que acapara
El cliente ver reducir sus costes en investigacin por las facilidades que le otorga la
compaa, se incrementa su valor aadido y se reduce su poder de negociacin.
- Necesita vender nuestro producto
Nuestro producto o servicio no es comercializable por los clientes, disponer de l

ser una mejora para su eficiencia o su competitividad.
5) Poder de negociacin de proveedores; autores de contenido:
- Concentracin del proveedor
Al considerar a los alumnos universitarios como proveedores, tenemos una cartera

muy amplia, se reduce su poder de negociacin.

Las ventajas y beneficios de nuestra actividad se volcarn hacia los proveedores, por
lo que no tendrn incentivos en gestionar mejores condiciones de contraprestacin.
La negociacin ser individual aunque para abaratar costes de marketing tendremos

que considerar a las asociaciones estudiantiles que funcionarn como captacin de
autores de contenido.
- Sustitutivos
Los sustitutivos sern los contenidos especializados que ya comentamos, nuestros

proveedores carecen de poder de negociacin.
- Pequeo porcentaje de los costes del proveedor
Los proveedores vern incrementar sus ingresos ya que no estaban comercializando

sus trabajos. En comparacin con lo que hay en el mercado, las editoriales se
acaparan de un gran porcentaje de las ventas y en SeeTechnology slo nos
acaparamos del 20% por costes de gestin, marketing y elaboracin de boletines.
- Producto diferenciado
El aprovisionamiento de la compaa es un producto diferenciado principalmente por

la cantidad de contenidos que no se publican y de los que queremos disponer en la
compaa, el proveedor no incrementa su poder de negociacin.
Habr bases de datos de pago de las cuales queremos disponer y que tendrn un gran
poder de negociacin sobre nosotros.
- Costes bajos de cambio a otra empresa
Es un factor no relevante para la compaa, el proveedor carece de poder de

negociacin.
- Actividad principal del proveedor
Ser una actividad secundaria para los proveedores, pero habr determinados autores
que consigan elevadas remuneraciones por subir sus contenidos a nuestra compaa,
los proveedores querrn estar registrados por las contraprestaciones que pueden
obtener a cambio de su trabajo, que, de otra forma, no servira para nada.
- Producto no importante en calidad
La calidad es imprescindible, los autores de contenido se concienciarn para realizar

buenos trabajos y que estos ocupen los primeros puestos de descargas por lo que

obtendrn mayor contraprestacin, este hecho no incrementa su poder de
negociacin.
- Producto perecedero
Ya lo comentamos en los clientes, se reduce el poder de negociacin de los

proveedores.
- Baja rentabilidad del proveedor
Es un aliciente para los autores tener a una empresa que les otorgue contraprestacin
y les posibilite notoriedad sobre su esfuerzo, el proveedor carece de poder de
negociacin.
- Integracin vertical hacia adelante
Es complicado que puedan prescindir de una plataforma similar a SeeTechnology

por la diversidad que se contiene en la misma y su misin y objetivos. Los
proveedores no se vern incentivados a prescindir de la compaa lo que reduce su
poder de negociacin.
- Transparencia del mercado
En la parte de los proveedores es completamente transparente y motivador para

dichas personas al querer alcanzar notoriedad, se reduce su poder de negociacin.
- Especificidad
Los contenidos creados por los alumnos tienen otro objetivo, superar una asignatura,
no estn creados para nuestra compaa ni para el mundo empresarial o la sociedad
en general. Tendremos que comunicar de forma efectiva las intenciones de
SeeTechnology para motivar ao a ao a los distintos autores y que interioricen el
afn de superacin. Los proveedores carecen de poder de negociacin al no ser un
producto especfico para la compaa.
En la actualidad no hay empresas interesadas en este tipo de archivos, no son

rentables por la cantidad y falta de criterio, sern los puntos a solucionar por nuestra
compaa.
- Porcentaje de Valor Aadido que acapara
Es elevado, ser suficiente como para ser un incentivo para captarlo como proveedor.

- Escasez de materia prima
Como ya comentbamos la cantidad de contenidos es una ventaja para

SeeTechnology, pero tambin es un inconveniente para trasladar las ideas principales
hacia el mundo empresarial y monetizar el modelo de negocio. Los proveedores
carecen de poder de negociacin.
- Coste de transporte
Al estar trabajando a travs de la red, los costes de transporte son despreciables.
- Necesita que comercialicemos su producto
La verdad es que s, no hay empresas interesadas en realizar un gran esfuerzo en

mano de obra para extraer las conclusiones de los distintos archivos o ponerlos en
riesgo de ser comprados, se reduce el poder de negociacin de los proveedores
- Empleados
Los empleados como proveedores de capital trabajo son altamente cualificados, esta
caracterstica les har ser ms eficientes o productivos, a pesar de ser un gran coste
para la compaa, ver reducido su poder de negociacin.

13) Estudios de mercado
CORDIS: European Commission Research And Development
www.cordis.lu
Fuente de informacin sobre Investigacin y Desarrollo de la Comisin Europea (CE). Servicios de Bases de Datos del
Sector Pblico Suministrados por la OMPI y las Oficinas Nacionales y Regionales.
EPO: European Patent Office
www.europeanpatentoffice.org/espacenet/info/index.htm
EUROPES NETWORK OF PATENT DATABASES: http://it.espacenet.com
Australia http://www.ipaustralia.gov.au/patents/search_index.htm
Canad http://patents1.ic.gc.ca
China http: http://218.240.13.210/sipo_EN Idioma ingls
Alemania http://depatisnet.dpma.de/DepatisNet
Reino Unido http://www.ipo.gov.uk/types/patent/p-os/p-find.htm
Hong Kong, SAR http://ipsearch.ipd.gov.hk/patent Idioma ingls
India http://www.patentoffice.nic.in/PatentSearch/ipirs_index.htm Idioma ingls
Para bases de datos adicionales puestas a disposicin por las oficinas nacionales y regionales:
http://www.wipo.int/patentscope/en/search/national_databases.html
Israel http://www.ilpatsearch.justice.gov.il/UI (Idioma ingls)
Japn http://www.ipdl.inpit.go.jp/homepg_e.ipdl (Idioma ingls)
Repblica de Corea http://patent2.kipris.or.kr/pateng (Idioma ingls)
NuevaZelanda http://www.iponz.govt.nz/cms/banner_template/IPPATENT
Estados Unidos de Amrica http://patft.uspto.gov (Idioma ingls)
Oficina Euroasitica de Patentes http://www.eapatis.com/ensearch (Idioma ingls)
Servicios de Bases de Datos Gratuitos del Sector Privado:
Google Patents (Google) http://www.google.com/patents
PatentLens (Cambia) http://www.patentlens.net

Servicios de Bases de Datos de Pago del Sector Privado
Orbit.com (Questel) http://www.orbit.com
PatBase/PatBaseXpress (Minesoft) http://www.patbase.com (PatBase)
http://www.patbaseexpress.com (PatBaseXpress)
STN (CAS/FIZ Karlsruhe) http://www.stn-international.de
Thomson Innovation (Thomson Reuters) http://www.thomsoninnovation.com
Total Patent (LexisNexis) http://www.lexisnexis.com/totalpatent
WIPS Global (WIPS) http://www.wipsglobal.com
Datos bibliogrficos de INPADOCDB:
http://documents.epo.org/projects/babylon/rawdata.nsf/0/71300EF4F56AF961C125770E0046F3DE/$File/PFS_1017.xl
s
Informacin completa sobre la cobertura de la situacin legal de INPADOC:
http://documents.epo.org/projects/babylon/rawdata.nsf/0/81D7A52B8CEC65C1C12577230040808D/$File/PRS_1020.x
ls
IDETRA, S.A empresa de consultora especializada en:
1. anlisis de la innovacin y transferencia de tecnologa,
2. colaboracin con las Administraciones regionales y nacionales y con la Comisin Europea
META GROUP sociedad con actividad internacional en el rea de la valorizacin de la Investigacin y Desarrollo
para las reas de ingeniera, economa y finanzas.
IPTS-JRC: Institute For Prospective Technological Studies www.jrc.es Organismo de la CE que realiza anlisis
prospectivos y tcnico-econmicos para ayuda a la decisin en Europa.
OMPI/WIPO: World Intellectual Property Organisation www.ompi.org . Organismo internacional dedicado a

promover el uso y la proteccin de la propiedad intelectual. WIPO cuenta con 179 estados asociados.
ADIT: Agence Pour La Diffusion De Linformation Technologique www.adit.fr
Organismo pblico francs que recoge, analiza y difunde informacin relativa a tecnologa y economa internacional.

AIIP: The Association Of Independent Information Professionals www.aiip.org
AIIP presta servicios de consultora a profesionales de la informacin independientes y les ofrece un foro para
intercambio de informacin y opiniones.
EIRENE: The European Information Researchers Network www.eirene.com
Promueve contactos entre agentes de informacin europeos y tiene como objetivo el facilitar el acceso a la informacin
con el desarrollo de la intermediacin en este campo como actividad comercial.
SCIP: The Society Of Competitive Intelligence Professionals www.scip.org
Organizacin sin nimo de lucro dirigida al perfeccionamiento de las capacidades de los profesionales del
conocimiento. Proporciona formacin y coordinacin a asociados de 55 pases.
TSNN.COM: www.martex.co.uk/trade-associations/prodfr.htm
Bases de datos en Internet para conferencias y seminarios.
SLA: Special Libraries Association www.sla.org
Asociacin internacional, que ofrece diversos servicios a los profesionales de la informacin y una base de datos para la
bsqueda de profesionales independientes.
ESOMAR: The World Association Of Opinion And Market Research Professionals
www.esomar.com Orientada a la promocin de los estudios de mercados y de opinin para mejorar los procesos de
decisin en las empresas y en la sociedad.
Bases de dato especficas:
16 paginas web con bases de dato especficas sobre la computacin, en la pgina web de Universidad de Granada,
escuela tcnica de ingeniera informtica y de telecomunicacin.
http://etsiit.ugr.es/pages/biblioteca/_recursoselec/bd_especificas
Universidad de Porto Rico UPRM
http://www.uprm.edu/library/cre/listdbsp.php
bases de datos en linia exclusivo para estudiantes

Servicios de bsqueda (gratuitos)
GOOGLE SCHOLAR http://scholar.google.com Google Scholar ofrece una interfaz de bsqueda bsica y una
interfaz de bsqueda avanzada. Las citaciones se pueden importar utilizando el Bibliography Manager en una
variedad de formatos,incluyendo BibTex, EndNote etc.
SCIRUS http://www.scirus.com Cubre ms de 350 millonesde pginas web universitarias y sitios educativos de otros
pases; organizaciones cientficas y pginas de conferencias; pginas empresariales con informacin cientfica de I+D o
informacin relevante para los investigadores; pginas gubernamentales que tratan de temas cientficos, incluyendo las
ciencias de la salud y ciencias como elderecho; pginas personales de cientficos y autores.
SCIRUS ofrece una interfaz de bsqueda bsica y una interfaz de bsqueda avanzada
ENTREZ http://www.ncbi.nlm.nih.gov/Entrez
PUBCHEM http://pubchem.ncbi.nlm.nih.gov, area tematica chimica.
PUBMED http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed
PUBMED Central http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc
Servicios de bsqueda (comerciales)
DIALOG http://www.dialog.com
SCOPUS http://www.scopus.com
STN http://www.stn-international.de
THOMSON INNOVATION http://www.thomsoninnovation.com
Bases de datos de revistas tcnicas (gratuitas)
DIRECTORY OF OPEN ACCESS JOURNALS: http://www.doaj.org
SciELO http://www.scielo.org es una biblioteca electrnica que cubre una coleccin seleccionada de revistas cientficas
de Brasil y otros pases latinoamericanos y caribeos, Portugal y Espaa. Disponible en ingls, espaol y portugus y
ofrece dos interfaces de bsqueda general.
rea temtica: Ingeniera elctrica; Instrumentacin; Qumica; Ingeniera mecnica; Otros.
Cobertura: Revistas tcnicas ms de 640 ttulos y ms de 205.000 artculos.

Bases de datos de revistas tcnicas (comerciales)
AMERICAN CHEMICAL SOCIETY http://pubs.acs.org
IEEE Xplore http://ieeexplore.ieee.org
SCIENCEDIRECT http://www.sciencedirect.com
SPRINGERLINK http://www.springerlink.com
WILEY INTERSCIENCE http://www.interscience.wiley.com
UNITED STATES NATIONAL LIBRARY OF MEDICINE, Fact Sheet: MEDLINE,
http://www.nlm.nih.gov/pubs/factsheets/medline.html
Su contenido abarca ms de 16 millones de registros y cubre ms de 5.200 revistas tcnicas en los campos de ciencias
de la vida
EMBASE es una base de datos bibliogrficos se focaliza en biomedicina y farmacologa. Incluye ms de 20 millones
de registros que cubren ms de 7.300 revistas tcnicas.

Ferias de Espaa
- LIBER. Feria Internacional del Libro
- Feria del Libro Aragons
- Feria del Libro de Madrid
- Saln del Libro Iberoamericano de Gijn
- Feria del Libro de Sevilla
- Feria del Libro y La Lectura de Castilla La Mancha
- Feria del Libro de Cullar
- LIBERISLIBER. Besal (Girona)
- Feria del Libro de Fuenlabrada
- Feria del Libro de Crdoba
Asociaciones nacionales
Asociacin de Editores de Andaluca
Asociacin de Editores de Madrid
Asociacin de Editoriales Universitarias Espaolas (AEUE)
Associaci d'Editors del Pas Valenci
Associaci d'Editors en Llengua Catalana
Asociacin Galega de Editores
Asociacin Nacional de Editores de Libros y Material de Enseanza
Federacin de Gremios de Editores de Espaa
Gremi d'Editors de Catalunya
Gremio de Editores de Castilla y Len
Gremio de Editores de Euskadi - Euskadiko Editoreen Elkartea
Internacionales
African Publishers Network (APNET)
European Association of Science Editors
Federation of Arab Publishers
Federation of European Publishers (FEE)
International Association of Scholarly Publishers (IASP)
International Association of Scientific, Technical and Medical Publishers (STM)
International Publishers Association (IPA)
Otros Paises
Alemania: Brsenverein des Deutschen Buchhandel
Argentina: Cmara Argentina del Libro
Australia: Australian Publishers Association (APA)
Austria: Hauptverband des Oesterreichischen Buchhandels
Blgica:
- Association des Editeurs Belges (ADEB)
- Vlaamse Uitgevers Vereniging (VUV)
Brasil:
- Sindicato Nacional dos Editores de Livros (SNEL)
- Cmara Brasileira do Livro
Canad:
- Association Nationale des Editeurs de Livres (ANEL)
- Canadian Publisher's Council (CPC)
- Association of Canadian Publishers (ACP)
Repblica Checa: The Association of Czech Booksellers and Publishers
Chile: Cmara Chilena del Libro
Colombia: Cmara Colombiana del Libro
Corea: The Korean Publishers Association
Eslovenia: Chamber of Commerce and Industry of Slovenia

Estados Unidos:
- Association of American Publishers, Inc. (AAP)
- Association of American University Presses (AAUP)
Filipinas: Philippine Educational Publishers' Association
Finlandia: Suomen Kustannusydistys
Francia: Syndicat National de l'Edition
Holanda:
- Nederlands Uitgeversverbond (holands)
- Nederlands Uitgeversverbond (ingls)
Hungra: Hungarian Publisher's and Bookseller's Association
India: Federation of Indian Publishers
Indonesia: Ikatan Penerbit Indonesia (IKAPI)
Irlanda: Irish Book Publishers' Association
Islandia: The Icelandic Publishers Association
Italia: Associazione Italiana Editori
Japn:
- The Japan Book Publishers Association (japons)
- The Japan Book Publishers Association (ingls)
Letonia: Latvian Book Publishers Association
Marruecos: Association Marocaine des Editeurs
Mxico: Cmara Nacional de la Industria Editorial
Noruega: Den Norske Forleggerforening
Polonia: Polish Scientific Publishers PWN
Portugal: Associacio Portuguesa de Editores e Livreiros
Reino Unido:
- Association of Learned and Professional Society Publishers
- The Publishers Association
Rusia: Publishers Association of Russia
Sudfrica: Publishers Association of South Africa (PASA)
Suecia:
- Svenska FsrlSggareffsreningen (sueco)
- Svenska FsrlSggareffsreningen (ingls)
Suiza: Schweizerischer BuchhSndler und Verleger-Verband
Editoriales de universidades extranjeras

Las instituciones acadmicas de educacin superior son una importe fuente de produccin y divulgacin de
conocimiento. Gracias a los servicios de publicaciones se da difusin a todas las investigaciones realizadas por sus
profesores en investigacin. A continuacin mostramos algunos de los enlaces a este tipo de servicios que tienen
las universidades en todo el mundo.
Beacon Press
Cambridge University Press
Columbia University Press
Cork University Press
Cornell University Press
Duke University Press
Edinburgh University Press
Harvard University Press
Hong Kong University Press
Indiana University Press
John Hopkins University Press
National Academy Press
Naval Institute Press
Northeastern University Press

Northern Illinois University Press
Oberlin College Press
Ohio University Press
Ohio State University Press
Oregon State University Press
Oxford University Press
Penn State University Press
Princeton University Press
Purdue University Press
Rockefeller University Press
Rutgers University Press
San Diego State University Press
Stanford University Press
Temple University Press
University of Akron Press
University of Alabama Press
University of Alberta Press
University of Arizona Press
University of Arkansas Press
University of British Columbia Press
University of California Press
University of Chicago Press
University of Hawaii Press
University of Illinois Press
University of Iowa Press
University of Kentucky Press
University of Michigan Press
University of Missouri Press
University of Nebraska Press
University of North Texas Press
University of Notre Dame Press
University of Oklahoma Press
University of Pittsburgh Press
University of South Carolina Press
University of Tennessee Press
University of Texas Press
University of Toronto Press
University of Virginia Press
University of Wales Press
University of Washington Press
University of Wisconsin Press
Utah State University Press
Wesleyan University Press
Yale University Press

Servicios de publicaciones de las universidades espaolas
Acceso a los Servicios de publicacin de las Universidades espaolas y Centros de investigacin donde se ofrece acceso
a sus catlogos, obras en formato PDF en incluso realizar pedidos a travs de sus pginas web.
Universitat d'Alacant. Servicio de publicaciones

Universidad de Alcal. Servicio de publicaciones e intercambio cientfico
Universidad de Almera. Servicio de Publicaciones
Universidad Antonio Nebrija. Editorial de la fundacin Antonio de Nebrija
Universitat Autnoma de Barcelona. Publicacions en Xarxa
Universidad Autnoma de Madrid. Servicio de publicaciones
Universitat de Barcelona. Ediciones de la universidad de Barcelona
Universidad de Burgos. Publicaciones
Universidad de Cdiz. Servicio de publicaciones
Universidad Camilo Jos Cela. Servicio de publicaciones
Universidad de Cantabria. Servicio de publicaciones
Universidad de Castilla-La Mancha. Servicio de publicaciones
Universidad Complutense de Madrid. Servicio de Publicaciones
Universidad de Crdoba. Servicio de publicaciones
Universidade da Corua. Servicio de publicaciones
Universidad de Deusto. Publicaciones
Euskal Herriko Unibertsitatea/Universidad del Pas Vasco. Servicio editorial
Universidad de Extremadura. Publicaciones
Universitat de Girona. Servicio de publicaciones
Universidad de Huelva. Servicio de publicaciones
Universitat de les Illes Balears. Servicio de publicaciones
Universidad de Jan. Servicio de publicaciones
Universitat Jaume I . Publicacions de I`UJI
Universidad de La Laguna. Servicio de publicaciones
Universidad de La Rioja. Servicio de publicaciones
Universidad de Len. Secretariado de publicaciones y medios audiovisuales.
Universitat de Lleida. Ediciones de la universidad de Lleida.
Universidad de Mlaga. Servicio de publicaciones e intercambio cientfico.
Universidad de Murcia. Servicio de publicaciones
Universidad de Navarra. Publicaciones
Universitat Oberta de Catalunya. Editorial UOC
Universidad de Oviedo. Servicio de publicaciones
Universitat Politcnica de Catalunya. Edicions UPC
Universidad Politcnica de Valencia. Servicio de Publicaciones
Universidad Pontificia Comillas. Servicio de Publicaciones
Universidad Pontificia de Salamanca. Servicio de publicaciones
Universidad Pblica de Navarra. Servicio de Publicaciones
Universidad Rey Juan Carlos. Servicio de publicaciones
Universidad de Salamanca. Ediciones Universidad de Salamanca
Universidad de Santiago de Compostela. Servicio de publicaciones e intercambio Cientfico
Universidad de Sevilla. Secretariado de publicaciones
Universidad Nacional de Educacin a Distancia. Publicaciones de la UNED
Universitat de Valncia. Publicaciones
Universidad de Valladolid. Secretariado de publicaciones e intercambio editorial
Universitat de Vic. Eumo Editorial
Universidade de Vigo. Servicio de publicaciones
Universidad de Zaragoza. Servicio de publicaciones
Consejo Superior de Investigaciones Cientficas. Departamento de publicaciones

Otras instituciones
Agencia Espaola del ISBN.
Plan de Fomento de la Lectura.
Promocin y Difusin de las Letras Espaolas.
Centro de Documentacin del Libro.
Premios
Ferias del Libro.
Exposiciones virtuales.

14) Bibliografa y referencias de pginas Web consultadas.
Referencias bibliogrficas:
Escorsa, Pere; Maspons, Ramn: De la Vigilancia Tecnolgica a la Inteligencia Competitiva.

Financial Times-Prentice Hall. Madrid, 2001.
Inteligencia Econmica y Tecnolgica - Gua para principiantes y profesionales, proyecto cetisme

i.s.b.n.: 84-451-2390-4, 2003.
Consultas Web:
Gua para bases de datos tecnolgicas - World Intellectual Property Organization, Switzerland,
WIPO Publication No. L434/11S ISBN: 978-92-805-2226-6mm:
www.wipo.int
CGIAR
http://www.cas-ip.org/projects/cgiar-centrepublicacin-as-prior-art/
UNESCO; I + D + i mundial:
http://www.unesco.org/new/es/media-services/single-
view/news/research_and_development_usa_europe_and_japan_increasingly_challenged_by_emergi
ng_countries_says_a_unesco_report/
Estudiantes de educacin superior en la UE, n de empresas y n de investigadores en Espaa:
http://www.ine.es/
SABI; anlisis sectorial:
http://sabi.bvdep.com/version-201358/cgi/template.dll?product=27&user=
ipaddress&dummy_forcingloginisapi=1
Michael E. Porter:
Estrategia competitiva, tcnica para el anlisis de la empresa y sus competidores.

OEPM (Oficina Espaola de Patentes y Marcas):
http://www.oepm.es/es/index.html
Traductor de patentes
http://www.epo.org/searching/free/patent-translate.html
Patentes gratis:
- DEPATISnet:
http://www.dpma.de/english/service/e-services/depatisnet/
- Espacenet:
http://www.epo.org/searching/free/espacenet.html
ISBN
http://agenciaisbn.es/web/tarifas.php
Internet Invisible: http://www.internetinvisible.com
Complete Planet http://completeplanet.com
Direct Search http://www.freepint.com/gary/direct.htm
Search Engine Guide http://www.searchengineguide.com
Distribuidores y bases de datos
http://www.fecyt.es/especiales/papel_informacion/distribuidores.htm
http://wzar.unizar.es/perso/bdl/default.htm (directorio de bases de datos internacionales)
BUSCADORES:
AltaVista: www.altavista.com
Google: www.google.com

MEGABUSCADORES:
http://searchenginewatch.com/article/2066974/Metacrawlers-and-Metasearch-Engines
IXQUICK: www.ixquick.com
VIVISIMO: www.vivisimo.com
METASITIOSWEB:
Enhanced and Evaluated Virtual Library (EEVL)
www.eevl.ac.uk/
Buscadores especializados de mbito acadmico
Scirus
http://www.scirus.com
Google Schoolar
http://scholar.google.es
A9
http://a9.com
CiteSeer
http://citeseer.ist.psu.edu
TelecomsVirtualLibrary
www.analysys.com/default.asp?mode=article&iLeftArticle=288
Freepint
www.freepint.com
Kartoo
www.kartoo.com

Varios:
http://www.cienciatec.org
http://www.sherpa.ac.uk/juliet/
http://www.100cia.com
http://www.divulcat.com
http://www.e-ciencia.com
http://www.eduardpunset.es
http://encuestapsc.fecyt.es/Resources/Documentos/resultados_2010.pdf
http://explainingresearch.com/dennis-meredith-bio_269.html
http://www.comcired.es/Resources/documentos/actas_ComCiRed_251110.pdf
http://prezi.com/jbuyggxwfmit/importancia-de-la-difusion-de-la-investigacion-cientifica/
http://www.buenastareas.com/materias/Difusion-Cientifica/0
http://www.apte.org/es/documents/LOSSISTEMASDEDIVULGACIONDELACIENCIAYLATEC
NOLOGIA.pdf
http://ria.asturias.es/RIA/bitstream/123456789/1661/1/Difusion-y-divulgacion-cientifica-en-
Internet.pdf
http://elpais.com/diario/2007/12/26/futuro/1198623608_850215.html
http://blog.biblioteconomia.es/node/856
http://www.manuelcalvohernando.es/articulo.php?id=52
http://eprints.rclis.org/10429/1/Melero-CSciencia.pdf
http://www.uoc.edu/rusc/3/1/dt/esp/abadal_rius.pdf
http://www.opensocietyfoundations.org/openaccess/translations/spanish-translation
http://ictlogy.net/articles/bethesda_es.html
http://glossarium.bitrum.unileon.es/Home/acceso-abierto

Plan de Empresa de SeeTechnology EOI

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Plan de Empresa de SeeTechnology EOI

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SeeTechnology S.L.

Vigila la ciencia, gestiona contenidos

Proyecto presentado por Javier Cordal,

Colaboracin de Dorina Pitorac, Fernando Rey y Jose Durn

Plan de Negocio de SeeTechnology -2-

1. Si Vd. no es parte interesada en la misma, cierre el presente documento y devuelva o borre la

2. La informacin que recoge ser tratada como estrictamente confidencial y en consecuencia no la

Plan de Negocio de SeeTechnology -3-

1.1 Presentacin de la Empresa

1.2 Par Producto / Mercado

2.1 Variables del Entorno Global: Anlisis PESTEL

2.2 Variables de mercado

2.3 Variables sectoriales: Anlisis competitivo

2.4 Cuadro Comparativo de Competidores

2.5 Anlisis de las fuerzas competitivas de Michael E. Porter

3.1 Factores Humanos y Capacidades Personales

3.2 Factores o Capacidades Tcnicas

3.3 Factores o Capacidades Comerciales

3.4 Factores o Capacidades Financieras

3.5 Factores o Capacidades de Gestin

4 Sntesis DAFO y Modelo CAPA

5.1 Estrategias Genricas aplicables

5.2 Inversiones Previstas

5.3 Objetivos Empresariales

6.1 Plan de Marketing y Accin Comercial

6.2 Plan de Operaciones

6.3 Plan Jurdico - Fiscal - Laboral

Plan de Negocio de SeeTechnology -4-

6.5 Plan de Tecnologa de la Informacin

6.7 Otros Planes (Internacionalizacin, Medioambiente, Calidad, RSC, Igualdad, PPRL)

6.8 Plan Financiero

7 Conclusiones y Objetivos a Largo Plazo

7.2 Objetivos a Largo Plazo

Plan de Negocio de SeeTechnology -5-

1.1 Presentacin de la Empresa: Perfil de la compaa:

Nombre de la Compaa: SeeTechnology

Direccin: C/Tarreo de Valexo, Chedas, Villozas, Paderne, A Corua

Telfonos de contacto: 687.21.19.88 (Javier)

Pgina Web: www.SeeTechnology.es

Fundacin (Lugar y fecha): Paderne, 30/9/2013

Presentadores del proyecto Javier Cordal; Fundador, Promotor y CEO

Persona de contacto: D. Javier Cordal Lagares

Descripcin del negocio.

Plataforma tecnolgica para gestionar documentos cientficos.

Plan de Negocio de SeeTechnology -6-

El valor de mercado de la I + D + i de las empresas que en la actualidad acometen dicha inversin

Para el lanzamiento de la empresa se contemplar slo como mercado objetivo al sector

Tecnologa ventajas del producto/servicio

La plataforma Web cumple distintas funciones:

- Reduce el tiempo de bsqueda de informacin registrada o publicada para las empresas,

Plan de Negocio de SeeTechnology -7-

En un principio Pymes que acometan I + D + i.

En segundo trmino Alumnos Universitarios e Investigadores.

El siguiente objetivo estratgico de la compaa ser transformar las patentes y similares en

Alianzas/acuerdos de cooperacin clave

No hay ninguno todava, pero seran interesantes en:

- Bases de datos de pago

- Oficina Espaola de Patentes y Marcas

- Laboratorios pblicos y privados

- Asociaciones empresariales (Clusters)

- Imprenta / Librera (ej: Amazon, Google,)

Plan de Negocio de SeeTechnology -8-

OEPM (Oficina Espaola de Patentes y Marcas)

- No recoge otra informacin cientfica.