s prevzemanjem vodstvenega poloaja, ni. Lahko pa s pomojo priprave precej poveate uspenost tega procesa," meni harvardski profesor John Gabarro. Ko zane meneder danes delati na novem vodstvenem poloaju, se znajde pod neizmernim pritiskom. Cena neuspeha je lahko visoka, tako za podjetje kot za menederjevo poklicno pot. Majhne spremembe, ki jih meneder izvaja v asu prevzema novega poloaja, imajo lahko velike posledice, trdi harvardski profesor John Gabarro. Prevzem vodstvenega poloaja - proces, v katerem meneder ukroti svoje novo delovno mesto in z njim dosee vpliv - je ena od najslabe razumljenih dejavnosti na podroju poslovodenja. Pri tem ukrotitev delovnega mesta pomeni, da meneder temeljito pozna organizacijo, njene naloge, ljudi, okolja in teave. Organizacijsko delo pri prevzemanju vodstva Naloge, ki jih mora pri prevzemanju vodstvenega poloaja opraviti nov meneder, se delijo na tri ire sklope. Ti se ne izvajajo eden za drugim, temve hkrati. Ti sklopi so: delo na medosebnem podroju s ciljem vzpostavitve uinkovitih odnosov s kljunimi ljudmi, poslovne analize in strateke naloge ter organizacijsko delo. V zadnjega sodijo naloge, povezane z ocenjevanjem, razvojem in izpopolnjevanjem organizacije. Uenje, ocena in opredelitev teav V prvih treh tednih v novi slubi bi morali novi menederji opraviti vrsto sestankov, ki jim bodo omogoili prvo orientacijo in oceno stanja. Sem bi morala soditi opravila, kot so pregledovanje podatkov o uspenosti poslovanja, petletnih nartov, ogledi zmogljivosti in spoznavanje z novimi zaposlenimi. Vendar naj prvim vtisom raje ne pripisujejo velikega pomena, zlasti ne o ljudeh, saj so ocene na podlagi prvega kroga sestankov velikokrat prej stvar obutkov kot razuma. Za to, da bi lahko opredelili organizacijske teave, bi morali novi menederji uporabiti in prouiti obstojee informacije in nadzorne sisteme. e jim prve ocene stanja pokaejo, da sistem ni sposoben pridobivanja teh podatkov, bi se morali na to odzvati z uvedbo potrebnih sprememb. Najpomembneja pri organizacijskem delu na tej stopnji je ocena ljudi - njihovih sposobnosti, odlik in slabosti. Oblikovanje skupnih priakovanj Za to, da bi lahko oblikovali bolj natanno usmerjena priakovanja, se je pogosto treba lotiti prikritih - ali pa oitnih - preverb, vasih pa tudi pogajanj o nesoglasjih. Veliko dela, povezanega z oblikovanjem skupnih priakovanj o tem, kako bi morala delovati organizacija, je mogoe opraviti prek preprostejih opravil. V veliko primerih ga je mogoe opraviti prek obiajnih nainov preverjanja poslovanja - proraunskih ocen, dovoljenj za razporeditev kapitala, poslovnih poroil. Za to, da bo meneder lahko uspeno nasledil predhodnika, je glavno, da oblikuje trdno ekipo. Novi meneder je odvisen tako od zaposlenih kot od direktorjev. Poleg tega mora biti pripravljen na to, da bo moral reiti spore znotraj poslovodne ekipe, ki so obstajali e pred njegovim nastopom nove slube. Pri medosebnih odnosih pomembna tudi simbolika O priakovanjih, ki jih goji novi meneder, simbolino govorijo njegova dejanja. Zaposleni zbirajo vtise o novem menederju in pri tem opazijo najmanje odtenke v vedenju ter iejo razlago zanje. Sicer pa meneder iri organizaciji priakovanja lahko sporoa tudi s pomojo slogana, ki zajema eno ali ve zamisli o tem, kaj v skladu s temi priakovanji potrebuje organizacija. Taken slogan slui kot povzetek tega, na kar naj bi se organizacija osredotoala - postane klic k zdruitvi. Raven kakovosti delovnih odnosov, ki jo je novemu menederju uspelo dosei do konca prvega leta, je najbr najbolj pomemben dejavnik na tehtnici med uspenostjo ali neuspenostjo prevzema poloaja. Medosebne teave, kot so nezatrto rivalstvo in trenja glede ciljev ter sloga upravljanja - vse to je posledica nesposobnosti novega menederja, da bi s kljunimi sodelavci in efom oblikoval skupna priakovanja glede uspeha, vlog ali prednostnih nalog. Trije dejavniki uinkovite vzpostavitve odnosov Za vzpostavitev uinkovitih odnosov so, kot se je izkazalo, e zlasti pomembni naslednji trije dejavniki: - koliko je novemu menederju in delavcem uspelo oblikovati medsebojna priakovanja glede delovnih ciljev, prednostnih nalog in vlog, - stopnja medsebojnega zaupanja v delovnem odnosu, podroja, ki jih to zaupanje zajema, in stopnja preizkuenosti tega zaupanja, - stopnja medsebojnega vpliva med novim menederjem in njegovimi delavci, ki presega vpliv njihovih funkcijskih vlog. Meneder ima vpliv zaradi poloaja in ga lahko izvaja s pravico nagrajevanja ali kaznovanja prek pla ali napredovanj - vendar pa taknega vpliva zaposleni ne tejejo za tako pomembnega, kot je vpliv, ki ga prinaata verodostojnost in sposobnost. Spremembe doloa tudi kriza Najbolj pomemben dejavnik, ki doloa, kakne spremembe bo uvedel novi meneder in kako pravilni so njegovi prvi ukrepi, so njegove minule funkcijske izkunje. Meneder, ki e ima izkunje v panogi, v kateri prevzema delovno mesto, bo izvedel ve sprememb kot novinec - in hitreje. Stvari bo imel prej pod nadzorom. Poznavalec panoge ne bo le izvedel obsenejega prvega vala sprememb kot nepoznavalec, temve bodo njegove spremembe obiajno tudi strukturne. Menederji, ki morajo delovati v kriznih razmerah poslovnega preobrata, so pod vejim pritiskom, da izboljajo poslovanje, in bodo zato uvedli ve sprememb. Menederji, ki delujejo v razmerah poslovnega preobrata, imajo zaradi izrednih razmer na splono tudi vejo mo kot drugi in ne naletijo na tolikno tekmovalnost in odpor pri najpomembnejih delavcih, ki so bili tudi sami morda kandidati za njihovo delovno mesto. Idealnega direktorja ni Sicer pa je vsak proces prevzemanja vodstvenega poloaja edinstven in ga je zato teko posploevati. Direktor, ki je primeren za vse organizacije, delovna mesta in panoge, obstaja samo v ubenikih. Dokonnih odgovorov na vpraanja, povezana s prevzemanjem vodstvenega poloaja, ni. tevilne dejavnike, ki sodelujejo v tem prehodnem obdobju, smo opisali zgoraj. Vendar je uspenost tega prehodnega obdobja vedno v rokah samih menederjev. "Dokonnih odgovorov na vpraanja, povezana s prevzemanjem vodstvenega poloaja, ni. Lahko pa s pomojo priprave precej poveate uspenost tega procesa," meni harvardski profesor John Gabarro. "Dokonnih odgovorov na vpraanja, povezana s prevzemanjem vodstvenega poloaja, ni. Lahko pa s pomojo priprave precej poveate uspenost tega procesa," meni harvardski profesor John Gabarro.