Aprendizaje Autnomo en la

Prevencin de Riesgos, un Ejercicio

Organizacional

Michael Swaneck S.
Psiclogo MG Direccin de RRHH,
Consultor Snior SSO y Factores de
Riesgos Psicosociales en las Empresas
Objetivo

Reflexionar en conjunto respecto de aprendizaje organizacional

y sus efectos en la seguridad y salud ocupacional.
Un Poco de Contexto:

Pasividad Control Proactividad

Externo Control Interno
Valrico Trascendente
persona, sociedad, ambiente

Reflexivo Analtico
como mejorar la norma
Normativo
evitar accidentes
cumplir legislacin
Mgico
acto de Dios

Mutual de Seguridad CCHC

Un Poco de Contexto:

Donde esta el control de la organizacin?

Podemos entender estos niveles como estadios
del desarrollo de una organizacin?
que necesitamos para avanzar: dinero, buenas
intenciones, aprendizaje, coherencia
organizacional, madurez de las partes, etc.?
 Un Poco de Contexto:
CULTURA
DE
SEGURIDAD
alta
(RIESGO)
Tasa de accidentes

Confiabilidad tcnica
Integridad de las
instalaciones, seguridad en
los procedimientos

Sistema de gestin
Factores Humanos
& Organizacionales
baja

Tiempo

Evolucin modelos de prevencin de riesgo

INSPECCIN - CULTURA SISTEMAS DE NUEVOS

CONTROL DE PRP GESTIN SSO MODELOS Mutual de Seguridad CCHC
Por qu la seguridad debe ser
vista como un proceso?

Proceso: es un conjunto de actividades mutuamente

relacionadas que interactan y transforman elementos de
entrada, en resultados o productos, todo ello bajo
condiciones de control y utilizando para ello un conjunto
de medios o recursos.

Los procesos ayudan a la Organizacin a realizar el

trabajo de manera homognea y proporcionan la
capacidad de mantener el mismo nivel de calidad en el
servicio.

Esto aplicado a la Seguridad significa mantener en todos

los niveles de la organizacin, los estndares o premisas
de seguridad definidos y /0 declarados.
Por qu la seguridad debe ser
vista como un proceso?
La seguridad no es Esttica

La seguridad debe tener la capacidad de dar respuesta a un entorno dinmico y

cambiante, no como un ente esttico. Actualmente, en el mundo de los negocios lo nico
seguro es el cambio.

Por esta razn, es recomendable que en primer lugar, las organizaciones aborden la
seguridad como un proceso y posteriormente enmarquen sus planes de seguridad en uno
ms amplio orientado a conseguir un alto grado de adaptacin al cambio (resiliencia).

El objetivo perseguido por ese plan es que la organizacin pueda adaptarse y dar una
respuesta a aquellas circunstancias que impactan en el negocio y la operativa de una
organizacin, es decir, que disponga de un alto grado de adaptacin y respuesta ante
dichas circunstancias.
MODELOS ORGANIZACIONALES
Organizacin

Es un sistema de actividades conscientemente

coordinadas de dos o ms personas.

Una Organizacin existe slo cuando:

Hay personas capaces de comunicarse.

Estn dispuestas a contribuir en una accin conjunta.
Con el fin de alcanzar objetivo comn.

1+1= 3 MODELOS ORGANIZACIONALES

 Organizacin
Las Organizaciones pueden estar enfocadas tanto:

Produccin de bienes o productos (art. de consumo, Mquinas y

equipos, etc.)
Prestacin de servicios (manejo de dinero, medicina,
conocimiento, etc.)

MODELOS ORGANIZACIONALES
 Complejidad de las Organizaciones
En la medida en que las Organizaciones tienen
xito, tienden a crecer y esto implica :

Aumento en el nmero de personas.

Aumento de Recursos.

Aumento de Niveles Jerrquicos de la Organizacin.

A mayor cantidad de niveles jerrquicos mayor
distanciamiento entre la Alta Direccin y las personas.
MODELOS ORGANIZACIONALES
Organizaciones complejas

Tamao
Alta Divisin del Trabajo

Comunicacin

Muchos
Procedimientos

Niveles
Relaciones Jerrquicos
entre
Niveles H y
V

MODELOS ORGANIZACIONALES
Por qu es necesario saber en qu
tipo de Organizacin trabajo?
Mix: Segn Funciones y
Divisiones

Segn tareas

Como empresas
Segn la lnea de Mando independientes

Segn tareas y Objetivos

propios

MODELOS ORGANIZACIONALES
 Tipos de Organizaciones
La estructura organizacional vertical es aquella
caracterizada por una lnea de mando angosta y
muchos niveles jerrquicos.
Lo anterior implica que existen muchos niveles
entre los administradores de mayor jerarqua y
los de ms bajo nivel.

Una estructura horizontal se caracteriza por una

lnea de mando amplia y pocos niveles
jerrquicos.
Cada administrador tiene a cargo un mayor
nmero de personas que la distancia entre los
administradores de mayor jerarqua y los dems MODELOS ORGANIZACIONALES
corta posible.
Tipos de Organizaciones

La Estructura Funcional es la ms empleada, en ella los

departamentos o reas funcionales representan tareas sustativas de
la empresa.
Esta estructura agrupa a personas que tienen una posicin similar
dentro de la organizacin o que desarrollan funciones semejantes,
utilizando recursos y habilidades del mismo estilo.

Puede encontrarse en varios tipos de organizacin, aunque

generalmente se aplica en pequeas y medianas empresas por la
facilidad de interpretacin y seguimiento que brinda.
Las reas funcionales o departamentos se encuentran
prcticamente en todas la empresas sin importar su giro o tamao

MODELOS ORGANIZACIONALES
 Tipos de Organizaciones

Ventajas
Facilita la supervisin
Promueve la especializacin
Ofrece fcil comprensin y seguimiento
de su operacin
Refleja la forma general de trabajar en la
empresa
Genera lneas de comunicacin simple y
claras
Simplifica la toma de decisiones
Los procesos de capacitacin y
desarrollo son ms sencillos debido a la
especializacin del trabajo
Desventajas
Pueden surgir conflictos de inters entre
las reas
La coordinacin se vuelve ms difcil
Se limita el desarrollo gerencial y su
visin global de la empresa
El personal tiende a identificarse ms
con su departamento que con la empresa

MODELOS ORGANIZACIONALES
Funcional
Tipos de Organizaciones

Estrucutura Divisional o basada en el mercado se usa cuando las

empresas son ms grandes y/o complejas, generalmente definen su
estructura organizacional por divisiones, las cuales se estructuran
con funcin de los objetivos que pretenden lograr con respecto al
mercado al que dirigen sus productos y/o servicios. Est integrada
por unidades autnomas autocontenidas.

Conforme a los objetivos estratgicos, las empresas pueden elegir

una estructura divisional por productos o servicios, por clientes o
geogrfica.

MODELOS ORGANIZACIONALES
Tipos de Organizaciones
Ventajas
*Los esfuerzos se concentran en las
lneas de produccin
Se promueva el desarrollo y la
diversidad de las lneas de
produccin y servicios
La empresa se enfoca en la
satisfaccin de sus clientes
Refleja la forma general de
trabajar en la empresa
Se puede actuar ms rpidamente
para satisfacer los gustos y las
necesidades de los clientes
Divisional
Desventajas
*Los gerentes de divisin son un
sinnimo de gerentes generales,
por lo que deben tener mayores
habilidades y experiencia, y por
tanto su costo por concepto de
honorarios es mayor
*La direccin puede tener un lnea
de mando demasiado grande y
difcil de controlar
Se puede generar un vaco de
poder entre las divisiones y reas
funcionales bsicas
MODELOS ORGANIZACIONALES
Tipos de Organizaciones

La estructura matricial agrupa a las personas

simultneamente por funciones y divisiones; es decir,
combina las estructuras funcional y divisional mencionadas.
A diferencia de los dems tipos de estructuras
organizacionales, sta no es aplicable en cualquier tipo de
empresa, ya que est pensada para desarrollarse en aquellas
que trabajan en proyectos.

MODELOS ORGANIZACIONALES
 Tipos de Organizaciones
Ventajas
Debido a que cada proyecto se
renen especialistas de las diferentes
reas funcionales, stos se
sensibilizan respecto a la importancia
del trabajo que realizan las reas que
no son de sus especialidad
*Ahorra costo por la flexibilidad en
la utilizacin del personal
La empresa tiene una orientacin
hacia los resultados, enfocando la
generacin de utilidades de los
proyectos
Matricial
Desventajas
*Es muy fcil que se puedan suscitar
conflictos de autoridad
*Puede crearse un vaco de autoridad
con los empleados participantes en
los proyectos
*La competencia entre proyectos
puede llevar al desequilibrio en el
apoyo a los mismo
*Se requieren muchas reuniones de
trabajo prolongadas.
MODELOS ORGANIZACIONALES
 Tipos de Organizaciones
Las unidades estratgicas son pequeas empresas establecidas en s mismas como unidades de una
gran compaa, para la promocin y manejo de cierto producto, o lneas de productos, como si se
tratar de una actividad empresarial independiente.

a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda

potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y
la UEA se convierta en vaca lechera.
b) INCGNITA. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que reevaluar
la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en una estrella o
en un perro.
c) VACA. Bajo crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea de
negocio que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.
d) PERRO. no hay crecimiento y la participacin de mercado es baja. reas de negocio
con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando
sea posible. Generalmente son negocios / productos en su ltima etapa de vida.
Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa
MODELOS ORGANIZACIONALES
Niveles Organizacionales
Se distinguen en las Organizaciones tres niveles :
Nivel Institucional: es el nivel ms alto de la Organizacin. Es el
nivel estratgico o de toma de decisiones y de definicin de
Objetivos.

Nivel Intermedio: Es tambin llamado nivel tctico o gerencial. Se

encarga de adecuar las decisiones estratgicas a las acciones del
Nivel Operacional .

Nivel Operacional o Tcnico: Es el nivel ms bajo de la

Organizacin donde se realizan las tareas. Aqu es donde se
encuentran las mquinas y equipos, lneas de montajes, etc.

MODELOS ORGANIZACIONALES
Diferentes eras de la Organizacin

MODELOS ORGANIZACIONALES
Las tres Etapas de las Organizaciones

Clsica Neoclsica Informacin

Periodo 1900-1950 1950-1990 1990 hasta hoy

Estructura Organizacional Funcional, burocrtica, piramidal, Departamentalizacin por productos, Fluida, flexible, descentralizada.
rgida e inflexible servicios o unidades de negocio( Equipos Multifuncionales.
Predominante
fragmentacin de la Org.)

Cultura Organizacional Orientada al pasado. Valor de la Orientada al presente y lo actual. Orientada al futuro. nfasis en el
experiencia cambio e innovacin. Valor en la
creatividad y el conocimiento.

Ambiente Organizacional Esttico y previsible. Pocos cambios Intensificacin de los cambios. Cambiante imprevisible y turbulento.

Modo de tratar alas personas Como factores de produccin Como recursos organizacionales a ser Como seres humanos proactivos,
administrados dotados de inteligencia que deben
motivarse

Visin de las personas Personas como proveedoras de Mano Personas como recursos de la Personas como proveedoras de
de Obra organizacin. conocimiento y competencias.

Denominacin Relaciones industriales Administracin de RRHH Gestin de talento humano

MODELOS ORGANIZACIONALES
 Cmo se gestiona una Organizacin?

PLANIFICACIN ESTRATGICA FUTURO

Misin:
Es la declaracin del propsito y del alcance de la Organizacin.
Razn de ser o existir o el Negocio de la Organizacin. Es la respuesta a la pregunta Para que existe la
organizacin?
Visin:
Se refiere a aquello que la Organizacin quiere ser en el futuro.
Objetivos organizacionales:
Es una situacin deseada que se quiere alcanzar.
Estrategia:
Cursos de accin que permitan alcanzar los objetivos definidos.

MODELOS ORGANIZACIONALES
 Mapas Estratgicos

Principales Indicadores de la eficacia de la organizacin.

Produccin: Est relacionado con la capacidad de producir salidas organizacionales en calidad y

cantidad.

Eficiencia: es un indicador que se expresa en trminos de porcentajes Ej.: Costo por producto,
costo unitario, ndice de desperdicio, etc.

Satisfaccin: los indicadores de satisfaccin incluyen la satisfaccin del cliente, rotacin,

ausentismo ,etc.

Adaptabilidad: Capacidad de percibir y adaptarse a los cambios del ambiente.

Desarrollo: Se relaciona con el aumento de la riqueza organizacional y con programas de

capacitacin y desarrollo del personal (Enfoques psicolgicos y sociolgicos)

Supervivencia: Medida a largo plazo de la eficiencia de la organizacin.

MODELOS ORGANIZACIONALES
CULTURA ORGANIZACIONAL
 Qu buscan las empresas?

Contar con una Cultura orientada a la Seguridad

Que las personas comprendan concepto de ROL

organizacional que ejercen en la empresa

Lderes que comprendan como funcionan las personas

en el trabajo y adapten su estilo

Adicionalmente identificar como cambian las Personas

(presentacin de un modelo clnico)
 En que nos parecemos?
Cultura:

Entenderemos por cultura a la construccin compartida y legitimada

que hace un grupo amplio de personas respecto de su origen,
creencias, valores, costumbres, leyes que los mandatan, etc. Esta
construccin social determina el sentido de pertenencia, adems de
modelar un patrn conductual ms menos predecible y asociado a
los fundamentos ticos y filosficos de la misma.
 Cultura Organizacional
Suma de valores y normas que son compartidos
por personas y grupos de una organizacin y que
controlan la manera que interaccionan unos con
otros y ellos con el entorno de la organizacin.

Los valores de la organizacin desarrollan normas,

guas y expectativas que determinan los
comportamientos apropiados de los trabajadores
en situaciones particulares y el control del
comportamiento de los miembros de la
organizacin de unos con otros, as como el
cumplimiento de metas.
 Cultura Organizacional

Artefactos: Lo que se dice, lo que se ve, lo que se siente.

De ellos se deducen supuestos organizacionales.

Historias

Tipo de Comunicacin

Estilos de liderazgo
Reconocimiento
Cultura Organizacional

Valores: Constituyen Pautas para las conductas y el comportamiento de los

colaboradores. Enuncian lo qu es importante para la organizacin,
regulan el comportamiento: pueden ser Vividos o ser slo Enunciados.

La Seguridad es lo Primero!!!

Supuestos: paradigmas o creencias que fueron adoptadas y que pueden

ser funcionales o disfuncionales en la actualidad, se entretejen en la
historia.
Se puede definir la Cultura Organizacional?

Metas y Objetivos;
Estrategias Polticas
Tecnologa y Control;
Estructura y
Estilo de Autoridad
Relaciones Procedimientos
Formales

Comportamien
to Normativo Relaciones
Informales Que surgen de :
Actitudes
Percepciones
Valores
Comunicaciones
Interacciones Informales
Respecto de las operaciones
tcticas de la organizacin
Cultura Organizacional
Nuevo significado

INDIVIDUO ORGANIZACIN

ROL
Cultura Organizacional
Los estudios muestran que:

En una cultura positiva hacia la seguridad,

prcticamente cualquier elemento o
programa funciona o produce buenos
resultados.

En una cultura de signo negativo hacia

la seguridad, prcticamente ningn
elemento produce resultados
Aprendizaje organizacional e Individual
TEST DE COLB
 TEST DE COLB

ESTILO DE APRENDIZAJE CONVERGENTE

Su punto ms fuerte reside en la aplicacin prctica de las ideas. Esta persona se desempea mejor en las pruebas que requieren una sola
respuesta o solucin concreta para una pregunta o problema. Organiza sus conocimientos de manera que se pueda concretar en resolver
problemas usando razonamiento hipottico deductivo. Estas personas se orientan ms a las cosas que a las personas. Tienden a tener
menos intereses por la materia fsica y se orientan a la especializacin cientfica.

Caractersticas Estrategias Metodolgicas

- Prctico. - Actividades manuales.

- Transfiere lo aprendido.
- Se involucra en experiencias nuevas.
- Entra fcilmente en materia.
- Hbil para captar.
- Va a la solucin de problemas.
- Es eficiente en la aplicacin de la teora.
- Proyectos prcticos.
- Hacer grficos y mapas.
- Clasificar informacin.
- Ejercicios de memorizacin.
- Resolucin de problemas prcticos.
- Demostraciones prcticas.
 TEST DE COLB

ESTILO DE APRENDIZAJE DIVERGENTESe desempea mejor en cosas concretas (EC) y la observacin reflexiva (OR). Su punto ms
fuerte es la capacidad imaginativa. Se destaca porque tiende a considerar situaciones concretas desde muchas perspectivas. Se califica este
estilo como divergente porque es una persona que funciona bien en situaciones que exigen produccin de ideas (como en la lluvia de
ideas).

Caractersticas Estrategias Metodolgicas

- Kinestsico, aprende con el movimiento.
- Experimental, reproduce lo aprendido.
- Flexible, se acomoda hasta lograr aprender.
- Creativo, tiene propuestas originales.
- Informal, rompe las normas tradicionales.
- Lluvia de ideas.
- Ejercicios de simulacin.
- Proponer nuevos enfoques a un problema
- Predecir resultados.
- Emplear analogas.
- Realizar experimentos.
- Construir mapas conceptuales.
- Resolver puzzles.
- Ensamblar rompecabezas.
- Adivinar acertijos.
 TEST DE COLB

ESTILO DE APRENDIZAJE ASIMILADOR

Predomina en esta persona la conceptualizacin abstracta (CA) y la observacin reflexiva (OR). Su punto ms fuerte lo tiene en la
capacidad de crear modelos tericos. Se caracteriza por un razonamiento inductivo y poder juntar observaciones dispares en una
explicacin integral. Se interesa menos por las personas que por los conceptos abstractos, y dentro de stos prefiere lo terico a la

aplicacin prctica. Suele ser un cientfico o un investigador.

Caractersticas
- Reflexivo, razona lo aprendido.
- Analtico (descompone el mensaje en sus
elementos
constituyentes)
- Organizado, metdico y sistemtico.
- Estudioso, se concentra en el aprender.
- Lgico, riguroso en el razonamiento.
- Racional, slo considera verdad lo que su razn
puede
explicar.
- Secuencial, tiende al razonamiento deductivo.
Estrategias Metodolgicas
- Utilizar informes escritos.
- Investigaciones sobre la materia.
- Hacerlo tomar apuntes.
- Participar en debates.
- Asistir a conferencias.
- Encomendarle lectura de textos.
- Ordenar datos de una investigacin.
 TEST DE COLB

ESTILO DE APRENDIZAJE ACOMODADOR

Se desempea mejor en la experiencia concreta (EC) y la experimentacin activa (EA). Su punto ms fuerte reside en hacer cosas e
involucrarse en experiencias nuevas. Suele arriesgarse ms que las personas de los otros tres estilos de aprendizaje. Se lo llama
acomodador porque se destaca en situaciones donde hay que adaptarse a circunstancias inmediatas especficas. Es pragmtico,
en el sentido de descartar una teora sobre lo que hay que hacer, si sta no se aviene con los hechos. El acomodador se siente
cmodo con las personas, aunque a veces se impacienta y es atropellador. Este tipo suele encontrarse dedicado a la poltica, a la
docencia, a actividades tcnicas o prcticas, como los negocios
Caractersticas Estrategias Metodolgicas
- Intuitivo, anticipa soluciones. - Trabajos grupales.
- Observador, atento a los detalles. - Ejercicios de imaginera.
- Relacionador, enlaza los diversos contenidos. - Trabajo de expresin artstica.
- Imaginativo, grafica mentalmente. - Lectura de trozos cortos.
- Dramtico, vivencia los contenidos. - Discusin socializada.
- Emocional, el entorno es determinante. - Composiciones sobre temas puntuales.
- Grficos ilustrativos sobre los contenidos.
- Actividades de periodismo, entrevistas.
- Elaborar metforas sobre contenidos.
- Hacerle utilizar el ensayo y error.
 La curva de aprendizaje

El tiempo que se necesita para completar una cantidad unidades.

Este tiempo disminuye cuando la produccin acumulada aumenta.

La disminucin en el tiempo sigue una curva exponencial que se

llama curva de aprendizaje o de experiencia.

Magister en Direccin en RRHH, IEDDE

La curva de aprendizaje

Magister en Direccin en RRHH, IEDDE

La curva de aprendizaje

. Lascurvas de aprendizaje se pueden aplicar tanto a individuos como

a organizaciones.

El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene cuando las

personas repiten un proceso y adquieren habilidad, eficiencia o
practicidad a partir de su propia experiencia.

El aprendizaje de la organizacin tambin es el resultado de la

prctica, pero proviene de cambios en la administracin, los equipos,
diseos de productos y procesos.

Se espera que en una empresa se presenten al mismo tiempo ambos

tipos de aprendizaje, y con frecuencia se describe el efecto combinado
como una sola curva de aprendizaje
Factores que afectan la curva de
aprendizaje

Habilidades de los
trabajadores Mtodos de
Material
trabajo

Curva de
Diseo del aprendizaje
Herramientas
producto

Mtodos de
Diseo del proceso
mejora continua
Magister en Direccin en RRHH, IEDDE
Implicaciones estratgicas de las curvas de
aprendizaje
Horas por unidad Para conseguir una estrategia que reduzca los
precios y aumente los volmenes, una
120 empresa debe reducir las unidades de horas y
costos para mantener los mrgenes de
100 beneficios (por ejemplo: curva con ms
80 pendiente).

60
40
20
0
0 100 200 300 400
Unidades acumuladas
 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Como seala Nonaka (2000, p. 24) en una economa cuya nica certidumbre es la incertidumbre,
la mejor fuente para obtener ventajas competitivas duraderas es el conocimiento.

En situaciones de incertidumbre y turbulencia se considera que solamente aquellas

organizaciones que aprenden son capaces de sobrevivir y conseguir ventaja competitiva (Garvin,
2000; Heijden et al. 2002; Marquardt,1996; Mayo y Lank; 1994; Pedler, Burgoyne y Boydell, 1991;
S.enge, 1990a y 1990b; Swieringa y Wierdsma, 1993).

El aprendizaje organizacional facilita que las organizaciones acometan los cambios y

transformaciones necesarios, ya que, al requerir una configuracin estructural y cultural que
fomente la innovacin, la flexibilidad y la mejora (Huysman, 2000), y al promover la participacin
de las personas, otorgando a estas un mayor protagonismo e implicacin en diferentes
dimensiones de la vida (Berthoin Antal, Dierkes, Child y Nonaka, 2001), elimina las resistencias
asociadas a estructuras burocrticas y jerrquicas.

Crear conocimiento colectivo: Aprendizaje Org. y Grupal: Gil y Cover

Aprendizaje Organizacional vs.
Organizaciones que Aprenden

Crear conocimiento colectivo: Aprendizaje Org. y Grupal: Gil y Cover

 Niveles de aprendizaje organizacional:
de lo individual a lo colectivo.

Aunque los individuos mantienen un papel central, la

importancia, recae en los medios del aprendizaje organizacional,
producindose una transicin entre lo individual y colectivo; se
considera que el conocimiento individual se convierte en
organizacional cuando se distribuye en la organizacin y cuando
las inferencias obtenidas se codifican en rutinas (reglas,
prcticas, procedimientos operativos estndar, convenciones,
estrategias, etc.) que guan la conducta (Levitt y March, 1988);
estas rutinas son transmitidas entre los miembros a travs de
procesos de socializacin, educacin, profesionalizacin,
imitacin e intercambios.

Crear conocimiento colectivo: Aprendizaje Org. y Grupal: Gil y Cover

Enfoques Organizaciones e
Relacin con el Aprendizaje
 En Resumen

EL ERROR DEBE SER VISTO COMO UN SNTOMA DE DISFUNCIONAMIENTO DEL

SISTEMA, Y NO COMO LA CAUSA DE LOS ACCIDENTES.

LOS SISTEMAS DE ALTO RIESGO NO PUEDEN DEPENDER SOLAMENTE DE LAS

ESTRATEGIAS PREVENTIVAS (ES DECIR, DE QUE LOS OPERADORES DE PRIMERA
LNEA NO COMETAN ERRORES).

LOS ACCIDENTES TIENEN UNA TRAYECTORIA

ICSI (Autores: Mario Poy y Diego Turjanski)
GRACIAS

Michael Swaneck S.
Psiclogo MG Direccin de RRHH,
Consultor Snior SSO y Factores de
Riesgos Psicosociales en las Empresas
mswaneck@gmail.com