Como se explica o facto de as coisas no correrem como presumimos?

Ou melhor, como
se explica que haja outros que conseguem realizar coisas que desafiam todos os
pressupostos? Por exemplo: Porque que a Apple to inovadora? Ano aps ano, aps
ano, aps ano, a empresa mais inovadora do que toda a concorrncia. No entanto,
apenas uma empresa de computadores. igual a todas as outras.Tem o mesmo acesso
ao mesmo talento, s mesmas agncias, aos mesmos consultores, aos mesmos
"media". Ento porque que a empresa parece possuir algo diferente? Porque ser que
Martin Luther King liderou o Movimento dos Direitos Civis? Ele no foi o nico homem a
sofrer numa Amrica anterior aos direitos civis. E no foi certamente o nico grande orador
do seu tempo. Porqu ele? E porque ser que os irmos Wright foram capazes de inventar
o voo tripulado controlado quando havia certamente outras equipas mais bem qualificadas,
com melhor financiamento, que no conseguiram inventar o voo tripulado
controlado, tendo sido superadas pelos irmos Wright. H aqui mais qualquer coisa em
jogo.

1:17H cerca de trs anos e meio, fiz uma descoberta, e essa descoberta alterou
profundamente a minha viso sobre como eu achava que o mundo funcionava e at
alterou profundamente o modo como eu funciono no mundo. Acontece que um padro
acontece que todos os lderes e organizaesmais importantes e inspiradores do
mundo, seja a Apple, ou Martin Luther King ou os irmos Wright,todos pensam, agem e
comunicam exatamente da mesma forma. E o oposto completo para cada um
deles. Tudo o que eu fiz foi codific-lo. E provavelmente a ideia mais simples do
mundo. Chamo-lhe o crculo dourado.

2:07Porqu? Como? O qu? Esta pequena ideia explica porque que algumas
organizaes e alguns lderesso capazes de inspirar e outros no. Vou definir os termos
muito rapidamente. Todos os indivduos, todas as organizaes no planeta sabem o que
fazem, a 100 por cento. Alguns sabem como o fazem,chamem-lhe "proposta de valor
diferenciada" ou "processo proprietrio" ou "USP" [ponto de venda nico]. Mas muito
poucas pessoas ou organizaes sabem porque fazem o que fazem. Quando digo
"porqu" no quero dizer "para fazer lucro." Isso sempre um resultado. Ao dizer "porqu"
quero dizer: qual o objetivo? Qual a vossa causa? Em que que acreditam? Porque
que a vossa organizao existe? O que vos faz sair da cama de manh? E porque que
algum se vai importar? Em consequncia, a forma como pensamos, como agimos, a
forma como comunicamos de fora para dentro. evidente. Partimos do mais claro para o
mais vago. Mas os lderes inspirados e as organizaes inspiradas, independentemente da
sua dimenso ou da sua indstria, todos pensam, agem e comunicam de dentro para fora.

3:13Vou dar um exemplo. Eu uso a Apple porque fcil de perceber e todos entendem. Se
a Apple fosse como todos os outros, possivelmente usaria uma mensagem publicitria do
gnero: "Ns fazemos excelentes computadores, "com um design elegante, de utilizao
fcil e intuitiva. "Deseja comprar um?"N. E assim que a maioria das pessoas
comunica que se faz a maior parte do "marketing" e das vendas e que ns
comunicamos. Dizemos o que fazemos, qual a diferena ou como somos melhores e
esperamos um certo tipo de comportamento, uma compra, um voto, algo assim. "Esta a
nossa sociedade de advogados. "Temos os melhores advogados, os maiores
clientes. "Satisfazemos os nossos clientes". "Este o nosso carro. "Tem baixo consumo e
assentos de couro. Compre o nosso carro." Mas isto no inspirador.

4:00J a Apple comunica da seguinte maneira. "Tudo o que fazemos "acreditamos em

desafiar o status quo."Acreditamos em pensar de forma diferente. "Desafiamos o status
quo "atravs de um design elegante,"de utilizao fcil e intuitiva. "Por acaso fazemos
excelentes computadores. "Deseja comprar um?"Totalmente diferente. Ficam dispostos a
comprar um computador. Bastou inverter a ordem da informao. Isto prova que as
pessoas no compram o que fazemos, compram a razo por que o fazemos. No
compram o que fazemos, mas a razo por que o fazemos.
4:36Isto explica porque que todas as pessoas nesta sala se sentem perfeitamente
vontade para comprar um computador da Apple. Mas tambm nos sentimos perfeitamente
vontade para comprar um leitor de MP3 da Apple, ou um telefone da Apple, ou um DVR
da Apple. Mas a Apple apenas uma empresa de computadores. No h nada que a
distinga estruturalmente de qualquer das suas concorrentes. As concorrentes so
qualificadas para fazer todos estes produtos. De facto, elas tentaram. H uns anos, a
Gateway lanou televises de ecr plano. A empresa qualificada para fazer televises de
ecr plano.H anos que produzem monitores de ecr plano. Ningum os comprou. A Dell
lanou leitores de MP3 e PDAs. Faz produtos de grande qualidade. Os seus produtos so
perfeitamente concebidos. Ningum os comprou. Nem sequer conseguimos imaginar-
nos a comprar um leitor de MP3 da Dell. Porqu comprar um leitor de MP3 a uma empresa
de computadores? Mas fazemo-lo todos os dias. As pessoas no compram o que
fazemos, mas a razo por que o fazemos. O objetivo no fazer negcio com todos
aqueles que precisam do que ns temos. O objetivo fazer negcio com as pessoas que
acreditam no que ns acreditamos. E aqui vem a melhor parte.

5:48Nada do que estou a dizer a minha opinio. Tudo isto se baseia nos princpios
fundamentais da biologia. No da psicologia, da biologia. Olhando de cima para baixo para
uma seco transversal do crebro humano, vemos que o crebro humano est dividido
em trs componentes principais que correspondem perfeitamente ao crculo dourado. O
nosso crebro mais recente, o nosso crebro de homo sapiens o nosso neocrtex
corresponde ao nvel do "qu". O neocrtex responsvel por todo o nosso pensamento
racional e analtico e pela linguagem. As duas seces do meio constituem o nosso
crebro lmbico. E o nosso crebro lmbico responsvel por todos os nossos
sentimentos, como a confiana e a lealdade. Tambm responsvel por todo o
comportamento humano, todo o processo de tomada de decises, e no tem capacidade
lingustica.

6:35Por outras palavras, quando comunicamos de fora para dentro, as pessoas entendem
grande quantidade de informao complicada, como caractersticas, benefcios, factos e
nmeros. Mas isso no serve de motivao para o nosso comportamento. Quando
conseguimos comunicar de dentro para fora,estamos a falar para a parte do crebro que
controla o comportamento, permitindo depois s pessoas racionaliz-lo atravs das coisas
tangveis que dizemos e fazemos. daqui que vm as decises intuitivas. s vezes
quando damos a algum todos os factos e nmeros, a pessoa diz: "Eu sei o que todos os
factos e detalhes dizem, "mas mesmo assim sinto que isto no est bem." Porque usamos
este verbo, "sinto" que isto no est bem? Porque a parte do crebro que controla a
tomada de decises no controla a linguagem. E s nos lembramos de dizer: "Sinto que
isto no est bem." s vezes dizemos que estamos a liderar com o corao ou com a
alma. Desculpem, mas essas no so as partes do corpoque controlam o nosso
comportamento. Tudo acontece aqui no crebro lmbico, a parte do crebro que controla a
tomada de decises e no a linguagem.

7:29Mas, se no sabemos porque fazemos o que fazemos, e as pessoas reagem razo

pela qual o fazemos, ento como que se consegue fazer com que as pessoas votem por
ns, ou comprem algo nosso, ou, mais importante ainda, que sejam leais e que queiram
fazer parte do que fazemos? O objetivo no vender a pessoas que precisem do que
temos; o objetivo vender queles que acreditam no que ns acreditamos. O objetivo no
contratar pessoas que precisam de um emprego; contratar pessoas que acreditam no
que ns acreditamos. Eu digo sempre que, se as pessoas so contratadas s porque
sabem fazer um trabalho, elas trabalharo por dinheiro, mas se for por acreditarem no que
acreditamos,trabalharo com sangue, suor e lgrimas. No h melhor exemplo disso do
que os irmos Wright.

8:14A maior parte das pessoas no conhece Samuel Pierpont Langley. No incio do sculo
XX, a corrida inveno do voo tripulado era como o "ponto com" da poca. Toda a gente
andava a experimentar.Samuel Pierpont Langley tinha o que ns presumimos ser a receita
para o sucesso. Mesmo agora, quando se pergunta a algum: "Porque que o seu
produto ou a sua empresa fracassaram?" a resposta sempre a mesma permuta das
mesmas trs coisas: falta de capital, as pessoas erradas, ms condies de mercado. So
sempre as mesmas trs coisas, portanto vamos explorar isso. O Departamento de Guerra
dos EUA deu 50 mil dlares a Samuel Pierpont Langley para desenvolver uma mquina de
voar. O dinheiro no era problema. Ele tinha uma ctedra em Harvard, trabalhava para a
Smithsonian e estava muito bem relacionado. Conhecia todas as grandes mentes da
poca. Contratava as melhores mentes que o dinheiro podia comprar. As condies de
mercado eram fantsticas. O jornal "New York Times" seguia-o para todo o lado. Toda a
gente torcia por Langley. Como se explica que nunca ouvimos falar de Samuel Pierpont
Langley?

9:15A umas centenas de km de distncia, em Dayton, Ohio, Orville e Wilbur Wright no

tinham nada daquilo que consideramos ser ser a receita para o sucesso. No tinham
dinheiro. Pagavam pelo seu sonho com as receitas da sua loja de bicicletas. Nem uma s
pessoa da equipa dos irmos Wright tinha tido uma educao universitria, nem mesmo
Orville ou Wilbur. E o "New York Times" no os seguia para lado nenhum. A diferena era
que Orville e Wilbur eram motivados por uma causa, por um objetivo, por uma
convico. Eles acreditavam que, se conseguissem descobrir como funcionava esta
mquina voadora,isso mudaria o rumo do mundo. Samuel Pierpont Langley era
diferente. Ele queria ser rico e queria ser famoso. A sua demanda era por um resultado,
por riquezas. E vejam o que aconteceu. Aqueles que acreditavam no sonho dos irmos
Wright trabalhavam com eles com sangue, suor e lgrimas. Os outros trabalhavam para
um salrio. Conta-se a histria de que, quando os irmos Wright faziam as
experincias, tinham de levar cinco conjuntos de peas, porque eram as vezes que eles
caam antes de voltarem a casa para jantar.

10:20Por fim, a 17 de dezembro de 1903, os irmos Wright levantaram voo, e ningum

estava l para partilhar da experincia. S se descobriu uns dias depois. Mais uma prova
de que Langley era motivado pela coisa errada: no dia em que os irmos Wright
levantaram voo, ele despediu-se. Podia ter dito: "Isso uma descoberta excecional. "Vou
aperfeioar a vossa tecnologia", mas no o fez. Ele no foi o primeiro, no ficou rico nem
famoso, e como tal desistiu.

10:50As pessoas no compram o que fazemos, mas a razo por que o fazemos. Se
falarmos do que acreditamos, vamos atrair aqueles que acreditam no que ns
acreditamos. Porque importante atrair aqueles que acreditam no que ns acreditamos?
aquilo a que se chama a lei da difuso de inovao.Se no conhecem a lei, de certeza que
conhecem a terminologia. Os primeiros 2,5% da populao so os nossos inovadores. Os
13,5% seguintes da nossa populao so os primeiros adotantes da vanguarda. Os 34%
seguintes so a maioria da vanguarda, a maioria tardia e os retardatrios. Estas pessoas
s passaram a usar telefones com teclado porque deixou de haver telefones de disco.

11:28(Risos)

11:30Todos ns, em diferentes momentos, nos situamos nesta escala, mas a lei da
difuso de inovao diz-nos que, se pretendemos alcanar um sucesso comercial em
massa, ou a aceitao de uma ideia em massa, tal s ser possvel se atingirmos este
ponto de viragem entre 15 e 18% de penetrao de mercado. A o sistema d a
volta. Pergunto s empresas: "Qual a vossa taxa de converso em novos
negcios?" Dizem com orgulho: " cerca de 10%,". 10% de clientes podem induzir em
erro. Todos temos 10% de clientes que "percebem o que fazemos." assim que os
descrevemos. como a tal sensao intuitiva: "Eles percebem." Como que se descobre
aqueles que percebem antes de entrar em negcio com eles, em contraposio aos que
no percebem? isto aqui, este pequeno espao que preciso fechar, como diria Jeffrey
Moore, "atravessando o abismo." Porque a maioria da vanguarda no vai experimentar
nada enquanto algum a experimente primeiro. Este pessoal, os inovadores e os
adotantes da vanguarda esto dispostos a tomar aquelas decises intuitivas. Esto mais
dispostos a tomar aquelas decises intuitivas que so motivadas por aquilo em que eles
acreditam sobre o mundo e no apenas pelos produtos que esto disponveis.

12:38So as pessoas que ficaram na fila durante seis horas para comprar um iPhone
quando ele saiu, quando podiam ter entrado numa loja na semana seguinte para comprar
um. So as pessoas que gastaram 40 000 dlares em televises de ecr plano quando
elas saram, apesar de a tecnologia no ser de grande qualidade. A propsito, no o
fizeram por a tecnologia ser excelente. Fizeram-no por si prprias. Porque queriam chegar
primeiro. As pessoas no compram o que fazemos, mas a razo por que o fazemos. E o
que fazemos prova aquilo em que acreditamos. De facto, as pessoas fazem coisas que
provam aquilo em que acreditam. A razo por que aquelas pessoas compraram um
iPhone nas primeiras seis horas,ficaram na fila durante seis horas, foi por causa daquilo
em que acreditam sobre o mundo e de como querem que toda a gente as veja. Elas
chegaram primeiro. No compram o que fazemos, mas a razo por que o fazemos.

13:27Vou dar um exemplo clebre, um fracasso e um sucesso celebres da lei da difuso

de inovao.Primeiro, o clebre fracasso. um exemplo comercial. Tal como dissemos h
bocado, a receita para o sucesso ter dinheiro, as pessoas certas, as condies de
mercado certas. Muito bem. O sucesso devia estar garantido. Vejam o caso do
TiVo. Desde que o TiVo foi lanado, h oito ou nove anos, at aos dias de hoje, tem sido o
produto com o mais alto nvel de qualidade no mercado. Rendamo-nos, no h discusso
possvel. A empresa era extremamente bem financiada. As condies de mercado eram
fantsticas. Ns at usamos a palavra TiVo como verbo. Eu "TiVo" coisas a toda a hora no
meu reles DVR da Time Warner.

14:08Mas o TiVo um fracasso comercial. Nunca fizeram dinheiro. Quando recorreram a

uma oferta pblica inicial as suas aes rondavam os 30 ou 40 dlares depois baixaram, e
desde a nunca mais passaram os 10 dlares. Acho que nem ultrapassam os seis,
exceo de alguns pequenos picos. Porque, quando a empresa lanou o TiVo, disse-nos o
que tinha: "Temos um produto que faz pausa na TV em direto, "exclui os anncios
publicitrios, rebobina a TV em direto "e memoriza os seus hbitos televisivos"sem ser
necessrio voc pedir". E a cnica maioria disse: "No acreditamos nisso. "No precisamos
disso. No gostamos disso. "Isso assusta-nos." O que aconteceria se a empresa tivesse
dito: "Se voc o tipo de pessoa que gosta de ter controlo total "sobre todos os aspetos da
sua vida, "nem imagina o produto que temos para si. "Faz pausa na TV em direto, exclui
os anncios publicitrios, "memoriza os seus hbitos televisivos, etc., etc." As pessoas no
compram o que fazemos, mas a razo por que o fazemos. O que fazemos prova aquilo em
que acreditamos.

15:11Agora vou dar um exemplo de sucesso da lei da difuso de inovao. No vero de

1963, apareceram 250 000 pessoas no National Mall em Washington para ouvir o Dr. King
discursar. No foram enviados convites, e no havia nenhum website para verificar a
data. Como que se consegue tal feito? O Dr. King no era o nico grande orador na
Amrica. No era o nico homem a sofrer numa Amrica anterior aos direitos
civis. Algumas das suas ideias at eram ms. Mas ele tinha um talento. Ele no andava a
apregoar o que era preciso mudar na Amrica. Ele dizia s pessoas aquilo em que
acreditava. "Eu acredito. Eu acredito. Eu acredito." dizia ele s pessoas. As pessoas que
acreditavam no que ele acreditava fizeram da causa dele a sua causa, e transmitiram-na a
outras pessoas. E algumas dessas pessoas criaram estruturas para divulgar a causa e
faz-la chegar a mais pessoas. E eis que apareceram 250 000 pessoas no dia certo, na
hora certa, para ouvi-lo falar.
16:16Quantas pessoas apareceram por causa dele? Zero. Elas apareceram por si
prprias. Foi aquilo em que elas acreditavam sobre a Amrica que as levou a viajar numa
camioneta durante oito horas, a ficar de p ao sol, em Washington, em pleno agosto. Foi
aquilo em que acreditavam, e no uma questo de pretos contra brancos. 25% da
audincia era branca. O Dr. King acreditava que havia dois tipos de leis neste
mundo, aquelas que so feitas por uma alta autoridade e aquelas que so feitas pelo
homem. E s quando as leis feitas pelo homem fossem consistentes com as leis feitas
pela alta autoridade, que ns viveramos num mundo justo. Foi s por acaso que o
Movimento dos Direitos Civis foi perfeito para ajud-lo a dar vida sua causa. Ns demos
seguimento, no por ele, mas por ns prprios. A propsito, o seu discurso foi "Eu tenho
um sonho" e no "Eu tenho um plano."

17:07(Risos)

17:10Ouam os polticos de hoje com os seus planos abrangentes de 12 pontos. No

inspiram ningum. Isto porque h lderes e h aqueles que lideram. Os lderes ocupam
uma posio de poder ou autoridade.Mas aqueles que lideram inspiram-nos. Sejam
indivduos ou organizaes, ns seguimos aqueles que lideram, no porque sejamos
forados mas porque queremos. Ns seguimos aqueles que lideram, no por eles, mas
por ns prprios. So aqueles que comeam com o "porqu" que tm a capacidade de
inspirar aqueles que os rodeiam ou de encontrar outros que os inspirem.

17:51Muito obrigado.

17:53(Aplauso)