El liderazgo y la psicologa

de los grandes cambios

Rosabeth Moss Kanter

24 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

 El declive hace que los directivos
se muestren aversin y se eviten
unos a otros, se oculten
informacin y se nieguen
responsabilidades
E
N LOS LTIMOS AOS, he sido testigo de casi dos doce-
nas de grandes transformaciones, en distintas etapas
de progreso, en las que nuevos lderes salvaban orga-
nizaciones al borde del fracaso y les daban un rumbo ms
saludable. En cada uno de los casos, observ que era nece-
sario un proceso de decisin financiera y estratgica inteli-
gente. Sin embargo, a lo largo del proceso de cambio, tam-
bin observ otro importante aspecto del liderazgo, una lnea
de esfuerzo relacionada con ste que pareca pasar en gran
medida inadvertida y que los observadores no estudiaban,
pero que era tan importante para mejorar los resultados de
la empresa como difcil de conseguir. Cada uno de esos direc-
tivos hizo que las personas recuperaran la confianza en ellas
mismas y entre ellas, un paso previo necesario para recuperar
la confianza de los inversores o del pblico. Inspiraron
nuevas medidas que podan renovar la rentabilidad y per-
mitieron que sus organizaciones las adoptaran. En sntesis,
cada uno de ellos tuvo que liderar un gran cambio psicol-
gico.
Analicemos las situaciones que afrontaron los nuevos
consejeros delegados de tres empresas:
Gillette: Su rendimiento fue elevado a mediados de los
aos noventa; sin embargo, a partir de comienzos de 2001,
esta empresa global de productos de consumo entr en un
MICHAEL MILLER
JULIO /AGOSTO 2003
perodo de varios aos durante el cual las ventas se estan-
caron, los mrgenes de explotacin disminuyeron y la
cuota de mercado mengu. Su sistema de afeitado Mach3
fue un producto de gran xito, pero la empresa sufra los
efectos de su propia dependencia del trade loading la prc-
tica de ofrecer descuentos a clientes minoristas a final de
un trimestre con el fin de vender productos y alcanzar los
objetivos de ventas, sacrificando as mrgenes y compro-
metiendo las ventas del trimestre siguiente. Mientras tan-
to, puesto que los directivos de diferentes grupos de pro-
ductos y distintas sedes raramente participaban en las mis-
mas reuniones, las iniciativas de sus reas no estaban coor-
dinadas. Las referencias (SKU o variaciones de productos)
proliferaban a medida que los grupos tomaban decisiones
sin informar a los dems departamentos, con lo que gene-
raban derroches y duplicaciones. El respeto entre compa-
eros iba en declive.
BBC: En 1999, la British Broadcasting Corporation era
una organizacin muy desmoralizada. Su financiacin estaba
asegurada hasta 2006 gracias a las cuotas de licencia recau-
dadas a travs del Gobierno, pero haba perdido cuota de
audiencia, sus ndices caan y los competidores comerciales la
aventajaban. El escepticismo y el cinismo reinaban en la
empresa. Muchos empleados se sentan atacados, externa e
Esto es lo que hace tan difciles
las grandes transformaciones,
y a los lderes que invierten
el ciclo, tan impresionantes
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El liderazgo y la psicologa de los grandes cambios
internamente. Los creadores de programas se sentan a mer-
ced de los comisarios de difusin y crean que no se les trata-
ba justamente; adems, soportaban un largo proceso buro-
crtico que acababa ms de la mitad de las veces con el recha-
zo de sus propuestas. La divisin de radio crea que no se la
respetaba tanto como a la de televisin. La divisin de depor-
tes tena que luchar para conseguir tiempo de emisin. Los
profesionales recurran con frecuencia a la prensa para expre-
sar sus reivindicaciones, con lo que reforzaban la cultura de
culpa de la BBC.
Invensys: Este conglo-
merado global creado en
gran medida a travs de Las patologas
adquisiciones tena en el
ao 2001 ms de 50.000 organizativas surgen
empleados en servicios in- y se refuerzan mutuamente de tal modo,
dustriales y energa, y esta-
ba a punto de empezar a
incumplir sus obligaciones
financieras. Algunos de sus directivos crean que la
empresa tambin estaba en quiebra en cuanto a ideas.
La insuficiente comunicacin interna inclua algunas
reuniones habituales del equipo de alta direccin, la
competencia entre divisiones que estaban muy aisladas
unas de otras y la adopcin de un enfoque interno entre los
directivos. La reestructuracin perpetua haba creado una
cultura de miedo y haba reducido la iniciativa de los
empleados. Cuando el nuevo consejero delegado pidi a
cada uno de los directivos que nombrara a las tres personas
de la empresa por las que senta mayor respeto, la mayora
de ellos apenas pudo nombrar una.
Quiz sea verdad, por parafrasear a Tolstoi, que toda orga-
nizacin desafortunada lo es a su propio modo; no obstante,
en cuanto dejamos a un lado los detalles, la dinmica funda-
mental del declive y la recuperacin de esas tres empresas
resulta ser considerablemente similar. De hecho, en una
amplia variedad de situaciones, en banca, productos de con-
sumo, distribucin, productos industriales, software, educa-
cin y medios de comunicacin en Norteamrica y Europa,
he encontrado el mismo patrn. Las patologas organizativas
el secreto, la culpa, el aislamiento, la evasin, la pasividad y consultores externos que no se sentan implicados, que no
los sentimientos de impotencia surgen durante un momen-
to difcil para la empresa y se refuerzan unas a otras de modo
que la empresa entra en una especie de espiral de la muerte.
Invertir esta tendencia descendente requiere esfuerzos deli-
berados por parte del consejero delegado para abordar cada
una de esas patologas.
As es cmo este efecto de espiral actu en una empre-
sa a la que llamar Industrial Era Corporation o IEC.
La dinmica del declive: una
perspectiva desde el interior
En el pasado, IEC haba sido una nia mimada del sec-
tor que creci rpidamente. Sin embargo, una serie de pro-
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ductos mediocres y de gastos demasiado elevados para el
menguante mercado que sucedi a la crisis tecnolgica la
haban situado en un camino descendente. Mientras tanto,
su mayor rival iba hacindose cada vez ms fuerte en ese
mismo mercado implacable. Ahora era casi como si se tra-
tara de dos especies diferentes. El rival no poda hacer nada
mal; IEC no poda hacer nada bien. Un analista declar que
IEC vala ms muerta que viva. Los clientes institucionales
llamaban para preguntar si la empresa podra cumplir los
compromisos de servicio con sus productos. Cada grupo
que cuestionaba la viabilidad de IEC haca que los dems
perdieran confianza.
IEC intent recuperarse con el lanzamiento de dos pro-
ductos innovadores. Sin em-
bargo, ninguno de ellos alej
a la empresa del peligro de
muerte, ya que ahora todo lo
que la empresa entra que haca IEC se conside-
raba como una prueba de
en una especie de debilidad. La organizacin
espiral de muerte estaba bajo un halo negativo.
Los psiclogos definen el
efecto halo como el aura
que rodea a una persona o una organizacin de xito. De
hecho, cuando IEC estaba en auge, sus fundadores eran
tratados como estrategas brillantes y las alabanzas acumu-
ladas de IEC hacan que sus productos fueran ms desea-
bles y reforzaban una espiral de crecimiento. El efecto halo
ocultaba entonces cualquier debilidad. Ahora ocultaba sus
puntos fuertes.
Cuando IEC anunci una serie de trimestres consecuti-
vos de declive, los lderes de la empresa pensaron que
podran volver a recuperarse si conseguan reducir an
ms los gastos y si lanzaban nuevos productos con mayor
rapidez. Empezaron a fluir rdenes desde arriba. Sin em-
bargo, el endurecimiento de los controles fue recibido con
cinismo. Algunos profesionales empezaron a hacer lo
mnimo y se presentaban a trabajar slo el tiempo necesa-
rio para conseguir sus primas anuales. Los directivos se
distanciaron de las decisiones de la empresa. Decan a los
estaban de acuerdo con las decisiones o que el responsable
era otra persona, en otra divisin o rea.
A medida que los problemas crecan, tambin lo haca la
probabilidad del secretismo y el aislamiento entre directi-
vos. Las personas solan culparse o evitarse unas a otras.
Puesto que las malas noticias nunca son tan bien recibidas
como las buenas y haba ms malas noticias que buenas,
los directivos de IEC mantuvieron la mnima comunica-
Rosabeth Moss Kanter es titular de la ctedra Ernest L. Ar-
buckle de Administracin de Empresas en Harvard Business
School, especializada en estrategia, innovacin y liderazgo para
el cambio. Es colaboradora habitual de Harvard Business Re-
view, de la que fue directora de 1989 a 1992.
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 El liderazgo y la psicologa de los grandes cambios

cin con el personal y entre ellos. No era que estuvieran controlar la informacin que circulaba. Aunque las duras
ocultando problemas conscientemente; simplemente exigencias de informacin aumentaron durante el perodo
encontraban motivos para cancelar o posponer reuniones, problemtico de IEC, fuera de las reuniones formales la
a menudo alegando crecientes presiones laborales. comunicacin disminuy.
El consejero delegado indic a los directivos que se cen- Lleg a hacerse raro que todos los miembros de la alta
traran en mejorar su propio rendimiento y comprometi direccin se reunieran en una misma sala. Los directivos
sus bonificaciones. Dado que los jefes de grupo daban encontraban motivos para no asistir a las reuniones porque
mayor importancia al cumplimiento de los objetivos que las pocas que seguan mantenindose haban degenerado
tenan fijados, la empresa prcticamente elimin los pro- en diatribas del consejero delegado seguidas de informes
yectos que abarcaban varias reas funcionales o divisiones. poco reveladores. Nadie quera plantear preguntas porque
Los grupos desconocan cada vez ms qu ocurra en otras eso sola generar agrias discusiones, ya que unos jefes de
partes de la organizacin y dejaban de preo-
cuparse o se preocupaban demasiado, ima-
ginando que los dems podran estar tra-
mando dejarles sin su parte de un presu-
puesto menguante. Varias de las iniciativas
de la empresa se duplicaron: cada uno de los
grupos crea que era ms fcil llevar a cabo
las tareas por s mismo en lugar de coordinar
sus actividades con los dems.
Las personas dedicaban cada vez ms su
tiempo y su energa a auto-protegerse y no a
resolver los problemas conjuntamente.
Surgieron muros invisibles entre territorios.
La mayora de los altos directivos de IEC
estaban a unos metros unos de otros, en des-
pachos con paredes de cristal; sin embargo,
muchos de ellos decan que no conocan los
planes de las dems unidades para resol-
ver los problemas de IEC. El consejero
delegado y el director financiero solan

El ciclo de declive
de una empresa en apuros
El declive de una empresa no suele deberse a un
solo factor, sino que es consecuencia de una
acumulacin de decisiones, acciones
y compromisos que se enmaraan en una
dinmica de trabajo que se perpeta a s misma.
El secretismo, la culpa, el aislamiento,
la evasin, la falta de respeto y los sentimientos
de impotencia crean una cultura que empeora
una situacin ya mala de por s. En cuanto una
empresa queda atrapada en esta espiral,
es difcil parar e invertir el sentido. El sistema
tiene su impulso y el cambio parece imposible.
Sin embargo, los directivos pueden intervenir
para cambiar el impulso a favor de la empresa.

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El liderazgo y la psicologa de los grandes cambios

rea acusaban a otros jefes de rea de ponerles obstculos. muy inferiores en sus planes por si el nuevo mtodo no
El juego se convirti entonces en culpar a los dems antes funcionaba. Plantemonos esto como lo contrario a la arro-
de que pudieran culparte. Por ejemplo, el jefe del grupo del gancia del xito: es la timidez de la mediocridad. Las deci-
atencin al cliente de IEC escriba informes sobre los pro- siones individuales cada una de ellas, lgica para la per-
blemas que causaban otras divisiones y que su departa- sona que la tomaba se iban acumulando en un sistema
mento deba resolver. Puesto que los buenos profesionales que haca que las personas se sintieran incapaces. Y el ciclo
de la empresa no queran que les afectara el fracaso de los descendiente continuaba.
mediocres, los que estaban en unidades con ventas fuertes
empezaron a despreciar abiertamente a sus compaeros de
otras unidades. Invertir el ciclo
Los directivos a los que se les presentaba la ocasin deja- La historia de IEC demuestra cmo los problemas gene-
ban la empresa. No todas las salidas fueron lamentadas; ran problemas en la cultura de una organizacin en apuros
algunos altos directivos no haban satisfecho las expectati- (vase el cuadro 1). La dinmica se reduce a lo siguiente:
vas. Sin embargo, ahora despus de un revs inicial de la empresa, las personas
IEC contrataba intensiva- empiezan a sealarse con el dedo y a ridiculizar a com-
mente para llenar huecos
A pesar de la paeros de otras partes de la organizacin. Las tensio-
en la cpula y tareas muy dinmica psicolgica nes resultantes reducen la colaboracin y degeneran
importantes quedaban por rpidamente en proteccin
hacer debido a que los di- habitual en el trabajo, territorial. A continuacin,
rectivos tenan dobles res- los crecientes niveles de ais-
ponsabilidades; por ejem-
liderar una gran transformacin lamiento en toda la empresa
plo, ahora el director de in- empresarial no generan secretismo. Cuan-
formacin supervisaba el do dejan de actuar coordina-
grupo de operaciones. Todo ello reforz la dinmica del es un proceso damente, las personas se
declive de IEC. Los profesionales tenan tan poco inters sienten menos capaces de
por relacionarse entre ellos fuera del trabajo que el con-
de talla nica realizar cambios y, por lti-
sejero delegado tuvo que ordenar a sus subordinados mo, muchas llegan a sentir-
directos que asistieran a un evento social de la empresa. se impotentes. La pasividad se afianza. Finalmente, empie-
Para afrontar la cada, IEC qued atrapada en la trampa za a calar la mayor enfermedad de las empresas en apuros:
del trade loading, habitual en empresas con problemas. la negacin colectiva. Como en la ciudad del cuento donde
Hacia el final de cada trimestre, IEC ofreca acuerdos pro- el emperador enseaba sus nuevas ropas, sin darse cuenta,
mocionales a sus distribuidores para renovar el inventario. las personas se confabulan. En lugar de ofrecer voluntaria-
Era una solucin a corto plazo tentadoramente simple para mente una opinin que nadie ms parece compartir, fin-
frenar la cada de las ventas, pero tenda a empeorar la gen colectivamente que ignoran aquello que saben indivi-
situacin. Las bajadas de precios reducan los fondos dis- dualmente. Se trata de un fenmeno que los psiclogos lla-
ponibles para mrketing, lo que aumentaba la dependencia man ignorancia pluralista.
de IEC de los acuerdos promocionales. Adems, los clien- Qu maravilloso es, a pesar de todo, que una empresa
tes saban que podan esperar hasta el final del trimestre sea capaz de escapar a esta espiral descendente, como hizo
para conseguir mejores acuerdos. Los directivos de IEC IEC despus de que un nuevo consejero delegado tomara
crean que no tenan ms opcin que seguir ofreciendo el mando. Cmo lo consigui? Al fin y al cabo, el nico
descuentos. Esta actuacin desde una dbil posicin nego- modo en el que un consejero delegado puede invertir el
ciadora reforz el creciente debilitamiento de IEC. declive de una organizacin es cambiar el ritmo y dar de
Este supuesto de debilitamiento refleja un fenmeno al nuevo autoridad a las personas, sustituyendo el secretismo
que los psiclogos denominan impotencia aprendida, y la negacin por el dilogo; la culpa y el desdn, por el res-
trmino que acu Martin Seligman, de la University of peto; la evasin y la proteccin territorial, por la colabora-
Pennsylvania. Muchos de los miembros de IEC empezaron cin; y la pasividad y la impotencia, por la iniciativa.
a creer que podan hacer poco por cambiar el destino de la Estudiemos cada una de estas intervenciones.
empresa. Se volvieron pasivos. El consejero delegado se Promover el dilogo. Las empresas complican sus proble-
lamentaba de que todas las buenas ideas tenan que ocu- mas financieros y estratgicos cuando ocultan informacin a
rrrsele a l; cuanto ms se quejaba, peor se sentan los sus empleados y al pblico. Como numerosos escndalos
dems sobre sus propias ideas, puesto que, presumible- recientes han puesto de relieve, el encubrimiento suele ser
mente, las suyas no eran las buenas. Los directivos fijaban peor que el error. Y es imposible resolver problemas si no se
objetivos bajos para garantizar su cumplimiento. Un grupo conocen todos los hechos. Por tanto, la primera tarea de los
de IEC prob un nuevo mtodo para vender productos que lderes de las grandes transformaciones es abrir canales de
duplicaba las ventas, pero otros directivos utilizaron cifras comunicacin, empezando desde arriba.

28 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW


En su primer da como consejero delegado de Gillette,
en febrero de 2001, Jim Kilts mantuvo una reunin con
todo el comit operativo. Present un detallado juego de
diapositivas en el que detallaba su estilo y filosofa de lide-
razgo. Esperaba una direccin basada en hechos, comuni-
cacin abierta, simplicidad y colaboracin de los directores
de lnea y los empleados de Gillette. En la lista titulada Mi
Estilo, destacaba una frase: Si hay algo que preocupa,
quiero dilogo abierto. A continuacin, Kilts ofreci una
descripcin global de los resultados que ofreci el estudio
externo de la empresa que llev a cabo durante un mes
antes de empezar en el puesto, un detallado anlisis de los
puntos fuertes y dbiles de Gillette. Tambin pensaba pre-
sentar esta informacin al consejo de administracin
varios das despus. Kilts abri inmediatamente varios
canales de comunicacin: reuniones semanales del equipo
directivo, resmenes semanales de todos los directivos del
mundo, reuniones trimestrales de dos das fuera de la
empresa para los miembros de la alta direccin, una pgi-
na del presidente en la intranet de Gillette en la que cual-
quier miembro de la organizacin poda plantear pregun-
tas y recibir la respuesta del mismo Kilts, la distribucin de
vdeos con dilogos de Kilts para aquellos directivos del
JULIO /AGOSTO 2003
El liderazgo y la psicologa de los grandes cambios
mbito internacional a los que no poda visitar personal-
mente y mesas redondas con empleados.
Una de las maniobras ms polmicas de Kilts, pero que
aument la apertura entre compaeros en Gillette e impul-
s la comunicacin, fue la publicacin de los datos del ren-
dimiento del equipo de alta direccin. El consejero delega-
do cre cuestionarios de informacin trimestral para sus
altos directivos y, cuando se rellenaron los primeros, publi-
c los resultados para que los viera todo el equipo de alta
direccin (al principio, de manera annima) y as todos
supieran en qu situacin estaban con respecto a sus cole-
gas. A estos cuestionarios de evaluacin siguieron las pre-
sentaciones abiertas de los altos directivos sobre sus priori-
dades para el trimestre siguiente. El secretismo y la nega-
cin desaparecieron: no haba modo de ocultar informa-
cin.
La naturaleza de las conversaciones en Gillette pas de
los informes individuales al dilogo en grupo. Los directi-
vos me comentaron que antes iban a las reuniones, decan
lo que les corresponda y se iban. Con Kilts al mando, los
directivos hacan su presentacin y se quedaban para res-
ponder a las preguntas. No intenta envolverse l o envol-
ver a la empresa en ningn tipo de cualidad mstica,
observaba un directivo. Cual-
quier tema estaba abierto a pre-
guntas.
En las dems empresas que
estudi, se produjeron cambios
casi idnticos en la cantidad y la
calidad de la comunicacin. En
la BBC, Greg Dyke, el nuevo
consejero delegado, reestructu-
r la organizacin con la elimi-
nacin de un nivel que se en-
contraba entre la alta direccin
y los responsables de audien-
cias y productos (los programa-
dores y los creadores de progra-
mas). Coloc a los responsables
de programa en el comit ejecutivo y les dio voz en
las decisiones. Las reuniones eran mucho ms fre-
cuentes e informales. Dyke favoreci la comunica-
cin abierta y directa a travs de mensajes de correo
electrnico personales a empleados individuales, as
como con emisiones para toda la BBC. El director
financiero de la BBC observaba: Redacta l mismo
los mensajes para todos, desde el corazn. Dice la
verdad, les dice lo que quiere que hagan y comunica
instantneamente. Dyke buscaba, adems, menos
formalidad entre los miembros de la alta direccin
para que pudieran dedicar ms tiempo a tratar cues-
tiones estratgicas. Redujo los requisitos de informa-
cin formal de las divisiones al comit ejecutivo.
Hasta entonces, BBC News presentaba sus informes
de situacin en seis carpetas de unos ocho centme-
29
El liderazgo y la psicologa de los grandes cambios
tros de grosor. Dyke condens los requisitos para que los
informes cupieran en diez pginas. Los miembros del per-
sonal solan apreciar la cordialidad del consejero delegado.
Un directivo deca: Greg se preocupa por las personas, las
toca en el hombro y el brazo, un gran cambio con respecto
al comportamiento de la mayora de los reservados britni-
cos. Establece una conexin y saca tiempo para tantas per-
sonas como le sea posible.
El consejero delegado Rick Haythornthwaite y su equi-
po hicieron del dilogo un sello distintivo de la nueva
Invensys. Se convocaron reuniones de tipo asamblea en los
mayores centros de la empresa entre los 400 que tiene en
todo el mundo. Haythornthwaite coga el telfono para
llamar a personas que planteaban un punto interesante o
su desacuerdo con respecto a la lnea telefnica de ayuda de
la empresa, llamada Pregntale a Rick. Y sigue personal-
mente implicado en la redaccin de las respuestas a las pre-
guntas de los empleados. Dilogo significa que todas las
personas merecen una respuesta. Si dejas caer la pelota, la
gente lo sabe enseguida, deca Haythornthwaite. Y aun-
que esto crea una increble cantidad de presin, cada da
debo preguntarme si hay alguien a quien interrumpo, si
hay algo que alguien ha dicho en una reunin y que no he
seguido. Todo esto mina el esfuerzo.
En una empresa en la que haba una evidente
distancia entre el liderazgo y los empleados,
Haythornthwaite decidi presentarse ante sus pro-
fesionales sin podios que le distanciaran de ellos.
En una asamblea, habl sobre cuestiones de la
empresa ante lo que a l le pareci una fbrica de
humanidad. Cuando lleg el turno de preguntas, la
primera persona le pregunt por qu la empresa
haba recortado el programa sanitario. Fue uno de
aquellos momentos en los que vi que todo depen-
da de mi respuesta, recordaba Haythornthwaite.
Yo no haba sido el responsable de esa decisin, de
modo que podra haber dicho que no fui yo, que
fueron los que estaban antes. En cam-
bio, Haythornthwaite reconoci que la
decisin no haba sido suya, pero que
era l quien deba rendir cuentas de las
Una escoba nueva?
consecuencias. Present hechos sobre
los costes del programa sanitario. Con esos datos,
todos pudieron ver que el recorte del programa
sanitario era la nica accin sensata. La nica
manera que tengo de darles una respuesta diferen-
te es cambiar radicalmente el sistema sanitario
estadounidense, respondi. A partir de ese
momento, volvi a tener a la audiencia a su lado.
En el pasado no se daban datos a los empleados.
Esto es ser conscientemente condescendiente. Si
todos estamos en el mismo barco, debemos com-
partir datos.
Generar respeto. El dilogo abierto expone
hechos y expresa la verdad, pero el xito de una
30
gran transformacin empresarial depende tanto de las rela-
ciones como de la informacin. Para el nuevo rgimen,
resulta muy tentador exigir venganza y castigar a los res-
ponsables de los errores del pasado. Sin embargo, con esto
slo se conseguir que las patologas organizativas la cul-
tura de culpa de la empresa sigan ah. Los lderes de los
grandes cambios deben conducir a las personas hacia el
respeto: cuando los profesionales respetan sus respectivas
capacidades, es ms probable que colaboren en la configu-
racin de un futuro mejor. Encontramos un paralelo en el
trabajo de un gran lder mundial. Para transformar su pas,
Nelson Mandela, primer presidente de Sudfrica elegido
democrticamente, cre una Comisin de la Verdad y la
Reconciliacin. La reconciliacin ayuda a ir ms all de
buscar al culpable del problema: ayuda a las personas a
recuperar el respeto mutuo al tiempo que asumen ms res-
ponsabilidades.
Haythornthwaite era consciente de que caminaba por la
estrecha lnea entre la verdad y la reconciliacin. Tienes
que hablar de la situacin de la organizacin. Y debes
hacerlo de un modo que no engae a las personas y que, al
mismo tiempo, haga que stas no nieguen la situacin,
deca. Quera evitar penalizar a otros por los errores del
pasado y quera construir respeto mutuo entre compae-
L a mayora de los lderes de grandes transformaciones
ejemplares de las que he sido testigo, como los consejeros
delegados de Gillette, BBC e Invensys, eran nuevos en sus
organizaciones y en sus puestos. Significa esto que slo una
escoba nueva barre bien?
Quiz sea as. Al fin y al cabo, si el anterior consejero
delegado tuvo ideas errneas en el pasado, por qu iban los
empleados a creer que ahora tiene la idea acertada? Aun cuando
un directivo que ha presidido a lo largo de un perodo de declive
admite errores y adopta nuevos mtodos, es casi imposible que
genere la energa necesaria para un gran cambio. Como observ
el ex-vicepresidente de Estados Unidos,
Al Gore, cuando decidi no presentarse
a las elecciones del ao 2004, sin duda
su candidatura habra quedado
eclipsada por el debate sobre por qu
perdi en el ao 2000, en un momento en el que su partido
deba centrarse sin descanso en avanzar.
No obstante, los nuevos consejeros delegados tambin tienen
ventaja en aspectos ms positivos. Estn mejor capacitados para
desenmaraar la dinmica del sistema porque no estn
atrapados en ella. Por ejemplo, uno de los pasos ms
importantes de un gran cambio psicolgico es dar nombre a los
problemas que llevan tiempo sin expresarse. En Gillette, por
ejemplo, algunos altos directivos afirmaron que haca aos que
saban cules eran los problemas: el trade loading, los largos
perodos entre lanzamientos de nuevos productos, la
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ros. Hay que dejar un espacio para un error o dos, deca.
No somos ms que un grupo de seres humanos. Al no
efectuar cambios en las filas de la alta direccin en los pri-
meros meses, excepto en el caso de un jefe de divisin,
Haythornthwaite confirmaba que haba calidad en las per-
sonas que ya eran miembros de la empresa. Al implicar a
unas cien personas en los equipos de formulacin de la
estrategia, les ofreci oportunidades para que demostraran
su talento. Haythornthwaite les dijo explcitamente que
confiaba en ellos, que crea que haba talento en la empre-
sa. En unas reuniones informativas que duraron tres das,
despus de un intenso esfuerzo de 45 das para trazar un
nuevo rumbo para Invensys, dijo: La atmsfera era extra-
ordinaria. Personas cuya existencia desconocamos ofre-
can presentaciones de alta calidad sobre pensamiento
estratgico. El grado general de respeto mutuo en la sala
aument. Con el objetivo de fijar los criterios de varios
procesos, los nuevos lderes de Invensys buscaron las
mejores prcticas dentro de la organizacin estaban segu-
ros de que entre 53.000 personas encontraran ejemplos de
buenas prcticas como otro medio para elevar la estima y
la confianza de la organizacin.
De modo similar, las acciones iniciales de Jim Kilts en
Gillette ayudaron a que las personas vieran los datos sin
proliferacin de pequeas actualizaciones en los productos ya
existentes y la inadecuada aplicacin a otras categoras de la
estrategia que la empresa utilizaba en cuchillas y maquinillas,
especialmente al negocio de las pilas Duracell. Como anunci el
director del grupo Gillette para Europa: Estoy absolutamente
convencido de que en toda la empresa no haba una sola persona
que no pensara que debamos salir del trade loading. Con todo,
fue necesario un nuevo consejero delegado para dar voz al
problema y cambiar la costumbre. De modo similar, en Invensys,
el nuevo consejero delegado, Rick Haythornthwaite, sealaba:
Todos conocan los problemas, pero la estructura les impeda
hacer algo al respecto. Slo podan echar ojeadas a travs de los
silos. Algunas personas conocan los problemas tcnicamente y
podan impedir decisiones obviamente malas, pero no tenan
autoridad para actuar fuera de sus propios campos. Saban que el
cambio era necesario, pero no saban cmo hacer que ocurriera.
Adems, los nuevos consejeros delegados pueden tener ms
credibilidad si representan a la empresa ante los clientes y les
muestran respeto. En sus primeros das en Gillette, Jim Kilts
visit a un gran distribuidor con un directivo de ventas. Greg
Dyke se desplaz a varios estudios de la BBC fuera de Londres e
inmediatamente apoy un plan para trasladarlos a
emplazamientos visibles en el centro de sus ciudades, donde
podran conectar ms directamente con la audiencia. Y
Haythornthwaite hablaba apasionadamente sobre lo que haba
aprendido en las entrevistas con clientes. Los tres comprendieron
el poderoso e unificador efecto de centrarse en los clientes.
JULIO /AGOSTO 2003
El liderazgo y la psicologa de los grandes cambios
tener que ponerse a la defensiva. El mensaje de Kilts desde
el primer da fue que no tena nociones preconcebidas
sobre las personas ni planes para efectuar cambios radica-
les en la alta direccin. Tenemos un buen cuadro de per-
sonas que quieren hacerlo bien, deca. Una de sus priori-
dades era que no se buscaran culpables, como suceda en
el pasado. Las frecuentes reuniones entre directivos que
nunca haban tenido muchas oportunidades de sentarse
juntos antes lo hicieron posible. Si un directivo deca que
no alcanzaba cierto objetivo debido a que alguna otra per-
sona no haba hecho su trabajo, Kilts se diriga a esa per-
sona para preguntarle qu haba ocurrido y para recordar-
les a todos los objetivos y las prioridades generales que
enlazaban todas las reas.
Un participante recordaba que la primera reunin tri-
mestral mantenida fuera de la empresa bajo el mandato de
Kilts haba estado dominada por la tensin, con explosio-
nes de ira a medida que los asistentes recurran a la anti-
gua cultura de la culpa. No obstante, con el tiempo las reu-
niones fueron cada vez ms eficaces y orientadas a equi-
pos. No quiero que haya competencia entre reas funcio-
nales o el equipo de alta direccin. Cualquier cosa que
siquiera la insine es contraproducente. Detesto que
alguien diga: Jim lo dijo o Jim lo quiere, o El consejo
dijo o El consejo quiere, como motivo para
hacer o dejar de hacer algo. Las cosas se hacen, o
no, en funcin de rigurosas asignaciones y deli-
beraciones reflexionadas, sealaba Kilts. Esto
significaba, adems, que las personas podan
empezar a confiar en su mutua responsabilidad.
Es difcil que se produzcan juegos polticos si
todo se discute de manera abierta. Greg Dyke, de
la BBC, cambi el tono y el estilo de las reuniones
del comit ejecutivo radicalmente. Uno de los
directivos explicaba: En el pasado, los directores
presionaban en privado al director general, de
modo que, cuando entrabas en una reunin, no
sabas en qu situacin estabas. Con Greg, si te
preocupa alguna cuestin, debes ponerla sobre la
mesa. En las reuniones se conversa ms; son
menos formales y ms sociales. Tenemos sesio-
nes fuera de la empresa. Preparamos eventos
divertidos para la construccin de equipos. Socia-
lizamos unos con otros. Dyke tambin esperaba
que los directores respetaran sus respectivas
ideas. Para conseguirlo, cre unas tarjetas amari-
llas, parecidas a las que utilizan los rbitros en los
partidos de ftbol, en las que escribi el lema
Fuera tonteras: hazlo realidad. l mismo utili-
zaba las tarjetas, levantndolas cuando oa que se
pisoteaba alguna idea. Los lderes de la BBC
empezaron a aprender a no recelar de las perso-
nas y a ampliar la confianza.
En una conferencia sobre liderazgo en la que
participaron varios centenares de personas, una
31
El liderazgo y la psicologa de los grandes cambios
joven directiva confes en su pequeo grupo de discusin
que haba tenido que poner dinero de su bolsillo para un
proyecto debido a las normas de la BBC relativas a provee-
dores cualificados y los plazos de reembolso. La animaron
a exponerlo ante todos los asistentes. Despus de describir
la situacin, su jefe le ofreci extenderle un cheque por la
cantidad que esperaba. Sin embargo, el director financiero
de la BBC se adelant y no slo extendi el cheque, sino
que tambin cambi las normas al momento.
Estimular la colaboracin. Los lderes de los grandes
cambios saben que la resolucin de problemas requiere la
colaboracin de los departamentos y las divisiones y no
slo porque la innovacin
suela generarse en estos
proyectos conjuntos. Intro- A pesar de las
ducir cambios en las din-
diferencias en estrategias seccionando el organigrama en sentido vertical, diago-
micas de la empresa re-
quiere compromisos colec- y tcticas, todos los
tivos con respecto a las nue-
vas formas de actuacin lderes de grandes cambios comparten la
para que las decisiones loca-
les, tomadas aisladamente,
no socaven dicho cambio. Las nuevas estrategias son
viables cuando se mantienen nuevos tipos de conversa-
ciones sobre nuevas maneras de combinar los activos de
la organizacin. As, la primera gran iniciativa de Greg
Dyke, anunciada a los dos meses de su llegada, se llam
Una BBC: hagmosla realidad, para subrayar que bus-
caba ms colaboracin en toda la organizacin. Las reunio-
nes del comit ejecutivo se dedicaban cada vez ms a temas
que atravesaban varias divisiones y los miembros descu-
brieron reas en las que podan combinar sus fuerzas para
abordar nuevas oportunidades de negocio.
La compleja matriz organizativa de Gillette implicaba
que surgieran muchos problemas operativos en los puntos
de interseccin de los grupos; por ejemplo, los directores
de producto requeran recursos y apoyo del departamento
de tecnologas de la informacin o necesitaban coordinar
sus lanzamientos con la ayuda de los representantes de
ventas sobre el terreno. Jim Kilts promovi la creacin de
comits operativos en cada unidad de negocio o grupo
regional y, despus, foment an ms la creacin de comi- que permiten que las personas colaboren, deben dar auto-
ts operativos transversales en los que participaban repre-
sentantes de todas las reas funcionales de las que depen-
da la unidad de negocio. La perspectiva transversal sobre
la organizacin revel oportunidades de negocio que
habra sido muy difcil que una unidad viera por s misma.
Por ejemplo, la unidad de negocio Oral-B de Gillette, con
sede central en Estados Unidos, produca una lnea de cepi-
llos dentales de alta calidad y su divisin Braun, con central
en Alemania, haba desarrollado electrodomsticos portti-
les de alta tecnologa. Sin embargo, a diferencia de sus
competidores, Gillette no fabric un cepillo dental a pilas
hasta que se establecieron nuevas relaciones con el otro
lado del Atlntico.
32
En lugar de reorganizar continuamente, lo cual resulta
muy disruptivo, especialmente en una empresa en apuros,
los lderes de los grandes cambios simplemente amplan el
organigrama con grupos flexibles, a menudo temporales,
que abren relaciones en mltiples direcciones. Rick Hay-
thornthwaite se refiere a ello como estructurar la organiza-
cin para conseguir las discusiones adecuadas. Lo nico
que hago en realidad es liderar conversaciones, afirmaba.
Cualquier grupo es una red de conversaciones.
Continuamente lanzo a las personas a situaciones que las
obligan a cuestionarse la conversacin que estn mante-
niendo en ese momento, para ir ms all de ella y entablar
otra ms productiva.
El equipo de direccin de Invensys actu de acuerdo
con esta teora cuando aadi nuevos grupos y roles,
nal y horizontal. En sus pri-
meros momentos en la em-
presa, Haythornthwaite cre
nueve equipos de estrategia
con personas procedentes
tarea general de
de distintas divisiones y
recuperar la confianza cada equipo se centraba en
uno de los nueve segmentos
a travs de la delegacin de clientes. Cuando la
empresa lanz su iniciativa,
de autoridad
implic a las 300 personas
con los cargos ms elevados
de la organizacin y a otros 100 participantes llamados
embajadores del cambio, garantizando as que las perso-
nas en niveles inferiores a los de la direccin participaran
en las conversaciones sobre estrategia. Haythornthwaite
tambin reclut a expertos para que lideraran cuatro reas
que atravesaban la empresa: cadena de suministro (com-
pras), desarrollo de clientes, prestacin de servicios y direc-
cin de proyectos. Slo tenan pequeos equipos, sin res-
ponsabilidad sobre los resultados. Su misin consista en
fijar criterios dentro de sus reas y trabajar con los dems
para conseguir las mejoras necesarias.
Inspirar la iniciativa. En cuanto los consejeros delegados
de las grandes transformaciones establecen las estructuras
ridad a sus empleados para que inicien las acciones que
mejorarn la posicin financiera o estratgica de la empre-
sa. Un incidente en la BBC revel que la impotencia apren-
dida es una enfermedad que incluso los miembros de la
alta direccin pueden contraer y que la iniciativa no es
automtica, ni siquiera en los que se supone que tienen
poder. Jane Root, directora financiera de la BBC2, recorda-
ba una importante reunin del comit ejecutivo sobre un
asunto al parecer trivial: Greg quera colgar algunos ps-
ters en la pared y alguien del comit ejecutivo le dijo: No
lo permitirn. Greg respondi: Un momento, quin no
va a permitirlo? Nosotros somos ellos. Tuvimos que rom-
per con ese pasado infantil. Greg tuvo que demostrarnos
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

que estbamos al mando, que podamos cambiar las cosas
si queramos.
El impulso que aport el comit ejecutivo para apoyar
nuevas ideas y colaborar en proyectos que atravesaban
varias divisiones dio lugar a sorprendentes innovaciones
en la BBC: una nueva franja horaria en televisin para las
noticias de la noche que aument la audiencia; un cule-
brn escocs de xito producido localmente y no en Lon-
dres (donde se realizaban muchos programas en el pasado)
y prestaciones interactivas en el sitio web de la BBC a travs
de los esfuerzos combinados de las divisiones de progra-
macin de noticias, deportes, series y programas infantiles.
En lo que supuso otra victoria inicial, utilizando fondos
destinados a un vdeo de formacin, un nuevo aprendiz
cre un programa piloto de 10 minutos que se convirti en
The Office, una serie de humor de gran xito sobre la vida
en un empleado de oficina sin futuro.
El siguiente paso era desplazar la generacin de ideas
del comit ejecutivo y la alta direccin de la BBC a cada uno
de los miembros de la empresa, garantizando el flujo de
ideas tanto en sentido ascendente como descendente. En
su emisin anual sobre el estado de la organizacin a toda
la BBC en febrero de 2002, Greg Dyke anunci el entonces
an no definido proyecto, Una BBC, pero en esos
momentos, el comit ejecutivo ya tena la confianza sufi-
ciente para anunciar una gran iniciativa aunque los detalles
no estuvieran resueltos. Esto supuso un gran alejamiento
de la antigua burocracia pasiva del comit. En julio de
2002, 5.000 personas participaron en las sesiones de
brainstorming del proyecto Una BBC: hagmosla reali-
dad; en noviembre, haban participado 10.000 de los
24.000 empleados de la BBC. Se presentaron ms de
2.000 ideas a travs de la pgina web de la iniciativa y 700
de ellas han sido implementadas, como el descuento en
decodificadores en toda la BBC y un importante programa
de orientacin para los nuevos profesionales. Dyke revisa-
ba personalmente muchas de las propuestas y los directo-
res de divisin aadan su propio apoyo para innovaciones
de base. BBC Wales cre un fondo de 100.000 libras ester-
linas para pagar proyectos sugeridos por el personal, que
vot por las mejores siete ideas; en la votacin participaron
ms de 900 personas, el 70% de la divisin.
En Invensys, el equipo de liderazgo transmiti el men-
saje de que ahora se esperaba que los empleados mostra-
ran iniciativa. Los das de la autocracia han terminado.
Debis hacerlo vosotros, dijo Haythornthwaite a sus em-
pleados. Los nueve equipos de estrategia fueron un primer
paso. Al darles informacin sobre los clientes, un marco,
unos recursos expertos, la presin de un plazo (45 das) y
un proceso, permiti que desarrollan las ideas ellos mis-
mos. Una conferencia de despliegue de estrategia con los
70 directivos de nivel superior reflej su creciente confian-
za e iniciativa. En un momento dado, el grupo de compo-
nentes y sistemas abandon la reunin, reserv su propia
sala de reuniones, redact un guin de desinversiones y
JULIO /AGOSTO 2003
El liderazgo y la psicologa de los grandes cambios
volvi con sensacin de orgullo gracias a que haba tomado
el control.
A continuacin, Invensys inici el largo proceso de abrir
las compuertas de las ideas. La empresa cre INVEST
(acrnimo en ingls de identificar, nombrar, validar, eva-
luar, empezar y seguir), un programa para detectar proyec-
tos de mejora ya en marcha en la organizacin adems de
otros nuevos y darles un proceso disciplinado de direc-
cin de proyectos para que el xito fuera ms probable.
Quiero que nuestros 53.000 empleados puedan aportar
ideas que nosotros podamos transformar en resultados,
seal Haythornthwaite. Unos mil lderes de equipo de
INVEST recibieron formacin durante seis meses de
manos de 33 profesores expertos y se desarroll un sistema
basado en Internet para llevar a cabo el seguimiento de
todos los programas de cambio. Haythornthwaite tuvo que
repetir el mensaje varias veces para que los profesionales
se implicaran, pero entonces surgan nuevas oportunida-
des y las antiguas seguan reapareciendo en forma de
embrollo de cuestiones interrelacionadas, desde precios de
transferencia hasta planes de incentivos. Se cre un nuevo
equipo para que entrara en accin y siguiera con el proce-
so de delegacin de autoridad.
La energa del cambio
A pesar de las dinmicas psicolgicas comunes que
actan en todas las situaciones de grandes transformacio-
nes de las que he sido testigo, deberamos recordar que
liderar un gran cambio empresarial no es un proceso de
talla nica. Requiere que los consejeros delegados presten
atencin a los detalles especficos de los problemas de cada
empresa y que los lderes aporten sus enfoques preferidos.
Rick Haythornthwaite implic a grandes equipos para que
trabajaran en una nueva estrategia para Invensys, mientras
que Jim Kilts dise l solo la estrategia de Gillette para
cada lnea de negocio, trabajando con un pequeo grupo de
directivos de confianza. Greg Dyke prcticamente supri-
mi a los consultores de la BBC para obligar a los directi-
vos a pensar por s mismos, mientras que Kilts retuvo a
muchos consultores para que aportaran una perspectiva
externa a una empresa que se haba aislado demasiado.
Con todo, a pesar de las diferencias en estrategias y tc-
ticas, todos los lderes de grandes cambios comparten la
tarea general de recuperar la confianza a travs de la dele-
gacin de autoridad, sustituyendo la negacin por el dilo-
go, la culpa por el respeto, el aislamiento por la colabora-
cin y la impotencia por oportunidades para la iniciativa.
Cada uno de los lderes debe gestionar la difcil tarea de
crear una actitud ganadora en las personas, incluso antes
de las victorias.
Esto implica llevar a cabo una serie de actos equilibra-
dores. Por lo general, las organizaciones en apuros atravie-
san dificultades financieras y la reduccin de gastos es un
movimiento caracterstico de una gran transformacin. Sin
33
El liderazgo y la psicologa de los grandes cambios
embargo, el modo de hacerlo influye mucho en que la
transformacin se convierta en una solucin temporal o en
un camino hacia la sostenibilidad. Para salvar a la empresa
de la espiral de la muerte, el consejero delegado debe ani-
mar a los empleados a tomar iniciativas y a sentir que pue-
den marcar la diferencia, lo cual es difcil cuando una orga-
nizacin se encuentra en poca de recortes. Los lderes de
grandes cambios se plantean la clase de recortes que llevan
a cabo, as como su nmero, y dan mayor importancia a la
reduccin de la burocracia que sofoca la iniciativa, con lo
que crean las condiciones para el cambio. Greg Dyke, de la
BBC, emprendi una campaa para reducir los gastos
generales a lo largo de un perodo de cinco aos, del 24%
al 15% de los ingresos, mediante la eliminacin de un nivel
de direccin; un recorte de gastos en consultores desde 20
millones de libras esterlinas al ao hasta unas 500.000; y
la consolidacin de las funciones de apoyo; asimismo, dej
claro que dichas funciones servan a las unidades de nego-
cio y no al revs. El objetivo era no slo una organizacin
ms eficiente, sino tambin una que inverta en sus pro-
ductos: la difusin de canales y programas. A diferencia de
anteriores rondas de recorte de costes, este enfoque no
result desmoralizador: los profesionales de la BBC consi-
deraban que, en general, les daba fuerza.
Rick Haythornthwaite observ el entusiasmo con el que
las personas elevaban sus aspiraciones y su rendimiento.
Afirm que estaba agradablemente sorprendido por la
calidad de las personas que quieren unirse. Personas que
no creen que sea posible estallan de pronto con entusiasmo
y, a continuacin, conectas con algo en su alma. Cuando
empiezas a tener conversaciones estimulantes, es un mo-
mento maravilloso. El grado en el que las personas se moti-
van a s mismas es una agradable sorpresa. Recuperar la
34
confianza eleva las aspiraciones y la diferencia entre las
aspiraciones y el trabajo de siempre es la fuente de energa
para el cambio.
Una conclusin resulta indiscutible: los grandes cam-
bios se producen all donde el liderazgo tiene mayor impor-
tancia. Los directores pueden controlar las prdidas con
algunos golpes audaces, como recortar presupuestos o ven-
der activos. Sin embargo, colocar una organizacin en un
camino positivo hacia el xito futuro requiere, adems, que
los lderes den energa a sus empleados, en todos los nive-
les. Las pequeas victorias de los profesionales en los que
se acaba de delegar autoridad son las primeras seales de
que una gran transformacin est en marcha. Y sta es la
verdadera prueba del liderazgo: que quienes son conduci-
dos fuera del derrotismo del declive ganen la confianza que
produce victorias.
El liderazgo y la psicologa de los grandes cambios. 2003 Harvard Busi-
ness School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos
reservados. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Harvard Busi-
ness Review con el ttulo Leadership and the Psychology of Turnarounds. Refe-
rencia n. 2141.
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