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Servicios de TI
2
GESTIN DE SERVICIOS DE TI 3
NDICE
Presentacin 5
Red de contenidos 6
PRESENTACIN
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
TEMA
TEMARIO
Servicios y Calidad
Organizacin y Polticas
ACTIVIDADES PROPUESTAS
1. SERVICIOS Y CALIDAD
Las organizaciones a menudo son muy dependientes de sus servicios TI y no slo
esperan que dichos servicios TI proporcionen soporte a la organizacin, sino que
tambin aporten nuevas opciones para conseguir los objetivos de la organizacin.
Asimismo, las elevadas expectativas de los clientes de servicios TI tienden a cambiar
significativamente con el tiempo.
Sin embargo, los servicios se proporcionan en relacin con el cliente. Los servicios
no pueden evaluarse por adelantado, sino slo una vez prestados. La calidad de un
servicio depende en cierta forma de la manera en la que proveedor de servicio y su
cliente interactan. A diferencia del proceso de fabricacin, el cliente y el proveedor
pueden realizar cambios cuando se est desarrollando y utilizando el servicio. La
forma en que el cliente percibe el servicio y lo que el proveedor piensa que ofrece,
dependen ampliamente de sus experiencias personales y de sus expectativas. El
proceso de proveer un servicio es la combinacin de produccin y uso, en la que
participan simultneamente el proveedor y el cliente.
La percepcin del cliente es esencial para la provisin de los servicios. Los clientes
generalmente se harn las siguientes preguntas para evaluar la calidad del servicio:
Los costes razonables pueden considerarse un requisito derivado. Una vez que se
acord lo que se espera del servicio, se debe convenir su coste. En este momento el
proveedor del servicio debe ser consciente de los costes en los que incurrir, y los
valores actuales de mercado para servicios similares.
El proveedor de servicio que a veces exceda las expectativas y otras no las cumpla
har que el cliente no se sienta satisfecho. Proporcionar una calidad constante es
uno de los aspectos ms importantes, si no el que ms, de la industria de los
servicios.
Por ejemplo, un restaurante tendr que comprar siempre ingredientes frescos, los
chefs debern trabajar juntos para proporcionar resultados constantes, y con suerte
no existirn mayores diferencias de estilo entre el personal de servicio. Un
restaurante slo recibir la categora tres estrellas cuando consiga la misma calidad a
lo largo del tiempo. ste no siempre es el caso: hay cambios entre el personal de
servicio, una oferta exitosa puede terminarse pronto, y los chefs pueden irse para
abrir sus propios restaurantes. Ofrecer alta calidad constantemente tambin significa
que el componente de las actividades debe estar coordinado: cuanto mejor y ms
eficaz sea la cocina, ms rpido se puede servir a los clientes.
Una intervencin eficaz y a tiempo significa que las actividades estn divididas en
procesos con sus propios planes y oportunidades para analizar. Debe estar claro
quin es responsable en la organizacin y qu autoridad tiene para cambiar planes y
procedimientos, incluyendo actividades y procesos.
Los modelos de madurez basados en los niveles de CMM tambin han sido creados
para la Gestin de Servicios TI.
2. ORGANIZACIN Y POLTICAS
2.1 Visin, objetivos y polticas
Para realizar las actividades planeadas es precisa la accin. Las acciones son
asignadas al personal como tareas, o cedidas a organizaciones externas.
As, debemos evaluar si la organizacin y los procesos cumplen con los objetivos, y
para ello existen varios mtodos. Uno de los mtodos del negocio ms comunes es el
Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card - BSC). En este mtodo, los
objetivos de la organizacin o los procesos se utilizan para definir Factores Crticos
de xito (Critical Success Factors - CSF). Los CSFs estn definidos segn reas de
inters o perspectivas: clientes/mercado, procesos del negocio, personal/innovacin y
finanzas. Los parmetros determinados para medir si los CFSs cumplen con los
estndares se conocen como Indicadores Clave de Rendimiento (Key Performance
Indicators - KPI). Si es necesario se pueden subdividir en Indicadores de
Rendimiento (PI).
2.3 Cultura
Las organizaciones que desean cambiar, por ejemplo mejorando la calidad de sus
servicios, se enfrentarn a la larga con la cultura de la organizacin. La cultura de la
organizacin, o cultura corporativa, se refiere a la forma en la que las personas se
relacionan unas con otras dentro de la organizacin; la manera en la que se toman y
se llevan a cabo las decisiones; y la actitud de los empleados para con su trabajo, los
clientes, abastecedores, superiores y colegas.
La cultura corporativa puede tener gran influencia en la provisin de servicios TI. Los
negocios valoran la innovacin de diferentes formas. En una organizacin estable,
donde la cultura d poco valor a la innovacin, puede resultar difcil ajustar sus
servicios TI a los cambios en la organizacin del cliente. Si el departamento TI es
inestable, una cultura que valora el cambio puede plantear una seria amenaza a la
calidad de sus servicios. En tal caso, se puede producir la liberacin completa, donde
muchos cambios sin control producen gran cantidad de fallos.
La calidad de servicio que brinda una organizacin se beneficiar de un mejor uso del
potencial de sus empleados. Esto facilita el progreso constante. Los instrumentos
para la gestin de calidad en la poltica de personal incluyen:
La calidad de los servicios TI depende ampliamente de la buena relacin con los clientes
de la organizacin TI. Estas relaciones sientan la base para establecer y actualizar los
acuerdos. La Gestin de Relaciones con el Cliente TI es la encargada de mantener la
relacin con los clientes y de coordinar a nivel estratgico, tctico y operativo con las
organizaciones de clientes. La Figura 1.6, un diagrama de las relaciones con el cliente,
ilustra la comunicacin horizontal que se da entre los clientes y la organizacin TI, con
respecto al soporte y a la coordinacin. La comunicacin vertical tiene relacin con las
polticas, el control y la generacin de informes.
Los acuerdos con los clientes sobre los servicios provistos son especificados
mediante propuestas de servicios en la Gestin de Niveles de Servicio. Por ejemplo,
si el cliente desea introducir una Intranet, entonces se debe acordar la disponibilidad,
el soporte a los usuarios, la implementacin de peticiones de cambio y el coste. Tales
acuerdos se formalizan en los Acuerdos de Nivel de Servicio (Service Level
Agreement - SLA).
Resumen
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
TEMA
GESTIN DE PROCESOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMARIO
Introduccin
Procesos
Procesos y Departamentos
Gestin de Servicios TI
ACTIVIDADES PROPUESTAS
1. INTRODUCCIN
Con una lista tan desordenada, algo se va a escapar y nos confundiremos fcilmente.
Por tal motivo es una buena idea estructurar las actividades. Sera preferible disponer
de una lista de manera tal que podamos ver cmo cada grupo de actividades
contribuye a los objetivos del negocio, y cmo se relacionan.
Qu debe hacerse.
Qu resultado se espera.
Cmo medimos si los procesos dan los resultados esperados.
Cmo los resultados de un proceso afectan a los de otros procesos.
2. PROCESOS
Cuando se organizan las actividades en procesos, no utilizamos la asignacin
existente de tareas, ni las divisiones departamentales existentes. Es una eleccin
consciente. Al optar por una estructura de procesos, podemos demostrar que ciertas
actividades de la organizacin no estn coordinadas, estn duplicadas o que estn
descuidadas o son innecesarias. Un proceso es una serie de actividades
relacionadas lgicamente que conducen a definir un objetivo.
En todo caso miramos al objetivo de los procesos y las relaciones con los otros
procesos. Un proceso es una serie de actividades que se desarrollan para convertir una
entrada en una salida (Figura 2.2). Podemos asociar el consumo y la produccin de
cada proceso con los estndares y las caractersticas de calidad para proveer
informacin sobre los resultados que deben obtenerse con los procesos. Esto produce
una cadena de procesos que muestra qu pasa dentro de la organizacin y cules son
los resultados, y tambin los puntos de monitorizacin de la cadena para controlar la
calidad de los productos y los servicios brindados por la organizacin.
Los estndares de produccin de cada proceso deben definirse para que la cadena
completa de procesos cumpla con los objetivos de la corporacin, si cada proceso se
desempea de acuerdo con los estndares definidos para ese proceso. El proceso
ser eficaz si el resultado del proceso se ajusta a los estndares definidos. En caso
de que las actividades del proceso tambin se desarrollen con el mnimo esfuerzo y
costes necesarios, el proceso ser eficiente. El propsito de la gestin de procesos
es utilizar la planificacin y el control para garantizar que los procesos sean eficaces
y eficientes.
3. PROCESOS Y DEPARTAMENTOS
La mayora de los negocios se encuentran organizados jerrquicamente. Tienen
departamentos que son responsables de un grupo de empleados. Hay diferentes
formas de estructurar los departamentos, por ejemplo por cliente, producto, regin o
disciplina. Los servicios TI dependen por lo general de varios departamentos, clientes
o disciplinas. Por ejemplo, si hay que proporcionar un servicio TI a usuarios con
Los procesos que abarcan muchos departamentos pueden controlar la calidad del
servicio evaluando ciertos aspectos como calidad, disponibilidad, capacidad, coste y
estabilidad. Una organizacin de servicios tratar de alcanzar estos aspectos de
calidad para cumplir con las peticiones de los clientes. La estructura de tales
procesos debe garantizar que haya buena informacin sobre la provisin de
servicios, para poder mejorar los servicios de planificacin y control.
4. GESTIN DE SERVICIOS TI
La Gestin de Servicios TI es lo que se conoce en principio como el planteamiento
orientado al proceso y al servicio de lo que fue una vez la Gestin de TI. Los
procesos siempre deben tener un objetivo definido. El objetivo de los procesos de
Gestin de Servicios TI es contribuir a la calidad de los servicios TI. La gestin de
calidad y el control de procesos forman parte de la organizacin y sus polticas.
ITIL, la mejor orientacin conocida para la Gestin de Servicios TI, no dicta el tipo de
organizacin, sino que describe las relaciones entre las actividades en los procesos,
que son relevantes a cualquier organizacin. Esto proporciona un marco para
intercambiar experiencias entre las organizaciones. Este planteamiento tambin
ofrece un marco para aprender de la experiencia de organizaciones dinmicas.
Resumen
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
TEMA
INTRODUCCIN A ITIL
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMARIO
Fundamentos
ACTIVIDADES PROPUESTAS
1. FUNDAMENTOS
ITIL fue desarrollada al reconocer que las organizaciones dependen cada vez ms de
las TI para alcanzar sus objetivos corporativos. Esta dependencia en aumento ha
dado como resultado una necesidad creciente de servicios TI de calidad que se
correspondan con los objetivos del negocio, y que satisfaga los requisitos y las
expectativas del cliente. A travs de los aos, el nfasis pas de estar sobre el
desarrollo de las aplicaciones TI a la gestin de servicios TI. La aplicacin TI (a veces
nombrada como un sistema de informacin) slo contribuye a realizar los objetivos
corporativos si el sistema est a disposicin de los usuarios y, en caso de fallos o
modificaciones necesarias, es soportado por mantenimiento y operaciones.
A lo largo de todo el ciclo de los productos TI, la fase de operaciones alcanza cerca
del 70-80% del total del tiempo y del coste, y el resto se invierte en el desarrollo del
producto (u obtencin). De esta manera, los procesos eficaces y eficientes de la
Gestin de Servicios TI se convierten en esenciales para el xito de TI. Esto se aplica
a cualquier tipo de organizacin, grande o pequea, pblica o privada, con servicios
TI centralizados o descentralizados, con servicios TI internos o provistos por terceros.
En todos los casos, el servicio debe ser fiable, consistente, de alta calidad, y de coste
aceptable. La Gestin de Servicios TI dirige la provisin y el soporte de los servicios
TI adaptados a las necesidades de la organizacin. ITIL fue creada para comunicar
las mejores prcticas en la Gestin de Servicios TI sistemtica y coherentemente. Su
planteamiento se basa en la calidad de servicio y en el desarrollo eficaz y eficiente de
los procesos.
ITIL ofrece un marco comn para todas las actividades del departamento TI, como
parte de la provisin de servicios, basado en la infraestructura TI. Estas actividades
se dividen en procesos, que proporcionan un marco eficaz para lograr una Gestin de
Servicios TI ms madura. Cada uno de estos procesos cubre una o ms tareas del
departamento TI, tal como desarrollo de servicio, gestin de infraestructura, y
provisin y soporte de los servicios. Este planteamiento del proceso permite describir
las mejores prcticas de la Gestin de Servicios TI independientemente de la
estructura de organizacin real de la entidad.
Estos problemas potenciales por supuesto que se pueden superar. ITIL fue desarrollada
en vista de las ventajas que aporta. Muchas de estas sugerencias de mejores prcticas
buscan prevenir tales problemas, o ayudar a solucionarlos en caso que aparezcan.
ITIL define los objetivos y las actividades, y las entradas y salidas de los procesos de
la organizacin TI. Sin embargo, ITIL no brinda una descripcin especfica de la
forma en la que se deben implementar estas actividades, ya que esto puede variar de
organizacin a organizacin. Se pone ms nfasis en el planteamiento que ha sido
probado; pero eso, segn las circunstancias, puede ser implementado de diferentes
formas. ITIL no es un mtodo, sino que ofrece un marco de trabajo para planificar los
procesos, los roles y las actividades ms comunes, indicando los nexos entre ellos y
los flujos de comunicacin necesarios.
Parte de la filosofa TI tiene su base en los sistemas de calidad, como la serie ISO
9000, y los marcos de trabajo de Calidad Total, como el EFQM. ITIL sustenta tales
sistemas de calidad y ofrece una clara descripcin de los procesos y las mejores
prcticas en la Gestin de Servicios TI. Esto puede llevar a una reduccin
significativa del tiempo necesario para conseguir la certificacin ISO. En principio,
ITIL consista en un gran nmero de libros, cada uno de los cuales describa un rea
especfica de mantenimiento y operacin de la infraestructura TI. Los diez libros que
describan Soporte de Servicio y Entrega de Servicio eran considerados el eje de
ITIL. Existan aproximadamente 40 libros ms sobre temas suplementarios
relacionados con la Gestin de Servicios TI, desde cableado hasta manejo de las
relaciones con el cliente. Sin embargo, la serie de libros originales de la Infrastructure
Library abordaba la Gestin de Servicios TI desde la perspectiva TI. El Conjunto de
Perspectivas del Negocio se introdujo para acortar la distancia entre el negocio y la
organizacin TI y ayudar a alinear sus objetivos. Y hay que tener en cuenta que con
el tiempo ciertos aspectos de ITIL tenan un planteamiento algo anticuado.
Los libros centrales de ITIL han sido revisados y se han publicado dos libros, uno
sobre Soporte del Servicio, y otro sobre Provisin del Servicio. Esto ha eliminado
muchas repeticiones y contradicciones ocasionales de las primeras colecciones y ha
mejorado la cohesin interna. Ilustra tambin la visin de la Gestin de Servicios TI
con ms claridad.
El libro ITIL sobre Soporte del Servicio describe cmo el cliente puede tener acceso a
los servicios adecuados para contribuir a su negocio. Este libro cubre los siguientes
temas:
Como se indic anteriormente, el Soporte del Servicio y la Provisin del Servicio son
considerados parte central del marco de trabajo ITIL para la Gestin de Servicios TI.
El libro ITIL sobre Provisin del Servicio describe los servicios que necesita el cliente,
y lo esencial para proporcionarlos.
La compleja interrelacin entre los procesos descritos en los libros sobre Soporte del
Servicio y Provisin del Servicio es casi imposible de mostrar en este diagrama. El
diagrama simplificado de la Figura 3.2 ilustra las principales generalidades.
La Gestin Financiera de los Servicios TI maneja todo lo relativo con la entrega prudente
de los servicios TI. Por ejemplo, la Gestin Financiera proporciona informacin sobre los
costes en los que incurre la organizacin al suministrar los servicios TI. Esto permite una
consideracin adecuada de los costes y beneficios (precio y rendimiento) al decidir qu
cambios realizar en la infraestructura o en los servicios TI. Tal como se discute en el
captulo sobre Gestin Financiera del libro de Provisin del Servicio, la identificacin,
asignacin, proyeccin y evaluacin de los costes se denominan bajo el trmino
contabilidad de costes, que en la versin actual de ITIL aparece como Elaboracin de
Presupuesto y Contabilidad. Estas actividades ayudan a entender los costes (en qu
costes se incurre y dnde?) y tambin se puede utilizar en la elaboracin del
presupuesto. Con respecto a la corriente de ingresos de la organizacin TI, la Gestin
Financiera de los servicios TI describe varios mtodos de imputacin, que incluye la
definicin de objetivos y la determinacin del precio, adems de elaborar los diferentes
aspectos del presupuesto.
El libro ITIL sobre Gestin de Aplicaciones trata la relacin entre la gestin y el ciclo
de vida del software. Incluye temas tales como Soporte del Ciclo de Vida del
Software y Anlisis de un Servicio TI para Uso Operativo. Un tema muy importante en
Gestin de Aplicaciones es como se responde eficazmente a los cambios en el
negocio. En este punto, resulta de suma importancia definir los requisitos e
implementar una solucin que satisfaga al cliente.
Har falta una comisin temporal para analizar las necesidades de la organizacin e
implementar las soluciones necesarias. En un plan de mejora esto puede ser
considerado un proyecto en s mismo, o una serie de proyectos. Una de las ventajas
es que la organizacin se topar con puntos decisivos y podr decidir si terminar,
continuar, o modificar el proyecto.
Una medicin de base o un anlisis de salud puede ser un buen comienzo para el
proceso de mejora. Una evaluacin as de la Gestin de Servicios TI puede ayudar a
identificar las fortalezas y las debilidades de la organizacin, y a definir con claridad
los objetivos del proyecto de mejora. La medicin se puede repetir despus de un
tiempo para ver el progreso del proyecto o programa.
Los libros ITIL de la Coleccin Perspectiva del Negocio describen muchos temas
relacionados con la comprensin y la apreciacin de los servicios TI como un aspecto
integrado a la gestin del negocio.
Resumen
ITIL fue creada para comunicar las mejores prcticas en la Gestin de Servicios
TIsistemtica y coherentemente. Su planteamiento se basa en la calidad de
servicio y en el desarrollo eficaz y eficiente de los procesos.
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
TEMA
CENTRO DE SERVICIOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMARIO
Introduccin
Objetivos
Actividades
Estructura
ACTIVIDADES PROPUESTAS
1. INTRODUCCIN
El Centro de Servicios (Service Desk) proporciona un punto de contacto a diario vital
entre los clientes, usuarios, servicios TI y organizaciones de soporte externas. La Gestin
de Nivel de Servicio es un habilitador de negocio primordial para esta funcin. Un Service
Desk proporciona valor a una organizacin ya que:
El Service Desk no est programado con la tarea de encontrar la causa original de una
interrupcin de servicio, esta responsabilidad corresponde a la Gestin de Problemas.
2. OBJETIVOS
3. ACTIVIDADES
Recibir llamadas, primer enlace con el cliente Grabar y seguir los incidentes y las
quejas
Mantener a los clientes informados sobre el requerimiento y su evolucin
Hacer una valoracin inicial de los requerimientos, intentando resolverlos o
remitirlos a otra persona que puede atenderlos, basado en un nivel de servicio
acordado
Monitorear y escalar de acuerdo al SLA
Administrar el ciclo de vida del requerimiento, incluyendo el cierre y la verificacin
Comunicar a los clientes los cambios planificados y de corto plazo de los niveles
de servicio
GESTIN DE SERVICIOS DE TI 41
Adquisicin de productos
Consultas de aplicacin
Requerimientos para traslados, instalaciones, mejoras y actualizaciones de
equipamiento
Requerimiento de consumibles
4. ESTRUCTURA
4.1 Tipos de Mesas (Desks)
En gran medida la ubicacin fsica del Service Desk y los servicios asociados no son
materiales, debido a los avances en el rendimiento de la red y las
telecomunicaciones. ElService Desk Virtual (ver Figura 4.3) puede ubicarse y ser
accedido desde cualquier lugar del mundo.
Consideraciones para montar un Service Desk Virtual incluyen los siguientes puntos:
Todas las personas que acceden al Service Desk Virtual deberan usar
procesos, procedimientos y terminologa comunes.
Un lenguaje comn, acordado debera ser utilizado para la introduccin
de datos.
Clientes y Usuarios todava necesitan interactuar con un solo punto de
contacto. Considere nmeros de telfonos globales, nmeros locales que
enrrutan al Desk Virtual y la tecnologa de Distribucin de Llamada
Automtica (ACD).
Habr necesidad de la presencia fsica in situ de un especialista o
ingeniero de mantenimiento de vez en cuando.
El rendimiento de la red debera adecuarse a su propsito. Esto debe ser
revisado en trminos de previsiones de carga de trabajo. Por ejemplo, si el
Si es posible, proveer un cuarto/ local alejado del rea de soporte principal con:
- Un rea agradable y confortable para Clientes y personal del Service Desk
- Un ambiente de bajo nivel de ruido
- Privacidad
Instalar una biblioteca de todos sus productos, documentacin de hardware y
software y material de referencia que utilizan los Clientes.
Asegurar que un Catlogo de Servicio actualizado est disponible en todo
momento.
Instalar facilidades telefnicas de conferencia y unidades de manos libres.
Proveer espacio de mesas y asientos para discusiones de mesa redonda- esto
ayuda a calmar la situacin de ellos y nosotros.
Proveer facilidades de refrescos para ofrecer a Clientes, o al menos acceso
fcil a ellos.
Publicar a la base de Clientes la ubicacin de la unidad y sus tiempos de
operacin.
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
TEMA
GESTIN DE LA CONFIGURACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMARIO
Objetivos Actividades
Roles y Responsabilidades
ACTIVIDADES PROPUESTAS
1. OBJETIVOS
2. ACTIVIDADES
La Gestin de Configuracin cubre la identificacin, registro, y reportes de los
componentes TI, incluyendo sus versiones, componentes constituyentes y relaciones.
Los elementos que deben estar bajo el control del la Gestin de Configuracin
comprenden hardware, software y documentacin asociada.
3.1.1 Bien
La CMDB tambin se puede utilizar para almacenar y controlar los detalles de los
Usuarios de TI, empleados de TI y unidades de negocio, aunque las implicaciones
legales de almacenar informacin sobre personas en la CMDB se deben considerar.
Almacenar tal informacin en la CMDB permitira que Cambios de Personal se
relacionaran con la propiedad de Cambios de CI.
El alcance se puede dividir en reas con sus propios requisitos y planteamientos (ver
Figura 5.1). Ejemplos de estas reas son estaciones de trabajo, comunicacin de
datos, archivos, servicios de impresin y aplicacin, procesamiento central, base de
datos y sistemas TI, y servicios de telefona. El alcance de la CMDB tambin puede
incluir documentacin, como SLAs, procedimientos, manuales, especificaciones
tcnicas, etc.
El nombre debe ser lgico y sencillo. Sencillo porque qu necesidad hay de hacerlo
difcil? Personal TI y Clientes deben tener idea de cmo leer la identificacin de un
CI. As que intente encontrar una identificacin lo ms lgica y sencilla como le sea
posible: como A1234567 en vez de PC_BUILDA_LOKI.4_ 1234.
A lo largo del ciclo vital de un CI, la primera identificacin dada debe permanecer.
Claro que la excepcin confirma la regla. As que esta es otra razn por la que no se
debe implementar nmeros como PC _BUILDA_LOKI.4_ 1234 debido a que se
relaciona con el edificio donde se instal.
Los siguientes atributos (ver Tabla 5.1) son ejemplos que se pueden utilizar en la
CMDB. Note que los tipos de CI de hardware tendrn distintos atributos de los tipos
de CI de software.
Atributo Descripcin
Nombre de CI El nico nombre por el que se conocer este tipo de CI
Nmero de Copia o de El nmero que identifica de forma nica las instancias
Serie particulares de este CI, por ejemplo, el nmero de copia
de software, para hardware el nmero de serie
Las relaciones entre CIs son tiles para diagnosticar errores y predecir la
disponibilidad de los servicios. Se pueden registrar muchas relaciones lgicas y
fsicas diferentes.
Forma parte de, esta la relacin padre/hijo del CI, por ejemplo un disco duro
forma parte de una PC y un mdulo de software forma parte de un programa.
Est conectado a, por ejemplo una PC est conectada a un segmento LAN
Es necesario para, por ejemplo el hardware es necesario para realizar una
aplicacin
En desarrollo/pedido
valuado
Aceptado
Recibido
Solicitud de Cambio (RFC) abierta para la CI, nueva versin pedida
El cambio ha sido aprobado y se ha considerado en el plan, se proveer un
nuevo CI y documentacin (que tambin es un CI)
Mantenimiento en progreso Fuera de servicio
Obsolet
Borrado
Eliminado
Robado
Vendido o alquiler vencido
En almacenamiento de archivo a la espera de donacin, venta o
destruccin Destruido
En stock
El pedido ha sido recibido o la versin cambiada est disponible.
A prueba
Liberado para instalar
Activo, el CI est en uso
Provisin
4. ROLES Y RESPONSABILIDADES
4.1 Gestor de Configuracin
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
TEMA
GESTIN DE INCIDENTES
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMARIO
Objetivos
Actividades
Descripcin del Proceso
Roles y Responsabilidades
ACTIVIDADES PROPUESTAS
1. OBJETIVOS
2. ACTIVIDADES
3.1.1 Incidente
3.1.2 Workaround
3.2.1 Entradas
3.2.2 Salidas
El Service Desk determina la prioridad de los Incidentes a medida que los recibe.
Consultando con el Cliente y de acuerdo a las disposiciones del SLA, el Service Desk
determinar la prioridad a partir del impacto y la urgencia de los Incidentes.
Una vez que se implement una solucin satisfactoria para el Usuario, el grupo de
soporte direcciona el Incidente otra vez al Service Desk. Se contacta a la persona
que inform sobre el Incidente para verificar que todo est resuelto. Si se confirma
que el Incidente fue resuelto de manera correcta, se da por cerrado; pero si no es as
se vuelve a comenzar desde el lugar adecuado.
3.4.2 Urgencia
Paso 1. Intento de resolucin del Incidente por parte del Service Desk. Llevar
a cabo la evaluacin inicial y buscar una solucin o Workaround. Si se
encuentra una solucin, cerrar el Incidente. Si no, referirlo al siguiente nivel.
Paso 2. Asignar el Incidente al soporte de segunda lnea. Si no se puede
encontrar ninguna solucin en el Service Desk, referirlo al soporte de
segunda lnea. Si el soporte de segunda lnea puede encontrar una solucin,
referir de nuevo al Service Desk que cerrar el Incidente. Si no, referirlo al
siguiente nivel.
Paso 3. Asignar el Incidente al soporte de tercera lnea. Si no se puede
encontrar ninguna solucin en el soporte de segunda lnea, referirlo al soporte
de tercera lnea. Si el soporte de tercera lnea puede encontrar una solucin,
referir de nuevo al Service Desk que cerrar el Incidente. Si no, referirlo al
siguiente nivel.
Paso 4. Asignar el Incidente al especialista. Si no se puede encontrar
ninguna solucin en el soporte de tercera lnea, referir a un especialista. Si el
especialista puede encontrar una solucin, referir de nuevo al Service Desk
que cerrar el Incidente.
3.6 Escalamiento
El control del proceso se basa en los informes de los diferentes grupos designados.
El Gestor de Incidentes es responsable de estos informes, de la elaboracin de la
lista de distribucin y del calendario de informes. Los informes deben ser muy
detallados y adaptados a las necesidades de los siguientes gestores:
4. ROLES Y RESPONSABILIDADES
Los procesos abarcan la jerarqua de la organizacin. Por consiguiente es importante
definir las responsabilidades asociadas con las actividades que tienen que realizarse
en el proceso. Para ser flexibles, es aconsejable usar el concepto de roles; en
muchas organizaciones los roles pueden ser combinados debido al tamao pequeo
de la organizacin o por razones de costos. Por ejemplo, muchas organizaciones
combinan los roles de Gestin del Cambio y de Gestin de la Configuracin. Una rol
abarca un conjunto de responsabilidades, tareas y niveles de autorizacin.
Registro de Incidentes
Encaminamiento de los requerimientos de servicio a grupos de soporte
cuando los Incidentes no estn cerrados
Soporte inicial y clasificacin
Propiedad, monitoreo, seguimiento y comunicacin
Resolucin y restablecimiento de los Incidentes no asignados al soporte de
segunda lnea
Cierre de los Incidentes
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
TEMA
GESTIN DE PROBLEMAS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMARIO
o Objetivos
o Actividades
Roles y Responsabilidades
ACTIVIDADES PROPUESTAS
1. OBJETIVOS
2. ACTIVIDADES
2.1 Control de Problemas
3.1.1 Problema
3.2.1 Entradas
Detalles de Incidentes
Detalles de configuracin
Workarounds efinidos
3.2.2 Salidas
Errores Conocidos
Solicitudes de Cambio
Registro de Problemas actualizado, incluyendo soluciones o Workarounds
Respuesta del emparejamiento de Incidentes con Problemas y Errores
Conocidos
Informacin de gestin
3.3.2 Clasificacin
Despus de la fase anterior, se determinar el Error Conocido. Esta fase registra que
un Error es Conocido y pasa el Error al proceso de Control de Errores.
3.4.2 Evaluacin
Este paso realiza una evaluacin inicial de los medios para resolver el Error, en
colaboracin con personal especialista. El proceso de resolucin para cada Error
Conocido debe ser grabado en el sistema de Gestin de Problemas. Es vital que los
datos de los CIs, sntomas y acciones de resolucin o Workaround relacionados con
todos los Errores Conocidos se registren en la base de datos de Errores Conocidos
para que estn disponibles para emparejamiento de Incidentes, proporcionando una
gua para futuras investigaciones y para proporcionar informacin de gestin.
El paso registra una resolucin de un Error y completa una RFC de acuerdo con los
procedimientos de Gestin de Cambio. La prioridad de la RFC se determina por la
urgencia e impacto del Error en el negocio. El identificador de la RFC debera
incluirse en el registro del Error Conocido y viceversa a fin de mantener un rastro de
auditora completo, o se deben enlazar los dos registros. Las etapas finales de la
resolucin de un Error (anlisis de impacto, evaluacin detallada de la accin de
resolucin a llevar a cabo, modificacin del CI con Error, y la prueba del Cambio)
estn bajo el control de Gestin de Cambio.
3.4.4 Cierre
Tras implementar con xito los Cambios (determinado por la Revisin Post
Implementacin) para resolver Errores, el Error Conocido relevante se cierra, junto a
los expedientes de Incidentes o Problemas relacionados.
Definen un Error Conocido y tras averiguar cmo resolverlo emiten una RFC a
Gestin de Cambio para resolver la situacin.
Informe de tiempo
Calidad del producto
Eficacia de la Gestin de Problemas
Relacin entre la Gestin de Problemas reactiva y proactiva Calidad de los
productos en desarrollo
Estado y planes de accin para problemas abiertos Propuestas para mejorar la
Gestin de Problemas
3.8 Factores crticos de xito
4. ROLES Y RESPONSABILIDADES
4.1 Gestor de Problemas
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
TEMA
GESTIN DE CAMBIOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMARIO
Objetivos
Actividades
Roles y Responsabilidades
ACTIVIDADES PROPUESTAS
1. OBJETIVOS
2. ACTIVIDADES
La Gestin de Cambios es responsable de dirigir el proceso de Cambios. Este
proceso no est a cargo de implementar Cambios, slo controlar que se aprueben
stos y que se implementen de forma eficiente y efectiva en lo que se refiere a costos
y con un mnimo riesgo para los servicios nuevos y existentes. Para evaluar el riesgo
de cada Cambio es muy importante tener una idea de la Configuracin que
controlamos, por lo cual necesita de la Gestin de Configuracin.
2.4 Aprobar
Las RFCs autorizadas debern ser pasadas a los grupos tcnicos relevantes para la
construccin de Cambios. La Gestin de Cambios tiene un rol de coordinacin,
apoyado por la Gestin de Versiones y la Direccin para asegurar que las actividades
tengan recursos y se completen de acuerdo con el programa. Para prevenir que los
2.7 Implementacin
2.8 Evaluar
3.1.1 Cambio
Programa que contiene los detalles de todos los Cambios aprobados para
implementar y sus fechas propuestas de implementacin.
3.1.4 CAB
3.1.5 CAB/EC
3.2.1 Inputs
RFCs
CMDB
FSC
3.2.2 Outputs
FSC
RFCs
Acciones y minutas del CAB Informes de gestin
Las Solicitudes de Cambio son el comienzo del ciclo de vida del Cambio y pueden
referirse a cualquier parte de la infraestructura, servicio o actividad. Todas las RFCs
se deben registrar y contar con un nmero de identificacin.
A medida que el Cambio transcurra por su ciclo de vida, la RFC debe ser actualizada
para que la persona que inici el Cambio est al tanto de su estado. Los recursos
actuales utilizados y los costos incurridos se deben registrar como parte de la RFC.
El CAB existe para aprobar la mayora de los Cambios y para asistir a la Gestin de
Cambios en la evaluacin y priorizacin de Cambios. Siempre y cuando se convoque
al CAB, los miembros elegidos deben ser capaces de evaluar adecuadamente desde
un punto de vista tanto tcnico como de negocio. Para alcanzar esta combinacin, el
CAB necesita incluir personas con un entendimiento claro de las necesidades de
negocio del Cliente y de la comunidad Usuaria, adems de las funciones de
desarrollo tcnico y de soporte.
Los miembros del CAB podran ser el Gestor de Cambios, Cliente(s), Director(es) de
Usuarios, representante(s) del grupo de Usuarios, encargados de desarrollo
/mantenimiento de aplicaciones, consultores tcnicos, expertos, personal de servicio
(segn la necesidad), personal de servicios de oficina (donde los Cambios puedan
afectar las instalaciones), contratantes y representantes de terceros segn demanda,
por ejemplo en contratar a terceros (outsourcing).
Cuando surjan Problemas mayores, puede que no haya tiempo de crear el CAB
entero, y por lo tanto es necesario identificar una organizacin ms pequea con
autoridad para tomar decisiones de urgencia, la cual se conoce como el Comit de
Emergencia del CAB (CAB/EC). Los procedimientos de Cambio deben especificar
cmo el formato del CAB y CAB/EC se determinar en cada instancia. La
composicin del CAB/EC proporcionar la habilidad, tanto desde el punto de vista del
negocio como tcnico, de tomar decisiones en cualquier eventualidad concebible.
4. ROLES Y RESPONSABILIDADES
4.1 Gestor de Cambios
Resumen
Una Solicitud de Cambio (RFC) es un formulario usado para registrar los detalles
de un requerimiento de Cambio.
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
TEMA
GESTIN DE VERSIONES
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMARIO
Objetivos
Actividades
Roles y Responsabilidades
ACTIVIDADES PROPUESTAS
1. OBJETIVOS
2. ACTIVIDADES
Las actividades de la Gestin de Versiones son:
Las copias del software se pueden distribuir desde la DSL hacia los otros ambientes
que corresponda:
El Gestor de Versiones debe fijar una Poltica de Versiones en la que se decide cmo
y cundo se configuran y despliegan las actualizaciones del software. Esto implica
especificar a qu nivel se pueden distribuir unos CIs independientemente de otros
(unidades de Versin), lo cual depende de:
Versin Delta: Una versin Delta solo incluye hardware y software cambiado.
Esto por lo general se relaciona con una reparacin de emergencia o una
reparacin rpida. La desventaja de este tipo de Versiones es que no siempre
es posible probar todos los vnculos con el resto del ambiente TI, y que los
mdulos que ya no usa el software no se borran. Una Versin Delta resulta
apropiada en caso de que se pueda separar el software del resto del
ambiente TI. La ventaja de una Versin Delta es que da menos trabajo
establecer el ambiente de prueba.
Cambios. Sin embargo, una Versin Total requiere de una mayor preparacin
y mayor cantidad de recursos que una Versin Delta.
4. ROLES Y RESPONSABILIDADES
4.1 Gestor de Versiones
Resumen
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
TEMA
10
GESTIN DE LA CAPACIDAD
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMARIO
Objetivos
Alcance
Roles y Responsabilidades
ACTIVIDADES PROPUESTAS
1. OBJETIVOS
La Gestin de la Capacidad es responsable de asegurar que la Capacidad de la
infraestructura TI est alineada con las demandas de la empresa de la manera ms
efectiva en costo y tiempo. El proceso abarca:
2. ALCANCE
El proceso de la Gestin de la Capacidad debe ser el centro de coordinacin de todos los
temas de Capacidad y rendimiento de TI. Otras reas tcnicas, como el Soporte de Red,
puede llevar a cabo la mayor parte de las obligaciones cotidianas relevantes, pero la
responsabilidad total recae en el proceso de Gestin de la Capacidad. Tanto para el
ambiente de produccin como el de desarrollo, el proceso debe abarcar:
Sin embargo, el motor de la Gestin de Capacidad debe ser los requerimientos del
negocio.
La Figura 11.1 muestra que la Gestin de la Capacidad tiene una relacin bidireccional
con los procesos de estrategia y planificacin del negocio. Normalmente la estrategia a
largo plazo est contenida en los planes de negocio actualizados. Los planes de negocio
se desarrollan en base al entendimiento de la organizacin sobre factores externos como
el mercado competitivo, el panorama econmico y la legislacin, y su capacidad interna
en trminos de recursos humanos, capacidad de entrega, etc.
3.1.1 Entradas
Tecnologa
Acuerdos de Niveles de Servicio (SLAs), Requisitos de Niveles de Servicio
(SLRs) y Catlogo de Servicios
Planes y estrategia del negocio Planes y estrategia de TI/SI
Requisitos y volumen del negocio Calendarios de operaciones
Planes y programas de desarrollo y despliegue FSC
3.1.2 Salidas
3.2 Subprocesos
gestionar los recursos disponibles para asegurar que los servicios TI cumplan con los
requerimientos del negocio. Al realizar este trabajo, el proceso de Gestin de
Capacidad es asistido por personas especializadas en determinadas reas de
tecnologa.
Cada uno de los subprocesos realizan muchas actividades comunes, pero cada
subproceso tiene un enfoque muy diferente: La Gestin de Capacidad de Negocio se
centra en los requerimientos de negocio actuales y futuros, mientras que la Gestin
de Capacidad de Servicio se centra en la entrega de los servicios existentes que
soportan el negocio y la Gestin de Capacidad de Recursos se centra en la
tecnologa que soporta toda la provisin del servicio.
Anlisis de tendencias
Modelamiento analtico
Modelamiento de simulacin
Modelos de lnea de base
4. Roles y Responsabilidades
4.1 Rol
4.2 Responsabilidades
Resumen
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
TEMA
11
GESTIN DE LA DISPONIBILIDAD
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMARIO
Objetivos
Alcance
Responsabilidades y Habilidades
ACTIVIDADES PROPUESTAS
1. OBJETIVOS
Asegurar que los Servicios TI son diseados para entregar los niveles de
Disponibilidad requeridos por el negocio.
Proveer una variedad de informes de Disponibilidad TI para asegurar que los
niveles acordados de Disponibilidad, confiabilidad y mantenimiento son medidos
y monitoreados continuamente.
Optimizar la Disponibilidad de la Infraestructura TI para entregar mejoras
rentables (efectivas en costo) que proporcionan beneficios tangibles al negocio y
a los Usuarios.
Lograr, durante un periodo de tiempo, una reduccin en la frecuencia y en la
duracin de los Incidentes que impactan la Disponibilidad TI.
Asegurar que las cadas en la Disponibilidad TI se reconozcan y que se
identifiquen y realicen las acciones correctivas apropiadas.
Crear y mantener un plan de Disponibilidad cuyo objetivo sea la mejora de la
Disponibilidad total de los Servicios TI y los componentes de la Infraestructura,
para asegurar la satisfaccin de los requerimientos actuales y futuros de la
Disponibilidad del negocio.
2. ALCANCE
La Gestin de la Disponibilidad se refiere al diseo, implementacin, medicin y
gestin de la Disponibilidad de la Infraestructura TI para asegurar que los
requerimientos del negocio sobre Disponibilidad se cumplan. La Gestin de la
Disponibilidad:
Debe aplicarse a todos los nuevos Servicios TI y para los servicios existentes que
tengan definidos los Requerimientos del Nivel de Servicio (SLRs) o Acuerdos de
Nivel de Servicio (SLAs).
Puede aplicarse a aquellos Servicios TI que son crticos para el negocio y que no
tengan definido un SLA.
Debe aplicarse a los proveedores (internos y externos) que forman la
organizacin de soporte TI, antes de la definicin de un SLA.
Considera todos los aspectos de la Infraestructura TI y su organizacin de
soporte que puede impactar a la Disponibilidad, incluyendo capacitacin,
habilidades, polticas, efectividad de los procesos, procedimientos y
herramientas.
No es responsable de la Gestin de Continuidad del Negocio y la reanudacin de
los procesos del negocio despus de un desastre (lo cual es responsabilidad de
la Gestin de Continuidad del Servicio TI ITSCM), pero provee de entradas
clave a ITSCM, teniendo ambos una relacin muy estrecha.
3.2.1 Entradas
3.2.2 Salidas
3.3 Actividades
Las fases por las que pasa un servicio debido a problemas tcnicos son (ver Figura
12.1):
Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF): Es el tiempo medio entre la restauracin del
Incidente y la aparicin del prximo, tambin llamado tiempo de Disponibilidad o
Uptime. Este valor mide la Disponibilidad.
Tiempo Medio Entre Incidentes del Sistema (MTBSI): Es el tiempo medio entre la
aparicin de dos Incidentes consecutivos. Es la suma de MTTR y MTBF. Este
valor mide la confiabilidad.
La relacin entre MTBF y MTBSI indica si hay muchas fallas menores o solo algunas
fallas mayores.
El problema con los informes de disponibilidad es que las mtricas que se presentan
pueden no corresponder con la percepcin del Cliente. Es por lo tanto importante
informar sobre la Disponibilidad desde el punto de vista del Cliente. El informe debe
proporcionar en primer lugar informacin sobre la Disponibilidad del servicio para las
funciones esenciales del negocio, los servicios de aplicacin, y la disponibilidad de
los componentes TI tcnicos. Los informes deben redactarse en un lenguaje que el
Cliente pueda entender.
4. RESPONSABILIDADES Y HABILIDADES
4.1 Responsabilidades
Resumen
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
TEMA
12
GESTIN DE LA CONTINUIDAD
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMARIO
Introduccin
Objetivos
Habilidades Clave
ACTIVIDADES PROPUESTAS
1. INTRODUCCIN
Han habido cambios significativos en la tecnologa y la forma en la que se utiliza sta
en el negocio. Las dependencias entre los procesos del negocio y la tecnologa estn
tan unidas actualmente que la Planificacin de la Contingencia (tambin llamada
Gestin de la Continuidad del Negocio o Business Continuity Management BCM)
incorpora un elemento del negocio (Planificacin de la Continuidad del Negocio) y un
elemento de tecnologa (Planificacin de la Gestin de la Continuidad del Servicio TI).
Sus dependencias determinan que una es un subconjunto de la otra, dependiendo de
la naturaleza del negocio y en la medida en que la tecnologa se ha extendido en la
organizacin. Se asume que la Continuidad del Negocio es lo principal y que la
Gestin de la Continuidad del Servicio TI (ITSCM) es un subconjunto de los procesos
de la Gestin de la Continuidad del Negocio (BCM).
2. OBJETIVOS
El objetivo principal de la ITSCM es dar soporte a los procesos del BCM asegurando
que las facilidades tcnicas y servicios TI requeridos (incluyendo computadoras,
redes, aplicaciones, telecomunicaciones, soporte tcnico, y Service Desk) pueden
recuperarse en los plazos requeridos y acordados con el negocio.
Un anlisis de riesgo puede ayudar a identificar los riesgos a los que est expuesto
un negocio. Tambin dar informacin valiosa a la gestin porque identificar las
amenazas y vulnerabilidades y las medidas de prevencin que correspondan. Ya que
es bastante costoso mantener un plan de recuperacin ante desastres, primero se
deben tomar medidas preventivas. Una vez que se tomaron tales medidas para la
mayora de los riesgos, se determinar si an existen riesgos que puedan necesitar
de un plan de contingencia.
La Figura 13.2 muestra los vnculos entre el Anlisis del Riesgo y la Gestin del
Riesgo, se basa en la CCTA Risk Analysis and Management Method (CRAMM).
pararrayos brindar algo de proteccin contra los rayos, pero todava pueden
afectar seriamente a la red y a los sistemas, es decir todava son vulnerables.
No hacer nada.
Sistema manual basado en papel.
Acuerdos Recprocos esta opcin puede utilizarse si dos organizaciones
tienen hardware similar y acuerdan prestarse las instalaciones en caso de
desastre. Hoy en da esta opcin no es muy atractiva debido a los sistemas
on-line.
Recuperacin Gradual (stand-by fro) es cuando se reconstruye (una parte
de) la infraestructura a partir de cero en un local que se acuerde por la
direccin. Este local se equipa con energa, telfonos y facilidades de red. Se
puede realizar por contrato con proveedores externos.
Recuperacin Intermedia (stand-by clido) es cuando se alquila la capacidad y
el espacio de una compaa especial que asumir los servicios del negocio.
Recuperacin Inmediata (stand-by caliente) es cuando se tiene ms locales o
se construye un segundo local. En tiempos de desastre, se puede cambiar al
Una vez acordada la estrategia el ciclo vida de la Continuidad del Negocio pasa a la
etapa de Implementacin, involucrando a TI. La etapa de implementacin consiste de
los siguientes procesos:
4. HABILIDADES CLAVE
Las habilidades que debe presentar la persona encargada de la Gestin de la
Continuidad son:
Resumen
- Iniciacin
- Requerimientos y Estrategia
- Implementacin
- Gestin Operacional
Un anlisis de riesgo puede ayudar a identificar los riesgos a los que est
expuesto un negocio. Tambin dar informacin valiosa a la gestin porque
identificar las amenazas y vulnerabilidades y las medidas de prevencin que
correspondan.
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
TEMA
13
TEMARIO
Objetivos
Conceptos Bsicos
Roles y Responsabilidades
ACTIVIDADES PROPUESTAS
1. OBJETIVOS
El objetivo de la Gestin de Niveles de Servicio (o Service Level Management SLM)
es mantener y mejorar la calidad del Servicio TI, a travs de un ciclo constante de
acuerdos, monitoreo e informes de los logros del Servicio TI y la realizacin de
acciones para erradicar un servicio pobremente alineado con el negocio o la
justificacin de costos. A travs de estos mtodos, se puede desarrollar una mejor
relacin entre TI y sus Clientes.
2. CONCEPTOS BSICOS
Requerimientos de Nivel de Servicio (Service Level Requirement - SLR):
Cubren las definiciones detalladas de las necesidades del Cliente, y se utilizan
para desarrollar, modificar y comenzar los servicios. Pueden servir como guas
para el servicio y sus SLAs.
Monitoreo e informes
Reuniones de revisin de servicios ad-hoc
Los UCs y los OLAs se deben desarrollar para permitir alcanzar los objetivos de los
SLAs. Los proveedores internos normalmente estarn proporcionando servicios de
instalaciones (alojamiento) y varias formas de soporte tcnico. Si es necesario, puede
que haga falta modificar los SLAs para alinearlos con los contratos existentes pero es
preferible renegociar el contrato. Ventajas claras surgen de alinear la direccin de
contratacin de proveedores con la direccin de SLAs.
En cualquier momento, un nmero de iniciativas separadas que forman parte del SIP
se pueden realizar en paralelo para afrontar las dificultades de varios servicios.
3.7.1 General
Introduccin
Partes en el acuerdo
Ttulo y breve descripcin del acuerdo Signatarios o firmantes
Fechas: inicio, fin, revisin
Alcance del acuerdo: qu cubre y qu excluye
Responsabilidades del proveedor del servicio y del Cliente Una descripcin
de los servicios que cubre
3.8 Monitoreo
Las mediciones del Nivel de Servicio tienen que ser correctamente definidas y tienen
que cumplir con los valores objetivos fijados. Los Niveles de Servicio tienen que
medirse desde la perspectiva del Cliente, no solo trata de asuntos tcnicos, sino
tambin de asuntos de procedimiento, p.e. siempre y cuando no se haya informado al
Cliente que el servicio se ha restaurado, entender que sigue sin funcionar. Tambin
datos como tiempos de respuesta, tiempos de escalamiento y soporte se deben
volver mensurables. A fin de obtener una visin completa, la informacin de gestin
de los sistemas como de la Gestin de Servicios deben ser combinados.
Los informes de servicio (de Clientes) se deben producir de forma regular como se
acuerde en el SLA. Estos informes comparan los niveles de servicio acordados y los
niveles de servicio que se miden en realidad. Estos informes pueden incluir:
4. ROLES Y RESPONSABILIDADES
4.1 Rol del Gestor de Nivel de Servicio
4.2 Responsabilidades
Resumen
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
TEMA
14
GESTIN DE LA DEMANDA
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
TEMARIO
Objetivos
Conceptos Bsicos
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Al contrario que los bienes materiales, los servicios no pueden producirse con
antelacin y almacenarse hasta que el cliente los solicita. Es un proceso simultneo:
la produccin y el consumo tienen lugar al mismo tiempo, circunstancia que
complica enormemente la planificacin de la demanda.
Por lo general, cuanto mejor funciona un servicio, mayor demanda genera. sta, a
su vez, provoca exigencias de capacidad que los responsables compensan, como
es natural, incrementando los activos del servicio. Se genera as un ciclo de
consumo-produccin en el que el consumo es un estmulo positivo para la
produccin y viceversa.
1. OBJETIVOS
El objetivo principal de la Gestin de la Demanda es optimizar y racionalizar el uso
de los recursos TI. Su papel cobra especial protagonismo cuando existen problemas
de capacidad en la infraestructura TI, tanto por exceso como por defecto.
Por ejemplo, una incorrecta distribucin de tareas puede provocar que el ancho de
banda contratado por la organizacin se muestre insuficiente en horas punta porque
se estn enviando miles de correos electrnicos asociados a procesos automticos
(tales como campaas de marketing promocional, informes de rendimiento para
clientes, etctera). En la mayora de los casos esos procesos pueden desplazarse
fuera de horas punta sin degradar la calidad del servicio, ahorrando a la
organizacin una gravosa ampliacin del ancho de banda.
CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES
GESTIN DE SERVICIOS DE TI 133
2. CONCEPTOS BSICOS
Paquete de Servicio (SP)
Es una descripcin completa de un servicio TI que ya est disponible para ser
entregado a los clientes.
Por otro lado, tambin es clave para que la Gestin de la Demanda pueda tomar
decisiones estratgicas acertadas que en esta primera etapa se recabe y analice
informacin sobre el mercado en el que opera el servicio:
Una vez realizado un anlisis del negocio y concretados una serie de patrones de
demanda del mismo, es el momento de racionalizar los servicios. El punto de partida
consiste en distinguir dos grandes grupos de servicios:
Los paquetes de servicio contienen una descripcin detallada del servicio TI, que ha
de incluir necesariamente:
La Gestin de la Demanda debe comprobar, por ltimo, que los distintos paquetes
de servicio deben ajustarse debidamente a las restricciones financieras (p.ej.
polticas de precios y facturacin), tcnicas (p.ej. conexin) y fsicas (p.ej.
disponibilidad) a las que est sometida la organizacin TI.
Restringir aquellas actividades que no sean urgentes durante los periodos de mayor
actividad.
Resumen
Anlisis de la actividad
Desarrollo de la oferta
Consiste en racionalizar los servicios en funcin del anlisis de la demanda, los
servicios que cuenten con mayor demanda contaran con mayor capacidad en
cuanto a sus recursos, cuando estos servicios bajen en cuanto a su demanda ya
no ser necesario el aumento de la capacidad permitiendo mejorar la capacidad
de otros servicios ms urgentes.
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
TEMA
15
TEMARIO
Objetivos
Conceptos Bsicos
ACTIVIDADES PROPUESTAS
1. OBJETIVOS
La Gestin del Conocimiento es la encargada de reunir, analizar, almacenar y
compartir el conocimiento e informacin de la organizacin. El objetivo principal del
proceso consiste en mejorar la eficiencia, reduciendo la necesidad de redescubrir el
conocimiento.
Sin embargo, una organizacin puede tener las herramientas adecuadas para
registrar y organizar los datos, pero los buenos propsitos pueden no llegar a
materializarse nunca si no existe una unidad de Gestin del Conocimiento que
impulse, coordine y estructure el proceso para:
Garantizar que el personal hace uso de las herramientas, tanto para registrar
como para consultar los datos disponibles.
Evaluar los datos recogidos, velando por que estn permanentemente
actualizados.
Analizar las necesidades de informacin de ciertos departamentos y
coordinar la correcta transferencia de conocimiento desde aquellos que
poseen los datos.
Los beneficios obtenidos de una correcta Gestin del Conocimiento son numerosos:
2. CONCEPTOS BSICOS
Por otro lado, es tambin su labor instalar una cultura de aprendizaje constante
entre los miembros del personal. No slo se trata de hacer que los empleados
registren los datos, sino tambin motivarlos a que acudan a las fuentes de
conocimiento para completar aquello que no saben.
En el SKMS han de estar disponibles todos los documentos generados por el resto
de procesos:
Resumen
Uso de SMKS
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
TEMA
16
TEMARIO
Objetivos
Definiciones
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los tiempos modernos nos exigen continuos cambios y stos deben tener un solo
objetivo en el campo de la gestin de servicios TI: ofrecer mejores servicios
adaptados a las siempre cambiantes necesidades de nuestros clientes y todo ello
mediante procesos internos optimizados que permitan mayores retornos a la
inversin y mayor satisfaccin del cliente.
Los resultados de esta fase del ciclo de vida han de verse reflejados en Planes de
Mejora del Servicio que incorporen toda la informacin necesaria para:
1. OBJETIVOS
Los principales objetivos de la fase de Mejora Continua del servicio se resumen en:
2. DEFINICIONES
El ciclo PDCA: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act),
tambin conocido como ciclo de Deming en honor a su creador, Edwards Deming,
constituye la columna vertebral de todos los procesos de mejora continua:
Las fases del ciclo de vida del servicio son un reflejo de esta estructura bsica:
En cierta medida todos y cada uno de los procesos de gestin de los servicios TI
deben reproducir esa estructura asegurando que cada una de estas fases se
encuentra correctamente documentada.
La fase de Mejora Continua del Servicio juega un papel esencial en las etapas de
verificacin y actuacin aunque tambin debe colaborar en las otras etapas de
planificar y hacer:
2.2 Mtricas
Las mtricas deben adaptarse a los Factores Crticos de xito (CSFs) que describen
aquello que debe pasar para que se cumplan los objetivos preestablecidos.
Asociados a cada CSF es necesario definir una serie de Indicadores Crticos de
Los KPIs deben medir aspectos cualitativos y cuantitativos y deben permitir evaluar
el cumplimiento de los objetivos.
Es importante que los KPIs no obvien aspectos clave y que su cumplimiento sea
una medida objetiva del cumplimiento de los CSFs asociados. Por ejemplo, en el
caso anterior no se hace mencin a los costes y una reduccin de los mismos
podra ser parte de los objetivos preestablecidos por lo que en ese caso los KPIs
utilizados no proporcionaran todas las mtricas necesarias.
2.3 DIKW
Una mejora propuesta no siempre implica una mejora real. Incluso tras exhaustivos
procesos de anlisis y planificacin de las posibles mejoras se han podido obviar
aspectos crticos o imponderables que pueden afectar negativamente a los servicios
y procesos. Es indispensable disponer de metodologas y herramientas que
permitan valorar las mejoras introducidas y comparar el estado de situacin antes
y despus de la introduccin de los cambios.
Es un mtodo diseado por Robert Kaplan y David Norton para evaluar la actividad
de una organizacin en trminos de cumplimiento de su plan estratgico.
Financiera
Clientes
Procesos
Innovacin y Aprendizaje
Resumen
Objetivos:
Definiciones:
Ciclo de Deming
Mtricas
DIKW
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