Fichamento do texto: As imagens da organizao, caps.

4 e 5

As organizaes vistas como crebro

- Podem ter trs vises essa imagem: organizaes como crebros processadores de
informaes; como sistemas complexos capazes de aprender (aprender e aprender a
aprender); e como sistemas hologrficos que combinam caractersticas centralizadas e
descentralizadas.

- Sobre a primeira viso: todo aspecto do funcionamento organizacional depende de

processamento de informao, de qualquer maneira. Seja para tomar informaes que ajudem
o burocrata a tomar decises, sempre levando em considerao as regras apropriadas, ou
enxergar a deciso como uma informao em si, que poder ser utilizada por outros como
referncia.

- As organizaes so sistemas de informaes, comunicaes, tomada de decises, e por isso

podem ser vistas como crebros processadores de informaes. Pesquisadores que estudam a
rea de pesquisa operacional usam essa viso como norte para criarem as ferramentas
gerenciais e sistemas para tomadas das decises mais racionais. Muito til a uma empresa
grande, j que levou criao de um crebro centralizado, isto , um corpo de funcionrios
capazes de tomar as decises pelos outros, processando informaes sobre os clientes, etc.

- O avano desses estudos ajudou as empresas a modernizarem o processo de venda dos

produtos, utilizando a tecnologia. Assim, o nmero de funcionrios necessrios caiu, e o
processo ficou mais rpido, bem como o processamento das informaes, alm de ter
integrado diversos setores.

- Tecnologia do microprocessamento: possibilitou organizar-se sem ter uma organizao

fsica, gerando a organizao virtual, em que a informtica eliminou os limites espaciais e
temporais, podendo os vrios setores de uma mesma empresa se comunicarem em diferentes
partes do globo.

- Fabricao Just in time: os componentes da produo apenas so entregues aos setores

minutos ou horas antes de serem utilizados
Transformou o conceito do que ser uma organizao
- Os fornecedores antes tinham limites fsicos bem definidos, agora eles podem existir e
trabalhar dentro das prprias empresas para as quais fornecem a matria-prima, facilitando a
entrega e tornando-a mais confivel.

- Organizaes independentes sistemas de informaes que integram a inteligncia e a

atividade.

- A internet contribuiu para a dinamizao do comrcio, j que o prprio cliente pode ter
contato direto com os produtos do fabricante, e dando os seus dados pessoais e fsicos ele
consegue receber o produto em sua casa, a partir de informaes e eletronicamente.

- Segunda viso: os computadores j se provaram eficazes no planejamento e execuo de

tarefas, mas junto a isso sofrem o processo de aprendizado, ou ainda de aprender a aprender,
e nisso que se pauta essa viso.

- Ciberntica: cincia responsvel por estudar a informao, comunicao e controle,

caracterizando os processos. A ideia central dessa cincia era a de que a capacidade de um
sistema em assumir um comportamento auto-regulador depende das trocas de informaes e
do feedback negativo. Isto , o sistema detecta o movimento que est errado, em uma direo,
e o corrige automaticamente, para a direo oposta, seguindo o curso desejado. Mais leva a
menos e menos leva a mais.

- Os sistemas que aprendem precisam ser capazes de: sentir, monitorar aspectos importantes
do ambiente; relacionar essas informaes com normas operacionais que guiam o
comportamento do sistema; detectar desvios significativos em relao s normas; e iniciar
aes corretivas.

- Integrando esses 4 pontos, cria-se um processo contnuo de troca de informaes entre um

sistema e seu ambiente, assim fazendo com o que o sistema monitore as mudanas e inicie as
respostas adequadas.

- O sistema se limita aos padres impostos, e as solues que ele proporciona podem tanto
ser adequadas s mudanas, quanto inadequadas. E quando no so, o sistema se quebra e faz
um feedback negativo errado, j que a mudana no requer esse padro imposto.

- Ciberntica moderna: distino entre aprender e aprender a aprender. Aprender quando o

sistema consegue corrigir desvios em relao norma predeterminada, mas no questionam
a adequao do que esto corrigindo presente em sistemas mais simples. J os sistemas mais
complexos so capazes de detectar e corrigir erros em normas operacionais, influenciando os
processos que guiam as operaes detalhadas.

- Autoquestionamento so caractersticas de sistemas capazes de aprender e de se auto-

organizar.

- Esse aprendizado pode ser dividido em dois: circuito nico ou duplo. Circuito nico abrange
a capacidade de perscrutar o ambiente, estabelecer objetivos e monitorar o desempenho geral
do sistema em relao a esses objetivos; tem-se como exemplo: oramentos e outros controles
administrativos, a burocratizao e os processos de prestao de contas e outros sistemas de
recompensa e punio. J o circuito duplo capta informaes do presente para planejarem o
futuro, peritos em localizar linhas de ruptura, tendncias para futuras possibilidades. No
mais um aprendizado passivo, mas ativo, questionando e projetando o futuro.

- Para aprender e mudar, os membros da organizao precisam ser capazes de entender os

pressupostos, referncias e normas que regem a atividade atual e de desafi-los e mud-los
quando necessrio. Deste modo, a organizao pode ajustar as operaes internas para
atender os requisitos de mudanas estratgicas e ambientais e evitar ficar presa ao passado
(P.17).

- A arte de se enquadrar e reenquadrar: os membros da organizao precisam ser capazes de

entender os paradigmas, metforas, posturas mentais e modelos mentais que determinam
como a organizao opera e de mud-los quando necessrio. Ou seja, o funcionrio deve
sempre questionar e examinar o status quo e considerar mtodos alternativos de operao.

- O circuito duplo est muito presente e desenvolvido no nvel estratgico.

- Poder da administrao de qualidade total, Kaizen so mtodos de gerao de melhoria

contnua, e promovem o aprendizado de circuito duplo. Os empregados so encorajados a:
examinar abaixo da superfcie dos problemas recorrentes, buscando o que est originando o
problema; examinar as prticas existentes e descobrir novas prticas; e criar maneiras que
tornem o aprendizado e a mudana uma prioridade importante. Essas abordagens criam novas
informaes, conhecimentos e capacidades podendo evoluir o sistema para novos patamares
de desenvolvimento.
- A organizao tambm precisa dar as condies para que o circuito duplo funcione, como:
criar culturas que encorajem a assumir riscos e promover mudanas; entender que o erro
inevitvel, ainda mais em um momento de mudana rpida, com alta incerteza; encorajar o
dilogo, e a expresso de pontos de vista diferentes; o erro leva a um novo aprendizado.
Administradores e funcionrios devem descobrir mtodos de aceitar a incerteza para que
novos padres de ao possam surgir.

- Sistema de baixo para cima se assemelha muito ao crebro humano, j que todos os
processos no esto centralizados em um ponto do crebro, mas distribudos. Ou seja, os
objetivos da organizao emergem de um processo de entender os valores atravs dos quais
uma empresa est operando Ponto de vista japons.

- As pessoas se renem para discutir questes e problemas e encontrar solues no Japo, no

toa a produo de qualidade despontou primeiro l. Isso um exemplo prtico de
aprendizado de circuito duplo.

- Essa a essncia do aprendizado de circuito duplo. (...) permitir que as pessoas questionem
os princpios centrais vigentes e, tanto no processo quanto no resultado, de expressar e
confirmar os valores que devem guiar a ao (p.23).

- O processo de aprender a aprender gera tenses por conta do aprendizado criado, e as

pessoas devem manejar a situao para que seja possvel o surgimento de novas normas
operacionais.

- Sobre a terceira viso: as organizaes so vistas como crebros inteligentes, auto-

organizados, refletindo todas as caractersticas de uma organizao capaz de aprender. A
imagem do holograma significa o desdobramento das qualidades do todo nas partes, assim
possui uma rede descentralizada de computadores locais, com bancos de dados que estendem
e distribuem a memria e a inteligncia podendo ser acessadas de diversos pontos. Com uma
grande rede, a possibilidade de criao de novas formas de inteligncia to grande quanto.

- Quando a organizao sofre algum desastre, outra (s) parte (s) consegue (m) assumir o
desafio.

- Maneiras para estimular as qualidades hologrficas:

- A primeira a promoo da auto-organizao atravs do planejamento hologrfico; esse
conceito contraditrio, j que esse fenmeno emergente e auto-organizado. Contudo, as
empresas conseguem colocar em prtica cinco princpios para ajudar na emergncia da
organizao hologrfica. So eles: construir o todo nas partes valores, sentido,
propsito da empresa, criao de um sistema de informaes adequado, uma estrutura
organizacional que possa se desenvolver, e maneira adequada de organizar as tarefas; a
importncia da redundncia capacidade excedente que possa criar espao para o surgimento
da inovao e do desenvolvimento; requisito da variedade; especificaes mnimas e definir
estritamente o necessrio; e aprender a aprender.

- Sobre o segundo princpio: a redundncia permite que iniciativas partam de muitas partes
ao mesmo tempo, reduzindo a dependncia de qualquer parte individualmente (muito
semelhante atividade cerebral). Pode ter dois mtodos: redundncia por partes cada parte
estruturada para despenhar uma funo em especfico (mecanicista); e redundncia de
funes cada parte capaz de despenhar vrias funes, atravs da implementao de
funes extras em cada pea da operao.

As organizaes vistas como culturas

- Com essa metfora, as organizaes so vistas como pequenas sociedades, com as suas
ideologias, crenas, seus rituais e valores.

- Mudana cultural influenciando no comportamento do trabalho, assim como em toda a

organizao. Propsito da metfora: entender a influncia da cultura nas
transformaes corporativas.

- A ligao entre cultura e vida organizacional no Japo deu incio aos estudos sobre o assunto
no ocidente.

- Cultura: diferentes grupos de pessoas tm diferentes modos de vida.

- A organizao como um fenmeno cultural: pode ser vista na filosofia da Matsushita

Electric Company. Segundo a filosofia deles, a Companhia possui um dever cultural para com
a sociedade, alm de terem papel importante em promover o bem-estar geral da sociedade.

- A rotina na vida organizacional se assemelha muito cultura por possuir crenas, rotinas e
rituais peculiares, assim como em uma sociedade complexa. Assim, Morgan introduz o
conceito da cultura organizacional, a qual todos os trabalhadores, independentemente do
local, compartilham. Alguns elementos da cultura moderna so oriundos da sociedade
industrial, agora enraizadas na sociedade, o que qualifica as organizaes como fenmenos
culturais.

- Apesar das semelhanas, as naes possuem diferenas culturais, e isso deu origem a tipos
de organizaes distintos, variando de acordo com o pas. O contexto cultural consegue
explicar o declnio da Gr-Bretanha, o sucesso do Japo e a fama dos americanos, no que
tange s organizaes.

- Japo: esprito de coletividade, com origem na vida em comunidade nos vilarejos,

interdependncia, ajuda mtua, e os empregados veem a organizao como uma extenso da
famlia. A relao entre a organizao e o sistema bancrio japoneses de cooperao, sendo
o segundo auxiliando quando necessrio o primeiro (muito diferente do ocidente).

- Hierarquia nas indstrias japonesas: vista como um sistema de ajuda mtua, no como
controle de comando de cima para baixo.

- A vida na organizao japonesa parece ser to cansativa quanto a de um fbrica americana,

mas os empregados tm mais fora para sorrir e suportar (P.54).

- A cultura determina o carter da organizao org nativa (P.55).

- Gr-Bretanha: marcada pelo antagonismo e a discrdia entre patro e empregado dentro da

fbrica; o primeiro v o segundo com a obrigao de obedecer s suas ordens. Uma relao
bem diferente da que ocorre no Japo. Muito parecido com a teoria marxista.

- Estados Unidos: a tica do individualismo competitivo a marca da cultura que se sobressai

nas organizaes. As empresas, assim como os seus empregados esto preocupados em serem
vencedores, e parabenizar o bom trabalho e condenar o mau trabalho. Estabelecimento de
objetivos e responsabilidades marcam as organizaes americanas.

- Relao pai e filho nos Estados Unidos demonstra um carter exibicionista, enquanto que
na Inglaterra, por exemplo, h uma subordinao muito maior, obedecer apenas. E justamente
esses padres de comportamento so refletidos nas organizaes.

- Preocupao em ganhar e recompensa pelo comportamento adequado.

 Entender as diferenas culturais nos ajuda a compreender as tcnicas estrangeiras de
administrao e a apreciarmos mais as nossas!

- Cultura corporativa: as organizaes possuem diferentes personalidades, assim como a

sociedade. So padres de crena compartilhados, fragmentados ou integrados apoiados em
normas operacionais e rituais, que podem ser fundamentais habilidade geral da organizao
para superar desafios.
Observar o dia-a-dia da organizao o que evidencia a cultura.

- Estrutura fragmentada de uma companhia de seguros americana: a organizao prezava

pelos valores corporativos e uma identidade baseada na agricultura, no na competio;
porm, os funcionrios no seguiam esses valores da companhia, pareciam desinteressados.
Publicamente, o local era amigvel e cooperativo, mas pessoalmente as relaes eram de
insatisfao.

- Subculturas: grupos de funcionrios que compartilham caractersticas e crenas, e que assim

defendem seus valores como ideologias. Nessa companhia de seguros haviam duas: dos
originais, e os novos profissionais, cada qual trazendo uma viso de como a organizao
deveria agir.

- Senso de equipe na Hewlett-Packard (H-P): desenvolvimento de uma cultura corporativa

com forte senso de equipe, combinado com uma filosofia de inovao por meio das pessoas.
tica de participao e envolvimento ativos na empresa, assim como uma comunicao livre
e aberta. Encontros entre funcionrios e empregadores para beber, tomar caf, etc.

- A combinao entre a liberdade e o entusiasmo no trabalho dos empregados ajudou no

sucesso da companhia.

- Estilo competitivo na ITT - sob a direo de Harold Geneen, a ITT se tornou uma das
empresas americanas mais lucrativas e de maior ndice de crescimento, que se pautava em
uma filosofia simples e direta, influenciada pela Teoria Clssica: Geneen mantinha o seu
pessoal trabalhando no limite da capacidade, criando um ambiente competitivo baseado na
intimidao e confrontao; buscava o que ele denominava fatos irrefutveis e insistia que
todos os documentos relacionados empresa fossem redigidos com premissas irrefutveis.
Assim, desenvolveu um sistema de informaes completo, rede de fora-tarefa especial e um
interrogatrio que o permitia confirmar as premissas.

- Motivao atravs do medo

- Existem fatores alm do estilo de liderana e dos valores da empresa, como:

Influncia do sexo: a dominncia masculina e a imposio de seus valores, levou as
mulheres a criarem subculturas para confrontar as estruturas de poder masculinas.
Culturalmente, organizaes lideradas por mulheres tendem a possuir mais empatia,
um comportamento mais intuitivo, orgnico, com maior incluso no lugar da
hierarquia;
Grupos profissionais: cada grupo pode ter uma viso diferente sobre a organizao,
desenvolvendo uma linguagem e conceitos prprios para a formulao de prioridades
do trabalho;
Subculturas: diferentes grupos sociais e tnicos originam diferentes normas e padres
de comportamento, que, por usa vez, impactam de forma crucial no funcionamento
da organizao; e
Coalizes e contraculturas: os membros da organizao possuem lealdades divididas,
porque nem todo mundo dedicado organizao. Assim, esses se juntam em
subculturas, criando suas prprias prticas, normas e valores para darem significado
a sua vida. Os sindicatos possuem papel importante nessa contracultura, encorajando
os membros para tal, criando batalhas de controle ideolgico.

- A natureza de uma cultura se encontra em suas normas e costumes, e quem adere a essas
regras de comportamento, obter sucesso em construir uma realidade social apropriada (P.71).
importante compreendermos a realidade social de cada um dos pases.

- Alm das normas sociais e os costumes, temos tambm a influncia do contexto situacional,
a forma como nos comportamos pode influenciar a criao de regras e cdigos, apropriados
para a situao.

- As organizaes podem ser vistas como realidades socialmente construdas, e que esto
presentes tanto na mente dos membros, quanto nas estruturas, por meio de regras e relaes
concretas. Segundo os autores Tom Peters e Robert Waterman, organizaes bem-sucedidas
constroem culturas coesas em torno de um conjunto comum de normas, valores e ideias que
criam um foco adequado para a realizao de negcios.
- Durante as dcadas de 80 e 90, houve uma tentativa de mudana cultural na prtica
administrativa: substituir o modelo burocrtico por um voltado qualidade e ao consumidor.
70% das firmas fracassaram, por no terem conseguido substituir a burocracia por essa nova
lgica.

- Mudana cultural: necessita no s da mudana de um lder ou de novos lemas, mas a troca

do modo de vida como um todo. Isto , a criao de sistemas compartilhados de significados
que so aceitos, internalizados e utilizados em todos os nveis de uma organizao; as
caractersticas do todo precisam estar nas partes.

- necessrio olhar sempre o mais profundo possvel das situaes, a cultura no algo
superficial. preciso compreender as razes dos problemas, das situaes, para saber o porqu
das companhias funcionarem de determinada maneira.