709-S03

REV. 8 DE SEPTIEMBRE, 2008

DAVID B. YOFFIE

MICHAEL SLIND

Apple Inc., 2008

En enero de 2007, tres dcadas despus de su fundacin, Apple Computer se desprendi de la
segunda palabra de su nombre y se convirti en Apple Inc.1. Con su nueva denominacin, la empresa
quera marcar un cambio de rumbo fundamental respecto a su posicionamiento histrico como
proveedor de la lnea de ordenadores personales (PC) Macintosh. Las ventas del Mac seguan siendo
vitales para el futuro de Apple, pero ahora representaban menos de la mitad de sus ingresos totales.
Un ao y medio despus, en junio de 2008, la empresa anunci unos resultados que ratificaron el
xito de su salto ms all del negocio de PC: en su tercer trimestre, Apple tuvo un beneficio neto de
1.070 millones de dlares sobre unos ingresos de 7.460 millones de dlares, con un incremento de las
ventas del 38% respecto al mismo trimestre del ao anterior. Los resultados anuales fueron igual de
impresionantes. Las ventas para el ejercicio 2007 superaron los 24.000 millones de dlares, un 24%
ms que el ao anterior (vase el Anexo 1a, as como los Anexos 1b y 1c.) Al mismo tiempo, los
inversores impulsaron las acciones de Apple hasta nuevas cotas. A pesar de una fuerte cada a
principios de 2008, sus acciones valan quince veces ms que en 2003 y actualmente rozaban su
mximo histrico (vase el Anexo 2).

Gran parte de los buenos resultados financieros de Apple haba que atribuirlos a las lneas de
productos ajenas al PC. La lnea iPod de reproductores de msica porttiles de la empresa, junto con
su Tienda iTunes, haba revolucionado la industria de la msica. Con el iPhone, un dispositivo
porttil multifuncin lanzado en junio de 2007, Apple pretenda provocar una revolucin similar en
el mercado de la telefona mvil. El lanzamiento del iPhone 3G, en julio de 2008, se acompa de
cambios importantes en la oferta un nuevo modelo de precios, un nuevo canal minorista y una
plataforma para aplicaciones de proveedores terceros, junto con la conexin a la red 3G que
prometan hacerlo an ms competitivo.

Apple Inc. haba conseguido conquistar segmentos de mercado que parecan fuera del alcance de
Apple Computer. Sin embargo, algunos aspectos crticos del perfil estratgico de la empresa haban
cambiado muy poco. Por ejemplo, aunque las ventas del Mac se haban disparado en los ltimos
aos, la participacin de Apple en el mercado mundial de ordenadores personales no consegua
traspasar un techo del 3% (vase el Anexo 3). Como consecuencia, Steve Jobs, consejero delegado de
la empresa, se enfrentaba a una nueva variante de una vieja pregunta: Era el reciente xito de Apple
simplemente otro alto pasajero en los altibajos que han sido una constante de su historia o por fin
haba logrado establecer una estrategia sostenible para la empresa?

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El caso de LACC nmero 709-S03 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-708-480. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administracin buena o deficiente.

Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin
en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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Historia de Apple
Steve Jobs y Steve Wozniak, dos universitarios fracasados de veinte tantos aos, fundaron Apple
Computer el 1 de abril (el Da de los Inocentes en los pases angloparlantes) de 19762. Trabajando en
el garaje de la familia Jobs en Los Altos, California, construyeron una placa madre para un ordenador
que llamaron Apple I. Durante los meses siguientes vendieron unas 200 unidades e incorporaron un
nuevo socio A.C. Mike Markkula, Jr., un millonario de nueva cua que se haba jubilado de Intel a
los 33 aos. Markkula, que jug un papel decisivo a la hora de atraer capital riesgo, era el hombre de
negocios experimentado del equipo; Wozniak era el genio de la tcnica, y Jobs era el visionario que
quera cambiar el mundo a travs de la tecnologa.

Jobs estableci como misin de Apple poner en el mercado un ordenador fcil de usar. En abril de
1978, la empresa lanz el Apple II, una mquina relativamente sencilla que la gente slo tena que sacar
de la caja para empezar a usarla. El Apple II desencaden una revolucin informtica que convirti la
industria de los PC en un mercado con un volumen anual de ventas de 1.000 millones de dlares en
menos de tres aos3. Apple rpidamente domin el sector, vendiendo ms de 100.000 Apple II a finales
de 1980. En diciembre de dicho ao, Apple lanz con xito una OPI.

La posicin competitiva de Apple dio un giro radical en 1981, cuando IBM entr en el mercado de
los PC. El IBM, ordenador personal que utilizaba el sistema operativo (SO) DOS de Microsoft y un
microprocesador (tambin llamado CPU) de Intel, pareca bastante soso y gris al lado del Apple II,
con sus prestaciones grficas y de audio. Pero este ordenador era un sistema relativamente abierto
que otros fabricantes podan clonar. En cambio, Apple dependa de diseos propietarios que slo ella
poda producir. A medida que proliferaban los IBM compatibles, los ingresos de Apple seguan
creciendo, pero su participacin en el mercado cay en picado, llegando al 6,2% en 19824.

En 1984, Apple introdujo el Macintosh, que fue toda una revolucin en facilidad de uso, diseo
industrial y elegancia tcnica. Sin embargo, la lentitud del procesador del Mac y una falta de software
compatible frenaron sus ventas. Entre 1983 y 1984, el beneficio neto de Apple baj un 17% y la
empresa entr en crisis. En abril de 1985, el consejo de administracin de Apple apart a Jobs de sus
funciones operativas. Algunos meses despus, Jobs se march de Apple para fundar una nueva
empresa llamada NeXT. Como resultado, John Sculley, el consejero delegado que Apple haba trado
desde Pepsi-Cola en 1983, qued solo al frente de la empresa. Sculley haba liderado el ataque
exitoso de Pepsi contra Coca-Cola. Ahora esperaba ayudar a Apple a competir frente a los actores
dominantes de su sector.

Los aos de Sculley, 1985-1993

Sculley quera convertir a Apple en un lder en autoedicin, como ya lo era en enseanza.
Tambin tom medidas enrgicas para introducir Apple en el mundo corporativo. La combinacin de
software superior, como Aldus (ms adelante Adobe) PageMaker, y perifricos como las impresoras
lser, otorgaban al Macintosh una capacidad inigualada en autoedicin. Las ventas subieron como la
espuma, convirtiendo Apple en una marca global. En 1990, la participacin de Apple en el mercado
global se estabiliz en torno al 8%. En el mercado de enseanza, que contribua aproximadamente a
la mitad de las ventas de Apple en Estados Unidos, la cuota de mercado de la empresa era superior al
50%. Apple tena 1.000 millones de dlares en efectivo y era la empresa de ordenadores personales
ms rentable del mundo.

Apple controlaba la nica alternativa significativa, en hardware y software, al ordenador IBM

compatible, que era el estndar en aquel tiempo. La empresa practicaba la integracin horizontal y
vertical ms que cualquier otra empresa de PC, con excepcin de IBM. Apple tpicamente diseaba

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sus productos a partir de cero, con chips, discos duros y monitores exclusivos, adems de formas
poco habituales para el chasis de sus ordenadores. La empresa tambin desarroll su propio SO
propietario, que instalaba de serie en el Mac; su propio software de aplicacin, as como muchos
perifricos, incluyendo impresoras.

Por regla general, los analistas opinaban que los productos de Apple eran ms verstiles que las
mquinas IBM compatibles comparables. Los IBM compatibles empezaron a acortar distancias en
facilidad de uso en 1990, con el lanzamiento por Microsoft de Windows 3.0. Pero en muchas
tecnologas bsicas de software, como multimedia, Apple conservaba una ventaja importante.
Adems, puesto que Apple controlaba todos los aspectos de su ordenador, poda ofrecer a los clientes
una solucin sobremesa completa, que inclua hardware, software y perifricos, que les permita
enchufar y usar. En cambio, los usuarios de ordenadores IBM compatibles raras veces podan
incorporar hardware o software nuevo sin tener algn problema. Como observaba un analista: La
mayora de los usuarios de ordenadores IBM y compatibles soportan sus mquinas. En cambio, a
los clientes de Apple les encantan sus Mac5.

Este enamoramiento con el Mac permita a Apple vender sus productos con un precio superior.
Los Mac de ms prestaciones se vendan por hasta 10.000 dlares, y el beneficio bruto era un
envidiable 50%. Sin embargo, algunos altos directivos de Apple eran conscientes de que esta
situacin privilegiada no poda continuar. A medida que bajaban los precios de los IBM compatibles,
a los compradores les costaba cada vez ms justificar el precio de los Mac. Como explicaba Sculley:
Se nos vea cada vez ms como los BMW de la industria informtica. Nuestra cartera de
Macintosh se compona casi exclusivamente de ordenadores caros de gama alta Sin unos precios
ms bajos, nuestras ventas se quedaran limitadas a nuestra base instalada. Adems, la estructura de
costes de Apple era alta: Apple dedicaba un 9% de sus ventas a investigacin y desarrollo (I+D),
frente al 5% en Compaq y slo un 1% en muchos fabricantes de clnicos. Estas preocupaciones
llevaron a Dan Eilers, en aquel tiempo vicepresidente de planificacin estratgica en Apple, a
concluir: La empresa estaba bajando suavemente por la pendiente hacia la historia6.

Por formacin, Sculley era un especialista en marketing. A pesar de ello, en marzo de 1990 asumi
el cargo de director tecnolgico. Como consejero delegado y director tecnolgico, Sculley se esforz
por llevar Apple al mercado de gran consumo, ofreciendo productos y precios diseados para
recuperar cuota de mercado7. Eso significaba convertirse en un productor de bajo coste de
ordenadores capaces de atraer al consumidor corriente. Tambin se propona mantener la ventaja
tecnolgica de Apple, lanzando productos estrella cada 6-12 meses. En octubre de 1990, Apple
present el Mac Classic, un ordenador que costaba 999 dlares y estaba diseado para competir
directamente con los clnicos de bajo precio. Un ao despus, la empresa lanz el porttil PowerBook
ante un pblico entusiasta. Y en 1993, Apple introdujo el Newton, un llamativo asistente digital
personal (PDA). A pesar de las muchas esperanzas que Sculley puso en el Newton, acab siendo un
fracaso.

Mientras tanto, en 1991, Sculley dio un paso audaz y form una alianza con el eterno rival de
Apple, IBM. Apple e IBM formaron una joint venture, llamada Taligent, con el objetivo de crear un
SO nuevo revolucionario. En aquel tiempo costaba unos 500 millones de dlares desarrollar un SO de
prxima generacin, pero una vez desarrollado, los costes marginales eran prcticamente
inexistentes. Las dos empresas tambin formaron otra joint venture, llamada Kaleida, para crear
aplicaciones multimedia. Apple se comprometi a dejar de instalar la lnea de microprocesadores de
Motorola a favor del nuevo chip PowerPC de IBM, mientras que IBM acept licenciar su tecnologa a
Motorola para garantizar una segunda fuente de suministro a Apple. Sculley crea que el PowerPC
ayudara a Apple a saltarse la plataforma Intel. Mientras tanto, Apple emprendi otro proyecto de
colaboracin, esta vez con Novell e Intel. Llamado Star Trek, se trataba de una iniciativa rodeada de

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mucho secretismo para redisear el SO de Mac para que pudiera correr sobre chips de Intel. Un
prototipo funcional estaba listo en noviembre de 1992.

Bajo Sculley, Apple trabaj duro para reducir costes, por ejemplo, subcontratando gran parte de
su fabricacin. Sin embargo, estos esfuerzos fueron insuficientes para sostener la rentabilidad
de Apple. Su margen bruto baj al 34%, 14 puntos por debajo de la media de los diez ltimos aos.
En junio de 1993, el consejo de administracin de Apple ascendi a Sculley a presidente del consejo
y nombr como nuevo consejero delegado a Michael Spindler, actual presidente de la empresa. Cinco
meses despus, Sculley se march definitivamente de Apple.

Los aos de Spindler y Amelio, 1993-1997

Como mximo responsable de Apple, Spindler intent revitalizar sus mercados bsicos:
enseanza (K-12) y autoedicin, en los cuales la empresa tena cuotas del 60% y 80%,
respectivamente8. Mientras tanto, Spindler abandon el plan de instalar el SO del Mac en chips de
Intel y anunci en su lugar que Apple licenciara unas pocas empresas para que pudieran fabricar
clnicos del Mac. Esas empresas pagaban unos 50 dlares por copia para una licencia del SO del Mac.
Durante los aos de Spindler, el crecimiento se convirti en un objetivo clave. (En 1992, el 45% de sus
ventas se hacan fuera de Estados Unidos.) Spindler tambin implement medidas para reducir
costes; despidi el 16% de la plantilla de Apple y redujo el gasto en I+D. Sin embargo, a pesar de los
esfuerzos de Spindler, Apple perdi impulso. En una encuesta realizada en 1995 por Computerworld
a 140 compradores de empresas, ninguno de los usuarios de Windows se planteara comprar un Mac,
pero ms de la mitad de los usuarios de Apple tena intencin de comprar un PC basado en
tecnologa Intel9 (vase el Anexo 4). Adems, al igual que Sculley, Spindler apostaba por un nuevo SO
revolucionario como solucin para los problemas de Apple, pero las perspectivas de hacerlo realidad
se fueron desvaneciendo. A finales de 1995, Apple e IBM dieron por finalizada su colaboracin en
Taligent y Kaleida. Despus de gastar ms de 500 millones de dlares, result que ninguna de las dos
empresas quera adoptar una tecnologa nueva10. Luego, en su primer trimestre fiscal de 1996, Apple
anunci una prdida de 69 millones de dlares y ms despidos11. Dos semanas despus, Gilbert
Amelio, miembro del consejo de administracin de Apple, sustituy a Spindler como consejero
delegado.

Amelio se propuso situar Apple en segmentos de margen elevado como servidores, dispositivos
de acceso a Internet y PDA. Poco despus de ocupar su cargo, proclam que Apple volvera a su
estrategia de diferenciacin con precios ms bien altos. Adems, aunque era consciente de la
necesidad urgente de un nuevo SO, Amelio cancel el desarrollo del ya retrasado SO de prxima
generacin para el Mac. En diciembre de 1996, Amelio anunci que Apple adquirira NeXT Software
y desarrollara un nuevo SO basado en el trabajo hecho por NeXT. Tambin anunci que el fundador
de NeXT, Steve Jobs, volvera a Apple como asesor a tiempo parcial. Mientras tanto, Amelio llev la
empresa por tres reestructuraciones y varios recortes de plantilla12. A pesar de esta poltica de
austeridad, Apple perdi 1.600 millones de dlares durante su mandato y su participacin en el
mercado mundial baj del 6% al 3%13. El consejo de administracin de Apple oblig a Amelio a
presentar su dimisin y, en septiembre de 1997, Steve Jobs se convirti en el consejero delegado
provisional de la empresa.

Steve Jobs y el saneamiento de Apple

Steve Jobs no perdi tiempo para enderezar la situacin. En agosto de 1997 anunci que Microsoft
haba acordado invertir 150 millones de dlares en Apple y tambin haba reiterado su compromiso
de desarrollar productos bsicos, como Microsoft Office, para el Mac hasta agosto de 2002. Jobs

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tambin par en seco el programa de licencias del Macintosh. Desde el anuncio del primer contrato
de licencia, los clnicos haban llegado a representar el 20% de las ventas unitarias de Macintosh,
mientras el valor del mercado del Mac haba bajado un 11%14. Convencido de que los clnicos estaban
canibalizando las ventas de Apple, Jobs se neg a licenciar el ltimo SO del Mac. Adems, Jobs
consolid la gama de productos de Apple, reduciendo el nmero de lneas de quince a tres.

El primer xito de Job fue el lanzamiento del iMac en agosto de 1998. Aunque el iMac no tena unidad
de disquete, incorporaba una CPU de gama baja, una unidad de CD-ROM y un mdem, todo ello alojado
en una llamativa caja translcida que se poda adquirir en mltiples colores. Tambin soportaba
perifricos plug and play, como impresoras, diseados para el entorno Windows. (Los Macs anteriores
slo funcionaban con perifricos construidos para la plataforma Apple.) Durante los tres aos siguientes a
su lanzamiento, se vendieron unos 6 millones de iMac, frente a los 300 millones de PC vendidos durante el
mismo perodo.

Bajo Jobs, Apple prosigui sus esfuerzos de reestructuracin. Externaliz la fabricacin de

productos Mac a plantas de ensamblaje bajo contrato en Taiwn y moderniz su sistema
de distribucin, prescindiendo de miles de pequeos puntos de venta y ampliando su presencia en
las cadenas nacionales. En noviembre de 1997, Apple lanz un sitio web para vender, por primera
vez, sus productos directamente a los consumidores. A nivel interno, Jobs implant medidas
destinadas a agilizar las operaciones y revitalizar la innovacin. Durante su mandato, Apple redujo
significativamente su nivel de stocks e increment el gasto en I+D (vase el Anexo 5).

Otra prioridad de Jobs era dinamizar la imagen de Apple. La empresa empez a promocionarse
como alternativa moderna a otras marcas de ordenador. Para Jobs, Apple no era simplemente una
empresa tecnolgica, era una fuerza cultural. Posiblemente no era casualidad que Jobs conservara su
cargo de consejero delegado de Pixar, un estudio de animacin que haba cofundado en 1986. En
colaboracin con Disney, Pixar produjo pelculas taquilleras como Toy Story y Monsters, Inc.15 (en
2006, Disney compr Pixar. Jobs, que se haba convertido en el accionista ms importante de Disney,
fue nombrado consejero de Disney16).

El negocio del Macintosh en el siglo XXI

En 2008, la venta de ordenadores Macintosh segua siendo un negocio fundamental para Apple, a
pesar del cambio de nombre de la empresa. Creemos que los PC son ms importantes de lo que eran
hace cinco aos, dijo Jobs en 200717. Ese ao, las ventas de Mac representaban el 43% de los ingresos
totales de Apple18.

Para Apple era muy importante crear mquinas que ofrecieran una experiencia puntera e
integrada al usuario, y cobraba precios acordes con sus pretensiones. Su modelo de gama alta, el Mac
Pro, costaba 2.799 dlares. A pesar de su elegante caja metlica y avanzadas prestaciones grficas, no
inclua un monitor. Por unos precios que oscilaban entre 599 y 1.799 dlares, los usuarios podan
comprar un Apple Cinema Display para acompaar el Mac Pro. En el otro extremo de su lnea de
productos, Apple ofreca el Mac mini. Con un precio que iba desde 599 a 799 dlares, el mini obligaba
a los usuarios a comprar un teclado, un ratn y un monitor por separado. Los modelos notebook
representaban la mayor parte de las ventas de Mac, entre ellos el MacBook (entre 1.099 y 1.499
dlares), el MacBook Pro (entre 1.999 y 2.799 dlares) y el ultradelgado MacBook Air (entre 1.799 y
2.598 dlares)19.

A la hora de comercializar sus productos Mac, Apple destacaba caractersticas que las
diferenciaban de otros PC, a la vez que recalcaba su interoperabilidad con otras mquinas. Factores

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atractivos de diseo (Un diseo que entusiasma), facilidad de uso (Simplemente funciona),
seguridad (114.000 virus? No en un Mac) y software integrado de calidad (Potencia ya desde la
caja), eran algunas de las cualidades que distinguan a la lnea Macintosh. Al mismo tiempo, Apple
presentaba el Mac como una mquina Preparada para todo que trabajaba bien con otros
dispositivos20. Con el tiempo, el Mac haba dejado de ser un sistema cerrado e incorporaba interfaces
estndar como el puerto USB. Los propietarios de un Mac mini podan utilizar un teclado no Mac,
por ejemplo, y los usuarios de un PC no Mac podan conectarlo a una pantalla de Apple21.

Tecnologa e innovacin
Bajo Jobs, las semillas sembradas en intentos anteriores de adaptar los productos Macintosh a la
plataforma Intel por fin empezaron a dar fruto. En junio de 2005, Apple anunci que dejara de usar
los chips PowerPC y, en su lugar, instalara microprocesadores Intel22. Apple empez a comercializar
dos productos construidos con chips Intel Core Duo en enero de 2006, y a principios de 2007, toda la
lnea Macintosh corra sobre chips Intel23.

Un factor clave del cambio a Intel era la frustracin de Jobs con la lnea de chips PowerPC. Los
fabricantes de esa lnea, IBM y Freescale Semiconductor (una escisin de Motorola), no haban podido
igualar el rendimiento de Intel, sobre todo en aplicaciones de baja potencia. El elevado consumo
energtico agotaba las bateras, produca un calor excesivo e impeda mejorar el rendimiento de los
porttiles. Ese ltimo punto era crucial. Las mquinas porttiles representaban una parte cada vez
ms importante de los ingresos de Apple en PC: un 61% en 2007, desde el 45% tan slo dos aos
antes24. La tecnologa de doble ncleo de Intel, que en efecto permita a dos chips ocupar un solo trozo
de silicio, permiti a Apple construir ordenadores porttiles que eran ms rpidos y consuman
menos25. Con Intel inside, el Mac tambin se convirti en una mquina que poda soportar fcilmente
Windows y otros sistemas operativos que no eran de Apple. Cargando un paquete de software como
VMware Fusion o Parallels Desktop, los usuarios de Macintosh podan usar indistintamente
aplicaciones basadas en Windows y Mac26. Esa capacidad compensaba una desventaja histrica del
Mac: la relativa falta de software para el Macintosh.

En cuanto al sistema operativo, Apple introdujo un SO totalmente renovado en 2001. Llamado

Mac OS X y basado en UNIX, el nuevo sistema operativo ofreca un entorno ms estable que las
plataformas Mac anteriores27. Apple lanzaba actualizaciones de OS X cada 12-18 meses, con la
finalidad no slo de generar ingresos adicionales, sino tambin de despertar inters entre posibles
usuarios nuevos del Mac y fidelizar a los usuarios existentes. En octubre de 2007 lanz su sexta
actualizacin importante de OS X, llamada Leopard. Slo dos meses despus, Jobs dijo que Leopard
haba sido la actualizacin de ms xito de OS X. Con 4 millones de copias vendidas, ya haba llegado
al 20% de la base instalada de Macintosh28.

Aplicaciones propietarias desarrolladas por Apple constituan un segmento creciente de los

esfuerzos de la empresa por apoyar la lnea Macintosh. En lugar de depender de proveedores
independientes de software (ISV), Apple construy ella sola programas como los que componan el
paquete iLife (iPhoto, iTunes, iWeb). En 1998, cuando Adobe Systems rechaz la peticin de Job de
crear un programa de edicin de vdeo para el Mac, Apple lanz un proyecto interno para crear Final
Cut Pro29. Estas decisiones obligaron a Apple a asumir unos costes de desarrollo importantes30.
Mientras tanto, la empresa segua dependiendo de la colaboracin de ISV clave, sobre todo Microsoft.
En 2003, despus de que Apple hubiera desarrollado el navegador Safari, Microsoft anunci que
dejara de desarrollar Internet Explorer para el Mac. Sin embargo, en 2005, Microsoft garantiz a
Apple que seguira desarrollando su paquete Office para Macintosh al menos durante cinco aos
ms31. Una interoperabilidad plena con los productos Office era fundamental para la viabilidad
comercial de Apple. Microsoft tambin se beneficiaba de esta colaboracin. Segn una estimacin,

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gan hasta 1.000 millones de dlares a travs de las ventas de Office a usuarios del Mac. (En enero de
2008, Microsoft lanz Office:Mac 2008.) Al mismo tiempo, Jobs se cubri las espaldas con el desarrollo
de aplicaciones de productividad iWork, que incluan Pages, Keynote y Numbers32.

Distribucin y ventas
Apple abri su primera tienda en McLean, Virginia, en mayo de 200133. En junio de 2008 explotaba
215 tiendas y su divisin minorista aportaba el 19% de los ingresos totales. Aunque la mayora de las
tiendas estaban situadas en Estados Unidos, la cadena tambin tena puntos de venta en Australia,
Canad, China, Italia, Japn y Reino Unido34. Los observadores consideraban que la estrategia
minorista de Apple haba sido un gran xito: un analista afirm que la empresa se haba convertido
en el Nordstrom de la tecnologa35. A mediados de 2008, sus tiendas haban registrado ms de 350
millones de visitas; durante un solo trimestre de 2007 atrajeron a 31 millones de visitantes36. La
experiencia minorista de Apple fue para muchos visitantes su primer contacto con la lnea de
productos Macintosh y la empresa estimaba que los consumidores nuevos para el Mac haban
comprado la mitad de los 1,4 millones de Mac vendidos en las tiendas de Apple durante el ejercicio
200737. (Apple tambin ampli su presencia en otros puntos de venta minorista. A finales de 2006, por
ejemplo, inici una colaboracin con Best Buy, y a finales de 2007, los consumidores podan comprar
productos Mac en 270 tiendas Best Buy38.) Un factor clave para atraer a la gente a las tiendas, en
opinin de la mayora de los analistas, era la popularidad del iPod. A nivel ms general, los
observadores especulaban sobre un efecto aureola del iPod que hubiera tenido una repercusin
positiva en la lnea Mac39.

En efecto, las ventas del Macintosh se haban animado mucho. En el ejercicio 2007, los ingresos por
ventas de ordenadores Mac ascendan a 10.300 millones de dlares, lo que representaba un incremento
del 40% respecto al ejercicio anterior. Las unidades vendidas sobrepasaban los 7 millones, frente a
5,3 millones en el ejercicio anterior40 (vase el Anexo 6). Con ello, las ventas del Mac crecieron tres veces
ms rpido que el mercado global de PC, que haba crecido un 14% en 200741. A mediados de 2008,
Apple se haba convertido en el tercer fabricante de PC en el mercado estadounidense, con una cuota
del 8,5%42. A pesar de ello, la participacin de Apple en el mercado mundial de PC slo haba
incrementado ligeramente en los ltimos aos; segua instalada en la franja del 2-3%, desde la cual no se
haba movido en casi una dcada43.

Evolucin del sector del ordenador personal

Desde sus comienzos a mediados de los aos setenta, el sector haba experimentado un
crecimiento vertiginoso. Aunque Apple tena el mrito de haber desarrollado los primeros
ordenadores personales utilizables, IBM fue la empresa que puso el PC al alcance de las masas. El
prestigio de la marca y la calidad de los productos de IBM le ayudaron a hacerse con una parte
mayoritaria del mercado a principios de los ochenta, cuando sus clientes incluan casi el 70% de las
empresas de la lista Fortune 1000. El dominio de IBM del sector de PC empez a erosionarse a finales
de la dcada, cuando los consumidores empezaban a ver los PC cada vez ms como un producto
genrico. IBM intent mejorar sus mrgenes con el desarrollo de un PC con una arquitectura ms
cerrada, pero el resultado fue el contrario y perdi ms de la mitad de su cuota de mercado. A
principios de los aos noventa, Wintel (el SO Windows combinado con un procesador Intel) haba
sustituido a IBM compatible como estndar del sector. Durante toda la dcada de los noventa, miles
de fabricantes desde Compaq y Dell hasta clnicos sin marca construyeron PC basados en
productos de Microsoft e Intel.

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En 2008, segn una estimacin, el nmero de PC en uso alrededor del mundo superara los mil
millones de unidades44. En 2007, las ventas mundiales de PC totalizaban 269 millones de unidades45.
Los mercados de Estados Unidades y Asia/Pacfico (excluyendo Japn) eran el destino,
respectivamente, del 26% de las ventas; a Amrica Latina le corresponda el 9%, y a Japn, el 5%. El
mercado regional de mayor tamao, EMEA (Europa, Oriente Medio y frica), aportaba el 34% de las
ventas mundiales de PC46. El crecimiento anual de las ventas de PC en unidades era del 15% por
trmino medio desde mediados de los aos ochenta hasta el ao 2000. Despus de estancarse durante
los primeros aos de la dcada siguiente, el crecimiento se reanud a un ritmo anual del 10-15%
durante los siguientes aos. Una proporcin creciente de ese crecimiento corresponda a Asia y otros
mercados emergentes. En Estados Unidos, donde se estimaba que un 60% de las familias ya tenan un
ordenador en casa, el mercado de los PC slo creca un 3% anual aproximadamente47.

Mientras tanto, el incremento de los ingresos no segua paralelo al crecimiento del volumen, en
gran parte por las fuertes presiones a la baja sobre los precios. Segn una estimacin, el precio medio
de venta (PMV) de un PC baj desde 1.699 dlares en 1999 a 1.034 dlares en 2005, es decir, a un
ritmo anual compuesto del 8%48. Durante ese perodo, los precios de los componentes bsicos (CPU,
memoria y discos duros) bajaron an ms, a un ritmo medio anual del 30%49. A partir de entonces, los
precios de los PC se estabilizaron, en parte porque la demanda de los consumidores fue
evolucionando hacia mquinas ms potentes que podan soportar aplicaciones multimedia y juegos,
y en parte porque la demanda se desplazaba desde unidades sobremesa hacia modelos porttiles ms
caros. En 2007, el PMV de los PC porttiles era de 1.000 dlares, mientras el PMV de un ordenador de
sobremesa era de 700 dlares aproximadamente50. Para los proveedores de PC, estas tendencias en los
precios significaban una rentabilidad persistentemente baja: el margen de beneficio medio de un PC
en 2007 era inferior al 5%51.

Fabricacin de PC
El PC era un dispositivo relativamente sencillo. Utilizando un destornillador, una persona con
relativamente pocos conocimientos tcnicos poda ensamblar un PC a partir de cuatro tipos de
componentes que eran ampliamente disponibles: un microprocesador (el cerebro del PC), una placa
madre (la placa de circuitos principal), un medio de almacenamiento de memoria y perifricos
(pantalla, teclado, ratn, etc.). La mayora de los fabricantes tambin empaquetaban un sistema
operativo con sus PC. Mientras el primer PC era una mquina de sobremesa, en 2008 haba un amplio
espectro de formatos, que incluan porttiles, notebooks, sub-notebooks, estaciones de trabajo
(ordenadores de sobremesa ms potentes) y servidores (ordenadores que servan de base para redes
de PC).

En 2008, utilizando componentes estndar, costaba unos 400 dlares producir un ordenador de
sobremesa corriente que se vendera en una tienda por 500 dlares. El mayor elemento de coste era el
microprocesador, cuyo precio oscilaba desde 50 dlares hasta ms de 500 dlares para la CPU ms
reciente. Los otros componentes principales de una mquina bsica placa madre, disco duro,
memoria RAM, bastidor, unidad de alimentacin y embalaje costaban en total entre 120 y 250
dlares. El teclado, ratn, mdem, unidades de CD-ROM y disquete y altavoces costaban en total
entre 70 y 140 dlares; una pantalla bsica costaba unos 75 dlares; y Windows Vista y la mano de
obra sumaban unos 70 y 30 dlares, respectivamente, al coste final. Un fabricante de PC poda reducir
su precio al por menor hasta 300 dlares si instalaba una CPU menos potente, reduca la capacidad
del disco duro y la memoria RAM, y ofreca perifricos de calidad inferior. Alternativamente, si
quera crear una mquina especficamente para los aficionados de juegos de ordenador, un fabricante
poda construir un PC cuyo precio de venta superaba los 3.000 dlares52.

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Apple Inc., 2008 709-S03

A medida que se estandarizaban los componentes, los fabricantes de PC iban reduciendo el gasto en
investigacin y desarrollo. A principios de los aos ochenta, los principales fabricantes de PC gastaban
una media del 5% de sus ventas en I+D. A principios de la dcada de 2000, Dell Computer lder del
sector en aquel tiempo dedicaba menos del 1% de sus ingresos a I+D. En vez de invertir grandes
sumas en I+D, empresas como Dell buscaban innovaciones en fabricacin, distribucin y marketing
para darles una ventaja competitiva. Muchas empresas, por ejemplo, recurran a fabricantes
subcontratados para producir componentes, as como PC enteros. Al principio, estas empresas
subcontratadas se centraban en ejecutar tareas de fabricacin sencillas en plantas flexibles de alto
volumen en pases de bajo coste. Con el tiempo, fueron entrando en reas ms complejas, como diseo
y pruebas.

Compradores y distribucin
Los compradores de PC se englobaban en una de cinco categoras: hogar, pequeas y medianas
empresas (Pymes), grandes empresas, enseanza y Gobierno. En 2007, los compradores particulares
adquiran aproximadamente el 42% de los ordenadores del mundo. Por su parte, las Pymes
representaban aproximadamente el 32% del mercado de PC; las grandes empresas, un 12%; la
enseanza, un 8%, y el Gobierno, un 6%53. (En los ltimos aos, la participacin de los hogares en el
mercado de PC haba subido algunos puntos; la participacin de las empresas haba bajado
ligeramente, en parte por una desaceleracin en los ciclos de renovacin de PC en las empresas54.) Los
criterios por los que se orientaban las compras de PC variaban en funcin del segmento de mercado.
Las empresas se centraban en una combinacin de precio y disponibilidad de software. Los
consumidores que componan el mercado domstico, tradicionalmente muy sensible a los precios,
haban empezado en los ltimos aos a valorar un diseo esttico, movilidad y capacidad de
conectarse a redes inalmbricas.

En los aos ochenta, la mayora de los compradores de PC eran directivos de empresas con un
nivel relativamente bajo de sofisticacin tecnolgica. En general, slo compraban unos pocos PC cada
vez, concedan una gran importancia a la disponibilidad de servicio y apoyo tcnico y preferan
comprar marcas consolidadas a travs de distribuidores que ofrecan todos los servicios. Sin
embargo, a principios de los aos noventa, a medida que los consumidores se hacan ms
conocedores de los PC, empezaron a aparecer canales alternativos. Directivos de tecnologa de la
informacin y departamentos de compras en las grandes empresas, que muchas veces tenan que
ceirse a presupuestos muy ajustados, empezaron a comprar grandes cantidades de PC directamente
a los proveedores o sus distribuidores. Las supertiendas (Wal-Mart, Costco) y las cadenas de
electrnica (Best Buy, Circuit City) cubran los consumidores particulares y las Pymes. Los minoristas
que vendan productos informticos exclusivamente a travs de Internet con grandes descuentos
tambin experimentaron un incremento fuerte de la demanda. A principios del siglo XXI, el llamado
canal caja blanca con mquinas genricas montadas por empresarios locales se haba convertido
en el ms importante para la venta de PC. Aunque los fabricantes de PC de marca haban recuperado
una parte de su participacin global en el mercado en los ltimos aos, los PC de caja blanca todava
se llevaban el 37% de las ventas mundiales en 2006, y su participacin en mercados emergentes clave
segua siendo muy importante55.

Fabricantes de PC
En 2007, los cuatro fabricantes ms importantes de PC Hewlett-Packard, Dell, Acer y Lenovo se
repartan ms del 50% de las ventas mundiales de PC. Por debajo de los cuatro primeros haba varias
marcas de PC, ninguna de las cuales controlaba ms del 5% del mercado56 (vase el Anexo 7).

9
709-S03 Apple Inc., 2008

E incluso mientras estas empresas iban consolidando el mercado de PC, sus fortunas seguan
experimentando altibajos (vase el Anexo 8).

Hewlett-Packard (HP), despus de pasar por un bache tras la adquisicin de Compaq Computer
en 2002, haba protagonizado una recuperacin impresionante. En 2006, HP se puso por delante de
IBM como empresa tecnolgica ms importante del mundo (con operaciones en imagen e impresin,
software y servicio, y almacenamiento de datos); tambin super a Dell como fabricante lder
mundial de PC. Bajo su consejero delegado Mark Hurd, HP reconstruy su negocio de PC en torno a
la fuerte presencia de la empresa en los canales minoristas (sus ventas a travs de 110.000 puntos de
venta en todo el mundo aportaban el 40-45% de sus ingresos en PC) y una estrategia
de decomoditacin. Esta estrategia (ejemplificada por el lema El ordenador vuelve a ser
personal) haca hincapi en el diseo de los productos, mayor gasto en I+D y marketing agresivo a
los consumidores57. Dell, mientras tanto, haba tenido dificultades. En los primeros aos del siglo XXI
haba sido el proveedor lder de PC, tanto en cuota de mercado como en rentabilidad. Su original
modelo de negocio, que combinaba la venta directa con la fabricacin a medida, le aportaba ahorros
significativos de costes y converta sus productos en los preferidos de los responsables de tecnologa
de la informacin de las empresas. En 2007, ms del 80% de sus ingresos procedan del mercado
corporativo. Sin embargo, Dell no se adapt rpidamente a las necesidades cambiantes del
mercado de PC. En enero de 2007, tres aos despus de entregar el control de la empresa a un
sucesor, su fundador, Michael Dell, volvi como consejero delegado y puso en marcha un plan de
transformacin de gran alcance. Bajo su nueva estrategia, la empresa dobl su inversin en diseo y
empez a lanzar productos atractivos para los consumidores, incluyendo un porttil con la
posibilidad de elegir entre ocho colores. Lo que era ms importante, entr en la distribucin
minorista por primera vez desde 1994. En enero de 2008, Dell tena acuerdos suscritos para vender
sus PC en Wal-Mart, Best Buy y Staples, y tambin en cadenas importantes en Europa, China y Japn.
Otra prioridad para Dell era incrementar sus ventas internacionales, despus de enfocarse durante
muchos aos en el mercado estadounidense58.

Dos empresas asiticas, Acer y Lenovo, centraban gran parte de su actividad en los mercados
emergentes. Sin embargo, tambin se beneficiaron de adquisiciones de marcas muy conocidas de PC
en Estados Unidos. Con su adquisicin en agosto de 2007 de Gateway, la tercera marca ms vendida
de PC en Estados Unidos, la empresa taiwanesa Acer se convirti en el tercer mayor proveedor de PC
del mundo. Como parte de la misma operacin, Acer tambin adquiri Packard-Bell, un fabricante de
PC con una fuerte presencia en Europa (donde Acer tambin era una marca lder). Dada la fortaleza
de las tres marcas en los canales minoristas, Acer estaba preparada para atacar el creciente mercado
de gran consumo. Adems, su nfasis en la produccin de porttiles (a nivel mundial venda casi
tantos porttiles como Dell) alineaba la empresa con las tendencias actuales59. La empresa china
Lenovo salt a la primera plana de proveedores de PC en 2005, cuando adquiri el negocio de PC de
IBM por 1.750 millones de dlares. Aunque Lenovo tena derecho a usar el logotipo de IBM en los
porttiles ThinkPad y los ordenadores de sobremesa ThinkCentre hasta 2010, haba decidido reducir
progresivamente su dependencia de la marca IBM, cuyo alcance apenas traspasaba el mercado de
crecimiento lento de las grandes empresas. El mayor activo de Lenovo era su posicin en China,
donde su cuota de mercado era del 35%. Bajo su consejero delegado (un antiguo ejecutivo de Dell
llamado William Amelio), Lenovo desarrollaba una estrategia global amplia, con sedes en Beijing y
Raleigh, Carolina del Norte60.

Proveedores, complementos y sustitutos

Los proveedores de la industria de PC se englobaban en dos categoras: los que fabricaban
productos (como chips de memoria, discos duros y teclados) con muchas fuentes, y los que

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Apple Inc., 2008 709-S03

fabricaban productos sobre todo microprocesadores y sistemas operativos, que tenan slo unas
pocas fuentes. Los productos de la primera categora estaban ampliamente disponibles a precios muy
competitivos. Los productos de la segunda categora eran suministrados bsicamente por dos
empresas: Intel y Microsoft.

Microprocesadores. Los microprocesadores, o CPU, eran el cerebro del PC. En 2006, las ventas
de microprocesadores totalizaban 33.200 millones de dlares61. Durante muchos aos, Intel fue el
productor dominante de CPU compatibles con PC. Pero en los aos noventa, ese mercado se hizo
ms competitivo cuando empresas como AMD (Advanced Micro Devices) y Transmeta desafiaron a
Intel con productos que competan directamente con los suyos. Aun as, Intel segua siendo lder del
mercado gracias a su poderosa marca y su elevada capacidad de produccin. En 2007, a pesar de las
erosiones de la participacin de Intel en el mercado de microprocesadores logradas por AMD, Intel
segua suministrando ms del 80% de las CPU para PC62. Desde 1970, los precios de las CPU
(ajustados por la evolucin del poder de clculo) haban bajado una media anual del 30%63.

Sistemas operativos. Un SO era un trozo grande de software que gestionaba los recursos de un
PC y soportaba sus aplicaciones. Despus del lanzamiento del IBM PC, Microsoft dominaba el
mercado de sistemas operativos para PC, en parte porque ofreca un estndar abierto que mltiples
fabricantes de PC podan incorporar en sus productos. Durante los aos ochenta, Microsoft
comercializaba un SO relativamente rudimentario llamado MS-DOS. En 1990, Microsoft empez a
desafiar la supremaca tcnica de Apple con la introduccin de Windows 3.0, un SO que inclua una
interfaz grfica parecida al Macintosh. Aunque Windows era generalmente inferior al SO del Mac, los
usuarios y sobre todo los directivos de tecnologa de informacin de las empresas lo acogieron con
entusiasmo. Durante los aos noventa, Microsoft lanzaba una versin nueva y altamente rentable de
Windows cada pocos aos. Windows XP, lanzado en octubre de 2001, vendi 17 millones de copias
durante las ocho primeras semanas en el mercado. Desarrollado con un coste de 1.000 millones de
dlares, XP inicialmente generaba entre 45 y 60 dlares por copia para Microsoft en ingresos, segn
las estimaciones de los analistas64. La ltima edicin de Windows, Vista, no tuvo tanto xito en su
lanzamiento. Introducido en enero de 2007 tras numerosos aplazamientos, Vista era considerado
lento y los usuarios eran reacios a instalarlo en lugar del XP. De hecho, en respuesta a las quejas de
los usuarios, Dell flexibiliz su poltica de instalar slo Vista en los PC nuevos y empez a ofrecer PC
con XP preinstalado65. Mientras tanto, Microsoft supuestamente tena previsto lanzar su prxima
versin, Windows 7, en 201066. En 2007, el 85-90% de todos los PC del mundo corran con alguna
versin de Windows67.

Software de aplicacin. El valor de un SO se correlacionaba directamente con la cantidad y

calidad del software de aplicacin disponible para esa plataforma. El Apple II, por ejemplo, fue un
xito entre los usuarios profesionales porque soportaba VisiCalc, la primera hoja de clculo
electrnica. Otros segmentos de aplicaciones importantes incluan tratamiento de textos,
presentaciones, autoedicin, gestin de bases de datos, finanzas personales y navegacin por
Internet. A lo largo de los aos noventa y durante la dcada siguiente, el nmero de aplicaciones
disponibles para los PC experiment un crecimiento exponencial, mientras los precios medios de
venta (PMV) del software no paraban de bajar. Microsoft era el proveedor ms importante
de software para los PC Wintel, y aparte de la propia Apple, tambin para los Mac68. Sin embargo, la
mayora de las aplicaciones para PC eran escritas por ISV.

Tecnologas alternativas. En 2008, los PC eran mucho ms fciles de usar de lo que haban sido
dos dcadas antes. Tambin haban empezado a entrar en la gama de precios de los productos de
electrnica de consumo (EC). Como resultado, la convergencia dgita de los PC y los productos CE se
haba convertido en un factor significativo del mercado de PC. Varios dispositivos alternativos que
iban desde PDA porttiles hasta telfonos inteligentes y desde decodificadores de televisin hasta

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709-S03 Apple Inc., 2008

consolas para videojuegos haban empezado a suplementar o incluso sustituir a los PC. Dispositivos
avanzados de juego como la PlayStation3 de Sony, por ejemplo, permitan a los consumidores no slo
ejecutar videojuegos tradicionales, sino tambin reproducir DVD y CD, navegar por Internet y
participar en juegos directamente en la red.

Ms all del Macintosh

Algunas de las operaciones bsicas de Apple que estaban creciendo rpidamente eran
responsabilidad de reas de negocio no Macintosh que tenan menos de una dcada de existencia
(iPod, iTunes) o, incluso, menos de un ao de existencia (Apple TV, iPhone). Estas lneas de
productos dejaban Apple bien encarrilada para convertirse en una empresa de convergencia digital
plenamente desarrollada.

El fenmeno iPod
Apple lanz el iPod, un reproductor de msica porttil digital basado en el estndar de
compresin MP3, en noviembre de 200169. Gracias a su elegante diseo, no tard en convertirse en
un icono de la Era Digital, en palabras de un escritor70. En 2008, Apple ofreca una lnea completa
de dispositivos iPod, con precios que iban desde 49 dlares hasta 499 dlares. En un extremo estaba
el iPod shuffle de 1GB, que reproduca aleatoriamente hasta 240 canciones. Apple tambin ofreca el
iPod nano, que almacenaba hasta 2.000 canciones u ocho horas de vdeo; el iPod classic, cuya versin
de 160GB poda almacenar hasta 40.000 canciones o 200 horas de vdeo; y el iPod touch, que
almacenaba hasta 7.000 canciones y ofreca muchas prestaciones nuevas, incluyendo conectividad
WiFi71. Los PMV para los productos que componan la lnea iPod eran 50-100 dlares ms caros que
los de otros reproductores MP372.

La rentabilidad del iPod era envidiable comparado con lo que era habitual en el sector de la EC, con
mrgenes brutos del 30-35%73. En 2007, los analistas estimaban que el coste para Apple de los materiales
para un iPod classic de 80GB, que se venda en las tiendas por 249 dlares, era de 127 dlares. El
componente ms caro era el disco duro, que costaba 78 dlares74. En el caso del iPod nano, que utilizaba
memoria flash en lugar de un disco duro, los mrgenes eran an mayores: el coste de los materiales
para un nano de 8GB (que se venda en las tiendas por 199 dlares) era de 83 dlares, de los cuales
48 dlares correspondan al componente flash. A medida que iba bajando el coste de la memoria flash,
Apple incorporaba unidades flash en una proporcin creciente de su lnea iPod75. Mantener buenas
relaciones con proveedores clave desde Samsung, que fabricaba el chip de vdeo-audio del iPod, hasta
Toshiba, que fabricaba gran parte de sus discos duros era crucial para la estrategia de Apple para el
dispositivo. Cerrar buenos tratos con fabricantes de memoria flash era especialmente importante. En
noviembre de 2005, la empresa acord pagar 500 millones de dlares por adelantado a Intel y Micron
para garantizar una porcin sustancial de la produccin de una nueva joint venture de memoria
flash. Cerr acuerdos similares con Hynix, Samsung y Toshiba76. A mediados de 2007, Apple estaba en
vas de controlar aproximadamente el 25% de la produccin total de memorias flash para su uso
en productos iPod o en el iPhone, que tambin utilizaba memoria flash77.

A mediados de 2008, Apple haba vendido ms de 150 millones de iPods. Segn la mayora de las
estimaciones, el dispositivo controlaba el 70% o ms del mercado estadounidense de reproductores
porttiles de msica78. Entre sus rivales en el mercado de reproductores MP3, haba Creative,
Samsung y Sony. El mayor reto para el iPod proceda de Microsoft, que introdujo su lnea Zune de
reproductores de msica a finales de 2006. A nivel de hardware, los reproductores Zune eran
equiparables con modelos iPod similares e incorporaban prestaciones capacidad de intercambio

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Apple Inc., 2008 709-S03

inalmbrico de msica, un sintonizador FM que no tena el iPod. Sin embargo, segn algunos
observadores, el software del Zune y la tienda de contenidos Zune Marketplace eran inferiores a la
oferta de iTunes79. La mayora de los competidores del iPod haban convergido en el uso del estndar
WMA de Microsoft80 (vase el Anexo 9).

Inicialmente, el iPod slo poda conectarse a Mac. Sin embargo, en agosto de 2002, Apple introdujo
un iPod para Windows81. En otros aspectos tambin, el enfoque de la empresa del desarrollo y
comercializacin del iPod era menos cerrado que su enfoque tradicional de la comercializacin del
Macintosh. A este respecto, el mercado de accesorios para el iPod cobraba una importancia especial. En
2007, ese mercado compuesto por ms de 1.000 artculos anunciados generaba ventas por valor de
ms de 1.000 millones de dlares. Por cada 3 dlares gastados en un iPod, segn un analista, los
consumidores gastaban otro dlar en accesorios. Y Apple, a travs de un programa que licenciaba su
logotipo Made for iPod, reciba un 5% del precio al por menor de estos artculos82.

El sistema iTunes
Un elemento clave del sistema iPod era la iTunes Music Store, un servicio on-line lanzado por
Apple en abril de 2003. Por 99 centavos la cancin, los visitantes podan descargar msica ofrecida
por los cinco sellos discogrficos ms importantes y por miles de sellos independientes. Los usuarios
podan reproducir una cancin descargada en su ordenador, grabarla en un CD o transferirla a un
iPod. Inicialmente slo disponible a los usuarios de Mac, la tienda iTunes se hizo compatible con
Windows en octubre de 2003. A los tres das del lanzamiento de ese servicio, propietarios de PC
haban descargado 1 milln de copias del software iTunes gratuito y haban comprado 1 milln de
canciones83. A mediados de 2007, los usuarios haban descargado ms de 500 millones de copias de la
versin de iTunes para Windows84. El primer sitio legal que permita descargar canciones a un precio
fijo por cancin, iTunes se convirti en la tienda on-line dominante en su segmento. En junio
de 2008 haba vendido ms de 5.000 millones de canciones y afirmaba controlar un 70% del mercado
mundial de msica digital. Tambin era el mayor minorista de msica en Estados Unidos, habiendo
superado a Wal-Mart y Best Buy en ventas de msica durante los primeros meses de 200885.

La introduccin de iTunes galvaniz las ventas del iPod. Antes de que hubiera iTunes, Apple
venda una media de 113.000 iPods por trimestre; en el trimestre finalizado en diciembre de 2003, las
ventas del iPod se haban disparado hasta 733.000 unidades, y luego siguieron subiendo86 (vase el
Anexo 10). En 2007, las ventas combinadas de iPod e iTunes representaban el 45% de los ingresos
totales de Apple87. El impacto directo de iTunes sobre la rentabilidad de Apple fue mucho menos
impresionante. De los 99 centavos que Apple cobraba por cancin, hasta 70 centavos eran para el
sello discogrfico propietario de la cancin, y unos 20 centavos correspondan al coste de tramitar la
transaccin por tarjeta de crdito. Eso dejaba a Apple con unos 10 centavos de ingresos por pista, con
los cuales Apple tena que pagar su sitio web, adems de otros costes directos e indirectos88. En
esencia, Jobs haba creado un negocio tipo impresora y cartucho, pero al revs: aqu el elemento
variable serva de reclamo vendido a prdida para un artculo de consumo duradero rentable89.

Un elemento fundamental del modelo iTunes era un conjunto de estndares que salvaguardaban
tanto la propiedad intelectual de los sellos discogrficos como la tecnologa patentada en el interior
del iPod. Un sistema de gestin de derechos digitales (DRM) exclusivo de Apple, llamado FairPlay,
protega las canciones en iTunes contra la piratera al limitar a cinco el nmero de ordenadores que
podan reproducir una cancin descargada. Fue gracias a FairPlay que Jobs pudo convencer a la
industria de la msica para que apoyara el lanzamiento inicial de iTunes. Tambin ayud a impulsar
las ventas del iPod, puesto que ningn reproductor MP3 de la competencia poda reproducir las
canciones protegidas por FairPlay90. Los observadores llamaban a iTunes un caballo de Troya que
permita a estndares especficos del iPod invadir las colecciones de msica de los usuarios y, en

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709-S03 Apple Inc., 2008

efecto, exclua a otros reproductores de msica91. Al mismo tiempo, el iPod tambin poda reproducir
contenido grabado en la mayora de los formatos estndar.

A pesar del xito de iTunes, las relaciones de Apple con las compaas discogrficas eran tensas,
ya que stas no vean bien su dominio del mercado de msica digital y, sobre todo, no queran
aceptar su sistema de precio fijo. En julio de 2007, despus de que Apple se hubiera negado a
renegociar su precio fijo de 99 centavos por cancin, Universal Music Group decidi no renovar su
contrato anual con iTunes y opt en su lugar por licenciar contenido a Apple segn le convena.
Otros sellos importantes, cediendo ante el podero de la cuota de mercado de iTunes, renovaron sus
contratos, aceptando mayormente las condiciones dictadas por Apple92. Al mismo tiempo, exploraron
otros puntos de venta de msica digital. Napster, Rhapsody, Wal-Mart.com y Zune Marketplace,
entre otras tiendas de msica on-line, tenan acuerdos de distribucin con los cuatro sellos
discogrficos importantes restantes (EMI, Sony BMG, Universal y Warner Brothers). Estas tiendas
vendan descargas de canciones individuales a 99 centavos o menos por pista, y algunas tambin
ofrecan abonos que permitan escuchar canciones sin lmite por una cuota mensual que oscilaba
entre 5,99 y 14,99 dlares. La mayora de estos servicios utilizaban el formato WMA de Microsoft. Por
otra parte, compaas de telefona mvil como AT&T y Verizon tambin comercializaban msica
digital, principalmente a travs de servicios de abono con cuota mensual93. En abril de 2008, el sitio de
redes sociales MySpace anunci planes para abrir una tienda de msica on-line en asociacin con
sellos importantes de msica94.

Una nueva amenaza competitiva para iTunes apareci en septiembre de 2007, cuando
Amazon.com empez a distribuir copias libres de DRM de los cuatro grandes sellos. Para obtener el
derecho a distribuir esa msica, Amazon acept aplicar precios variables, desde 89 centavos a ms de
1 dlar por cancin95. A mediados de 2008, la mayora de los principales minoristas de msica on-
line incluyendo Napster, Rhapsody y Wal-Mart ofrecan canciones libres de DRM, precios
variables o ambas cosas96. Apple, por su parte, haba firmado un contrato con EMI en mayo de 2007
que le permita vender canciones libres de DRM bajo su nueva oferta iTunes Plus. Sin embargo,
otros sellos haban rechazado licenciar su contenido a Apple para la distribucin libre de DRM97.

Apple TV, el hobby

Empezando en 2005, Apple tom medidas para adaptar su modelo de msica digital al vdeo
digital. Ese ao cre un dispositivo iPod de vdeo que poda reproducir pelculas, programas de
televisin y videoclips98. En 2008, todos los iPods, excepto el modelo shuffle, podan reproducir
ficheros de vdeo y los usuarios podan descargar programas de televisin (por 1,99 dlares o ms
por episodio) y pelculas (por 9,99 dlares o ms por pelcula) desde iTunes99. A principios de 2008,
Apple lanz una oferta de alquiler de vdeos. Los precios (entre 2,99 y 3,99 dlares para un alquiler
de 24 horas) eran comparables con los de otros servicios de alquiler y la videoteca inclua ttulos de
los seis estudios cinematogrficos ms importantes100. A mediados de 2008, los usuarios de iTunes
compraban o alquilaban ms de 50.000 pelculas al da e iTunes se haba convertido en la tienda de
vdeos on-line ms popular del mundo101. Sin embargo, como reconoca Jobs, el negocio de vdeo
digital de Apple quedaba muy por debajo del listn fijado por su oferta de msica102. La culpa haba
que buscarla principalmente en la falta de colaboracin por parte de los proveedores de contenidos.
En agosto de 2007, por ejemplo, NBC Universal anunci que dejara de licenciar sus programas de
televisin para su venta en iTunes103.

En el marco de una iniciativa afn, Apple tom medidas para llevar contenido de vdeo digital
directamente a la sala de estar de los consumidores. En marzo de 2007, la empresa lanz Apple TV,
un dispositivo que permita a los usuarios reproducir pelculas y programas de televisin en un
televisor despus de descargar ese contenido desde iTunes a travs de un PC. Debido a los elevados

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Apple Inc., 2008 709-S03

precios y su limitada funcionalidad, las ventas iniciales del dispositivo eran modestas. En julio de
2007, Jobs se refera al Apple TV como un hobby, lo que sugera que no tena la misma prioridad
que los tres negocios principales de Apple (Macintosh, iPod-iTunes e iPhone)104. Pero en enero de
2008, lanz Apple TV, toma dos, que ofreca ms memoria, precios ms bajos y funcionalidad
mejorada. Los usuarios de Apple TV ahora podan adquirir contenido para su televisor directamente
de iTunes, sin pasar por el PC105.

La apuesta por el iPhone versin 1.0

Apple y su socio de distribucin, la operadora de telefona mvil AT&T Mobility (cuyo nombre
anterior era Cingular Wireless), empezaron a comercializar el iPhone a finales de junio de 2007. El
iPhone fue la apuesta de Apple para asociar el iPod con un servicio de telefona mvil. Pero el objetivo
subyacente que persegua la empresa con ese producto, segn Jobs, era reinventar el telfono106. El
iPhone era un dispositivo de comunicacin multifuncin el Internet en tu bolsillo, en palabras de
Job, que comparta muchas cualidades con los smartphones o telfonos inteligentes107. Poda enviar y
recibir correos electrnicos, acceder a la red y enviar mensajes de texto; tena un calendario, una libreta
de direcciones y otras funciones PDA; y una cmara de 2 megapixels108. El sistema entero corra sobre
una versin adaptada especficamente de la plataforma OS X de Apple109.

Los compradores del iPhone, durante su primer ao de comercializacin, pagaron 399 dlares por
un modelo de 8GB y 499 dlares por un modelo de 16GB. Desvindose de la prctica estndar en el
sector, AT&T no subvencion esos precios110. As, el iPhone sobresala en un mercado mundial en
el que los telfonos que costaban 300 dlares o ms slo representaban el 5% de las ventas totales111.
(En el mercado estadounidense, donde las subvenciones de las operadoras eran especialmente
generosas, se estimaba que el 80% de las ventas de telfonos eran por menos de 100 dlares la
unidad112.) Los planes de conexin para el iPhone, disponibles exclusivamente en AT&T, exigan un
contrato de dos aos con una cuota mensual mnima de 59,99 dlares. Aunque esa cuota costaba
20 dlares ms al mes que el paquete inalmbrico estndar de AT&T, inclua voz y datos113.

AT&T, la mayor operadora de telefona mvil de Estados Unidos, hizo concesiones a Apple que
ningn fabricante de telfonos haba recibido hasta ahora en el marco de un contrato de distribucin
de servicios de telefona114. (Supuestamente, Verizon Wireless, la segunda operadora del pas, haba
rechazado un acuerdo similar con Apple115.) A cambio de tener la exclusiva durante cinco aos en el
mercado estadounidense, AT&T concedi a Apple un control casi total del desarrollo y
comercializacin del iPhone116. Apple tambin prohibi a AT&T distribuir el iPhone a travs
de empresas terceras, como Best Buy y Radio Shack. Lo que era ms importante, en lugar de
subvencionar las ventas del iPhone, AT&T acord compartir los ingresos por servicios de telefona
con Apple. Segn los informes, Apple reciba un 10% de todas las cuotas pagadas por los usuarios del
iPhone, o una media de 10 dlares al mes por abonado117.

Antes de julio de 2008, el servicio de datos para el iPhone dependa de la red relativamente lenta
Edge de AT&T (tambin conocida como servicio 2G o 2.5G). Una red 3G (tercera generacin) era la
solucin inalmbrica ms rpida disponible. Jobs inicialmente decidi en contra de equipar el iPhone
para este tipo de red porque el uso de 3G agotaba rpidamente la carga de la batera del telfono118.
Por otra parte, los usuarios del iPhone tambin podan conectarse a zonas WiFi, que generalmente
ofrecan un servicio mucho ms rpido que la red Edge119.

Cuando Jobs primero anunci el iPhone, en enero de 2007, dijo que Apple pretenda vender
10 millones de unidades a finales de 2008120. En junio de 2008, los consumidores haban comprado unos
6 millones de iPhones. Aunque era una cifra impresionante, la participacin probable de Apple en el
mercado mundial de telfonos mviles era menos del 1%. (Se estima que en 2007, los consumidores

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709-S03 Apple Inc., 2008

compraron unos 1.100 millones de telfonos mviles121.) La posicin del iPhone en el mercado de
telfonos inteligentes era algo mejor. Jobs, por ejemplo, citaba datos que mostraban que el iPhone capt
un 19,5% del mercado estadounidense de telfonos inteligentes durante el primer trimestre despus de
su lanzamiento122. (En todo el mundo, los usuarios compraron unos 120 millones de telfonos
inteligentes en 2007123.)

Sin embargo, las ventas unitarias slo contaban parte de la historia del iPhone. Hasta 1 milln de
los 3,7 millones de iPhones vendidos a finales de 2007 se haban comprado en el mercado gris, en el
cual los consumidores compraban iPhones desbloqueados a revendedores no autorizados y los
utilizaban en redes mviles no concertadas. La mayora de estas unidades aparecan en China, Rusia
y otros mercados sin distribucin legal del iPhone. (En junio de 2008, Apple haba firmado acuerdos
para distribuir el iPhone slo en Estados Unidos y cinco pases europeos. Los acuerdos tardaban en
cerrarse, en parte porque Apple exiga una parte de los ingresos por servicios de telefona que poda
llegar hasta el 40%.) Aun as, segn una estimacin realizada a principios de 2008, la prdida
resultante de ingresos por participacin en los servicios de telefona probablemente costara a Apple
1.000 millones de dlares a lo largo de un perodo de tres aos124.

La apuesta por el iPhone Versin 2.0

En julio de 2008, tan slo un ao despus de lanzar el iPhone, Apple lo reinvent125. La nueva
oferta, llamada iPhone 3G, no slo tena un servicio de red ms rpido, sino tambin un modelo de
precios totalmente renovado y una nueva plataforma para incorporar aplicaciones de terceros al
dispositivo.

Como implicaba el nombre del producto, una diferencia clave entre el iPhone 3G y su antecesor
era el hecho de que soportaba la cobertura por redes 3G. La duracin de la batera tambin haba
mejorado lo suficiente para que este tema dejara de ser motivo de preocupacin para Jobs. En las
pruebas, el servicio 3G permita descargar datos entre dos y tres veces ms rpido que el servicio
Edge. A pesar de ello, los usuarios se quejaban de las limitaciones en la cobertura 3G de AT&T126. En
agosto de 2008, los usuarios tambin empezaron a comunicar fallos frecuentes de conexin mientras
usaban la red 3G; un informe sugiri que la fuente del problema eran los chips del iPhone 3G, no el
servicio de AT&T127.

El iPhone 3G tambin era ms barato que el primer iPhone al menos en lo que se refera al precio
de compra inicial del dispositivo. Los consumidores estadounidenses podan comprar un iPhone
3G de 8GB por 199 dlares o un modelo de 16GB por 299 dlares. Esos precios reflejaban una
bonificacin aplicada por AT&T. Para tener derecho a esta bonificacin, los usuarios deban darse de
alta en uno de los planes de conexin de AT&T, costando el ms sencillo 69,99 dlares al mes
(10 dlares ms que antes). AT&T segua exigiendo a los usuarios que se comprometieran a un
contrato de dos aos128. Al mismo tiempo, la operadora tambin indic que ofrecera un iPhone no
bonificado por 599 dlares (8GB) o 699 dlares (16GB)129.

Un acuerdo reestructurado entre Apple y AT&T uno que se aproximaba ms a lo que era normal
en la industria estadounidense de telefona mvil para estas operaciones era la razn subyacente del
menor precio del iPhone para el consumidor. Apple renunci a reclamar una parte de los ingresos
derivados de las cuotas de abono del iPhone y, a cambio, recibi de AT&T una comisin fija por cada
iPhone vendido130. Segn un informe, AT&T pagaba a Apple una media de 466 dlares por
cada iPhone comprado por un consumidor (una media que tena en cuenta las ventas tanto del
modelo de 8GB como del de 16GB). Esa cifra, sugiri el mismo informe, inclua una prima de
100 dlares que pagaba AT&T a Apple cada vez que un comprador de iPhone se daba de alta en el
servicio de AT&T desde un punto de venta minorista de Apple131. Como parte de su acuerdo revisado

16
Apple Inc., 2008 709-S03

con Apple, AT&T tambin pudo alargar un ao su exclusiva en la venta de servicios de telefona para
el iPhone132. Marcando otro paso importante ms en el cambio de rumbo respecto al trato inicial,
Apple abri un nuevo canal minorista para el dispositivo: en agosto de 2008, Best Buy anunci que
Apple haba accedido a autorizarle a vender iPhones en sus casi 1.000 tiendas133.

Las principales ventajas del iPhone 3G eran, en esencia, una evolucin del primer iPhone y
reflejaban el dominio de Apple en el diseo de tecnologa de interfaz de usuario (IU). A diferencia de
la mayora de los telfonos mviles, el iPhone no tena un teclado. En su lugar, haba un display de
pantalla ancha multi-touch de 3,5 pulgadas que ocupaba la mayor parte de su superficie. Los
crticos hablaban maravillas de esta IU, que permita a los usuarios manipular el contenido de la
pantalla simplemente golpetendolo, pellizcndolo o arrastrando el dedo por encima del mismo. El
dispositivo tambin incorporaba una tecnologa acelermetro, que le permita detectar cundo los
usuarios estaban en movimiento y adaptar la orientacin de su pantalla a los movimientos. La mejora
de la calidad de imagen, por otra parte, marc un avance importante en la funcionalidad de vdeo del
iPod134. Colaboraciones con Google y YouTube permitieron a Apple ofrecer prestaciones
personalizadas de bsqueda, mapas y vdeo. Adems, los usuarios podan comprar msica para el
iPhone directamente desde el dispositivo, a travs de la iTunes Wi-Fi Music Store135.

Coincidiendo con el lanzamiento del iPhone 3G, Apple present una nueva ventaja para los
usuarios del iPhone: una plataforma para aplicaciones de terceros. Un paquete de software
actualizado, llamado iPhone 2.0, permita a los usuarios instalar programas distribuidos a travs de
App Store, la nueva tienda de Internet de Apple. Los usuarios podan visitar la tienda y descargar
aplicaciones directamente desde su iPhone. La oferta iba desde juegos populares (Scrabble, Sodoku)
hasta programas de gestin desarrollados por Oracle y salesforce.com. El primer iPhone no soportaba
estas aplicaciones. Pero ahora, incluso los usuarios del modelo ms antiguo, adems de los
propietarios del iPod touch, podan descargar el software iPhone 2.0 (por 10 dlares) y equipar su
dispositivo para la nueva plataforma. En julio de 2008, la App Store haba distribuido ms de 800
programas distintos, de los cuales el 90% costaba menos de 10 dlares136. A mediados de agosto, los
clientes haban descargado ms de 60 millones de aplicaciones y las ventas ascendan a 1 milln de
dlares al da por trmino medio. Jobs especulaba que la App Store podra convertirse en algn
momento en un mercado de 1.000 millones de dlares. Apple, que exiga aprobar cada aplicacin
antes de ponerla a la venta, se quedaba con el 30% del precio al por menor de cada producto, dejando
el resto para los desarrolladores137.

Los inconvenientes del iPhone incluan su baja capacidad de almacenamiento, comparado con
otros reproductores de msica, y la falta de ampliabilidad de la memoria; la resolucin relativamente
baja de su cmara, que careca de prestaciones de vdeo, y un nivel de funcionalidad GPS
(incorporada en el iPhone 3G) que quedaba muy lejos de lo que ofrecan otros telfonos inteligentes.
Su batera duraba tan slo cinco horas durante el uso 3G de rutina (o diez horas durante el uso 2G); lo
que era ms importante, la batera era no recambiable y tena una vida til prevista de
aproximadamente un ao. Para atraer a clientes profesionales, la segunda iteracin del iPhone aada
prestaciones que faltaban en el primer iPhone, como seguridad avanzada para el correo electrnico y
soporte para la plataforma de correo Microsoft Exchange. Sin embargo, aunque el iPhone 3G poda
visualizar documentos de Microsoft Office, no poda ejecutarlos ni sincronizarse con ellos. Para
usuarios de correo electrnico de alto volumen, la ausencia de un teclado QWERTY fsico y de una
herramienta de cortar y pegar tambin eran limitaciones graves138.

Apple lanz el iPhone 3G simultneamente en 22 mercados (incluyendo Australia, Japn, Mxico

y muchos pases europeos) y el dispositivo estara disponible en unos 70 mercados en todo el mundo
(incluyendo India, adems de numerosos pases latinoamericanos) al final de 2008139. En conjunto, las
estructuras de precios y los acuerdos de distribucin eran muy similares a lo que imperaban en el

17
709-S03 Apple Inc., 2008

mercado estadounidense, en el sentido de que las operadoras subvencionaban el precio de compra

del iPhone. Al renunciar a la participacin en los ingresos, Apple pudo cerrar acuerdos rpidamente
con las operadoras. La empresa tambin dej de ofrecer exclusividad en el iPhone a las operadoras.
De momento, Apple no haba cerrado ningn acuerdo para comercializar el dispositivo en China, el
mercado de telefona mvil ms grande del mundo. Las negociaciones con China Mobile, la principal
operadora del pas, se rompieron a principios de 2008 a raz de la exigencia de Apple de participar en
los ingresos por servicios de telefona, pero se reanudaron ms tarde ese mismo ao140.

Desde el punto de vista econmico, el iPhone 3G era muy rentable para Apple. El descenso
continuado del coste de los componentes y las mejoras del diseo, por ejemplo, reducan la estructura
de costes del iPhone. Segn un anlisis, el coste de los materiales para un modelo de 8GB era de unos
174 dlares, mientras los materiales para la primera iteracin de ese modelo haban costado 227
dlares141. Mientras tanto, unos precios ms bajos para el consumidor y una distribucin internacional
ms amplia ayudaron a fomentar cifras de ventas prometedoras para el iPhone 3G durante los
primeros meses. Durante su primer fin de semana en el mercado, las ventas mundiales del
dispositivo totalizaron 1 milln de unidades. A ese ritmo, Apple probablemente superara su objetivo
inicial de vender 10 millones de unidades antes de 2009142.

En 2008, productos competidores empezaron a aparecer en el mercado. Operadoras de telefona

mvil, en colaboracin con fabricantes de telfonos, se apresuraron a ofrecer dispositivos con pantalla
tctil: Sprint-Nextel distribua el Samsung Instinct, por ejemplo, mientras Verizon Wireless venda el
LG Dare; ambos productos se lanzaron en el mercado estadounidense en julio de 2008143. Blackberry
(que controlaba el 45% del mercado estadounidense de telfonos inteligentes) lanz el mes de mayo
un dispositivo 3G llamado Bold, y tena previsto lanzar un telfono avanzado con pantalla tctil
llamado Thunder antes de que acabara el ao144. Otros competidores del iPhone incluan el Palm
Centro, el Nokia N95 y el Diamond Touch, un telfono 3G con pantalla tctil introducido por HTC
Corp. en mayo de 2008145. La mayora de estos dispositivos corran sobre plataformas cerradas como
el Windows Mobile o Symbian, el SO de Nokia. Mientras tanto, Google haba creado un SO abierto
para mviles llamado Android, que las operadoras de telefona mvil y los fabricantes de telfonos
podan usar sin coste y sin restricciones146. En agosto de 2008, T-Mobile anunci que distribuira un
telfono Android fabricado por HTC en el mercado estadounidense antes de final del ao. Con el
nombre de Dream, ese dispositivo tendra una IU con pantalla tctil, soportara servicio 3G y se
vendera en las tiendas por 150 dlares (con un contrato de dos aos)147.

Nuevas reglas?
Apple experiment cambios profundos durante la primera dcada del siglo XXI, desde su
migracin a una nueva arquitectura de microchips hasta su expansin en lneas de negocio
totalmente nuevas. Steve Jobs, observaba un analista a mediados de la dcada, ha creado una fusin
de moda, marca, diseo industrial e informtica Si quiere culminar con xito la transformacin de
Apple, [Jobs] encontrar la victoria no enfrentndose directamente con sus rivales en PC, sino
cambiando las reglas del juego148. Podra Apple realmente cambiar las reglas de juego en la
informtica y en los dispositivos de prxima generacin? Y podra retener su ventaja competitiva
incluso cuando Jobs el hombre que haba cambiado las reglas para la empresa una y otra vez ya
no estuviera al timn? Esas preguntas animaban los debates sobre Apple Inc. y su futuro.

18
 709-S03 -19-

Anexo 1a Apple Inc.: Informacin financiera seleccionada, 1981-2008 (en millones de dlares, excepto datos relacionados con el nmero de empleados y las acciones)

er er
1 trim.-3
1981 1986 1991 1996 1998 2000 2002 2004 2005 2006 2007 trim. 2008

Ventas netas 334 1.902 6.309 9.833 5.941 7.983 5.742 8.279 13.931 19.315 24.006 24.584
Coste de ventas 170 891 3.314 8.865 4.462 5.733 4.021 5.871 9.738 13.525 15.568 15.859
Investigacin y desarrollo 21 128 583 604 310 380 447 489 534 712 782 811
Gastos de venta, generales y
administrativos (VGA) 77 610 1.740 1.568 908 1.546 1.557 1.910 2.393 3.145 3.745 3.573
Beneficio (prdida) de explotacin 66 274 447 -1.383 261 620 46 349 1.650 2.453 4.409 4.833
Beneficio (prdida) neto 39 154 310 -816 309 786 65 276 1.335 1.989 3.498 3.698

Caja, equivalentes de caja e

inversiones a corto plazo 73 576 893 1.745 2.300 4.027 4.337 5.464 8.261 10.110 15.386 20.774
Cuentas a cobrar, neto 42 263 907 1.496 1.035 955 707 1.050 1.312 2.845 4.029 3.245
Existencias 104 109 672 662 78 33 45 101 165 270 346 545
Inmovilizado material, neto 31 222 448 598 348 313 621 707 817 1.281 1.832 2.177
Total activo 255 1.160 3.494 5.364 4.289 6.803 6.298 8.050 11.551 17.205 25.347 31.709
Total pasivo circulante 70 138 1.217 2.003 1.520 1.933 1.658 2.680 3.484 6.443 9.299 9.218
Total recursos propios 177 694 1.767 2.058 1.642 4.107 4.095 5.076 7.466 9.984 14.532 19.622
Dividendos pagados 57 14

Empleados 2.456 5.600 14.432 13.398 9.663 11.728 12.241 13.426 16.820 20.186 23.700 n.d.
Ventas internacionales/ventas 27% 26% 45% 52% 45% 46% 43% 41% 41% 41% 41% n.d.
Margen bruto 49% 53% 47% 10% 25% 28% 30% 29% 30% 35% 35% 35%
I+D/ventas 6% 7% 9% 6% 5% 5% 8% 6% 4% 4% 3% 3%
VGA/ventas 23% 32% 28% 16% 15% 19% 27% 23% 17% 16% 16% 15%
Rentabilidad de las ventas 12% 8% 5% n.d. 5% 10% 1% 3% 10% 10% 15% 15%
Rentabilidad del activo 24% 15% 10% n.d. 7% 12% 1% 3% 12% 14% 14% 12%
Rentabilidad de los recursos
propios 38% 25% 19% n.d. 22% 19% 2% 5% 18% 24% 24% 19%
Precio de accin, mnimo (dlares) 1,78 2.75 10,28 4,22 3,28 7,00 6,80 10,64 31,65 50,57 83,27 110,15
Precio de accin, mximo (dlares) 4,31 5.47 18,19 8,75 10,75 36,05 13,06 34,22 74,98 91,81 199,83 198,08
PER al cierre del ejercicio 27,7 16,8 21,9 n.d. 17,5 6,1 79,6 90,7 46,1 37,4 50,4 31,5
Valor burstil al cierre del ejercicio 1.223,7 2.578,3 6.649,9 2.598,5 5.539,7 4.996,2 5.146,4 25.892,5 60.586,6 72.900,8 173.426,9 147.618,9

Fuentes: Datos de Standard & Poors Compustat; Datastream.

Notas: El ejercicio fiscal de Apple finaliza en septiembre. Todos los datos aqu reflejan resultados para el ejercicio fiscal, excepto los datos de los precios de acciones, que reflejan resultados para el ao
er er
civil. Todos los datos para el perodo 1 -3 trimestre de 2008 corresponden a los nueve meses finalizados el 30 de junio de 2008.
n.d. = No disponible o no aplicable.
709-S03 Apple Inc., 2008

Anexo 1b Apple Inc.: Datos sobre ventas netas por categora de productos, 2002-2008 (en millones
de dlares)

er er
1 trim.-3
2002 2003 2004 2005 2006 2007 trim. 2008

Power Macintosha 1.380 1.237 1.419 n.d. n.d. n.d n.d.

iMacb 1.448 1.238 954 n.d. n.d. n.d. n.d.
Ordenadores de sobremesac n.d. n.d. n.d. 3.436 3.319 4.020 4.240
PowerBook 831 1.299 1.589 n.d. n.d. n.d. n.d.
iBook 875 717 961 n.d. n.d. n.d. n.d.
Porttilesd n.d. n.d. n.d. 2.839 4.056 6.294 6.416
Total ventas netas de Macintosh 4.534 4.491 4.923 6.275 7.375 10.314 10.656

iPod 143 345 1.306 4.540 7.676 8.305 7.493

Otros productos de msicae 4 36 278 899 1.885 2.496 2.508
iPhone y productos relacionados n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 123 1.038
Perifricos y otro hardwaref 527 691 951 1.126 1.100 1.260 1.231
Softwareg 307 362 502 n.d. n.d. n.d. n.d.
Servicio y otras ventas netas 227 282 319 n.d. n.d. n.d. n.d.
Software, servicio y otras ventash n.d. n.d. n.d. 1.091 1.279 1.508 1.658
Total ventas netas 5.742 6.207 8.279 13.931 19.315 24.006 24.584

Fuente: Estados financieros de Apple; clculos del autor.

Nota: El ejercicio fiscal de Apple finaliza en septiembre. Todos los datos aqu reflejan resultados para el ejercicio fiscal.
n.d. = No disponible o no aplicable.
aIncluye la lnea de productos Xserve.

bIncluye la lnea de productos eMac.

cIncluye las lneas de productos iMac, eMac, Mac Pro, Power Mac y Xserve.

dIncluye las lneas de productos MacBook, iBook, MacBook Pro y PowerBook.

eIncluye las ventas de la iTunes Music Store, servicios relacionados con el iPod y accesorios relacionados con el iPod.

fIncluye las ventas de monitores de marca Apple y de proveedores terceros, soluciones de conectividad inalmbrica y de red, y
otros accesorios de hardware.
gIncluye las ventas del sistema operativo de Apple, software de aplicacin y software de proveedores terceros.

hIncluye las ventas del sistema operativo de Apple, software de aplicacin, software de proveedores terceros, AppleCare
Services y servicios de Internet.

20
Apple Inc., 2008 709-S03

Anexo 1c Apple Inc.: Datos sobre ventas netas por categora de productos, 2002-2008 (en millones
de dlares)

er er
1 trim.-3
2002 2003 2004 2005 2006 2007 trim. 2008
Amricas
Ventas netas 3.131 3.181 4.019 6.658 9.415 11.596 11.001
Beneficio de explotacin 278 323 465 970 1.899 2.949 n.d.
Amortizaciones y revalorizaciones 4 5 6 6 6 9 n.d.
Activos de segmento 395 494 563 705 896 1.497 n.d.

Europa
Ventas netas 1.251 1.309 1.799 3.073 4.096 5.460 5.899
Beneficio de explotacin 122 130 280 465 627 1.348 n.d.
Amortizaciones y revalorizaciones 4 4 4 4 4 6 n.d.
Activos de segmento 165 252 259 289 471 595 n.d.

Japn
Ventas netas 710 698 677 924 1.211 1.082 1.189
Beneficio de explotacin 140 121 115 147 208 232 n.d.
Amortizaciones y revalorizaciones 2 3 2 3 3 3 n.d.
Activos de segmento 50 130 114 165 181 159 n.d.

Canal minorista
Ventas netas 283 621 1.185 2.278 3.246 4.115 4.597
Beneficio de explotacin -22 -5 39 396 600 875 n.d.
Amortizaciones y revalorizaciones 16 25 35 43 59 88 n.d.
Activos de segmento 141 243 351 589 651 1.085 n.d.

Otrosa
Ventas netas 367 398 599 998 1.347 1.753 1.898
Beneficio de explotacin 44 51 90 118 235 388 n.d.
Amortizaciones y revalorizaciones 2 2 2 2 3 3 n.d.
Activos de segmento 67 78 124 133 180 252 n.d.

Fuente: Estados financieros de Apple; clculos del autor.

Nota: El ejercicio fiscal de Apple finaliza en septiembre. Todos los datos aqu reflejan resultados para el ejercicio fiscal.
n.d. = No disponible o no aplicable.
a Otros segmentos incluyen la regin Asia-Pacfico y el negocio FileMaker de Apple.

21
709-S03 Apple Inc., 2008

Anexo 2 Apple Inc.: Precios de cierre diarios de sus acciones, diciembre de 1980-agosto de 2008

200

180
Precio de accin (en dlares)

160

140

120

100

80

60

40

20

0
Dic. 1980

Dic. 1982

Dic. 1984

Dic. 1986

Dic. 1988

Dic. 1990

Dic. 1992

Dic. 1994

Dic. 1996

Dic. 1998

Dic. 2000

Dic. 2002

Dic. 2004

Dic. 2006
Fuente: Thomson Datastream, acceso en enero de 2008; OneSource Global Business Browser, acceso en agosto de 2008.

Anexo 3 Apple Inc.: Participacin en el mercado mundial de ordenadores personales, 1980-2007

20%

15%

10%

5%

0%
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007

Fuente: Adaptado de datos de InfoCorp., International Data Corp., Gartner Dataquest y Merrill Lynch.

22
Apple Inc., 2008 709-S03

Anexo 4 Ventas y base instalada de microprocesadores para PC, 1992-2007 (en millones de unidades)

Total ventas 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Intel Technologies
Unidades vendidas
para PC 30,6 47,8 76,0 105,0 156 126 152 170 200 230 261
Base instalada en PC 122,2 211,4 347,5 542,5 839 1.111 1.263 1.433 1.633 1.863 2.124
Unidades vendidas
para Mac n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 5,7 7,6

Motorola (680X0)
Unidades vendidas 3,9 3,9 0,8 0,2 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.
Base instalada 16,5 24,9 26,8 27,5 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.

PowerPC
Unidades vendidas 0 0,8 4,0 3,5 4,7 3,1 3,3 3,5 4,7 n.d. n.d.
Base instalada 0 0,8 7,8 14,1 22,2 29,4 32,9 36,2 40,9 n.d. n.d.

Fuente: Adaptado de datos de Gartner Dataquest, InfoCorp., International Data Corp., Merrill Lynch y Crdit Suisse.

Notas: Entre el 5 y el 10% de las ventas totales de microprocesadores se destinan a productos finales no PC. En un ao dado,
aproximadamente el 35-40% de los microprocesadores en la base instalada total corresponden a tecnologas ms
antiguas que probablemente ya no se utilizan. Las cifras para las ventas de PowerPC excluyen microprocesadores
destinados a mquinas Sony PlayStation y Xbox 360. Las cifras para Unidades vendidas para Macs abarcan las
ventas del Macintosh durante el ao civil.
n.d. = No disponible o no aplicable.

Anexo 5 Fabricantes de PC: Medidas de explotacin clave, 1997-2007

1997 2000 2003 2004 2005 2006 2007

Margen bruto (en porcentaje)
Apple 21 28 29 29 30 30 35
Dell 23 21 19 19 18 17 19a
Hewlett-Packard 38 31 29 27 25 26 24

I+D/Ventas
Apple 12,1 4,8 7,6 5,9 3,8 3,7 3,3
Dell 1,2 1,5 0,8 0,9 0,8 0,9 1,0
Hewlett-Packard 7,2 5,4 5,0 4,4 4,0 3,9 3,5

Fuente: Recopilado a partir de informes financieros de las empresas; Hoovers Inc., www.hoovers.com.

Nota: Toda la informacin se presenta para ejercicios fiscales. El ejercicio fiscal finaliza en septiembre para Apple, en enero
para Dell y en octubre para Hewlett-Packard.
aPara Dell, las cifras de 2007 abarcan los tres trimestres finalizados el 2 de noviembre de 2007.

23
709-S03 Apple Inc., 2008

Anexo 6 Apple Inc.: Ventas unitarias por categora de productos, 2004-2008 (en miles de unidades)
er er
Variacin Variacin Variacin 1 trim.-3
2004 interanual 2005 interanual 2006 interanual 2007 trim. 2008

Sobremesaa 1.625 55% 2.520 -3% 2.434 12% 2.714 2.776

Porttilesb 1.665 21% 2.014 42% 2.869 51% 4.337 4.328
Total ventas unitarias
Macintosh 3.290 38% 4.534 17% 5.303 33% 7.051 7.104
Ventas netas por unidad
vendida (dlares) 1.496 -7% 1.384 1% 1.391 5% 1.463 1.500

Pods 4.416 409% 22.497 75% 39.409 31% 51.630 43.776

Ventas netas por unidad
vendida (dlares) 296 -32% 202 -3% 195 -17% 161 171
Phones n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 1.389 4.735

Fuente: Estados financieros de Apple; clculos del autor.

Nota: El ejercicio fiscal de Apple finaliza en septiembre. Todos los datos aqu reflejan resultados para el ejercicio fiscal.
n.d. = No disponible o no aplicable.
aIncluye las lneas de productos iMac, eMac, Mac Mini, Mac Pro y Xserve.

bIncluye las lneas de productos MacBook, iBook, MacBook Pro y PowerBook.

Anexo 7 Fabricantes de PC: Participaciones en el mercado mundial, 2000-2007

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Hewlett-Packarda 7,8 6,9 16,0 16,2 15,8 15,6 16,5 18,8

Dell 11,4 12,9 15,1 16,7 17,9 18,1 16,6 14,9
Acer 3,1 3,6 4,7 5,8 7,9
Lenovob 2,3 6,2 7,1 7,5
Toshiba 3,0 2,8 3,2 3,1 3,6 3,5 3,9 4,1
Fujitsu Siemens 5,1 4,5 4,2 4,1 4,0 4,1
IBMb 7,1 6,2 5,9 5,8 5,9
Compaqa 13,0 11,2
Packard Bell NEC 4,5 3,5 3,3
Apple 3,5 2,5 2,3 1,9 1,9 2,2 2,3 2,6

Total ventas (en millones) 128,5 121,8 136,9 154,7 177,5 208,6 235,4 269

Fuente: PC Market Still Strong in Q4 With Solid Growth Across Regions, According to IDC (comunicado de prensa),
International Data Corp., 16 de enero de 2008; datos de IDC, citados en Scott H. Kessler, Computers: Hardware
(encuesta sectorial), Standard & Poors, 26 de abril de 2007, pg. 7, y en ediciones anteriores de esa encuesta; informes
financieros anuales de Apple Inc. y estimaciones del autor.

Nota: Los datos de cuotas de mercado para Apple se derivan de las ventas unitarias del Macintosh, facilitadas en los
informes anuales de la empresa. El muestreo de cuotas de mercado para otras empresas procede principalmente de
listados anuales de los cinco fabricantes de PC ms importantes, medidos por IDC. La ausencia de una cifra indica
que una empresa no estaba incluida en los cinco fabricantes ms importantes para ese ao.
aHewlett-Packard adquiri Compaq a mediados de 2002. La cuota de mercado en 2002 para HP incorpora las ventas de
Compaq durante la primera parte de ese ao.
bLenovo adquiri el negocio de PC de IBM a mediados de 2005. La cuota de mercado en 2005 para Lenovo incorpora las ventas
de IBM durante la primera parte de ese ao.

24
Apple Inc., 2008 709-S03

Anexo 8 Competidores de Apple: Informacin financiera seleccionada, 2000-2007 (en millones de dlares)

2000 2002 2004 2005 2006 2007

Acer
Ingresos totales 1.164 3.107 6.746 9.898 11.343 5.878a
Coste de ventas 1.052 2.643 5.878 8.790 10.114 5.258a
I+D 3 7 13 14 12 n.d.
VGA 70 412 689 810 944 462a
Beneficio neto 31 250 210 264 314 230a
Total activo 413 3.191 3.908 5.217 5.781 6.194a
Total pasivo circulante 173 938 1.883 3.106 3.373 3.902a
Total recursos propios 165 1.929 1.908 2.001 2.271 2.150a
Margen bruto 10% 15% 13% 11% 11% 11%a
I+D/ventas 0% 0% 0% 0% 0% n.d.
VGA/ventas 6% 13% 10% 3% 8% 8%a
Rentabilidad de las ventas 3% 8% 3% 3% 3% 4%a
Valor burstil al cierre del ejercicio 286% 1.860 3.423 5.603 4.829 4.573

Dell
Ingresos totales 31.888 35.404 49.205 55.908 57.420 61.133
Coste de ventas 25.205 28.844 39.856 45.227 47.433 49.462
I+D 482 319 463 463 498 693
VGA 3.675 3.505 4.761 5.499 6.346 7.538
Beneficio neto 2.177 2.122 3.043 3.572 2.583 2.947
Total activo 13.435 15.470 23.215 23.109 25.635 27.561
Total pasivo circulante 6.543 8.933 14.136 15.927 17.791 18.526
Total recursos propios 5.622 4.873 6.485 4.129 4.439 3.735
Margen bruto 21% 19% 19% 19% 17% 19%
I+D/ventas 2% 1% 1% 1% 1% 1%
VGA/ventas 12% 10% 10% 9% 11% 12%
Rentabilidad de las ventas 7% 6% 6% 6% 4% 5%
Valor burstil al cierre del ejercicio 45.630 68.968 104.689 70.488 56.995 54.927

Hewlett-Packard
Ingresos totales 48.782 56.588 79.905 86.696 91.658 104.286
Coste de ventas 33.709 40.134 58.540 64.718 67.727 79.670
I+D 2.646 4.105 3.543 3.492 3.643 3.801
VGA 10.029 12.345 14.530 14.674 14.857 15.837
Beneficio neto 3.697 -903 3.497 2.398 6.198 7.264
Total activo 34.009 70.710 76.138 77.317 81.981 88.699
Total pasivo circulante 15.197 24.310 28.588 31.460 35.850 39.260
Total recursos propios 14.209 36.262 37.564 37.176 38.144 35.526
Margen bruto 31% 29% 27% 25% 26% 24%
I+D/ventas 5% 7% 4% 4% 4% 4%
VGA/ventas 21% 22% 18% 17% 16% 15%
Rentabilidad de las ventas 8% -2% 4% 3% 7% 7%
Valor burstil al cierre del ejercicio 62.431 52.973 63.327 81.242 112.070 129.929

aPara Acer, las cifras de 2007 (excepto valor burstil al cierre del ejercicio) se refieren al semestre finalizado el 30 de junio de 2007.

bPara Lenovo (vase pg. 23), las cifras de 2007 (excepto valor burstil al cierre del ejercicio) se refieren a los dos trimestres
finalizados el 30 de septiembre de 2007.

25
709-S03 Apple Inc., 2008

Anexo 8 (continuacin)
2000 2002 2004 2005 2006 2007
Lenovo
Ingresos totales 3.491 2.978 2.894 13.329 14.590 8.358b
Coste de ventas 3.051 2.189 2.437 11.563 12.337 7.107b
I+D 15 40 49 192 227 -120b
VGA 284 221 n.d. 1.338 1.613 -874b
Beneficio neto 110 130 144 22 161 172b
Total activo 1.276 866 1.158 5.057 5.449 6.653b
Total pasivo circulante 648 321 445 3.199 3.526 4.473b
Total recursos propios 617 537 667 1.049 1.134 1.335b
Margen bruto 13% 16% 16% 14% 15% 15%b
I+D/ventas 0% 2% 2% 1% 2% n.d.
VGA/ventas 8% 8% n.d. 10% 11% n.d.
Rentabilidad de las ventas 3% 5% 5% 1% 1% 2%b
Valor burstil al cierre del ejercicio 4.696 2.501 2.236 3.923 3.463 8.049
Intel
Ingresos totales 33.726 26.764 34.209 38.826 35.382 38.334
Coste de ventas 9.429 8.389 9.591 15.777 17.164 18.430
I+D 4.006 4.054 4.778 5.145 5.873 5.755
VGA 8.986 8.543 8.466 5.688 6.096 5.401
Beneficio neto 10.535 3.117 7.516 8.664 5.044 6.976
Total activo 47.945 44.224 48.143 48.314 48.368 55.651
Total pasivo circulante 8.650 6.595 8.006 9.234 8.514 8.571
Total recursos propios 37.322 35.468 38.579 36.182 36.752 42.762
Margen bruto 72% 69% 72% 59% 51% 52%
I+D/ventas 12% 15% 14% 13% 17% 15%
VGA/ventas 27% 32% 28% 15% 17% 14%
Rentabilidad de las ventas 31% 12% 22% 22% 14% 18%
Valor burstil al cierre del ejercicio 202.321 103.836 147.895 150.484 116.762 155.881

Microsoft
Ingresos totales 22.956 28.365 36.835 39.788 44.282 51.122
Coste de ventas 2.334 4.177 5.899 5.316 6.660 9.287
I+D 3.775 4.307 7.779 6.184 6.584 7.121
VGA 8.925 10.604 18.560 16.946 19.051 21.905
Beneficio neto 9.241 7.829 8.168 12.254 12.599 14.065
Total activo 52.150 67.646 92.389 70.815 69.597 63.171
Total pasivo circulante 9.755 12.744 14.969 16.877 22.442 23.754
Total recursos propios 41.368 52.180 74.825 48.115 40.104 31.097
Margen bruto 90% 85% 84% 87% 85% 82%
I+D/ventas 16% 15% 21% 16% 15% 14%
VGA/ventas 39% 37% 50% 43% 43% 43%
Rentabilidad de las ventas 41% 28% 22% 31% 28% 28%
Valor burstil al cierre del ejercicio 231.290 276.412 290.720 278.358 293.538 333.054

Fuentes: Standard & Poors Global Vantage e informes financieros de las empresas. (En el caso de Dell, Intel y Lenovo, los
datos de 2007 proceden de los informes financieros de las empresas. Todos los dems datos proceden de S&P Global
Vantage. Puede haber variaciones como consecuencia de diferencias en los formatos de tabulacin de datos utilizados
por S&P Global Vantage y algunas empresas.)
Notas: Toda la informacin corresponde al ejercicio fiscal, excepto el valor burstil al cierre del ejercicio, que corresponde
al ao civil. El ejercicio fiscal finaliza en diciembre para Acer, en enero para Dell, en octubre para Hewlett-Packard, en
marzo para Lenovo, en diciembre para Intel y en junio para Microsoft.
n.d. = No disponible o no aplicable.

26
Apple Inc., 2008 709-S03

Anexo 9 Competidores del iPod: Comparacin de modelos y precios de reproductores MP3 (agosto
de 2008)

8 GB-32GB
1 GB-2GB 4 GB-16 GB 30 GB-160 GB (multi-touch)

Apple iPod shuffle (1 GB), 49 dlares iPod nano (4 GB), 149 dlares iPod classic (80 GB), 249 dlares iPod touch (8 GB), 299 dlares
iPod shuffle (2 GB), 69 dlares iPod Nano (8 GB), 199 dlares iPod classic (160 GB), 349 dlares iPod touch (32 GB), 499 dlares

Creative Zen Stone (1 GB), 35 dlares Zen (4 GB), 90 dlares Zen (32 GB), 250 dlares
MuVo V100 (2 GB), 30 dlares Zen (16 GB), 180 dlares Zen X-Fi (32 GB), 280 dlares

iRiver T60 (1 GB), 70 dlares E100 (4 GB), 100 dlares n.d. n.d.
T60 (2 GB), 90 dlares CLIX (8 GB), 240 dlares

SanDisk Sansa Clip (1 GB), 40 dlares Sansa Fuze (4 GB), 80 dlares Sansa View (32 GB), 350 dlares n.d.
Sansa Express (2 GB), 70 dlares Sansa View (16 GB), 200 dlares

Sony Walkman (1 GB), 45 dlares Walkman (4 GB), 80 dlares n.d. n.d.

Walkman (2 GB), 60 dlares Walkman (16 GB), 300 dlares

Microsoft n.d. Zune (4 GB), 130 dlares Zune (30 GB), 200 dlares n.d.
Zune (8 GB), 180 dlares Zune (80 GB), 250 dlares

Fuente: Sitios web de las empresas, acceso en agosto de 2008.

Nota: La informacin sobre precios refleja los precios al por menor indicados en el sitio web de cada empresa o, en algunos
casos, en Amazon.com.

Anexo 10 iPod e iTunes: Ventas trimestrales (de unidades iPod y canciones iTunes), 2001-2008

600 25

Unidades de iPod vendidas (en millones)

Descargas de iTunes (en millones)

500
Descargas (eje izquierdo) 20
iPods (eje derecho)
400
15

300

10
200

5
100

0 0
Dic. 2001

Dic. 2002

Dic. 2003

Dic. 2004

Dic. 2005

Abril 2007
Marzo 2002

Junio 2002

Junio 2003

Junio 2007

Abril 2008

Junio 2008
Sept. 2002

Marzo 2003

Sept. 2003

Marzo 2004

Junio 2004

Junio 2006
Sept. 2004

Marzo 2005

Junio 2005

Sept. 2005

Feb. 2006

Sept. 2006

Enero 2007

Sept. 2007

Enero 2008

Fuente: Recopilado a partir de informes financieros de Apple, comunicados de prensa de Apple y estimaciones del autor.
Note: Puesto que Apple no informa trimestralmente de las descargas de canciones desde iTunes, una parte de la informacin
en este grfico refleja los ajustes realizados por el autor en los datos comunicados.

27
709-S03 Apple Inc., 2008

Notas finales

1
Job Says Apple to Rename Itself Apple Inc., Dow Jones News Service, 9 de enero de 2007, acceso va Factiva.
Esta exposicin de la historia de Apple se basa sustancialmente en Carlton, Jim, Apple: The Inside Story of
2

Intrigue, Egomania, and Business Blunders, Times Business/Random House, Nueva York, 1997; Yoffie, David B.,
Apple Computer 1992, HBS, n 792-081, Harvard Business School Publishing, Boston, 1992; y Yoffie, David B. y
Yusi Wang, Apple Computer 2002, HBS, n 702-469, Harvard Business School Publishing, Boston, 2002. A no ser
que se especifique otra cosa, todas las citas y todos los datos incluidos en este apartado proceden de estos dos casos.
3
Carlton, Jim, obra cit., pg. 10.
4
Datos de Gartner Dataquest, citados en Carlton, Jim, obra cit., pg. 11.
Yoffie, David B., Apple Computer 1992.
5

6
Ibdem.
7
Ibdem.
8
Ibdem, pg. 273.
9
Yoffie, David B., Apple Computer 1996, HBS, n 796-126, Harvard Business School Publishing, Boston, 1996.
McCoy, Charles, Apple, IBM Kill Kaleida Labs Venture, The Wall Street Journal, 20 de noviembre de 1995.
10

Kehoe, Louise, Apple Shares Drop Sharply, The Financial Times, 19 de enero de 1996.
11

Kawamoto, Dawn y Anthony Lazarus, Apple Lays Off Thousands, CNet News.com, 14 de marzo de 1997.
12

Carlton, Jim y Lee Gomes, Apple Computer Chief Amedio Is Ousted, The Wall Street Journal, 10 de julio de
13

1997.
Flynn, Laurie J., Apple Sending Clone Makers Mixed Signals, The New York Times, 11 de agosto de 1997.
14

Steve Jobs (perfil ejecutivo), sitio web de Apple Computer, http://www.apple.com/pr/bios/jobs.html, acceso
15

en abril de 2006.
$7.4 Billion Seals Disney-Pixar Deal, Hollywood Reporter, 31 de enero de 2006, acceso va Factiva.
16

Edwards, Cliff y Peter Burrows, Apple: Back to the iMac, BusinessWeek Online, 9 de agosto de 2007, acceso va
17

Factiva.
Apple Computer: Annual Financials, Hoovers, Inc., www.hoovers.com.
18

19
Toda la informacin sobre productos y precios para los ordenadores Macintosh procede del sitio web de Apple
Inc., http://www.apple.com/getamac/whichmac.html, acceso en enero de 2008 y agosto de 2008.
Vase Get a Mac, sitio web de Apple Inc., http://www.apple.com/getamac, acceso en enero de 2008.
20

21
Sobre la interoperabilidad de los dispositivos Mac y no Mac, vanse las pginas en el sitio web de Apple
dedicadas al Mac Mini (http://www.apple.com/macmini) y a los monitores de Apple (http://www.apple.com/
displays), acceso en ambos casos en febrero de 2008.
Apples Intel Switch, CNet News.com, 15 de junio de 2005, acceso va Factiva.
22

23
Turner, Nick y Patrick Seitz, Apples Intel Machines Ahead of Schedule, Investors Business Daily, 11 de enero de
2006, pg. A4; Clayburn, Thomas y Darrell Dunn, Apple Bets Its Chips, InformationWeek, 16 de enero de 2006, pg.
26; Drew Turner, Daniel, Apple Shows New Intel Notebooks, Software, eWeek, 10 de enero de 2006; Apple, Inc.
, Hoovers, Inc., www.hoovers,com, acceso en enero de 2008.
24
Apple Inc., Formulario 10-K para el ejercicio fiscal finalizado el 29 de septiembre de 2007, pg. 42.
Fenech, Stephen, Apples New Core: New Macs with Intel Dual Processors Revealed, Daily Telegraph
25

(Londres), 18 de enero de 2006, pg. 11.

Vase Everything-Ready, sitio web de Apple Inc., http://www.apple.com/getamac/everything-ready.html,
26

acceso en febrero de 2008.

A Talk with Apples Mr. Marketer, BusinessWeek Online, 22 de enero de 2002, acceso va Factiva.
27

Cheng, Jacqui, Macworld.Ars: Macworld 2008 Keynote Live on Ars (weblog en directo del discurso inaugural de
28

Steve Jobs en MacWorld 2008), Ars Technica, 15 de enero de 2008, http://arstechnica.com/news.ars/post/20080115-

macworld-ars-macworld-2008-keynote-live-on-ars.html, acceso en enero de 2008.
29
Ibdem.
Schlender, Brent, How Big Can Apple Get?, Fortune, 21 de febrero de 2005, pg. 66, acceso en febrero de 2008.
30

28
Apple Inc., 2008 709-S03

Clayburn, Thomas y Darrell Dunn, Apple Bets Its Chips, InformationWeek, 16 de enero de 2006, pg. 26;
31

Wingfield, Nick y Don Clark, With Intel Inside, Macs May Be Faster, Smaller, The Wall Street Journal, 7 de junio
de 2005, pg. B1.
Hesseldahl, Arik, Whats Behind Apples iWork?, BusinessWeek Online, 10 de agosto 2007, acceso va Factiva;
32

Mossberg, Walter S., New Office for Mac Speeds Up Programs, Integrates Formats, The Wall Street Journal, 3 de
enero de 2008, pg. B1, acceso va Factiva.
Apple to Open 25 Stores in 2001 (comunicado de prensa), Apple Computer, 15 de mayo de 2001,
33

http://www.apple.com/pr/library/2001/may/15retail.html, acceso en febrero de 2005.

Apples First Retail Store in Australia Opens in Sydney on Thursday, 19 June, Apple, Inc., 18 de junio de 2008,
34

http://www.apple.com/pr/library/2008/06/18retail.html, acceso en julio de 2008; Apple Reports Record Third-

Quarter Results, Apple, Inc., 21 de julio de 2008, http://www.apple.com/pr/library/2008/07/21results.html,
acceso en julio de 2008.
Hafner, Katie, Inside Apple Stores, a Certain Aura Enchants the Faithful, The New York Times, 27 de
35

diciembre de 2007, pg. C1, acceso va Factiva.

Apples First Retail Store in Australia Opens in Sydney; Hesseldahl, Arik, Apple Forecasts: Not Just Hype,
36

BusinessWeek Online, 11 de diciembre de 2007, acceso va Factiva.

37
Ibdem.
Stross, Randall, A Window of Opportunity for Macs, Soon to Close, The New York Times, 26 de septiembre de
38

2007, pg. C4, acceso va Factiva.

Whitmore, Chris, Sherri Scribner y Joakim Mahlberg, Beyond iPod (informe de analistas), Deutsche Bank,
39

21 de septiembre de 2005, pg. 31; Graham-Hackett, Megan, Computers: Hardware (encuesta sectorial),
Standard & Poors, 8 de diciembre de 2008, pg. 8; Hesseldahl, Arik, Apples Growing Army of Converts,
BusinessWeek Online, 10 de noviembre de 2005, acceso va Factiva
40
Apple Inc., Formulario 10-K para el ejercicio fiscal finalizado el 29 de septiembre de 2007, pg. 42.
Allison, Kevin, Apple Ushers in New Mac Generation, Financial Times, 13 de agosto de 2007, pg. 20, acceso va
41

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