CALIDAD TOTAL

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
I. Que es Control de Calidad? (CC)
Las Normas Industriales Japonesas definen as el control de calidad: Un sistema de mtodos de
produccin que econmicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de
los consumidores.
Al margen de la definicin sera bueno esbozar algunos puntos relacionados con el control de
calidad:
1.- Hacemos control de calidad con el fin de satisfacer los requisitos de los consumidores. No solo se
trata de cumplir una serie de normas o especificaciones tcnicas. Esto no es suficiente. Todas las
normas internacionales y nacionales no son perfectas. Tienen muchos defectos. An cuando se
modifiquen las normas industriales, estas generalmente no se mantienen al da con los requisitos de
los consumidores.
2.- Debemos hacer hincapi en la orientacin hacia el consumidor. Todava algunos fabricantes tienen
la idea de que al vender sus productos, estos (productores) les hacen un favor al consumidor. Se
sugiere que al momento de disear un producto, se tome en cuenta las opiniones y requisitos del
consumidor. el consumidor es el rey.
3.- Es importante interpretar la palabra calidad.
En su interpretacin ms estrecha, calidad significa calidad del producto.
En su interpretacin ms amplia:
- Calidad significa calidad del trabajo.
- Calidad del servicio.
- Calidad de la informacin.
- Calidad del proceso.
- Calidad de las personas incluyendo a los trabajadores, ingenieros,
gerentes y ejecutivos.
- Calidad del sistema.
- Calidad de la empresa.
- Calidad de los objetivos, etc.
4,- Por muy buena que sea la calidad, el producto no podr satisfacer al
cliente si el precio es excesivo.
El control de costos y el control de calidad son caras de una misma moneda.
Hacer control de calidad significa:
1. Emplear el control de calidad como base.
2. Hacer el control integral de costos, precios y utilidades.
3. Controlar la cantidad (volumen de produccin, de ventas y existencias) as
como las fechas de entrega.
Representantes de la calidad
Dr. Armad Feigenbaum
Es considerado el fundador del movimiento de la calidad total. Defini el concepto
de la calidad con base a la experiencia real de los clientes respecto a un producto o
servicio.
Afirma que la calidad es una determinacin del cliente; es decir, solo el cliente
puede decidir si un producto o servicio satisface sus necesidades, requerimientos y
expectativas.
Dr. Walter Shewhart
El Dr. Shewhart, fue el primero en promover el uso de la estadstica para
identificar, supervisar y, a la larga eliminar las fuentes de variacin
encontradas en los procesos repetitivos.
En 1931, el Dr. Shewhart escribi: Se dice que un fenmeno esta bajo control
cuando podemos predecir, por lo menos dentro de ciertos lmites, como
variar el fenmeno en el futuro con base a la experiencia.

Dr. W. Edwards Deming

El Dr. Deming (1900 1993), recomend que los directivos de primer nivel se
involucren en el proceso de creacin de un ambiente que apoye la mejora
continua.
Las filosofas del Dr. Deming hacen gran hincapi en la participacin de la
administracin, la mejora continua, el anlisis estadstico, la fijacin de
,metas y la comunicacin.
 Menos errores y Mejor usos de
Mejora de la Disminucin recursos
de costos retrasos
calidad

Permanencia Mas empleos

Mejora en la Mayor participacin
en el negocio
productividad en el mercado

Reaccin econmica en cadena de Deming

La primera tesis de su filosofa alude a la creacin de una constancia de propsito hacia la mejora de los
productos y servicios, con los objetivos de volverse competitivos, permanecer en el negocio y
proporcionar empleos. Este punto anima a los lderes a aceptar la obligacin de mejorar continuamente
el producto o servicio, mediante la innovacin, la investigacin, la educacin y la mejora ininterrumpida
en todas las facetas de la organizacin.
El Liderazgo segn el Dr. Deming
El liderazgo, en conjunto con los conceptos de autoridad y responsabilidad, juegan un papel significativo
en todos los axiomas del Dr. Deming. Sin liderazgo, las organizaciones y los empleados que trabajan para
ellas carecen de direccin. Sin liderazgo efectivo, es imposible que las organizaciones y sus trabajadores
alcancen su pleno potencial. Durante su vida el Dr. Deming promovi entre los directivos la misin de
crear y administrar sistemas que permitan a la gente de disfrutar de su trabajo.
De acuerdo al Dr. Deming, la mejora de proceso debe llevarse a cabo en tres etapas:
Etapa 1.- Lograr que el proceso este bajo control mediante la identificacin y eliminacin de las fuerzas de
variacin incontroladas. Eliminar las causas especiales que se pueden achacar a la variacin.
Etapa 2.- Una ves que las causas especiales se han eliminado y el proceso es estable, buscar mejoras para
el mismo. Investigar si hay desperdicio en el proceso. Hacer frente a las causas comunes responsables de
la variacin controlada en el proceso. Determinar si la introduccin de modificaciones puede eliminarlas
del proceso.
Etapa 3.- Supervisar el proceso mejorado para determinar si las modificaciones introducidas estn
funcionando.
El ciclo de Deming
Cuando existe una variacin en el proceso, la causa raz de la variacin del proceso, puede evitarse
mediante el uso del Ciclo de Deming, que es conocido como: Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar, conocido
como PDSA, por las siglas en ingls.
Durante la fase de la Planificacin, los usuarios del ciclo analizan un problema y planifican su solucin.
Esta parte del ciclo debe ser a la que mayor atencin se preste, ya que la formulacin de buenos planes
redunda en soluciones bien pensadas. La solucin se implementa durante la fase Hacer del ciclo. En la
fase estudiar, se estudian las modificaciones introducidas al proceso. Por ltimo, durante la fase actuar,
una ves que los resultados de la fase Estudiar revelan que la causa que la causa raz del problema ha sido
aislada y eliminada del proceso de forma total, los cambios se instauran en forma permanente.
 Aceptar que Formar equipos
existe un de mejora Definir con claridad
problema contnua el problema

Mejora ACTUAR - Lluvia de ideas

contnua Desarrollar - Anlisis de Parteo
Asegurar la mediciones de - Diagrama Porque-Por
permanencia desempeo que
PLANIFICAR - Hojas de verificacin
ESTUDIAR
Analizar
- Grficas de control Evaluar problema/
- Diagramas de ejecucin solucin Proceso
- Diagramas de dispersin
HACER - Lluvia de ideas
- Histogramas
- Diagrama cause-efecto
- Hojas de verificacin
Seleccionar e Determinar - Hojas de verificacin
- Diagrama de Pareto
implementar posibles - Diagramas de dispersin
solucin causas - Grficas de control
- Diagramas de ejecucin

Pasos de la resolucin de problemas con herramientas

 SISTEMAS DE CALIDAD
Que Normas y Criterios Respaldan los Sistemas de Administracin de la Calidad?
Los sistemas efectivos de administracin de la calidad son dinmicos, es decir, son capaces de
adaptarse a los cambios para satisfacer las necesidades, requerimientos y expectativas de sus
clientes. Las organizaciones eficientes, con la finalidad de satisfacer las exigencias de los clientes,
emplean normas como ISO 9000 y QS 9000, programas como Seis Sigma, y parmetros basados
en premios reconocidos internacionalmente, como el Premio Nacional de Calidad Malcolm
Baldrige. (EFQM)
Que es ISO 9000?
Es la organizacin que se ocupa de establecer las normas de fabricacin,
consiste en una serie de normas inherentes a la calidad y a la
administracin continua de la calidad, que se aplica en las
organizaciones, cualquiera sea su naturaleza, que estn dedicadas a la
produccin de bienes y de servicios.

ISO 9001:2000
La norma se concentra en los sistemas de administracin de la calidad, y
exige la identificacin de los procesos de administracin de la calidad,
as como su secuencia y sus interacciones con procesos de negocio
clave. ISO 9001:2000 busca garantizar la eficacia de la organizacin, no
su eficiencia. Sin embargo, para mejorar la eficiencia de la organizacin
puede utilizarse, adicionalmente a ISO 9001:2000, la norma ISO
9004:2000, aunque solo la 9001 es certificable.
Por su parte, la norma ISO 9000:2000 ha incorporado ocho principios clave:
- Organizacin enfocada al cliente
- Liderazgo
- Participacin de las personas
- Enfoque en los procesos
- Enfoque de sistemas para la administracin
- Mejora contnua
- Toma de decisiones basada en hechos
- Relaciones mutuamente benficas entre proveedores.
ISO 9000:2000 esta conformada por tres reas:
1.- ISO 9000:2000, Sistemas de administracin de la calidad: Principios y vocabulario,
sirve como referencia para facilitar la interpretacin de los requerimientos de ISO
90001:2000, pero en realidad no contiene requerimientos.
2.- ISO 9001:2000, Sistemas de administracin de la calidad: Requerimientos, enumera
los requerimientos que las organizaciones deben satisfacer para lograr la certificacin.
Fue diseada para aplicarse en cualquier tipo de organizacin, sin importar su tamao ni
el sector industrial al que pertenece. Consta de cuatro secciones:
Responsabilidad de la direccin: Esta seccin se centra en como afecta el anlisis de la
informacin el desempeo del sistema de administracin de la calidad de una
organizacin. Se busca informacin sobre la manera en que la direccin de la
organizacin establece sus polticas de calidad, lleva a cabo su planificacin, alcanza sus
objetivos y transmite los requerimientos del cliente.
Administracin de recursos.- Se pide detalles respecto de la disponibilidad y extensin
de los recursos. Tales recursos incluyen informacin, instalaciones, comunicacin,
personal y entorno laboral. Adems se evala la efectividad de la capacitacin.
Realizacin de Productos y/o servicios.- Se concentra en la manera en que el anlisis de
los requerimientos del cliente y la autoevaluacin de la organizacin conducen a la
mejora contnua de los procesos y de los mtodos de trabajo.
Medicin, anlisis y mejora.- Examina los mtodos de medicin que emplea la
organizacin para evaluar sus procesos, productos o servicios.
3.- ISO 9004: 2000, Sistemas de administracin de la calidad: Directrices para la mejora
del desempeo, proporciona una gua para las organizaciones que desean ir ms alla de
la norma ISO 9000:2000 y establecer un sistema de administracin que no solo cumpla
los requerimientos del cliente, sino que tambin se enfoque en la mejora del
desempeo. La norma ISO 9004:2000 no es obligatoria, por lo tanto no ofrece
certificacin.
 QUE ES ISO 14000
la Norma ISO 14000 es un estndar internacional de gestin ambiental enfocada y
aplicada a cualquier organizacin, independientemente de su tamao o sector, que
desee reducir los impactos ambientales y cumplir con la legislacin existente en
materia ambiental.
El objetivo de la Norma ISO 14000 consiste en la estandarizacin de formas de
producir y de prestar servicios que protejan el medio ambiente, aumentando la
calidad del producto y, en consecuencia, la competitividad de la organizacin ante la
demanda de productos cuyos componentes y procesos de elaboracin son
realizados dentro de un contexto que respeta el medio ambiente.
Caractersticas generales de las normas
Las normas ISO 14000 son estndares voluntarios y no tienen obligacin legal.
Tratan mayormente sobre documentacin de procesos e informes de control.
Han sido diseadas para ayudar a organizaciones privadas y gubernamentales a
establecer y evaluar objetivamente sus SGA (Sistema de Gestin Ambiental).
Proporcionan, adems, una gua para la certificacin del sistema por una entidad
externa acreditada.
No establecen objetivos ambientales cuantitativos ni lmites en cuanto a emisin de
contaminantes.
 No fijan metas para la prevencin de la contaminacin ni se involucran en el
desempeo ambiental a nivel mundial, sino que establecen herramientas y
sistemas enfocados a los procesos de produccin de una empresa u
organizacin y de las externalidades que de ellas deriven al medio ambiente.
Qu cubren las normas ISO 14000?
Las normas ISO 14000 ofrecen a las empresas una base homognea de
directrices sobre procedimientos de gestin ambiental, que les permiten
anticipar externalidades medioambientales negativas de sus procesos
productivos. Un ejemplo de ello es la contaminacin de los ros provocada por
los desechos de la agroindustria, empresas productoras de caf, vino, frutas,
hortalizas, carne; el mal olor es uno de los elementos que genera
mayor contaminacin ambiental en las zonas rurales.
Esta norma forma parte de un sistema de gestin medioambiental. Presenta un
enfoque que se puede aplicar para obtener, como resultado final, la
conservacin y proteccin del ambiente en su perspectiva ms amplia.
El objetivo general de la ISO 14000 consiste en impulsar la proteccin ambiental y la
prevencin de la contaminacin, tomando en cuenta las necesidades econmicas de la
sociedad. Sus normas estn dirigidas a cualesquier organizaciones interesadas en limitar
su impacto negativo sobre el medio ambiente.
La ISO 14000 se divide en dos rea principales:
- Normas Orientadas a Procesos/Organizacin y
- Normas Orientadas al Producto. Dentro de estas dos clasificaciones se cubren seis rea
temticas:
1. Sistemas de Administracin Ambiental
2. Evaluacin de desempeo Ambiental
3. Auditora Ambiental
4. Evaluacin del Ciclo de Vida
5. Sellos ecolgicos
6. Aspectos Ambientales en Normas de Productos.
Las normas no se refieren a los productos ni al desempeo, sino que establecen
directrices respecto a los niveles de emisiones contaminantes, o especifican mtodos de
prueba.
 Qu ES SEIS SIGMA?
El concepto de Seis Sigma fue concebido por Bill Smith. Smith y su
equipo desarrollaron entonces la Estrategia de ruptura Seis Sigma, la
cual es bsicamente un sistema enfocado a resolucin de problemas. La
meta de seis Sigma es alcanzar, en el largo plazo, un nivel 3,4 defectos
por cada milln de oportunidades.
Fundamentalmente, Seis Sigma es cuestin de resultados, ya que busca
la mejora de la rentabilidad mediante la optimizacin de la calidad y la
eficiencia. Los proyectos de mejora se eligen con base en su capacidad
de contribuir a las utilidades de la compaa mediante su sincronizacin
con las metas y objetivos estratgicos.
Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la
Calidad hasta niveles prximos a la perfeccin
 PRINCIPIOS DE LA GARANTIA DE LA CALIDAD
ADELANTOS EN LOS MTODOS DE GARANTIA DE CALIDAD
Histricamente, la garanta de calidad de la industria a nivel mundial, en los pases
desarrollados, cumpli las siguientes etapas:
1. Garanta de calidad orientada hacia la inspeccin.
2. Garanta de calidad orientada hacia el proceso.
3. Garanta de calidad en nfasis en el desarrollo de nuevos productos.
Garanta de calidad orientada hacia la inspeccin.
Histricamente, la garanta de calidad comenz haciendo buena inspeccin. Esta
modalidad fue abandonada por muchos pases, ejm. El Japn. Hoy en da se sigue todava
utilizando esta modalidad en algunos pases sobre todo occidentales, Se cree esto, por
que se debe a la suposicin de que el hombre es malo por naturaleza. Nadie sabe que
esta pasando all en la seccin de manufactura, de modo hay que supervisar muy
estrictamente. Para hacerlo, la divisin de inspeccin se independiza y aumenta su
autoridad. En resumen se d nfasis en la inspeccin para dar garanta a la calidad.
Algunas industrias tienen el 10% de inspectores del 100% del personal. En el Japn la
proporcin suele ser del 5% y algunas partes menos, de 1%.
Problemas con la divisin de Inspeccin de Calidad
Primero, los inspectores son personal innecesario que reducen la productividad global de
la empresa. No fabrican nada. La inspeccin es necesaria solo por que existen defectos y
artculos defectuosos. Si los defectos desaparecieran, los inspectores sern innecesarios.
Segundo, si se aplicara la doctrina de que el hombre es bueno por naturaleza, y por tanto
se educa bien a la divisin de manufactura y si esta divisin posee buena preparacin y
capacitacin, controlar su propio proceso e inspeccionar sus propios productos antes
de enviarlos al siguiente proceso. Esto garantiza la calidad.
Y el tercer punto, se refiere a la retroinformacin que va de la divisin de inspeccin a la
manufactura. Este proceso toma demasiado tiempo en ser utilizado, ya que los tiempos
de entrega son largos y no siempre son claros y especficos. Muchas veces son
simplemente intiles. En cambio, si al trabajador de lnea responsable del producto se le
asigna la tarea de auto inspeccin, la retroinformacin es instantnea y permite tomar
accin de forma inmediata. Esa modalidad asegura una fuerte reduccin en el nmero de
artculos defectuosos.
El cuarto punto se refiere a la velocidad de produccin. Cuando el ritmo se acelera, los
trabajadores no pueden inspeccionar el producto y por lo tanto la calidad baja y se
incrementan las fallas.
El quinto punto se refiere a la aplicacin de mtodo de muestreo estadstico. Este
mtodo puede indicar un nivel de calidad aceptable (la calidad ms baja
aceptable), como el 1% o el 0,5%. Esto es insatisfactorio para empresas que buscan
alta calidad, por ejemplo, las que pretenden alcanzar el o,o1% o Los que buscan un
control de ppm con una tasa de defecto de un millonsima parte.
Por ltimo, la calidad de muchos materiales y aparatos ensamblados, se desconoce
hasta que se utilice. Cuando una empresa busca la calidad mediante ppm, basado
en una prueba de destructibilidad, efectuar una prueba de confiabilidad resulta a
menudo antieconmico e inadecuado.

Qu ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD?

El Control Total de Calidad (CTC) puede definirse como un sistema eficaz para
integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad de mantenimiento y
mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos en una organizacin,
de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos
y que sean compatibles con la plena satisfaccin del cliente.
 El control de calidad con participacin de todas las divisiones.
El control de calidad con participacin de todos los empleados.
El control de calidad integrado.
Al realizar el control de calidad integrado, es importante fomenter no solo el control de
calidad del producto, sino al mismo tiempo el control de costos (utilidades y precios), el
control de cantidades (volume de produccin, ventas y existencias) y el control de fechas
de entregas.
CREACIN DE UN ENFOQUE AL CLIENTE
Para atraer y retener a los clientes, las organizaciones eficientes necesitan enfocarse en
determinar lo que los clientes quieren y valoran para luego satisfacer estos
requerimientos. La publicidad, el posicionamiento en el marcado, la imagen del
producto/servicio, los descuentos, el manejo de crisis y otros mtodos ya no son
suficientes para atraer los clientes. Las organizaciones eficientes sobreviven gracias a
que escuchan a sus clientes, traducen la informacin que obtienen de ellos en acciones
apropiadas, y alinean sus procesos clave de negocio para respaldar esos deseos. Estas
actividades cruciales permiten que las organizaciones eficientes satisfagan las
necesidades, deseos y expectativas de sus clientes desde la primera ves y todas las veces.
C0MO DEFINEN LOS CLIENTES EL CONCEPTO DE CALIDAD?
Cmo sabe un cliente que esta recibiendo un producto o servicio de calidad?
Qu representa la calidad para un cliente?Existe alguna definicin del concepto
de calidad?. Segn La American Society for Quality (Sociedad Estadounidense para
la Calidad) define como: un trmino subjetivo para el que cada persona tiene su
propia acepcin. Desde el punto de vista tcnico, la calidad puede tener 2
significados: (1) las caractersticas de un producto o servicio que le dan la
capacidad de satisfacer necesidades explcitas o implcitas, y (2) un producto o
servicio libre de defectos.
De acuerdo al Dr. Deming: define como un sistema a prueba de errores.
El Dr. Joseph Duran define: como idoneidad para el uso.
Armand Feigenbaum define: Calidad es una determinacin del cliente, basada en
la comparacin entre su experiencia real con el producto o servicio y sus
requerimientos, sean stos explcitos o implcitos, consientes o apenas detectados,
tcnicamente operativos o completamente subjetivos, representan siempre un
blanco mvil en los mercados competitivos.
QUE DEBE HACER UNA ORGANIZACIN EFICIENTE PARA CREAR UN ENFOQUE
CONSTANTE EN LOS REQUERIMIENTOS, NECESIDADES Y EXPECTSSTIVAS DEL CLIENTE?
Las organizaciones eficientes necesitan contar con un entendimiento preciso respecto de
que esperan sus clientes. Si quieren poner en prctica las mejoras apropiadas en sus
actividades tambin necesitan identificar la brecha que existe entre su desempeo y los
requerimientos del cliente.
Las organizaciones eficientes necesitan contar con un entendimiento preciso respecto de
que esperan los clientes. Si quieren poner en prctica las mejoras apropiadas en sus
actividades tambin necesitan identificar la brecha que existe entre su desempeo
actual y los requerimientos del cliente.
Qu HACEN LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES PARA CAPTAR LA VOZ DEL CLIENTE Y
TRADUCIRLA EN ACCIONES QUE MEJOREN LA PERCEPCIN DE VALOR DEL CLIENTE?
Despliegue de la funcin de calidad
El despliegue de la funcin de calidad (QFD), es una tcnica que pretende integrar la voz
del cliente en el proceso de disear y desarrollar un producto o servicio. Las compaas
emplean la informacin de la voz del cliente , que se obtiene del QFD, para implementar
cambios en su forma de hacer los negocios.
En esencia, el QFD es un proceso de planificacin que gua el diseo o rediseo del producto o
servicio. El objetivo de QFD consiste en permitir que las compaas organicen y analicen la
informacin asociada con su producto o servicio. Es como realizar un anlisis FODA.
 Liderazgo organizacional
W. Edwards Deming, afirma que: El propsito de los lderes debe ser perfeccionar el
desempeo de los hombres y sus maquinarias, mejorar la calidad, aumentar la
productividad y, simultneamente, hacer que la fuerza laboral se sienta orgullosa de su
trabajo. Visto desde una perspectiva negativa, el propsito del Lder no se limita a
encontrar y registrar las fallas de los empleados, sino en eliminar las causas de dichas
fallas: ayudar a la gente a efectuar un mejor trabajo con menos esfuerzo.
Cuando el enfoque de una organizacin se basa en proporcionar valor a los clientes, sus
lderes tienen la obligacin de alinear esta expectativa en tres niveles:
- Las metas y objetivos generales de la organizacin.
- Los procesos de la misma, y
- La manera en que los individuos que la integran efectan sus actividades cotidianas.
Las personas realizan su labor por diversas razones:
- Quiz por los incentivos financieros
- Por el prestigio o por la oportunidad de recibir una futura retribucin
- Movidas por el miedo: por ejm, miedo de perder el empleo, a las reprimendas, o temor
a las consecuencias desagradables de no hacerlo, etc.
Pero la razn ms efectiva por la que la gente realiza su trabajo es por que quiere
hacerlo.
De acuerdo al Dr. Deming, el objetivo principal del lder debera ser la creacin de un
sistema donde todo el mundo disfrute de su trabajo. Pero, Cmo hacerlo?
ESTILOS DE LIDERAZGO
Liderazgo directivo.- Es autocrtico. Por lo general se le utiliza cuando el lder debe
tomar decisiones unilaterales que sern seguidas sin comentarios ni cuestionamientos de
la tropa.
Liderazgo de consulta.- Se utiliza cuando un lder esta buscando informacin de quienes
trabajan bajo sus rdenes. El liderazgo es ms desarrollado ya que estimula la
participacin. Cuando se emplea este estilo de liderazgo, el lder busca consejos,
sugerencia e informacin, pero sigue siendo el encargado de tomar la decisin final.
Liderazgo de delegacin.- Es aquel en el que el lder asume un papel ms discreto, el
lder se concreta en indicar al empleado o al equipo que se debe hacer, asigna la
responsabilidad y otorga a los ejecutores la autoridad para realizar la labor. El ejecutor
lleva a cabo con mnima supervisin de parte del lder.
Los lderes efectivos establecen polticas que respalden el inters por satisfacer las
necesidades y expectativas de sus clientes, a la primera vez y todas las veces. Asimismo,
comprenden la importancia de poner en prctica, ellos mismos dichas polticas.
 Planificacin Estratgica
Definicin
La Planificacin estratgica es un proceso que involucra a todos los miembros
de la organizacin en el desarrollo de coincidencias entre el estado actual de
la misma y su visin, su misin y sus valores fundamentales, con el propsito
de centrar el inters en las actividades tcticas en el momento presente y en
el futuro.
Para alcanzar el xito, la planificacin estratgica de largo plazo intenta
responder ciertos cuestionamientos bsicos:
- En que negocio esta realmente la organizacin?
- Cules son las principales fortalezas y debilidades de la organizacin para
competir en su mercado? Qu necesita para competir satisfactoriamente?
- Qu logros quiere alcanzar la organizacin en el futuro?
 Planificacin estratgica de la calidad
Se enfoca en los clientes
Los lderes determinan los factores crticos para el
xito
Las metas y objetivos se orientan a los procesos y a
los resultados
Las metas y objetivos se basan en informacin, y
dependen del anlisis de las tendencias o patrones.
Enfoque en los procesos.
Hay alineacin entre los factores crticos para el
xito, la visin, la misin, las metas, los objetivos y
las actividades cotidianas.
Todos saben cmo se alinean sus actividades
cotidianas con los factores crticos para el xito, la
misin, la visin, las metas y los objetivos.
Las actividades de mejora se dan tanto al interior de
las reas funcionales como entre las mismas.
Las actividades de mejora se centran en las tareas
crticas para alcanzar el xito.
Planificacin estratgica tradicional
Su centro de inters no est definido, o est
repartido entre varias consideraciones
Los lderes ignoran cuales son los factores crticos
para el xito
Las metas y objetivos se orientan a los resultados.
Las metas y objetivos se orientan a los resultados.
Enfoque en los productos.
No existe alineacin.
Solo algunas personas estn conscientes de la
manera en que sus actividades cotidianas tienen
cabida en el plan.
Las actividades de mejora se presentan casi siempre
al interior de las reas funcionales.
Las actividades de mejora carecen de enfoque.
Como se crean los planes estratgicos?
Durante su preparacin para crear un plan estratgico, es preciso que los
lderes de la organizacin determinen:
1. Cul es el negocio de la organizacin (en que negocio participan
realmente?)
2. Los principales hallazgos que se obtengan a partir de las evaluaciones
internas y externas:
- Fortalezas y debilidades
- Informacin del cliente
- Informacin respecto al entorno econmico
- Informacin a cerca de la competencia
- Requerimientos gubernamentales
- El entorno tecnolgico
Cmo SE DEFINEN LOS COSTOS DE LA CALIDAD?
Los trminos costos de la calidad, costos de la mala calidad y costos por falta de
calidad se emplean indistintamente para describir los costos asociados con la
generacin de productos o servicios de calidad.
Se considera que los costos de la calidad son todos aquellos en que incurre una
compaa para garantizar la calidad del producto o servicio es perfecta. Los costos
de la calidad constituyen la parte de los costos operativos resultantes de generar
un producto o servicio que no cumple las normas de desempeo. Adems, se
consideran costos de calidad todos aquellos en que se incurre al tratar de evitar la
falta de calidad.
COSTOS DE CALIDAD EXISTENTES
Costos de prevencin.- Son aquellos en que incurre la compaa cuando realiza
actividades diseadas para evitar la mala calidad en sus productos o servicios. Los
costos de prevencin suelen considerarse costos de primera instancia, diseadas
para garantizar que la creacin del producto o servicio toma en cuenta los
requerimientos del cliente. Ejemplo: revisin del diseo, instruccin y capacitacin
y anlisis de la capacidad, as como proyectos de mejora del proceso.
Costos de evaluacin.- Son los que se relacionan con la medicin, la valoracin o
auditora de productos o servicios, con el propsito de garantizar su conformidad.
Los costos de evaluacin pueden estar asociados con la inspeccin de materia
prima, la valoracin del trabajo en proceso (actividades en proceso, en el caso de
las industrias de servicio), o las revisiones del producto terminado.
Costos por defectos.- Ocurren cuando un producto o servicio terminados
incumplen los requerimientos del cliente. Hay dos clases: Internos y externos.
Los costos internos por defectos son aquellos que se relacionan con las no
conformidades de los productos o los defectos de los servicios y que se detectan
antes de que el producto sea entregado o enviado al cliente.
Los costos por defectos externos ocurren cuando se presenta un producto o
servicio no conforme y se entrega al cliente.
Costos intangibles.- Son los costos ocultos relacionados con proporcionar
producto o servicios no conformes al cliente, tiene que ver con la imagen de la
compaa. Ejemplo: retrasos en las entregas, incumplimiento de fechas de
entregas, etc.
 JIT - JUST IN TIME
(Justo a Tiempo)
Que significa justo a Tiempo?
Es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene
implicaciones en todo el sistema productivo en el cual se debe
producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que
se necesitan, en el momento en que se necesitan.
Ejecutada correctamente, la filosofia JIT reduce o elimina buena
parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricacin,
distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en
un negocio de manufactura.
Esto se logra utilizando los tres siguientes componentes:
Flujo, Calidad e Intervencin de los empleados.
DEFINICIN DE DESPERDICIO
La empresa Toyota que dio inicio a la modalidad JIT define el desperdicio
como: Todo lo que sea distinto a la cantidad mnima de equipo, materiales,
piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la produccin.
Ahora analizaremos la expresin absolutamente esenciales para la
produccion.
Se puede decir que es lo que se agrega valor al producto.
En resumen desperdicio es: Desperdicio es cualquier actividad, proceso,
operacin o material en la compaa que ocasiona gastos y no aporta valor
al producto.
Qu es valor agregado?
Las nicas actividades que agregan valor son las que producen una
transformacin fsica al producto.
Los procesos que no agregan valor al producto son por ejemplo: contar un producto,
mover un producto de un lugar a otro( esta actividad por ejemplo puede quitar valor al
producto, al tener algn accidente al trasladar), almacenar cosas, traspasar algo de un
recipiente chico a uno ms grande, inclusive el control de calidad, no agrega valor, al
contrario lo encarece, por que se utiliza mano de obra adicional (inspector).
Todas esta actividades agregan costos y no valor. Son desperdicios.
Hoja de operaciones - Pieza trabajada a mquina
Operacin No. Descripcin
1 Perfilar, taladrar, hacer rosca y recortar
2 Inspeccionar
3 Taladrar, hacer rosca superior
4 Desengrasar
5 Taladrar y hacer rosca inferior
6 Desengrasar
7 Inspeccionar
8 Almacenar
Los desperdicios ms comunes son:
1. Defectos. No hacerlo bien a la primera vez.
2. Espera. Falta de partes o informacin, observar una mquina trabajar, buscar las
herramientas necesarias, tiempo de preparacin para trabajar.
3. Movimiento. Movimientos sin trabajar.
4. Inventarios/Almacn. Uso de activos para almacenar, proteger, listar y pedir lo
que no haya sido ordenado.
5. Proceso. Ejecutar una operacin que no sea necesaria, inspeccionar y comprobar
el trabajo de otra persona.
6. Sobreproduccin. Manejo inadecuado del intervalo entre orden y producto
terminado; producir ms de lo ordenado, ms de lo necesario, solo en caso de que
pueda necesitarse.
7. Transporte. Doble manejo, movimiento de trabajo en proceso sobre grandes
distancias.
RECURSOS MNIMOS ABSOLUTOS
El concepto norteamericano es de despedir al personal cuando hay baja actividad de
produccin. Esto es un falso ahorro de recursos. La fbrica puede hacerse realmente
eficiente si realmente utiliza los mnimos recursos que pueden ser:
Un solo proveedor, si fuera posible.
Nada de personas, equipos, espacios dedicados a rehacer los trabajos.
Nada de existencias de seguridad.
Nada de trabajos en exceso que trae tambin exceso de tiempo.
Nada de trabajos que no aporten valor agregado al producto.
CALIDAD
En el concept JIT, calidad es hacer las cosas bien a la primera ves y todas las veces en
todas las reas de la organizacin. La produccin JIT exige calidad, pero sin calidad, no
se puede lograr un equilibrio, sincronizacin y flujo.
Existencias
Ciertamente es costoso mantener existencias, y a la empresa le conviene eliminar para reducir
los mismos. Pero en realidad las existencias son malas en si mismas por que esconden
problemas. La creencia de los empresarios es que las existencias los protegen de ellos y los
clientes contra problemas, pero la filosofa JIT demuestra lo contrario. En realidad las existencias
protegen los problemas, impidiendo que alguien los resuelva.
 Eliminacin del
Existen tres importantes componentes desperdicio
bsicos para eliminar el desperdicio:
1. Es imponer equilibrio,
sincronizacin y flujo en el proceso de
fabricacin, ya sea donde no exista o
donde se pueda mejorar.
2. La actitud de la empresa hacia la
calidad: Hacerlo bien la primera ves y
todas las veces.
3. Participacin de los empleados.
Cada miembro de la organizacin,
desde el ayudante general hasta los
ms altas direcciones, tienen la
funcin por la eliminacin del
desperdicio y la solucin a estos
problemas.
 Objetivos del JIT
PILARES DEL JIT

PONER EN EVIDENCIA ELIMINAR DISEAR

PROBLEMAS DESPILFARROS SISTEMAS
FUNDAMENTALES PARA
BUSCAR LA
SIMPLICIDAD IDENTIFICAR
PROBLEMAS
EJE: KANBAN
 OBJETIVOS DEL JIT
PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES

Problema Solucin tradicional Solucin JIT

Mquina poco fiable Stock de seguridad Mejorar la fiabilidad

grande

Zonas con cuello de Mejor programacin Aumentar la capacidad

botella pero ms compleja y la polivalencia de los
operadores

Tamao de lotes Almacenar Reducir el tiempo de

grandes preparacin

Plazos de fabricacin Acelerar los pedidos Reducir esperas, etc,

largos en base a prioridades mediante el sistema de
arrastre

Calidad deficiente Aumentar los controles Mejorar los procesos

y/o Proveedores
ELIMINAR DESPILFARROS:
HACERLO BIEN A LA PRIMERA VES Y TODAS LAS VECES.
EL OPERARIO ASUME LA RESPONSABILIDAD DE CONTROLAR, ES DECIR, EL
OPERARIO TRABAJA EN AUTOCONTROL.
GARANTIZAR EL PROCESO MEDIANTE UN CONTROL ESTADSTICO.
ANALIZAR Y PREVENIR LOS RIESGOS POTENCIALES QUE HAY EN UN PROCESO.
REDUCIR EL ALMACENAJE AL MXIMO.
BUSCAR LA SIMPLICIDAD
El primer tramo del camino hacia la simplicidad abarca 2 zonas:
Flujo de material
Control de estas lneas de flujo
Un ejemplo de simplicidad es el sistema KANBAN. (Kan=Visual, Ban= Tarjeta)
 ENFOQUE TRADICIONAL
MQUINA POSTERIOR
STOCK DE SEGURIDAD
MQUINA POCO FIABLE GRANDE

FLUJO DE
MATERIAL

ENFOQUE JIT

MQUINA FIABLE MQUINA POSTERIOR

FLUJO DE MATERIAL
 FILOSOFIA JIT
CALIDAD.
Para el Dr. Deming, La calidad debe definirse en trminos
de la satisfaccin del cliente.
Hace hincapi en la participacin de la administracin, la
mejora continua, el anlisis estadstico, la fijacin de metas
y la comunicacin.
Filosofa de Deming: Creacin de un constancia de
propsito hacia la mejora de los productos y servicios, con
los objetivos de volverse competitivos , permanecer en el
mercado y proporcionar empleos.
 FILOSOFIA JIT

CALIDAD REACCIN EN CADENA DE DEMING

MEJORA DE LA DISMINUCIN DE MENOS ERRORES MEJOR USO DE

CALIDAD COSTOS Y RETRASOS RECURSOS

MAYOR
MEJORA DE LA PERMANENCIA EN
PARTICIPACIN MS EMPLEOS
PRODUCTIVIDAD EL NEGOCIO
DE MERCADO
 BENEFICIOS GENERALES DE JIT
Aumento del 20% al 50% en la productividad de la mano de obra
directa e indirecta.
Aumento del 30% al 40% en la capacidad de los equipos.
Reducciones del 80% al 90% en el tiempo de fabricacin.
Reducciones de 40% al 50% en los costos por concepto de fallas
(piezas por desechar o rehacer)
Reducciones del 15% al 18% en el costo de materiales comprados.
Reducciones del 50% al 90% de inventarios.
Reducciones del 30% al 40% en requerimientos de espacio.
 FILOSOFIA
JIT

ELIMINACIN DEL DESPERDICIO

INTERVENCION DE
FLUJO CALIDAD
LOS EMPLEADOS

CARGA DE FABRICACIN UNIFORME Ayudar a los trabajadores a

TIEMPO DE AHISLAMIENTO REDUCIDO que tomen su propias
OPERACIONES COINCIDENTES decisiones.
SISTEMA JALAR
COMPRAS JIT
 SISTEMA KANBAN
Definicin de Kanban.
El Kanban es un sistema de gestin donde se produce
exactamente aquella cantidad de trabajo que el sistema es capaz
de asumir.
En un sistema Kanban, ningn trabajador puede producir si no le
llega una nueva Kanban.
El Kanban es un sistema de trabajo JIT, lo que significa que evita
sobrantes innecesarios de stock, que en la gestin de proyectos de
un proceso y equivale a la inversin innecesaria de tiempo y
esfuerzo en lo que no necesitaremos (o simplemente es menos
prioritario) y evita sobrecargar al equipo.
 SISTEMA KANBAN
PILARES PRINCIPALES DEL KANBAN:
1. Limitar el WIP para mejorar la calidad y el tiempo de entrega.
2. Control de la produccin.- Integracin de los sistemas de produccin para su
implementacin al sistema JIT
3. Mejoramiento continua de los procesos.- Mejoramiento en las actividades como ser:
eliminacin del desperdicio, reduccin de la puesta en marcha, organizacin del rea
de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc.

IMPLEMENTACIN DEL KANBAN.

Tiene 4 fases:
1. Entrenar a todo el personal en Kanban y explicar sus beneficios.
2. Implementar Kanban en aquellos componentes con ms problemas, sobre todo los
escondidos.
3. Implementar el Kanban en el resto del personal y tomar en cuenta las opiniones de
todo el personal.
4. Revisin del sistema Kanban sobre todo en los puntos de reordenamiento.
 SISTEMA KANBAN
Reglas de Kanban:
1. No se debe enviar productos defectuosos a los procesos
subsecuentes.
2. Los procesos subsecuentes requerirn solo lo que es
necesario.
3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por la fase
siguiente.
4. Balancear la produccin.
5. Estabilizar y racionalizar el proceso.