Kako uspeno prevzeti poloaj

05.12.2008 15:18

Uspenost procesa je najbolj

odvisna od menederja samega
James Nelson

"Dokonnih odgovorov na vpraanja, povezana

s prevzemanjem vodstvenega poloaja, ni.
Lahko pa s pomojo priprave precej poveate
uspenost tega procesa," meni harvardski
profesor John Gabarro.
Ko zane meneder danes delati na novem
vodstvenem poloaju, se znajde pod
neizmernim pritiskom. Cena neuspeha je lahko
visoka, tako za podjetje kot za menederjevo
poklicno pot. Majhne spremembe, ki jih
meneder izvaja v asu prevzema novega
poloaja, imajo lahko velike posledice, trdi
harvardski profesor John Gabarro.
Prevzem vodstvenega poloaja - proces, v
katerem meneder ukroti svoje novo delovno
mesto in z njim dosee vpliv - je ena od
najslabe razumljenih dejavnosti na podroju
poslovodenja. Pri tem ukrotitev delovnega
mesta pomeni, da meneder temeljito pozna
organizacijo, njene naloge, ljudi, okolja in
teave.
Organizacijsko delo pri prevzemanju
vodstva
Naloge, ki jih mora pri prevzemanju
vodstvenega poloaja opraviti nov meneder,
se delijo na tri ire sklope. Ti se ne izvajajo
eden za drugim, temve hkrati. Ti sklopi so:
delo na medosebnem podroju s ciljem
vzpostavitve uinkovitih odnosov s kljunimi
ljudmi, poslovne analize in strateke naloge ter
organizacijsko delo. V zadnjega sodijo naloge,
povezane z ocenjevanjem, razvojem in
izpopolnjevanjem organizacije.
Uenje, ocena in opredelitev teav
V prvih treh tednih v novi slubi bi morali novi
menederji opraviti vrsto sestankov, ki jim
bodo omogoili prvo orientacijo in oceno
stanja. Sem bi morala soditi opravila, kot so
pregledovanje podatkov o uspenosti
poslovanja, petletnih nartov, ogledi
zmogljivosti in spoznavanje z novimi
zaposlenimi. Vendar naj prvim vtisom raje ne
pripisujejo velikega pomena, zlasti ne o ljudeh,
saj so ocene na podlagi prvega kroga sestankov
velikokrat prej stvar obutkov kot razuma.
Za to, da bi lahko opredelili organizacijske
teave, bi morali novi menederji uporabiti in
prouiti obstojee informacije in nadzorne
sisteme. e jim prve ocene stanja pokaejo, da
sistem ni sposoben pridobivanja teh podatkov,
bi se morali na to odzvati z uvedbo potrebnih
sprememb. Najpomembneja pri
organizacijskem delu na tej stopnji je ocena
ljudi - njihovih sposobnosti, odlik in slabosti.
Oblikovanje skupnih priakovanj
Za to, da bi lahko oblikovali bolj natanno
usmerjena priakovanja, se je pogosto treba
lotiti prikritih - ali pa oitnih - preverb, vasih
pa tudi pogajanj o nesoglasjih. Veliko dela,
povezanega z oblikovanjem skupnih
priakovanj o tem, kako bi morala delovati
organizacija, je mogoe opraviti prek
preprostejih opravil. V veliko primerih ga je
mogoe opraviti prek obiajnih nainov
preverjanja poslovanja - proraunskih ocen,
dovoljenj za razporeditev kapitala, poslovnih
poroil.
Za to, da bo meneder lahko uspeno nasledil
predhodnika, je glavno, da oblikuje trdno
ekipo. Novi meneder je odvisen tako od
zaposlenih kot od direktorjev. Poleg tega mora
biti pripravljen na to, da bo moral reiti spore
znotraj poslovodne ekipe, ki so obstajali e
pred njegovim nastopom nove slube.
Pri medosebnih odnosih pomembna
tudi simbolika
O priakovanjih, ki jih goji novi meneder,
simbolino govorijo njegova dejanja. Zaposleni
zbirajo vtise o novem menederju in pri tem
opazijo najmanje odtenke v vedenju ter iejo
razlago zanje. Sicer pa meneder iri
organizaciji priakovanja lahko sporoa tudi s
pomojo slogana, ki zajema eno ali ve zamisli
o tem, kaj v skladu s temi priakovanji
potrebuje organizacija. Taken slogan slui kot
povzetek tega, na kar naj bi se organizacija
osredotoala - postane klic k zdruitvi.
Raven kakovosti delovnih odnosov, ki jo je
novemu menederju uspelo dosei do konca
prvega leta, je najbr najbolj pomemben
dejavnik na tehtnici med uspenostjo ali
neuspenostjo prevzema poloaja. Medosebne
teave, kot so nezatrto rivalstvo in trenja glede
ciljev ter sloga upravljanja - vse to je posledica
nesposobnosti novega menederja, da bi s
kljunimi sodelavci in efom oblikoval skupna
priakovanja glede uspeha, vlog ali
prednostnih nalog.
Trije dejavniki uinkovite vzpostavitve
odnosov
Za vzpostavitev uinkovitih odnosov so, kot se
je izkazalo, e zlasti pomembni naslednji trije
dejavniki:
- koliko je novemu menederju in delavcem
uspelo oblikovati medsebojna priakovanja
glede delovnih ciljev, prednostnih nalog in
vlog,
- stopnja medsebojnega zaupanja v delovnem
odnosu, podroja, ki jih to zaupanje zajema, in
stopnja preizkuenosti tega zaupanja,
- stopnja medsebojnega vpliva med novim
menederjem in njegovimi delavci, ki presega
vpliv njihovih funkcijskih vlog. Meneder ima
vpliv zaradi poloaja in ga lahko izvaja s
pravico nagrajevanja ali kaznovanja prek pla
ali napredovanj - vendar pa taknega vpliva
zaposleni ne tejejo za tako pomembnega, kot
je vpliv, ki ga prinaata verodostojnost in
sposobnost.
Spremembe doloa tudi kriza
Najbolj pomemben dejavnik, ki doloa, kakne
spremembe bo uvedel novi meneder in kako
pravilni so njegovi prvi ukrepi, so njegove
minule funkcijske izkunje.
Meneder, ki e ima izkunje v panogi, v kateri
prevzema delovno mesto, bo izvedel ve
sprememb kot novinec - in hitreje. Stvari bo
imel prej pod nadzorom. Poznavalec panoge ne
bo le izvedel obsenejega prvega vala
sprememb kot nepoznavalec, temve bodo
njegove spremembe obiajno tudi strukturne.
Menederji, ki morajo delovati v kriznih
razmerah poslovnega preobrata, so pod vejim
pritiskom, da izboljajo poslovanje, in bodo
zato uvedli ve sprememb. Menederji, ki
delujejo v razmerah poslovnega preobrata,
imajo zaradi izrednih razmer na splono tudi
vejo mo kot drugi in ne naletijo na tolikno
tekmovalnost in odpor pri najpomembnejih
delavcih, ki so bili tudi sami morda kandidati
za njihovo delovno mesto.
Idealnega direktorja ni
Sicer pa je vsak proces prevzemanja
vodstvenega poloaja edinstven in ga je zato
teko posploevati. Direktor, ki je primeren za
vse organizacije, delovna mesta in panoge,
obstaja samo v ubenikih. Dokonnih
odgovorov na vpraanja, povezana s
prevzemanjem vodstvenega poloaja, ni.
tevilne dejavnike, ki sodelujejo v tem
prehodnem obdobju, smo opisali zgoraj.
Vendar je uspenost tega prehodnega obdobja
vedno v rokah samih menederjev.
"Dokonnih odgovorov na vpraanja, povezana
s prevzemanjem vodstvenega poloaja, ni.
Lahko pa s pomojo priprave precej poveate
uspenost tega procesa," meni harvardski
profesor John Gabarro.
"Dokonnih odgovorov na vpraanja, povezana
s prevzemanjem vodstvenega poloaja, ni.
Lahko pa s pomojo priprave precej poveate
uspenost tega procesa," meni harvardski
profesor John Gabarro.