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MONOGRAFIA
Licenciado en Administracin
Presenta:
Director de Monografa:
MONOGRAFIA
Licenciado en Administracin
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Director de Monografa:
A mi ta Meche, una gran persona que quiero, admiro y que siempre estar
agradecido por su enorme ayuda, consejos y motivaciones que fueron fundamentales
para que pudiera concluir esta etapa, as como su apoyo incondicional, tambin me ha
dicho que en la vida uno es lo que quiere ser y lo ms importante que crey en m.
A mi abue Soco, que me abri las puertas de su casa y me recibe como en mi hogar
tambin a su paciencia, consejos y el cario que me ha dado ya que es muy
importante en mi vida y una persona que tambin admiro.
A mi mama, que amo con todo m ser y no me equivoco al decir que es la mejor ya
que siempre est aqu, me apoya, cree en m y ve las cosas con optimismo entre
muchas otras cosas.
A mis hermanas, que en los ltimos aos no hemos convivido mucho tiempo saben
que las quiero y son importantes en mi vida y as quiero poner un buen ejemplo a
seguir siendo yo el mayor.
Introduccin.....2
II
2.5 Proceso de la funcin de organizacin..42
2.8 La autoridad47
Conclusiones81
Fuentes de informacin..85
ndice de tablas.87
ndice de figuras...88
III
RESUMEN
1
INTRODUCCIN
En la actualidad existen un sinfn de microempresas tambin llamadas Pymes
ya sea en el territorio nacional o los pases extranjeros, la mayor parte de sus
caractersticas hacen que se puedan identificar fcilmente.
Como fuente de empleo sirven de motor para los empleados que aspiran a
trabajar en una empresa ms grande proporcionando experiencia y formacin
en el trabajo que se desempea, aun siendo pequea tienen igual o mayor
grado de dificultad los trabajos que desempea cada puesto.
En su mayora estas empresas han sido creadas de una manera informal, con
una administracin igual.
3
Es por esto que se menciona a la sobrevivencia de la empresa ya que as se
puede dar la ventaja para que una pequea empresa logre sobrevivir ms
tiempo del que lo hara funcionando con una administracin arcaica y
desorganizada.
4
En el primer captulo se analizaran las generalidades de las Pymes desde los
antecedentes histricos, conceptos, ventajas y desventajas, hasta el entorno
actual. Todos los aspectos de importancia con relacin a estas ya que se
investig de las fuentes ms confiables y actuales para que estuvieran
relacionadas y que lleven un orden en la redaccin de los temas.
5
CAPITULO 1 Las Pequeas y Medianas
Empresas (Pymes)
Empresas (Pymes)
7
1.1 Origen y evolucin de las Pymes
8
1. El concepto de capital restringido a objetos y mercancas. Se
caracteriz por limitar el concepto de capital a la inclusin slo de
objetos y mercancas, la riqueza de la gente se basaba sobre la
posesin de estos bienes (cantidad de ganado, trigo, tierra, etctera).
El arroz, las pieles, el tabaco, el trigo, el aceite, etc., fueron usados para
dicho propsito en diferentes pases. Estas mercancas servan como
patrn de valor para todas las dems sin que por ello dejaran de tener
su valor intrnseco, pero como la mayor parte de la mercanca era
voluminosa, pesada, de difcil o de fcil manejo, pronto se vio la
necesidad de que esos medios de cambio tuvieran durabilidad,
divisibilidad y universalidad, por lo tanto se comenzaron a adoptar los
metales como medio de intercambio.
Sin embargo, durante esta etapa, los metales como medio de cambio no
se vieron como riqueza en s mismos sino como conveniente medio de
intercambio comercial.
9
2. Aparicin del dinero. El desarrollo econmico hizo que los
comerciantes emplearan metales para el desarrollo de sus transacciones
y a la vez encontraran grandes ventajas al valuar todas sus mercancas
por dinero, llevar sus cuentas por unidades de dinero, pagar sus
contribuciones por las mismas unidades y calcular por el mismo sistema
sus ganancias o prdidas.
10
El termino general de valores significa una clase de papel comercial
empleado en gran nmero de unidades, por lo general de igual
denominacin y clase, que son libremente intercambiables y
transferibles, a las cuales se enlaza el derecho a una parte determinada
del capital que representan y a una participacin en las ganancias de
una empresa.
Al iniciar el siglo XXI, existe un nuevo inters del gobierno, la sociedad civil y
las instituciones de educacin superior por el potencial de la empresa pequea
y mediana. Hasta la dcada de los 70, este tipo de empresas se consideraban
como marginales en el proceso de desarrollo, dos decenios despus (1980 y
1990) se ha dado una revaloracin de la micro y pequea empresa por sus
11
bondades para contribuir a la reorganizacin y sobre todo, por su impacto en el
empleo, en el producto interno bruto y en la equidad.
El desprecio por estas empresas surgi de la poca o nula atencin al papel que
juega la organizacin industrial en la ruta de desarrollo. Actualmente queda
claro que los estudiosos del desarrollo econmico se vieron impactados en
gran medida por el surgimiento de las economas de escala y la produccin
masiva de principios de siglo anterior, esto les hizo obviar el anlisis, cualquier
tipo de organizacin industrial que no estuviera asociada con la expansin de la
empresa grande que, en una visin casi fatal, dominara todos los espacios de
la acumulacin y los pequeos negocios desapareceran o jugaran un papel
marginal.
La crisis del empleo productivo a finales del siglo XX puso de relieve el papel
de los pequeos negocios para hacer frente a la crisis macroeconmica y a los
procesos de ajuste, as como su capacidad para apoyar la incorporacin de las
economas de Latinoamrica a un proceso de mundializacin creciente, en un
esquema de flexibilidad productiva.
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Se necesita entender que la economa mexicana actual se enfrenta a una
nueva dinmica que ha modificado la manera de concebir la interrelacin entre
los agentes productivos. De idntica manera se requiere una diversidad de
reformas econmicas para poder igualar los niveles de bienestar en nuestro
pas y un rea fundamental, en lo productivo, que hoy sigue mostrando una
gran desarticulacin en Mxico.
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Como se pudo observar resulta complicado concretar un concepto de Pymes
debido a las caractersticas que presentan, razn por la que resulta importante
conocer a detalle sus caractersticas y clasificacin mencionadas ms adelante.
14
Sin muchas posibilidades de ofrecer salarios altos, estas empresas por lo
general proporcionan gran parte de la experiencia que el trabajador necesita
para aspirar a mejores condiciones de contratacin en otra empresa, lo cual es
la razn principal por la que existe una gran rotacin de personal.
15
Realmente en ellas estn las unidades productivas de mayor integracin social
y lo hacen en dos frentes: en el de emprendedores de negocios y el de
generacin de empleos.
De manera habitual, todas las Pymes comparten casi siempre las mismas
cualidades; por lo tanto, se podra decir que las caractersticas generales con
las que cuentan son:
16
Los propios dueos dirigen la marcha de la empresa; pero su
administracin puede ser emprica.
Su nmero de trabajadores empleados en el negocio crece y va desde
uno hasta 250 personas.
Utilizan poca maquinaria y equipo, se siguen basando ms en el trabajo
que en el capital.
Dominan y abastecen un mercado local o regional.
Estn en proceso de crecimiento; la pequea tiene a ser mediana y sta
aspira a ser grande.
Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado, que algunas
veces las considera en el rgimen de pequeos contribuyentes,
dependiendo de sus ventas y utilidades.
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Problemtica a la Los problemas ms difciles a los que actualmente se
que se enfrentan enfrentan son: recursos humanos, deficiencias
impositivas del gobierno, falta de seriedad de los
proveedores, escasez de materias primas de calidad,
mercados reducidos, falta de financiamiento, alta
competencia y deficiente administracin.
Valores y objetivos Para la mayora de los directores, el objetivo principal es
maximizar utilidades. Los procedimientos administrativos
son sumamente personalizados, consisten en la vigilancia
estrecha sobre las operaciones. La toma de decisiones es
centralizada y la ejecucin la realizan jefes de rea, a
quienes se les responsabiliza por los resultados
obtenidos
Crecimiento y No quieren crecer, la razn principal, se les escapa el
planeacin control de su empresa. Por lo que se refiere a la
planeacin (estratgica), es casi inexistente.
Administracin de Esta rea es un gran problema, la realidad es que existe
personal una actitud muy pasiva en el manejo del personal. Para
realizar el reclutamiento, seleccin, contratacin y
capacitacin se aplican soluciones informales.
Procesos Lo importante no es estar al da acerca de productos y
informativos tecnologa. Los datos los pueden obtener mediante:
revistas especializadas, informacin de sus clientes, las
tcnicas administrativas las pueden adquirir por cursos,
los aspectos financieros con otros industriales y
banqueros.
Fuente: Vega, Alicia y Urzua, No, Administracin, Mxico, UNITEC, coleccin
didctica II.
18
careciendo de una adecuada administracin, por la falta de procedimientos y
polticas previamente establecidos. Angeles, X. (2007, p.21)
19
La siguiente clasificacin se hace tomando en consideracin los conceptos de
varias instituciones:
Instituto Nacional de Estadstica y Estudios Econmicos en Francia
(INSEE).
Small Business Administration de Estados Unidos (SBA).
Revista mexicana de Ejecutivos de Finanzas (EDF), y
Secretara de Economa de Mxico (SE).
20
Tabla 1.4 Clasificacin de las Pymes por el nmero de trabajadores
MICROEMPRESAS
COMERCIO DE 0 A 10 TRABAJADORES
INDUSTRIA DE 0 A 10 TRABAJADORES
SERVICIOS DE 0 A 10 TRABAJADORES
PEQUEA EMPRESA
COMERCIO DE 11 A 30 TRABAJADORES
INDUSTRIA DE 11 A 50 TRABAJADORES
SERVICIOS DE 11 A 50 TRABAJADORES
MEDIANA EMPRESA
COMERCIO DE 31 A 100 TRABAJADORES
INDUSTRIA DE 51 A 250 TRABAJADORES
SERVICIOS DE 51 A 100 TRABAJADORES
Fuente: Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequea y -
Mediana Empresa.
21
Ventajas:
Capacidad de generacin de empleos (absorben una parte
importante de la PEA).
Asimilacin y adaptacin de tecnologa.
Produccin local y de consumo bsico.
Contribuyen al desarrollo regional (por su establecimiento en
diversas regiones).
Flexibilidad al tamao de mercado (aumento o disminucin de su
oferta cuando se hace necesario).
Fcil conocimiento de empleados y trabajadores, facilitando resolver
los problemas que se presentan (por la baja ocupacin de personal).
La planeacin y organizacin no requiere de mucho capital.
Mantiene una unidad de mando permitiendo una adecuada
vinculacin entre las funciones administrativas y operativas.
Producen y venden artculos a precios competitivos (ya que sus
gastos no son muy grandes y sus ganancias no son excesivas).
Desventajas:
Les afecta con mayor facilidad los problemas que se suscitan en el
entorno econmico como la inflacin y la devaluacin.
Viven al da y no pueden soportar perodos largos de crisis en los
cuales disminuyen las ventas.
Son ms vulnerables a la fiscalizacin y control gubernamental,
siempre se encuentran temerosos de las visitas de los inspectores.
La falta de recursos financieros los limita, ya que no tienen fcil
acceso a las fuentes de financiamiento.
Tienen pocas o nulas posibilidades de fusionarse o absorber a otras
empresas; es muy difcil que pasen al rango de medianas
empresas.
Mantienen una gran tensin poltica ya que los grandes empresarios
tratan por todos los medios de eliminar a estas empresas, por lo que
la libre competencia se limita o de plano desaparece.
22
Su administracin no es especializada, es emprica y por lo general
la levan a cabo los propios dueos.
Por la propia inexperiencia administrativa del dueo, ste dedica un
nmero mayor de horas al trabajo, aunque su rendimiento no es
muy alto.
Rodrguez (1996).
Todo esto resultado de una administracin emprica por parte del dueo, que
afecta el rendimiento general de la empresa.
23
A nadie escapa, situmonos en un sector o industria cualquiera, que el
poder inherente al tamao de los competidores es decisivo en muchos
aspectos.
24
su lucha competitiva con las grandes. Entre otras, podemos citar las
siguientes:
a) El trato directo
Nos menciona Pickle, (1982) que cada ao, Dun & Bradstreet pone a
disposicin del que as lo requiera informacin acerca de las causas de
la quiebra empresarial, 9 de cada 10 de las quiebras fueron consecuencia
directa de la incompetencia e inexperiencia del administrador.
Solamente un pequeo porcentaje de stas se debi al fraude, la
negligencia, o a cuestiones imprevisibles.
Inexperiencia
Incompetencia del gerente
Falta de competitividad
25
Falta de control de inventarios
Abandono
Control inadecuado de crditos
Bajo volumen de ventas
Mala localizacin
Lneas de comunicacin cortas y directas
Desastre
OTRAS:
26
Vamos a profundizar examinando las principales oportunidades que
encuentran las PYMES y que a su vez suponen problemas operacionales de
las grandes empresas:
27
1.8 Las pymes en la actualidad
28
Por tanto, las tareas directivas son cada vez ms complejas y al mismo tiempo
de gran trascendencia social, porque sus efectos se transmiten y multiplican en
cadena en cualquier actividad de los pueblos.
29
Como se observa, las Ventas Totales crecieron 14.3%, una vez descontada la
inflacin, esto gener que los activos totales se expandieran en un 32.8%,
demostrando el hecho de que no por ser pequeas o medianas son menos
rentables.
30
CAPITULO 2 LA FUNCION ADMINISTRATIVA DE
ORGANIZACION
La organizacin es un proceso encaminado a lograr un fin, mismo que fue
previamente fijado por la planeacin. De este trabajo se derivan las diversas
actividades y los recursos necesarios para alcanzar los resultados deseados.
La organizacin ayuda a suministrar los medios para hacer que los recursos
humanos trabajen unidos en forma efectiva hacia el logro de los objetivos
especficos. Organizar trae como consecuencia una estructura que debe
considerarse como marco que encierra e integra las diversas funciones de
acuerdo al modelo determinado por los dirigentes, el cual sugiere orden,
arreglo y relacin armnica.
32
2.1 Definicin de la funcin de organizacin
33
empresa, como podran ser produccin, ventas, finanzas, compras, etc., unan
sus esfuerzos para alcanzar dichos objetivos.
SERVULO ANZOLA
34
2.2 Caractersticas de la funcin de organizacin
35
2.3 Clasificacin de la funcin de organizacin
GERENTE
GENERAL
SUPERVISOR
EMPLEADOS
AUTORIDAD RESPONSABILIDAD
Es decir, cuando el director quiera transmitir una orden a los empleados tendr
que comunicarla primero al supervisor y conferirle la suficiente autoridad para
que este la delegue a los empleados.
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ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR. Consiste en dividir el trabajo y
establecer a cada miembro de la organizacin una actividad especfica, y as
desarrollen el menor nmero posible de funciones.
GTE. GENERAL
GTE. GTE.
GTE. FINANZAS GTE. PERSONAL
MERCADOTECNIA PRODUCCION
37
organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer sus
decisiones.
Por lo general, este tipo de organizacin no se da por si sola, sino que existe
combinado con los tipos de organizacin anteriormente mencionados, y que se
da en empresas de mediana y gran magnitud.
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2.4 Principios de la funcin de organizacin
1.- Del objetivo. Todas y cada una de las unidades individuales (puestos) y
reas colectivas (departamentos) de trabajo, contempladas en una estructura
de organizacin, deben ser un reflejo y estar relacionadas con los objetivo y
propsitos de toda la empresa.
2.- De la divisin del trabajo. Una vez determinados los objetivos tanto
generales como especficos, con base en ellos se deben definir las reas
funcionales (departamentos) y las unidades especficas (puestos) que las
integran.
4.- De jerarqua o cadena de mando. Una vez que se han definido las reas
funcionales de trabajo y sus correspondientes unidades especificas (puestos), y
adems determinado en cada una de ellas los elementos sustantivo que las
conforman, como son: el objetivo a lograr, las actividades a desempear, los
grados y tipos de autoridad y responsabilidad consecuente, se hace necesario
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con base a ellos integralmente, determinar el lugar o la posicin que tendrn
asignado y ocuparan en la estructura organizacional de la empresa. No
perdiendo de vista de que dependiendo del objetivo, la complejidad y carga de
trabajo, ser mayor el grado de autoridad y responsabilidad. El organigrama es
la herramienta administrativa adecuada para estructurar y distribuir los niveles
de jerarqua y de autoridad o mando.
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8. De la comunicacin formal. Aunado a los trabajos del principio antes
mencionado, se debern de determinar y precisar los canales formales de
comunicacin que permitirn que los distintos puestos de la empresa puedan
desarrollar sin obstculo alguno las relaciones de trabajo que sean necesarias
para el cumplimiento eficiente de sus actividades o tareas encomendadas.
9.- De la difusin. Para que todo modelo de organizacin rinda los resultados
que de el se espera es necesario que sea dado a conocer y al mismo tiempo
entregado a los trabajadores involucrados, de tal forma que de ellos se obtenga
la aceptacin y la cooperacin que se requiere para su adecuada implantacin.
En este sentido, es recomendable reunir tanto a los jefes de area como a sus
subordinados, para explicarles los motivos y los objetivos de la organizacin o
reorganizacin en su casi, asi como la manera en que el nuevo modelo se ira
implantando, siendo recomendable que se haga de una manera paralela y
peridica, recordando que normalmente todo cambio brusco tiene
consecuencias generalmente negativas.
41
2.5 Proceso de la funcin de organizacin
1. Detallar el trabajo
2. Dividir el trabajo
3. Combinar las tareas (departamentalizacin)
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4. Coordinacin del trabajo
5. Seguimiento y reorganizacin
1. Hacer una lista del trabajo que necesita realizarse para alcanzar los
objetivos de la organizacin.
2. Dividir todo el trabajo que necesita realizarse para alcanzar los objetivos
3. Combinar las actividades de manera lgica y eficiente
4. Establecer mecanismos para la coordinacin
5. Controlar la efectividad de las estructuras organizacionales y ajustarlas a
las necesidades
43
2.7 Tcnicas de organizacin
Las principales herramientas para llevar a cabo una organizacin racional son
las siguientes: (Dale, E. 1970 pp. 132-141)
44
Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de
responsabilidad
Son una base para el mejoramiento de sistemas
Reducen costos al incrementar la eficiencia
Operacin. Se dice que hay operacin cuando algo que est siendo
creado, cambiado o aadido es decir, cuando se modifican las caractersticas
de ese algo.
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Espera o demora. Etapa en que algo permanece ocioso en espera de
que algo acontezca. Tambin se le llama almacenamiento o archivo temporal.
Ventajas
a) Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que
corresponden
b) Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo
c) Normaliza y estandariza los procedimientos
d) Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos
e) Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad
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e) Retribuir adecuadamente al personal
f) Mejorar la seleccin del personal
2.8 La autoridad
47
Desde este punto de vista la autoridad, es la facultad de desempear un puesto
o de ordenar a otros (subordinados) a que colaboren o cumplan en el
desempeo de una responsabilidad.
Tipos de autoridad
48
mando de los niveles superiores a los niveles intermedios y de ellos a los
niveles inferiores (delegacin de la autoridad).
49
Adems es conveniente sealar que su mbito o campo de accin
generalmente se circunscribe al rea de trabajo en cuestin, sin embargo, tiene
injerencia laboral, funcionalmente hablando con las dems ares funcionales de
trabajo. Claro, sin mando directo, nicamente a nivel de coordinacin o relacin
formal de trabajo. Es una autoridad que se desarrolla de manera intra e
interdepartamental.
Por tanto, se puede decir que la autoridad es la que le permite a los directivos
coordinar, supervisar, evaluar y controlar los lineamientos normativos y los
procesos de trabajo relacionados con las actividades que realizan los
empleados de otras reas de la empresa, por ejemplo, el area de contabilidad,
informtica, jurdica, etc., es decir, representa la relacin de mando
especializado, no la de dependencia jerrquica. La autoridad funcional puede
existir en forma paralela a la autoridad de lnea o entre un rgano especializado
y los subordinados de otras unidades de lnea.
50
Internamente esta autoridad es especficamente de asesora, de orientacin y
de apoyo a los departamentos de lnea para el logro de sus objetivos.
51
funcionamiento de la empresa y la carencia de las otras cuatro traer como
consecuencia conflictos, frustraciones, ineficiencias, entre otras cosas.
Aunque en realidad hay que tener en cuenta que toda persona tiene diferentes
capacidades y limitaciones para desarrollar cada tipo de autoridad por lo que
deber de maximizar sus capacidades dentro de su vida laboral para no afectar
en algn momento su desempeo.
52
CAPITULO 3 LA ORGANIZACIN DE LAS PYMES
De acuerdo a Pickle, (1982) la organizacin como se ha mostrado en lo
escrito anteriormente es un elemento importante dentro de la administracin y
es de gran importancia que tenga un buen uso y manejo dentro de las pymes.
54
DEFINIR AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD. Se debern definir la
autoridad y la responsabilidad para cada persona, preferentemente por
escrito. La autoridad es el derecho de una persona para realizar una accin y
para tomar una decisin cuya finalidad sea la realizacin de las tareas a
l encomendadas. El gerente de una pequea empresa tiene autoridad
completa y final. Pero puede dejar, o asignar, parte de su autoridad a sus
empleados, lo cual les permite tomar decisiones en asuntos en donde se
encuentran preparados para hacerlo. Al delegar parte de su autoridad,
tendr ms tiempo para dedicarlo a asuntos de mayor importancia. Los
empleados pueden solucionar los asuntos de rutina. Slo cuando surjan
condiciones excepcionales tendr que intervenir el gerente. La delegacin
de la autoridad tambin permite que la empresa contine operando en
forma efectiva cuando el gerente se encuentre afuera. Lo que es ms, el
hecho de delegar autoridad estimula al empleado para que tenga iniciativa.
Cuando se delega cualquier autoridad, el empleado es responsable, o tiene
la obligacin de realizar la tarea en forma satisfactoria.
55
3.1 La correcta organizacin desde que nace una Pyme
En lo que respecta a la organizacin en cuanto nace una Pyme existe un sin fin
de competidores del mismo giro y muy similares entre si pero hay que
considerar que de la misma manera en que es muy difcil que dos humanos
sean completamente iguales, lo mismo sucede en las empresas.
56
son ms los problemas asociados con la estructura que lo que uno puede
imaginar. En principio basta sealar que la estructura, las funciones y los
procedimientos no pueden ser aplicados mecnicamente y mucho menos
copiados. Cada empresa deber determinar el tipo de estructura que le resulta
conveniente en relacin a su nivel de desarrollo, tipo de actividad, composicin
interna, metas y objetivos.
57
j) Falta de liderazgo.
k) Mal ambiente interno.
Aunque ninguno de ellos tiene una influencia directa en las ventas, en los
costos o en los niveles de utilidad, el hecho cierto es que de modo muy
solapado se van generando dificultades en el funcionamiento del sistema. Esta
influencia poco medidle y nada cuantificable es lo que ocasiona que los
empresarios presten poca atencin a este tipo de asunto, con lo cual la
empresa crece con una estructura obsoleta y en la mayora de los casos se le
van incluyendo de modo mecnico cargos, funciones e incluso eslabones o
subdivisiones, sin establecer previamente s resulta lo ms conveniente y
apropiado.
Todo empresario sabe que cuando se vende es necesario cobrar para poder
mantener la operacin de la empresa, sin embargo, por lo general no tiene bien
definido cmo est estructurado el proceso de cobro, si funciona bien o mal, si
el control es el adecuado. Desde el punto de vista organizativo lo importante no
es cobrar, sino cmo organizar el proceso de cobro, de manera tal que este
58
fluya normalmente. El cobro se convierte en este caso en un resultado del
proceso.
De igual modo sucede con otros procesos vitales para la empresa, tales como
ventas, pagos, compras, inventarios, reclamaciones e incluso mantenimiento.
59
3.2 La importancia de la organizacin en las pymes
60
Su organizacin
De modo aparente todos los negocios minoristas deben llevar las mismas
actividades; sin embargo, existen diferencias esenciales entre los negocios. Una
de ellas es el grado de especializacin del trabajo. Cada empleado en una
tienda pequea realiza varias tareas.
En esa pequea tienda, el mismo propietario suele hacer las compras, arreglar
exhibiciones, disear publicidad. De igual manera es responsable de las
decisiones sobre crditos, cobranzas, depsitos bancarios, prstamos, etc.
Hace contrataciones y despide al personal, adems de que lo supervisa. Para
finalizar, evala los resultados de las operaciones, decide sobre los servicios al
cliente, el arreglo y la distribucin de la empresa.
Por lo que se puede decir que la pyme depende en la mayor parte de su xito a
la correcta organizacin ya que esta se encuentra dentro de la empresa, es su
estructura interna o me atrevo a decir que es el esqueleto de la pyme ya que si
esta tiene una base solida el resto se encontrara firme.
61
3.3 Variables en el diseo organizacional de las pymes
Las variables que forman parte del diseo organizacional pueden ser
clasificadas en dos grandes grupos: Las estructurales que responden a
aspectos internos de la organizacin; y las contextuales, que corresponden a
elementos del entorno.
Variables estructurales.
62
Complejidad Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una
organizacin que requieren conocimientos y habilidades especiales, mayores
son los niveles entre la alta gerencia y los niveles operativos. Se puede afirmar
entonces que la organizacin es ms compleja, trmino que se refleja en
organizaciones grandes.
Enfoques de la estructura
63
necesidades del cliente, sino tambin generar un ambiente interno donde los
procesos y la informacin fluyan diariamente de manera adecuada e incluso
agradable pues parte de ello influir tambin en el clima organizacional de la
misma.
Estructura-funcional
Las actividades se renen por funciones comunes desde la base hasta la cima
de la organizacin, se separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o
actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.
Es la forma ms comn de estructura que se puede observar en
organizaciones tradicionales.
64
Estructura-lineal
Esta forma de estructura se conoce tambin como estructura simple y se
caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a
generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado. Es
frecuente que en las empresas en las que se presenta este tipo de
organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo.
Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones
y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u
propietario.
Estructura-divisional
Esta forma de estructura es llamada tambin estructura de producto o unidades
de negocios estratgicos. Con esta estructura las divisiones se pueden
organizar de acuerdo con productos, servicios, grupos de productos, grandes
proyectos o programas, divisiones, negocios o centros de utilidades. La
caracterstica distintiva de esta estructura es que el agrupamiento se basa en
los productos de la organizacin, ms que en las funciones.
65
Esta forma de estructura es excelente para lograr la coordinacin entre las
actividades funcionales, es apropiada cuando el ambiente es incierto, la
tecnologa es no rutinaria e interdependiente entre los departamentos y los
objetivos son la efectividad interna y la adaptacin.
Estructura-hbrida
La estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que
atiende al mismo tiempo criterios de productos y funcin, o producto y
geografa. Un criterio estructural que combina caractersticas de ambos recibe
el nombre estructura hbrida.
66
El tamao es grande, la organizacin tiene objetivos de satisfaccin del cliente
y de innovacin, as como de eficiencia respecto de sus departamentos
funcionales.
Una debilidad de esta estructura son los costos administrativos indirectos que
pueden incrementar a medida que crece el personal de las oficinas centrales,
entonces las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden
su capacidad de responder rpidamente a los cambios de mercado.
Estructura-matricial
Es otra forma de enfocarse en resultados mltiples, la estructura matricial es la
respuesta cuando las organizaciones encuentran que ni la funcional, divisional
o hbrida, combinadas con los mecanismos de enlace horizontal, funcionaran
adecuadamente.
Para la mayor parte de los ejecutivos es difcil trabajar dentro de una estructura
matricial, ya que requiere un conjunto nuevo de habilidades en comparacin
con las que se necesitan en una estructura con una sola autoridad.
67
3.4 Tcnicas de organizacin en las pymes
68
sin importar el nmero de trabajadores que existen, as con un organigrama en
la empresa se puede empezar a dar una estructura formal donde se muestran
los niveles de jerarqua y sus interrelaciones.
Los diagramas de flujo muchas veces se omiten por la simplicidad de las tareas
que se realizan en una pequea empresa pero como esta cambia y crece con
el tiempo, es importante que se empiece con un diagrama sencillo aunque no
sea muy relevante en la forma de llevar a cabo los procedimientos no se debe
de ignorar y as se empezara a llevar un orden dentro de la empresa al ir
documentando los procedimientos.
69
Es preciso que se determinen las tareas, por lo que los manuales nos servirn
como el medio de comunicacin directo entre los dirigentes y los
colaboradores, ya que dentro de estos se encontraran las polticas, estrategias,
procedimientos y lneas de mando a seguir para el logro de los objetivos de la
misma. Dentro de su contenido se encuentra reflejado todas las tcnicas de
organizacin mencionadas con anterioridad, ayudndonos a mostrar un anlisis
detallado de las relaciones laborales que existen dentro de la empresa, como a
travs de estos se puedan normar y se regular la consecucin de los objetivos
de la estructura organizacional. El valor de los manuales como herramienta de
trabajo, radica en la informacin contenida en ellos, por lo tanto el implantarlos
dentro de las empresas permite que cumplan con su objetivo, que es
proporcionar la informacin necesaria para el desarrollo de actividades y
funciones.
70
3.5 La organizacin para el desarrollo de las pymes
Una Pyme suele tener un lder autcrata, que toma todas las decisiones en
cuanto a su negocio, pero no por que ste sea necesariamente su estilo o su
temperamento sino porque la situacin requiere un lder fuerte. Una Pyme no
tiene ni puede tener estructuras burocrticas porque hablamos de un mercado
muy dinmico y el negocio est en la cabeza del lder. Este negocio tiene que
ser manejado rpidamente, de acuerdo al mercado, con mucha plasticidad y
cintura. Si a una empresa en esta etapa le ponemos formularios, normas,
procedimientos, estndares, la trabamos.
71
En la etapa inicial del ciclo de vida del negocio no hay tiempo para esto. Hay
que probar proveedores, atender clientes, resistir o imponerse a la rivalidad de
la competencia. Es un momento de muchas presiones. Por claro que tenga el
negocio, el dueo de una Pyme suele encontrarse muy presionado entre, por
ejemplo, un proveedor muy fuerte que le impone plazos, entregas y precios, y
un grupo de clientes que le pone condiciones, renegocia pagos y plazos, y le
crea todo tipo de dificultades.
72
Estructuras y relaciones
La organizacin sin estructuras que propone cierta literatura actual para lograr
una mayor creatividad en situaciones crticas o limite es muy peligrosa. Todos
nacemos dentro de una organizacin, grupo social, familia o comunidad que,
con polticas, objetivos y normas, nos permite orientarnos. La organizacin es
indispensable para que los individuos satisfagan sus necesidades y objetivos
personales. No se opone a la creatividad, sino que la potencia y le sirve de
contencin. La organizacin "virtual" es una forma eficaz de organizacin.
Tambin se orienta a la eficiencia y la flexibilidad. Pero sus supuestos no
invalidan los de las organizaciones tradicionales.
Por otra parte, las organizaciones muy burocrticas suelen caer en la trampa
de la rigidez, que puede ser desastrosa para ciertos negocios y es peligrosa
para todos en general. En realidad, conviene ser flexibles y el grado de rigidez
o improvisacin en la gestin depender de cada negocio, grupo y lder, as
como del nivel de la organizacin en el que se est trabajando.
73
3.6 Ventajas y desventajas de la organizacin en las
pymes
Ventajas:
A pesar de que las pymes cuentan con algunas desventajas tales como una
mayor dificultad para obtener financiamiento, menor acceso a la tecnologa, o
menos poder de negociacin ante los proveedores, stas tambin cuentan con
varias ventajas.
74
rapidez para adaptarse a los cambios del mercado, para satisfacer
necesidades particulares, o para innovar.
75
Desventajas:
76
3.7 La estructura organizativa para el xito en las
pymes
Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura formal (que
incluye todo lo que est previsto en la organizacin), como la estructura
informal (que surge de la interaccin entre los miembros de la organizacin y
con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organizacin.
Estructura Formal
Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones
que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad
y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos,
descripciones de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello
que est previamente definido de alguna manera.
Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre se refiere a procesos,
tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus miembros. Por lo
77
tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones
previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal.
En este contexto, la estructura, con una definicin bastante clara, regula, acota
o reduce la incertidumbre con respecto al comportamiento real de los
empleados. La comparacin con el esqueleto animal se basa en el hecho de
proporcionar el fundamento bsico alrededor del cual se relacionan y funcionan
varias partes o unidades y de proporcionar relaciones y restricciones
establecidas y conocidas entre los miembros de una organizacin.
78
Para Simn, la estructura formal establece conjuntos de prescripciones y
expectativas respecto a los miembros de la organizacin que son responsables
de determinadas acciones y decisiones, establece una estructura de objetivos y
metas que servirn como criterio de eleccin entre alternativas en las diferentes
reas o partes de la organizacin, y establece responsabilidades de
investigacin en las unidades particulares de la misma para escudriar el
medio ambiente, as como para informar acerca de eventos que requieren
atencin en direccin a los puntos de decisin apropiados.
Estructura Informal
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Lo informal est caracterizado por una actividad colectiva que no est orientada
especficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos.
La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura
total, que es la real.
80
CONCLUSIONES
Es importante retomar el propsito de esta monografa, el cual fue recabar la
informacin necesaria que permitiera apreciar la importancia que tiene la
funcin administrativa de organizacin en la vida de las empresas, que en este
caso se genera con la correcta utilizacin de todo lo concerniente con la
estructura organizacional.
Estas empresas que desde que existen han sido verdaderamente importantes
para la evolucin econmica de todos los pases, se encuentran en todos lados
y no importa el lugar donde este establecida los problemas y las situaciones de
competencia son similares.
82
Las grandes empresas alguna vez fueron pequeas, unas crecieron de la
noche a la maana y otras pasaron aos en su evolucin desde micro,
pequea, mediana y grande para llevarlas a lo que son ahorita y as se han
pueden mencionar un sinfn de ejemplos y de historias de xitos y fracasos.
Pero algo donde se coincide es que en el pasado era ms fcil crecer ya que
no se contaba con tanta competencia solo se necesitaba tener la informacin
necesaria que ah era lo difcil, antes no se poda tener la informacin que se
tiene ahora. Esa informacin se fue documentando y con todos los libros que
se han escrito de pymes y organizacin en la antigedad se hubieran logrado
muchas cosas pero en la actualidad es demasiada informacin que se tiene y
ya es ms difcil lograr tener xito para llegar a ser una empresa de mayor
escala.
Sin tomar en cuenta lo anterior se puede llegar a tener xito en una pyme y
mantenerla viva aunque tarde en crecer pero nunca se dejara de soar que
cuando se crea una pyme esta quiere llegar a ser grande por lo que hay que
estar preparados y bien organizados para cuando llegue el momento de crecer
no existan demoras y fallas dentro de la estructura organizacional.
83
Como se menciono antes las pymes tambin dependen de las otras areas pero
el presente trabajo mostro la gran importancia de la organizacin para que las
pymes tengan xito ya que si no existe la correcta organizacin ser muy difcil
el viaje para llegar a ser una pyme exitosa o convertirse en una empresa mas
grande.
84
FUENTES DE INFORMACION
PICKLE, Hal B. & ABRAHAMSON, Royce L.; tr. DERBEZ DEL PINO Julio.
(1982). Administracin de empresas pequeas y medianas. Mxico, D.F.:
Editorial Limusa.
85
MERCADO H., Salvador. (2007). Administracin de pequeas y medianas
empresas (Estrategias de Crecimiento). Mxico, D.F.: PAC, S.A. de C.V.
86
INDICE DE TABLAS
Pg.
Tabla 1.1 Elementos que afectan a las Pymes..17
Tabla 1.2 Clasificacin de las Pymes de acuerdo a Nafin..19
Tabla 1.3 Clasificacin de las Pymes de acuerdo a varias instituciones.20
Tabla 1.4 Clasificacin de las Pymes por el nmero de trabajadores..21
87
INDICE DE FIGURAS
Pg.
Figura 2.1 Organizacin lineal o miliar.36
Figura 2.2 Organizacin lineal o funcional..37
88