CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional est relacionada con una serie de valores, actitudes,

experiencias y hbitos entre los grupos que interactan dentro de una
organizacin. En la cultura organizacional se encuentran las normativas de
carcter informal y no escritas, que guan el comportamiento diario de los
integrantes de una organizacin, conductas que pueden o no estar alineadas con
el propsito de la organizacin.

Estos valores o normas sirven de orientacin al momento de conducirse dentro de

cualquier empresa, ya que los mismos, definen las conductas apropiadas que
deben percibir los trabajadores de una compaa en situaciones especficas, as
como tambin en lo que se refiere a la interaccin, que debe darse entre ellos
como integrantes de la misma, para que de esta forma se impulse el crecimiento y
desarrollo de la organizacin.

La cultura organizacional suele manifestarse de la siguiente manera: en la forma

en que la empresa realiza sus actividades, en el trato a sus empleados, clientes y
a la sociedad en general. En el nivel de concesin de autonoma y libertad en la
toma de decisiones, la manifestacin personal y la creacin de ideas innovadoras.
En la forma como se ejerce el poder y cmo circula la informacin mediante
su rango. Por el nivel de compromiso que ejercen los empleados hacia
las metas colectivas.

La cultura organizacional o corporativa puede considerarse de dos maneras, una

cultura fuerte y otra dbil. Se considera fuerte cuando todo el personal de la
empresa cree en los valores y principios de la organizacin. Se considera dbil,
cuando estos valores organizacionales no generan convencimiento entre los
trabajadores, por lo que son puestos de manera obligada.

De igual manera y basndose en los objetivos perseguidos por la empresa,

existen 4 modelos de cultura organizativa:

La cultura en organizaciones enfocadas en el poder: en este caso el objetivo

principal de la organizacin es la competitividad, y los valores vinculados a este
enfoque, sern los que consolidan las posiciones de poder en su seno y los que
fomenten la centralizacin en la toma de decisiones.

La cultura en las organizaciones inclinadas hacia las normas: su finalidad es la

estabilidad y seguridad de la empresa. Los valores vinculados con esta cultura se
fundamentan en el cumplimiento cabal de las normas establecidas en la
organizacin, as como la vigilancia de que los procedimientos sean ejecutados
correctamente.

La cultura en las organizaciones con un enfoque hacia los resultados: en este

caso la empresa se inclina por la eficacia de los recursos empleados en el logro de
los objetivos, valorando todas las acciones que contribuyan al logro de los
mismos.

La cultura en las organizaciones enfocadas en las personas: se asocia con todos

aquellos valores que le generen satisfaccin a cada uno de los integrantes de la
organizacin, es decir, todos los que promuevan la realizacin personal de los
trabajadores.

Es importante agregar ciertas funciones que ejerce la cultura organizacional.

Algunas de ellas son: brindar a los clientes servicios y productos
con valor agregado, adems de asegurar las utilidades de la empresa. Fomentar
el sentido de identidad y pertenencia entre los miembros de la compaa. Hacer
posible el establecimiento de mtodos de accin que permitan un mejor
desempeo organizacional.

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura fuerte en que el personal cuando responde a los estmulos debido a su
adaptacin a los valores de la organizacin. En tales ambientes, las culturas
fuertes ayudan a las empresas a funcionar como mquinas bien engrasadas.
Cultura dbil cuando hay poca alineacin con los valores de la organizacin y el
control debe ser ejercido a travs de procedimientos exhaustivos y la burocracia.

Donde la cultura es fuerte, la gente hace las cosas porque creen que es lo que hay
que hacer, hay un riesgo de otro fenmeno, pensamiento de grupo. "Pensamiento
de grupo", fue descrito por Irving L. Janis. Lo defini como "... una forma fcil y
rpida para hacer referencia a un modo de pensar que las personas realizan
cuando estn profundamente involucrados en un grupo interno de cohesin,
cuando los esfuerzos de los miembros de la unanimidad anulan su motivacin
para evaluar de manera realista las alternativas de accin". Este es un estado
donde la gente, incluso si tienen ideas diferentes, no desafia el pensamiento
organizacional, y por lo tanto hay una menor capacidad de pensamiento
innovador. Esto podra ocurrir, por ejemplo, donde hay una gran dependencia de
una figura carismtica central en la organizacin, o cuando hay una creencia en
los valores evanglicos de la organizacin, o tambin en los grupos donde el clima
es agradable en la base de su identidad (evitacin de conflictos). Los miembros
que son desafiantes con frecuencia son rechazados o vistos como una influencia
negativa en el resto del grupo, porque traen conflicto.

RESPONSABILIDAD SOCIAL
Algunas organizaciones expresan su compromiso con la sustentabilidad, pero
empacan sus productos usando materiales no reciclables. Ciertas empresas
presentan fuertes desigualdades en materia de salarios; pero las diferencias no
suelen estar relacionadas con el desempeo de sus empleados, sino con
escalafones y costumbres. Muchas corporaciones de gran tamao reducen sus
costos al subcontratar personal de otros pases donde los derechos humanos no
constituyen una prioridad y se justifican con el argumento de que estn dndoles
empleo y fortaleciendo sus economas nacionales. Cuando el entorno econmico
describe cambios radicales, las empresas ofrecen a su personal la posibilidad de
trabajar menos horas o retirarse antes de tiempo con un paquete especial de
prestaciones. stas son iniciativas socialmente responsables en realidad? Cada
tanto, los gerentes se ven obligados a tomar decisiones que implican una reflexin
en trminos de responsabilidad social en temas como la relacin con los
empleados, la filantropa, la fijacin de precios, la conservacin de recursos, la
calidad y la seguridad de los productos y la operacin empresarial en pases que
no respetan los derechos humanos.

ANLISIS FODA

El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los

insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando
la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y
la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora.
En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, Anlisis FODA, se consideran los factores econmicos,
polticos, sociales y culturales que representan las influencias del mbito externo
de la empresa, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente
pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misin institucional.
La previsin de esas oportunidades y amenazas posibilita la construccin de
escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de la institucin.
Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito interno de la institucin, y
dentro del proceso de planeacin estratgica, se debe realizar el anlisis de
cules son esas fortalezas con las que cuenta y cules las debilidades que
obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.
Entre algunas caractersticas de este tipo de anlisis se encuentra las siguientes
 Facilitan el anlisis del quehacer institucional que por atribucin debe cumplir
la empresa.
Facilitan la realizacin de un diagnstico para la construccin de estrategias que
permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la posicin actual y la
capacidad de respuesta de nuestra institucin.
De esta forma, el proceso de planeacin estratgica se considera funcional
cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el
impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el
aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los
objetivos, la Misin y Visin de la empresa.

El FODA
Definicin:
El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en ingls), es una tcnica de planeacin
estratgica que permite crear o reajustar a una estrategia, ya sea
de negocios, mercadotecnia, comunicacin, relaciones pblicas, etc.
El cual permitir conformar un cuadro de la situacin actual de una
empresa u organizacin; permitiendo, de esta manera, obtener un diagnstico
preciso que permita tomar decisiones acordes con los objetivos
y polticas formulados por la empresa.
Esta sigla es usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir
trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar
sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales
como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin,
empresa, divisin, unidad estratgica de negocios.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn
ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias
de mercadeo que disee y que califiquen para ser incorporadas en el plan de
negocios.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para
el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales
internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
El FODA se divide en:
Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra
externa.
la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control.
la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui
usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar
esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias
sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras:
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas

Para determinar las fortalezas y debilidades debes de tener conocimiento de la

empresa, de sus servicios y/o productos para poder determinarlas.
Las fortalezas son los diferenciadores con respecto a la competencia; las cuales
se deben de mantener. Las debilidades son lo que debes de mejorar para
convertirlo en fortaleza.

Las fortalezas se clasifican en:

Comunes: cuando es poseda por varias empresas o cuando varias estn
en capacidad de implementarla.
Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseda por un pequeo
nmero de competidores. Son las que generan ventajas competitivas y
desempeos superiores a las del promedio industrial. Son poco susceptibles
de copia o imitacin cuando se basan en estructuras sociales complejas, o
aquellas que no pueden ser comprendidas por la competencia o cuando
su desarrollo se da a travs de una coyuntura nica que las dems no pueden
seguir.
De imitacin: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas
distintivas de los dems.
Las debilidades se refieren bsicamente a desventajas competitivas, las
cuales se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras
de valor que los competidores s implementan.
Al realizar el anlisis externo se deben considerar todos los elementos de la
cadena productiva, aspectos demogrficos, culturales, polticos e
institucionales. Se deben plantear preguntas como:
 En qu reas es difcil alcanzar altos desempeos y en cules se podran
generar altos desempeos?
Cules son las barreras que impiden que este producto alcanza sus metas
de participacin en el mercado?
El DOFA es especialmente importante para el rea de marketing debido al
anlisis externo ya que se considera el mercado, su potencial y los aspectos
sobre los cuales se podra ejercer influencia con el fin de producir
recompensas para nuestras iniciativas.

La matriz FODA
Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite
determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y
debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentracin en
dnde se determine, teniendo como referencias a la Misin y la Visin del Instituto,
cmo afecta cada uno de los elementos de FODA.
Despus de obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se ponderan y
ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que
revisten mayor importancia para la institucin.

Estrategias.
La Matriz FODA (ver Figura 2), nos indica cuatro estrategias alternativas
conceptualmente distintas. En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan
o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada.
Pero para propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las interacciones de
los cuatro conjuntos de variables.

(1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA

(Debilidades vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como
las amenazas. Una institucin que estuviera enfrentada slo con amenazas
externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situacin
totalmente precaria.
De hecho, tal institucin tendra que luchar por su supervivencia o llegar hasta su
liquidacin. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institucin podra
reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para
esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas
son falsas esperanzas).
Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se
deber siempre tratar de evitar.
(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades vs-
Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.
Una institucin podra identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero
tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del
mercado.
Por ejemplo, al Ada A Byron se le podra presentar la oportunidad de una
gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podra ser
insuficiente.
Una tctica alternativa podra ser obtener mayor presupuesto para construir las
instalaciones necesarias.
Es claro que otra estrategia sera el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la
oportunidad y que la aproveche la competencia.

(3)La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas vs-Amenazas),

se basa en las fortalezas de la institucin que pueden copar con las amenazas del
medio ambiente externo.
Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto,
sin embargo, no significa necesariamente que una institucin fuerte tenga que
dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas.
Por lo contrario, las fortalezas de una institucin deben ser usadas con mucho
cuidado y discrecin.

(4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institucin le agradara estar

siempre en la situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como
sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas vs-
Oportunidades).
Tales instituciones podran echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para
aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.
Por ejemplo, el Ada A. Byron con su prestigio ampliamente reconocido como una
de sus grandes fortalezas, podra aprovechar la oportunidad de la gran demanda
externa por tcnicos y profesionistas altamente capacitados.
Las instituciones exitosas, an si ellas han tenido que usar de manera temporal
alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre har lo posible por
llegar a la situacin donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para
aprovechar las oportunidades.
Si tienen debilidades, esas instituciones lucharn para sobreponerlas y
convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparn
para poder enfocarse en las oportunidades.

DEPARTAMENTALIZACIN
La manera en que se agrupan las actividades laborales en un rea de trabajo
delimitada se denomina departamentalizacin. Son cinco los estilos de
departamentalizacin utilizados ms comnmente, aunque cada organizacin
puede desarrollar su propia clasificacin.

1. DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL Agrupacin de puestos de trabajo

por funcin.
2. DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA Agrupacin de puestos de
trabajo por regin geogrfica.
3. DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS Agrupacin de puestos de
trabajo por lnea de producto.
4. DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESOS Agrupacin de puestos de
trabajo con base en el flujo de productos o clientes.
5. DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTES Agrupacin de puestos de
trabajo con base en clientes especficos y nicos con necesidades comunes.

IMPORTANCIA DE LA ARH
La ARH es importante por tres razones. En primer lugar, tal como han concluido
varios estudios, puede ser una fuente significativa de ventaja competitiva. Y esto
es vlido para las organizaciones de todo el mundo. De acuerdo con el ndice de
Capital Humano, un estudio exhaustivo realizado en ms de 2 000 empresas
globales, cuando la funcin de RH est orientada a las personas, la organizacin
desarrolla una ventaja por el hecho de crear un valor superior para todos los
grupos que tienen intereses en ella.
En segundo lugar, la ARH es una parte fundamental de las estrategias
organizacionales. Para lograr el xito competitivo a travs de la gente, es preciso
que los gerentes modifiquen su forma de pensar respecto de sus empleados y la
perspectiva que tienen sobre la relacin laboral.

En otras palabras, los gerentes deben trabajar con las personas y tratarlas como
socios, en lugar de concebirlas como un costo que hay que evitar o minimizar en
lo posible. Eso es lo que hacen las organizaciones orientadas a la gente, como
Southwest Airlines y W. L. Gore.

RECLUTAMIENTO
Algunas organizaciones tienen mtodos muy interesantes para localizar
empleados. Por ejemplo, el 19 de abril de 2011, McDonalds, la cadena de
restaurantes de hamburguesas ms grande del mundo, celebr su primer Da
nacional de contratacin en Estados Unidos con la expectativa de contratar a 50
000 personas. Al final de la jornada, la cadena y sus franquicias contrataron en
realidad a 62 000 trabajadores. Por su parte, Microsoft lanz un nuevo sitio web
que integra 103 ms en una plataforma nica especializada en desarrollo
profesional.
En dicho sitio, los solicitantes de empleo encuentran blogs publicados por
trabajadores de la empresa sobre todo tipo de asuntos relacionados con el tema,
desde consejos para entrevistas de trabajo hasta comentarios acerca de si
mencionar una iniciativa empresarial fallida en un currculo podra ser un obstculo
para conseguir empleo en la compaa.38 Incluso Google, que recibe 3 000
solicitudes por da y puede darse el lujo de ser muy selectiva en sus
contrataciones, requiere candidatos calificados en ciencias de la computacin e
ingeniera. Para conseguirlos, la empresa utiliza un mtodo ldico: los Juegos
Google, un da dedicado a competencias entre equipos de estudiantes que se
celebra en sus propias instalaciones. Otro ejemplo es el de la empresa de
contabilidad Deloitte & Touche, que cre un Festival flmico Deloitte como pretexto
para que sus empleados produzcan cintas sobre cmo es la vida en la compaa
y utilizarlas despus en los esfuerzos de reclutamiento que realiza en las
universidades. Hasta el ejrcito estadounidense se ha abierto a nuevas
posibilidades de reclutamiento al emplear las redes sociales.

Aunque el reclutamiento online ha ganado muchos adeptos y permite que las

organizaciones identifiquen candidatos rpidamente y con una inversin mnima,
la calidad de los solicitantes que llegan por ese medio quiz no sea tan buena
como los que se consiguen en otras fuentes. De acuerdo con las investigaciones,
los mejores candidatos podran ser aquellos que son recomendados por quienes
ya trabajan en la empresa. Por qu? Porque stos conocen bien el trabajo, as
que tienden a recomendar a personas que estn calificadas para desempearlo.
Adems, muchas veces los individuos que ya trabajan en la empresa sienten que
su reputacin podra verse afectada y, en consecuencia, recomiendan nicamente
a candidatos en los que confan y que no los harn quedar mal.

SELECCIN
Una vez que se cuenta con un conjunto de aspirantes, el siguiente paso del
proceso de ARH consiste en la seleccin, esto es, en el anlisis de los candidatos
a un puesto de trabajo con el propsito de asegurar la contratacin de aquel que
est mejor calificado para desempearlo.

Es preciso que los gerentes sean muy cuidadosos al realizar la seleccin, pues los
errores de contratacin pueden acarrear consecuencias importantes. Por ejemplo,
un repartidor de Fresh Direct, una tienda de comestibles online que hace entrega a
domicilio en los conjuntos habitacionales de Nueva York, fue acusado y ms tarde
encontrado culpable de haber acechado y acosado a sus clientas. En T-Mobile, el
mal servicio al cliente provoc que se le confinara al ltimo lugar de la clasificacin
de J.D. Power de consumidores satisfechos. El primer paso de una renovacin
completa del rea de servicio al cliente consiste en reestructurar las prcticas de
contratacin de la empresa para incrementar las posibilidades de conseguir
empleados capaces de brindar una buena atencin a sus consumidores.

ORIENTACIN
Cundo ingres a la universidad se le brind algn tipo de orientacin o
introduccin a la vida universitaria? De ser as, lo ms probable es que en ella le
hayan hablado sobre las reglas de la escuela y acerca de los procedimientos a
seguir, por ejemplo, para solicitar una beca, inscribirse a cursos especiales, etc.;
adems, seguramente tuvo oportunidad de conocer al personal administrativo de
la universidad. Cuando alguien se integra a un nuevo empleo, tambin necesita
ese tipo de introduccin al puesto de trabajo y a la organizacin. En este caso, la
introduccin recibe el nombre de orientacin.

Existen dos tipos de orientacin. La orientacin sobre la unidad de trabajo busca

familiarizar al empleado con los objetivos de la unidad de trabajo, explicarle cmo
contribuye su labor al cumplimiento de los mismos y presentarle a sus nuevos
compaeros. Por otro lado, la orientacin sobre la organizacin informa a los
nuevos empleados cules son los objetivos, la historia, la filosofa, los
procedimientos y las reglas de la compaa. Tambin debera incluir un recuento
de las polticas de RH y quizs, incluso, un recorrido por las instalaciones.
La capacitacin de los empleados es una importante actividad de ARH. Conforme
van cambiando las exigencias laborales, las habilidades de los empleados deben
modificarse tambin. En 2011, las empresas comerciales estadounidenses
gastaron ms de 59 000 millones de dlares en capacitacin formal de la fuerza
de trabajo. Los gerentes, por supuesto, son responsables de decidir qu tipo de
capacitacin requieren los empleados, cundo la necesitan y de qu forma debe
proporcionrseles.

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Segn Byars & Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de
resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la
forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio a elaborar planes de
mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo
del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la
Evaluacin del Desempeo como una tcnica de direccin imprescindible en la
actividad administrativa.
Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende
apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los
empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza en base a los objetivos
planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales.
El anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de
Evaluacin del Desempeo es realizar una valoracin lo ms objetiva posible
acerca de la actuacin y resultados obtenidos por la persona en el desempeo
diario de su trabajo; ponindose de manifiesto la ptica de la evaluacin la cual
pudiera decirse tiene carcter histrico (hacia atrs) y prospectivo (hacia delante),
y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los
individuales.
Dentro de la organizacin las evaluaciones cubren varios propsitos. Es criterio de
autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars
[1996] que cuando los sistemas de Evaluacin del Desempeo estn bien
planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto,
mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.

QUE ES SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO?

Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones
presupuestarias de las categoras programticas, a un proceso integral de
medicin, monitoreo y evaluacin.
QUE ES MEDICION DE DESEMPEO?
Se puede decir que la medicin de desempeo, en trminos generales, es un
esfuerzo sistemtico aplicado a una organizacin para evaluar su gestin
orientada al cumplimiento de su misin, a partir de la optimizacin de sus
procesos.

IMPORTANCIA
La Evaluacin del Desempeo resulta til para:
Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y
capacitacin).

Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro

rendimiento.

OBJETIVOS
Entre los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo, se encuentran:
Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas
funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.

Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato

obtiene un resultado "negativo".

Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos

humanos que se desarrollan en la empresa.

Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.

Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte bsica

de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse
continuamente.

Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de

participacin a todos los miembros de la organizacin, considerando tanto los
objetivos empresariales como los individuales.

PRINCIPIOS
La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie
de principios bsicos que orienten su desarrollo. Estos son:
La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las
personas en la empresa.
 Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar
fundamentados en informacin relevante del puesto de trabajo.

Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del

desempeo.

El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y

participacin activa de todos los trabajadores.

El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para

aconsejar mejoras.

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados

satisfactorios en razn de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos,
ya sea por sentimientos de explotacin, indiferencia o infrautilizacin; conflictos,
por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio;
errores en la utilizacin de las tcnicas y herramientas; problemas de aplicacin
por deficiencias en normas y procedimientos y otros.

VENTAJAS
La evaluacin del desempeo tiene las siguientes ventajas:
Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.

Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen

recibir aumentos.

Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se

basan en el desempeo anterior o en el previsto.

Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede

indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre

posibilidades profesionales especficas.
Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos
humanos cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento
de personal.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la concepcin del puesto.
 Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en
las evaluaciones.

BENEFICIOS
1. Para El Individuo:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms
valoriza en sus funcionarios.

Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y

asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las
que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero,
atencin, entrenamiento, etc.).

Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su

autodesarrollo y auto-control.

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes

para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la
empresa.

Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.

Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores

esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente
recompensadas.

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las

medidas disciplinarias que se justifican.

Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las

promociones.

2. Para El Jefe:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados,
teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente,
contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
 Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles

comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema
objetivo y la forma como se est desarrollando ste.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad

de manera que funcione como un engranaje.

3. Para La Empresa:
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribucin de cada individuo.

Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en

determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de
promocin o transferencias.

Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo

oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino
principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la
productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de

ellos.

Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y

establece las normas y procedimientos para su ejecucin.

Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta

su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

ELEMENTOS
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del
desempeo:

1. Estndares de desempeo:
La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los
parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma
directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas especficas de
desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en las
responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir
qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando
se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de
observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el
supervisor inmediato.

2. Mediciones del desempeo:

Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser
confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las
observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o
indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos,
simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas.
Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por
otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de
ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades
producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales,
cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda
expresarse en forma matemticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son
tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms.

3. Elementos subjetivos del calificador:

Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la
calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el
calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin
personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede
ser gravemente distorsionado.

Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse

afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del empleado. Es
ms probable que estas acciones (buenas o malas) estn presentes en la
mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado
puede servir para disminuir este efecto.

Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las

calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio.
 Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la
observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el
empleado le produce.

Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo

inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores
pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente
estrictas.

CONTRIBUCIONES
Las principales contribuciones de la evaluacin del desempeo sobre la gestin de
recursos humanos son:

1. Captacin de Recursos Humanos:

Revisar y valorar los criterios de seleccin.

Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de

una determinada seleccin.

Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro.

2. Compensaciones:
Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada en
la responsabilidad de cada puesto y en la contribucin que cada persona
realiza en funcin de los objetivos del puesto.

3. Motivacin:
Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivacin, y no
slo de valoracin cuantitativa.

4. Desarrollo y Promocin:
Es una magnfica ocasin para analizar la accin, definir objetivos y planes
de actuacin.

Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles

jerrquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, as como
el clima de la empresa.

Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional,

sirviendo de base a los programas de planes de carrera.

5. Comunicacin:
 Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados,
tanto en la comunicacin de resultados como en la planificacin y proyeccin
de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.

6. Adaptacin al Puesto de Trabajo:

Facilitar la operacin de cambios.

Obtener del trabajador informacin acerca de sus aspiraciones a largo

plazo.

Integrar al trabajador al puesto a travs de un proceso de seguimiento.

7. Descripcin de Puestos:
Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su entorno.

Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo

Capacitacin.

Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal como colectiva.

METODOS
Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales
presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de
cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como
tambin estructurar cada uno de stos en un nivel diferente, adecuados al tipo y
caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores.
Esta adecuacin es de vital importancia para el buen funcionamiento del mtodo y
para la obtencin de los resultados.
Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se
continua utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques
cualitativos, con nfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse
(Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).
Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de
verificacin, escalas de calificacin conductual, etc.).

Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a

la observacin (mtodo de eleccin forzada u obligatoria).

Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de

investigacin o verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de
categoras observables, etc.).

Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos

(mtodo de incidentes crticos, registro de acontecimientos notables).
 Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el
total del grupo, contra tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de
puntos comparativos, de evaluacin comparativa, de distribucin obligatoria).

Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una

herramienta, un mtodo, un medio y no un fin en s mismo. Es un medio para
obtener informacin datos e informacin que puedan registrarse, procesarse y
canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e
incrementar el desempeo humano dentro de las organizaciones. Para que sean
eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la
actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas
de personalidad.

Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:

1. Mtodo de Escala Grfica:
Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms
simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la
subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podran causar interferencias
considerables. No todos los estudiosos de la materia estn de acuerdo con este
mtodo, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos
matemticos y estadsticos en la elaboracin y montaje y principalmente en al
procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados
se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los
evaluadores.
a. Caractersticas:
Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin
previamente definidos y graduados.

Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las

lneas horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en
tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variacin de
tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las

cualidades que se intenta evaluar.

Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para
evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el
desempeo, que van desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms
ptimo o muy satisfactorio.

El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede

implementarse mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los
ms conocidos son: Escala grfica continua, Escala grfica semicontinuas, y
Escala grfica discontinuas.
Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos,
con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los
empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su
importancia en la evaluacin. Una vez efectuada la evaluacin se cuentan los
puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificacin de la evaluacin
del desempeo constituye una paradoja comn: por una parte cuantifica los
resultados y facilita las comparaciones en trminos globales; por otra, reduce la
compleja gama de desempeo de un funcionario a un simple nmero sin
significado, a menos que sea una relacin con los valores mximo y mnimo que
pudiera obtener en las evaluaciones.
b. Ventajas:
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin
y de simple aplicacin.

Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es

decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y
la situacin de cada empleado ante ellas.

Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo

simplifica enormemente.

c. Desventajas:
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al
instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado.

Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,

quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para
todos los factores de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las
situaciones a su manera.

Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir

distorsiones e influencia personal de los evaluadores.

Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus

subordinados.

2. Mtodo de eleccin forzada:

Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos
estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los
oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser promovidos. El ejercito
deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo
(ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la
observacin de su desempeo, este problema se presente cuando el evaluador
debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el
proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese obtener
resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta
entonces no permitan resultados efectivos.
a. Caractersticas:
Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases
descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo individual.

La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos

formas de composicin:

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado

negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que
ms se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeo del evaluado.
Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al
empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al
desempeo del evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que
deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico
tendiente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su
capacidad de discriminacin, a travs de dos ndices: el de aplicabilidad y el de
discriminacin.
b. Ventajas:
Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo).

Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de

los evaluadores.

Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.

Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

c. Desventajas:
Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo
un planeamiento muy cuidadoso y demorado.

Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta,

representa resultado globales; discrimina slo los empleados
buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin.

Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita

una complementacin de informaciones acerca de las necesidades de
entrenamiento potencial de desarrollo.
 Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con
respecto a sus subordinados.

3. Mtodo de investigacin de campo:

Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un
especialista en evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica
y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las causas, los
orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y
situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de un diagnstico del
desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato
su desarrollo en el cargo y en la organizacin.

a. Caractersticas:
Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe),
pero con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El
especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el
desempeo de sus respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente
en uno de los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio,
desempeo satisfactorio, desempeo menos satisfactorio.

Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del

desempeo de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con
mayor profundidad a travs de preguntas del especialista al jefe.

Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de

accin, que puede implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del
funcionario, entrenamiento, desvinculacin y sustitucin, promocin a otro
cargo, mantenimiento en el cargo.

Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo

da cada funcionario.

b. Ventajas:
Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de
la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones
profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualizacin no
slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las
habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.

Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin,

quien presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto
nivel en la evaluacin de personal.
 Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada
funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de
problemas.

Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y

proporcionar mejoramiento del desempeo.

Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.

Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de

personal.

Es el mtodo de evaluacin ms completo.

c. Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en
evaluacin.

Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con

respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

4. Mtodo comparacin por pares:

Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la
columna de la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En
este mtodo tambin pueden utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada
hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin de desempeo.

a. Caractersticas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn
evaluados en el mismo grupo.

La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.

El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se

puede sumar, para que constituya un ndice.

b. Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva
benignidad.

Proceso simple de fcil aplicacin.

c. Desventajas:
Est sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos
recientes.
Por ejemplo:
Empleados Juan Pedro Ramn
Juan ----- ----- Ramn
Pedro Juan ----- Ramn
Ramn ----- ----- -----
1 0 2

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn (porque

result seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.

5. Escala de calificacin basada en el comportamiento:

Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados parmetros
conductuales especficos.

a. Caractersticas:
Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas
por los diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor.

b. Ventajas:
Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.

Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.

c. Desventajas:
Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos
conductuales para ser efectivo y de administracin prctica.

La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros,

debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.

EVALUACION EN 360
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una
herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los
empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener
aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros,
subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo,
actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para medir
competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la
compensacin dinmica).
Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen
en la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de
retroalimentacin para el desarrollo profesional, evaluar el desempeo o ambos.

1. Objetivos:
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a
diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.

Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la

organizacin.

Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y,

por lo tanto, de la organizacin.

2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeo del personal.

Medir las Competencias (conductas).

Disear Programas de Desarrollo.

3. Propsito:
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo,
su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para
tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados
depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia
de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.

4. Ventajas:
El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan
desde varias perspectivas.

La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es

ms importante que la cantidad).

Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer

nfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.

Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede

de ms personas, no slo de una.

La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el

desarrollo del empleado.

5. Desventajas:
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas
las respuestas.

La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el

empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".

Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.

Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

QUE SE EVALUA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
- Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN

- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de sntesis
- Capacidad analtica
TEORAS DE LA MOTIVACIN

1. PIRMIDES DE MASLOW
Contar con un automvil para ir al trabajo es una necesidad para muchos
empleados. Cuando dos empleados importantes de Vurv Technology en
Jacksonville, Florida, tuvieron problemas para llegar al trabajo, el propietario,
Derek Mercer, decidi comprar dos automviles usados econmicos para los
empleados. Mercer dijo: Pens que eran buenos empleados y que eran valiosos
para la compaa. Uno de los empleados que recibi un automvil dijo que no era
el mejor ni el ms hermoso, pero que le haba dado una gran sensacin de alivio
saber que contaba con un medio confiable para ir al trabajo. As, cuando la
compaa necesitaba que trabajara con mayor empeo, l estaba dispuesto a
hacerlo. Derek Mercer entiende las necesidades de los empleados, as como el
impacto que tienen sobre la motivacin. La primera teora de la motivacin que
revisaremos habla de las necesidades de los empleados.
Probablemente la teora de la motivacin ms conocida sea la teora de la
jerarqua de necesidades de Abraham Maslow, un psiclogo que propuso que
dentro de cada persona existe una jerarqua de cinco necesidades:

1. Necesidades fisiolgicas: Necesidades que tiene una persona, como

alimentarse, ingerir lquidos, contar con un refugio, sentirse sexualmente
satisfecha, y otras necesidades corporales.
2. Necesidades de seguridad: Necesidades que tiene una persona de seguridad
y proteccin contra daos fsicos y emocionales, as como la seguridad de que las
necesidades fsicas seguirn siendo satisfechas.
3. Necesidades sociales: Necesidades que tiene una persona de afecto,
pertenencia, aceptacin y amistad.
4. Necesidades de estima: Necesidades que tiene una persona de factores
internos como el respeto a s misma, la autonoma y el logro, y de factores
externos como el estatus, el reconocimiento y la atencin.
5. Necesidades de autorrealizacin: Necesidades que tiene una persona de
crecer, alcanzar su potencial y satisfaccin personales; es el impulso de
convertirse en aquello que uno es capaz de ser.

Maslow plante que cada nivel en la jerarqua de necesidades se debe satisfacer

de forma sustancial antes de que la siguiente necesidad se vuelva dominante. Los
individuos ascienden un nivel a la vez en la jerarqua de necesidades. Asimismo,
Maslow clasific las cinco necesidades en rdenes superior e inferior. Las
fisiolgicas y de seguridad las consider necesidades de orden inferior, y a las
necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin las denomin necesidades
de orden superior. Las necesidades de orden inferior se satisfacen de forma
externa principalmente, mientras que las necesidades de orden superior suelen
satisfacerse de forma interna.

Cmo explica la teora de Maslow la motivacin? Los gerentes que utilizan la

jerarqua de Maslow para motivar a los empleados hacen cosas que satisfagan
sus necesidades. Sin embargo, la teora tambin plantea que, una vez que una
necesidad se satisface de manera sustancial, el individuo ya no estar motivado a
satisfacerla. Por lo tanto, para motivar a alguien debe conocer el nivel de la
jerarqua en qu esta persona se encuentra y concentrarse en satisfacer sus
necesidades de ese nivel o del nivel superior.

La teora de las necesidades de Maslow fue muy reconocida durante las dcadas
de 1960 y 1970, especialmente entre los gerentes en activo, tal vez debido a que
tena lgica y era fcil de entender. Sin embargo, Maslow no proporcion apoyo
emprico alguno para su teora y varios estudios que trataron de darle validez no
pudieron hacerlo.

2. TEORA DE HERZBERG

Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivacin de los
trabajadores en la empresa:

Factores motivadores. Son los que determinan el mayor o menor grado de

satisfaccin en el trabajo y estn relacionados con el contenido del trabajo:

o La realizacin de un trabajo interesante.

o El logro.
o La responsabilidad.
o El reconocimiento.
o La promocin.
o Etctera.

Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a
sentir satisfaccin.

Factores de higiene. Estn relacionados con el contexto de trabajo y hacen

referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo:

o Las condiciones de trabajo.

o El sueldo.
o Las relaciones humanas.
o La poltica de la empresa.
o Etctera.

Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfaccin, pero

cuando se intenta mejorarlos no logran por s solos provocar la autntica
satisfaccin. En resumen, la satisfaccin se logra por dos tipos de factores que
son independientes y de distinta dimensin. Por otro lado, todos los factores son
susceptibles de una correcta utilizacin por parte de los directores de los equipos
de trabajo.

3. TEORA DE MCCLELLAND

Mcclelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: logro,

poder y afiliacin:

- Logro: es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a

imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen
una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con
otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la
excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y
necesitan feedback constante sobre su actuacin.

- Poder: necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener

reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les
gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente
prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen
tener una mentalidad poltica.
- Afiliacin: deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas,
formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares,
el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le
agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

4. TEORA X y TEORA Y DE MCGREGOR

Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora x supone
que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del
castigo y que evitan las responsabilidades. La teora y supone que el esfuerzo es
algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una
recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.

HIPTESIS X HIPTESIS Y
-la gente no quiere trabajar. - bajo condiciones correctas el
- la gente no quiere responsabilidad, trabajo surge naturalmente.
prefiere ser dirigida.
- la gente prefiere autonoma.
- la gente tiene poca creatividad. - todos somos creativos en potencia
- la motivacin funciona solo a los - la motivacin ocurre en todos los
niveles fisiolgicos y de seguridad. niveles.
- la gente debe ser controlada y a - gente motivada puede
veces obligada a trabajar. autodirigirse.

COMPONENTE TECNOLGICO
Internet posibilita las comunicaciones y el comercio de manera rpida y
eficiente entre personas y organizaciones de todo el mundo.
El acceso a internet sigue creciendo y proporcionando nuevas
oportunidades que requieren una administracin eficaz.
Tendencias en aumento que crean oportunidades:
El comercio electrnico.
Las redes sociales.
Uso de infraestructuras de TI que se albergan externamente (en la
Nube).
AUTORIDAD
Es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia.

RESPONSABILIDAD
Es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas
entre s.

EFICACIA
Es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado.

EFICIENCIA
Es la capacidad de lograr ese efecto en cuestin con el mnimo de recursos
posibles o en el menor tiempo posible.
MISIN
Se refiere a un motivo o una razn de ser por parte de una organizacin, una
empresa o una institucin. Este motivo se enfoca en el presente, es decir, es
la actividad que justifica lo que el grupo o el individuo est haciendo en un
momento dado. Por ejemplo: Su misin como funcionario es administrar
correctamente los recursos estatales. O bien La misin de la compaa es
mejorar la calidad de los automviles.

La misin de una empresa depende de la actividad que la organizacin realice,

as como del entorno en el que se encuentra y de los recursos de los que dispone.
Si se trata de una empresa, la misin depender del tipo de negocio del que se
trate, de las necesidades de la poblacin en ese momento dado y la situacin del
mercado.

VISIN
De una empresa se refiere a una imagen que la organizacin plantea a largo
plazo sobre cmo espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que
espera que ocurra. La visin debe ser realista pero puede ser ambiciosa, su
funcin es guiar y motivar al grupo para continuar con el trabajo.

EMPRESA
Actividad realizada y promovida por capital humano, maquinaria y recursos que
tienen un objetivo comn, siendo este, por lo general, econmico. Las empresas
suelen ofrecer un bien o servicio como forma de obtener ganancias, y para la
consecucin de los objetivos se realizan inversiones econmicas. Acabamos de
dar una definicin de empresa atendiendo a todo lo que la integra, los medios, los
objetivos y los recursos para conseguir beneficios.
FUNCIONES BSICAS DE LA ADMINISTRACIN
Las funciones bsicas de la administracin son cinco:

-Planeacin.
-Organizacin
-Direccin.
-Coordinacin.
-Control.

1. PLANEACION

Es la fase en la cual se determina anticipadamente que es lo que se va a hacer,

esto incluye el establecimiento de objetivos, programas, polticas y
procedimientos.

OBJETIVO

Es la razn de ser de la empresa, esto es, lo que se propone alcanzar.

LOS PROGRAMAS

Son los planes que se deben realizar en un tiempo determinado para lograr el
objetivo propuesto.

LAS POLTICAS

Son las normas en las cuales deben estar encuadradas las actividades para
alcanzar el objetivo.

LOS PROCEDIMIENTOS

Son las guas o formas de accin que nos dicen de que forma se deben realizar
las actividades.

NECESIDAD DE LA PLANEACIN
La necesidad de la planeacin en una empresa aparece principalmente por tres
razones:

-Para obligar a pensar en el futuro. Se planifica para que todas las personas de la
empresa piensen hacia donde van y se puedan anticipar a los problemas, evitando
en esta forma que se deje los problemas a la suerte o a las creencias religiosas.

-Para obligar a pensar en .forma coordinada, esto permite que las personas sean
conscientes de qu es lo que se espera de ellas y as puedan cumplir con las
funciones asignadas.
-Para evitar riesgos y. prdidas, si no se ha realizado por anticipado una
planeacin, los riesgos de prdidas se aumentan y lo ms seguro es que la
empresa fracase.

Esto no significa" que la planeacin es la frmula para que una empresa nunca
fracase, simplemente significa que una empresa que planea sus- actividades tiene
ms probabilidades de triunfar.

En la empresa 'Cooperativa o Asociativa, esta fase es de gran importancia, ya que

mediante la misma, se presentan los planes y acciones que al realizarse irn en
beneficio de los socios.

Adems en la Asamblea General los afiliados mediante su participacin solicitarn;

s sus directivos programas y ejecuciones? muy concretas que deben ser tenidas
en cuenta durante la planeacin.

2. ORGANIZACIN

Es la etapa en la cual se fijan las funciones y las relaciones de autoridad y

responsabilidad entre las diferentes personas de una empresa.

RAZONES PARA ORGANIZAR

Existen dos razones fundamentales por las cuales es conveniente organizar:

1- Hay una gran cantidad de cosas que no puede realizarlas una sola persona y
por lo tanto debe unirse con otros para ejecutarlas.

2- Para aprovechar los beneficios que trae la divisin del trabajo.

MANUAL DE ORGANIZACIN
Esta herramienta nos da a conocer qu debe hacer cada persona, cada
departamento u organismo, describiendo los deberes y responsabilidades de cada
persona y las atribuciones de cada persona con respecto al grupo de personas
que trabajan a su cargo.

La organizacin en la Cooperativa debe ser permanente ya que es la nica forma

en que los socios podrn conocer la marcha de la Empresa mediante la utilizacin
de las herramientas que hemos visto se puede presentar una imagen rpida,
fcilmente comprensible y fiel de la situacin de la sociedad.
3. DIRECCIN

Esta fase del proceso de administracin, hace referencia a la forma como se

imparten las rdenes o instrucciones a las personas de la empresa y se explica
qu es lo que debe hacerse.

Aunque son de mucha importancia las cualidades personales de quien va a

ejecutar la actividad, es conveniente tener en cuenta las caractersticas de una
buena instruccin, la cual debe ser:

-Razonable: lo cual quiere decir que no se debe ordenar algo inalcanzable para la
persona que recibe la orden, se debe tener en cuenta si la persona que la recibe
tiene la experiencia y habilidad necesaria para cumplirla satisfactoriamente.

-Completa: al dar ciertas instrucciones debe decirse claramente la cantidad y

calidad de la actividad a ejecutar.

Ejemplo: seleccionar una produccin o compra de papa, papa de primera, de

segunda y de tercera, etc.

-Clara: la orden debe ser comprensible, o sea que la persona que la recibe la debe
entender muy bien, para lo cual el que dicta la instruccin debe colocarse en el
lugar del subordinado y considerar lo que ste quiere que se le diga.

Sabemos muy bien que la Cooperativa est en manos del Gerente, por delegacin
que hace el Consejo de administracin.

Las instrucciones que dirige a los empleados, socios y otros organismos, debe
tener las caractersticas antes anotadas, lo cual permitir no solo una mayor
eficiencia en la administracin, sino tambin una correcta informacin a los
afiliados.

4. COORDINACIN

En el proceso administrativo debe existir coordinacin o sea que haya una

estrecha armona entre los funcionarios de la empresa y las operaciones que
ejecutan para que el desenvolvimiento del trabajo no tenga ningn obstculo.

Coordinar es armonizar todos los actos y esfuerzos.

Esta coordinacin se puede obtener a travs de consultas de unas personas a

otras, con participacin democrtica caso de las cooperativas con las cuales
pueden conformarse grupos de trabajo uniforme.

. Para lograr este fin los funcionarios jefes deben exponer a los empleados sus
puntos de vista en cualquier caso particular.
5. CONTROL

Este proceso consiste en verificar si los resultados obtenidos son iguales o

parecidos a los planes presentados, y permite bsicamente avisar en forma
oportuna si algo est fallando y adems si resulta eficaz en el uso de los recursos

Tambin podemos decir que el control consiste en la medicin y correccin de la

ejecucin con base en las metas establecidas, compara lo realizado con lo
planeado y exige cuentas de las tareas y actividades asumidas.

Como proceso que es el control, lo podemos dividir en:

-Establecimiento de patrones de comparacin en puntos estratgicos.

-Medicin de lo realizado.
-Comparacin de lo que se ha realizado con lo que se ha planeado.
-Correccin de las fallas encontradas.