cmo

gestionar
bien DEL DESASTRE A LA OPORTUNIDAD

una crisis
No son pocas las empresas que han tardado aos en superar una crisis
acompaada de titulares de prensa que han desecho su reputacin o que,
sin ms, no han sobrevivido a ese problema. La crisis llega sin avisar. Debe-
mos estar preparados para que, si llega, podamos convertir, si es posible,
ese desastre corporativo en una oportunidad para salir reforzados

Por Miguel ngel Ario

y Enrique Alcat

E
l presidente de un influyen-
te semanario econmico es-
Miguel ngel Ario. Profesor ordinario del
tadounidense sola repetir
Departamento de Anlisis de Decisiones,
una y otra vez que las principales
IESE, Universidad de Navarra.
actividades a las que debe dedi-
Enrique Alcat. Licenciado en Ciencias de la
carse el mximo responsable de
Informacin, Universidad de Navarra.
una empresa son la planificacin
estratgica y la comunicacin.
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Revista de Antiguos Alumnos del IEEM 123

 Como gestionar bien...
Sin embargo, la realidad es que
tan slo, y en el mejor de los ca-
sos, el mximo dirigente de la or-
ganizacin se dedica a la estrate-
gia, mientras que la comunicacin
no est presente entre sus priori-
dades y la actividad de la empresa
en este mbito se limita a varias
notas de prensa al ao, una co-
mida con periodistas, la organiza-
cin de un evento o la insercin
publicitaria en algn medio.
El valor de la
comunicacin ante
una crisis
Una buena gestin de la comu-
nicacin es fundamental para
resolver o minimizar el impacto
de cualquier crisis que sacuda a
la empresa. La imagen, lo que
percibe el consumidor o el mer-
cado, es una suma de acciones
y un cmulo de detalles que es
preciso conocer para poder ges-
tionar adecuadamente cualquier
situacin conflictiva. Una decisin
errnea, seguida de un titular pe-
riodstico, puede acabar de un plu-
mazo con el trabajo de muchos
aos y con el crdito ganado a
pulso da a da.
Es posible que muchos empre-
sarios consideren poco probable
que su organizacin pueda pade-
cer el impacto de una crisis de ca-
rcter pblico, repentina e impre-
vista, pero los datos demuestran
que el 95% de las empresas, tarde
o temprano, suelen sufrir alguna
vez este tipo de situaciones a lo
largo de su existencia, con efectos
negativos en su imagen pblica,
124 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM
en su credibilidad y, tambin, en
su cuenta de resultados. Y los da-
tos tambin explican que tan slo
el 10% de las empresas que pade-
cen algn problema grave apro-
vechan esta circunstancia para co-
rregir errores, sacar conclusiones
y, adems, salir fortalecidas.
Existen multitud de situaciones
que pueden provocar una crisis
empresarial: el cierre de una plan-
ta, los recortes de personal, la
retirada del mercado de un pro-
ducto defectuoso (o no), la conta-
Una buena
gestin de la
comunicacin
es fundamental
para resolver
o minimizar
el impacto de
cualquier crisis
que sacuda a la
empresa
minacin ambiental, el robo de in-
formacin privilegiada, la corrup-
cin como forma de gestin, las ra superar una crisis. Basta con
fusiones empresariales, los expe-
dientes de regulacin de empleo,
las deslocalizaciones, un fallo hu-
mano con consecuencias para la
salud o seguridad de los consumi-
dores, una espectacular nevada
que deja a multitud de ciudada-
nos atrapados en la carretera ante
la impotencia de los responsables
de proteccin civil, etc.
Son situaciones que pueden lla-
mar la atencin de los medios de
comunicacin y aparecer en titu-
lares ese mismo da, que afectan
por igual a empresas familiares,
pequeas y medianas compaas,
y multinacionales, y que requie-
ren la intervencin de sus mxi-
mos responsables.
Tenemos prevista la
posibilidad de que se
produzca una crisis?
La posibilidad de que se produzca
alguno de estos dolorosos acon-
tecimientos est contemplada en
los planes de negocio, pero casi
siempre las crisis llegan sin previo
aviso y toman por sorpresa a pro-
pios y extraos. Los directivos, los
empresarios, los ltimos responsa-
bles en definitiva, viven el da a da
de su actividad empresarial con-
vencidos que este tipo de desgra-
cias slo ocurren a otros, y que
a ellos eso jams les suceder.
Maysculo error, porque eso
ocurre y todos los das.
Por muy optimistas que queramos
ser, la conclusin es que las em-
presas no estn preparadas pa-
prestar atencin a los medios de
Pero, cmo
prepararnos para
algo que no sabemos
cundo, cmo ni
dnde ocurrir?
Con prevencin.
Prevencin es la
palabra clave

comunicacin para descubrir ca-
da da noticias que hacen tem-
blar los cimientos de todo tipo
de empresas e instituciones. Pe-
ro, cmo prepararnos para algo
que no sabemos cundo, cmo ni
dnde ocurrir? Con prevencin.
Prevencin es la palabra clave.
Prevencin significa tener todos
los escenarios posibles planteados
y planificadas las actuaciones en
funcin de estos posibles escena-
rios. Prevencin significa no dejar
la gestin a la improvisacin o a
las ideas brillantes del directivo de
turno cuando una empresa se en-
cuentra inmersa en una crisis.
La mayora de las empresas, cuan-
do se enfrentan a la crisis, reac-
cionan con nerviosismo y sin m-
todo. Y, adems, tienden a no re-
capacitar, a buscar culpables, a no
dejarse asesorar por las personas
que entienden y, por si fuera po-
co, a gestionar la crisis en solita-
rio. La profesionalidad en la ges-
tin de estos sucesos implica ha-
ber preparado, de antemano, un
equipo gestor de crisis y un ma-
nual de procedimientos en el que
se especifique qu se debe hacer,
quin debe hacerlo y cmo tiene
que gestionarse.
La eleccin de los portavoces ade-
cuados, la elaboracin y actualiza-
cin de los mensajes clave, la esce-
nificacin de todos los supuestos
posibles, son algunas de las medi-
das preventivas que toda empresa
debe tener si quiere afrontar con
xito una crisis. Y, adems, la co-
municacin en estas situaciones
juega un papel determinante.
Si llega la crisis, no
olvide...
Convocar con carcter de ur-
gencia al comit de crisis, en el
que debern integrarse, como
mnimo, el director general o al-
gn mximo responsable de la
empresa, el asesor jurdico y un
especialista en comunicacin. Es-
to requiere haber contemplado de
antemano la posibilidad de que en
la empresa se d una crisis.
Intentar ganar tiempo obtenien-
do la mxima informacin mien-
tras el comit de crisis adopta las
primeras medidas. Los primeros
minutos son fundamentales.
Elaborar los primeros mensajes
por poca que sea la informacin
disponible, y ordenar la informa-
cin en funcin de los datos obje-
tivos, evitando ofrecer opiniones
o valoraciones. Hay que huir de la
tentacin de cerrarse en banda o
de tirar pelotas fuera culpando
a terceros sin tener la confirma-
cin de las responsabilidades.
Decir siempre la verdad. La
mentira nunca es rentable y en
toda situacin de crisis, tarde o
temprano, se sabe la verdad. La
verdad, adems, genera siempre
buena reputacin y, a la postre,
beneficios econmicos.
Mantener la serenidad y la
mesura en las formas. Los im-
pulsos y las improvisaciones
son malas consejeras.
Como gestionar bien...
No gestionar nunca la crisis en
solitario. Confe en su equipo, li-
dere el proceso y trate de restar
tensin ambiental. La probabili-
dad de que se gestione correc-
tamente una crisis sin ayuda de
especialistas es mnima.
Dar a entender que la prioridad
es la salud o la seguridad de las
personas, en caso de que est en
juego. Se debe mostrar inters
por ellas lo antes posible y ofre-
cer ayuda y colaboracin para lo
que precisen.
Ser diligente en las acciones a
realizar. Aunque es importante
no precipitarse, no lo es menos
ser consciente que en las crisis el
tiempo transcurre ms rpido que
de costumbre y todos los afecta-
dos esperan soluciones eficaces e
informacin veraz a la mayor bre-
vedad posible.
... y evite siempre...
Transmitir sensacin de parlisis
o hacer silencio como respuesta.
El no hacer nada y esperar que el
tiempo resuelva el problema sin
poner la ms mnima estrategia
encima de la mesa.
Dejar transcurrir las horas sin
informar a los afectados, a los
medios, a la sociedad, a las auto-
ridades, etc.
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Revista de Antiguos Alumnos del IEEM 125
 Como gestionar bien...
Culpar a los dems para intentar
desviar la atencin o crear confu-
sin para repartir culpabilidades y
no afrontar el tema con seriedad y
rigor. Mirar al pasado para buscar
el origen que provoc la crisis y des-
cuidar el presente y el futuro de los
pasos inmediatos que se deben arti-
cular, slo hace que la crisis se nos
vaya de las manos. La investigacin
de los hechos ya dir en su momen-
to lo que tenga que decir.
La mentira nunca
es rentable y en toda
situacin de crisis,
tarde o temprano,
se sabe la verdad.
La verdad, adems,
genera siempre
buena reputacin
Llamar a los cuatro contactos
de mximo nivel para que in-
tenten frenar la crisis no suele dar
ningn resultado. Los polticos,
los medios de comunicacin, los
accionistas o los amigos influyen-
tes no paran ninguna crisis con
la simple llamada de un directivo.
Al contrario: el efecto puede ser
contraproducente.
Culpar a las vctimas, pedir di-
misiones o buscar rpidamente
un responsable de lo ocurrido sin
contrastar las informaciones y an-
teponiendo a la verdad otro tipo
de intereses.
Pretender que la crisis desapa-
rezca de golpe. Existen pasos pre-
126 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM
vios para minimizar el impacto de
una crisis que es necesario reco-
rrer para no dar ningn paso en
falso, muy distintos, por supuesto,
a limitarse a insertar alguna pgi-
na de publicidad en los peridicos
sin ningn tipo de estrategia de
comunicacin.
Prepararse para una
posible crisis
Conocer a fondo la situacin en
la que se encuentra la empresa. Es
conveniente realizar una auditora
para detectar posibles puntos d-
biles y corregirlos.
Evite siempre dejar
transcurrir las
horas sin informar
a los afectados,
a los medios, a
la sociedad, a las
autoridades...
Elaborar el manual de crisis,
que debe contemplar todos los
aspectos y escenarios posibles.
En primer lugar, debe definir qu
es una crisis y qu no. Tambin
quin debe formar el gabinete de
crisis, el modo de atender las lla-
madas, cmo debe responder la
persona que atiende el telfono,
a quin debe pasar las llamadas,
cmo contactar con las personas
necesarias para enfrentarse a la
crisis... El manual debe elaborarse
a medida de la empresa, porque
debe recoger las caractersticas,
cultura y valores de la organiza-
cin. No sirven, por tanto, copias
adaptadas de otras empresas del
sector. Es interesante disponer del
manual en papel y online.
Contar con un gabinete de crisis,
que debe incluir obligatoriamente
a uno de los mximos responsa-
bles de la empresa una persona
de confianza del primer directivo,
el responsable de comunicacin,
un miembro del equipo jurdico y
el responsable de relaciones hu-
manas. Despus, se debe tener
previsto, dependiendo del tipo
de crisis que se pueda producir,
otros posibles miembros: el res-
ponsable de produccin, de ven-
tas... Y es muy recomendable con-
tar con una persona externa a la
empresa y experta en gestin de
crisis empresariales, que ofrezca
su opinin, posibles soluciones y
aporte, en definitiva, su experien-
cia. El gabinete decide las medi-
das que se deben tomar y debe
elaborar los mensajes clave que
deben transmitir el portavoz o los
portavoces.
Designar y preparar a un porta-
voz que representa a la empresa
ante las demandas de informa-
cin por parte de los medios, tra-
bajadores, proveedores, clientes...
Debe ser una persona que conoz-
ca muy bien la empresa, con do-
tes de comunicacin, que muestre
una disposicin abierta y transpa-
rente, y que transmita los mensa-
jes que elabore el comit de crisis.
No es necesario que sea el direc-
tor general, que deber dar la ca-
ra cuando la crisis ya se encuentre

en vas de solucin. Puede haber
ms de un portavoz, pero siempre
deben transmitir los mismos men-
sajes. Adems, todos ellos deben
haberse preparado para respon-
der a preguntas incmodas y evi-
tar situaciones de nerviosismo.
Realizar simulacros de crisis, de
manera que la empresa comprue-
be la reaccin de la organizacin
ante este tipo de situaciones y si
todos los mecanismos y medidas
previstos son vlidos y dan los re-
sultados deseados. Estas y otras
medidas, implantadas con la ayu-
da de profesionales, pueden resul-
tar vitales en el momento en que
la empresa se enfrente a una cri-
sis. Normalmente, cuando la crisis
toma desprevenidos a los respon-
sables de la organizacin, la ges-
tin suele ser desastrosa. Abun-
dan el est reunido o no ten- de mi vida. Esta frase pertenece
go nada que decir. Estas y otras
reacciones deben desterrarse
por completo y asumir, con rigor
y profesionalidad, cualquier situa-
cin. Ante una crisis, sea cual fue-
re, es mejor comunicar, aunque
sea poco, que negarse a hablar.
Y, por descontado, no mentir.
Cuntas crisis se pudieron haber
reconducido a tiempo si, simple-
mente, los directivos no hubieran
cado en el recurso fcil y suma-
mente contraproducente de men-
tir... (Vase caso Festina).
El est reunido o no tengo
nada que decir deben desterrarse
por completo y asumir, con rigor
y profesionalidad, cualquier
situacin
Una crisis con final feliz:
el caso Festina
He pasado los peores momentos
ses donde el ciclismo cuenta con
al presidente del grupo Festina-Lo-
tus, una empresa espaola pione-
ra en el patrocinio deportivo que
siempre apost por el ciclismo,
tanto con un equipo profesional
como en otras acciones de publici-
dad institucional y de marca.
El llamado Caso Festina acapa-
r, durante el verano de 1998, las
portadas de los principales diarios
de informacin de todo el mun-
do y, sin excepcin, de la llama-
da prensa deportiva. Y no slo en
Como gestionar bien...
Francia, sino tambin en otros pa-
muchos seguidores. La empresa
se enfrent a la peor crisis de su
historia como consecuencia de la
eliminacin del equipo Festina en
el tour de Francia por un asunto
de dopaje. El caso Festina tena
abiertos varios frentes de crisis
adems del deportivo, ya que se
tocaban aspectos judiciales, em-
presariales, publicitarios, institu-
cionales y polticos.
No haba tiempo que perder, y
el objetivo de Festina era inten-
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Revista de Antiguos Alumnos del IEEM 127
 Como gestionar bien...
tar equilibrar el efecto negativo
que para la marca de relojes y
para la empresa poda suponer
un escndalo de dimensin inter-
nacional, y salvaguardar la histo-
ria y prestigio de una marca lder
de ventas en Europa.
Abordando la crisis de frente, la
empresa opt por una poltica
de transparencia que fue muy
bien acogida por la opinin p-
blica. El grupo deportivo Festina
decidi enarbolar la bandera an-
tidopaje y se convirti en un re-
ferente en este campo en todo
tipo de instancias.
Se explicaron las acciones que la
empresa estaba llevando a cabo
ante el caso. Los medios de comu-
nicacin reconocieron el esfuerzo
de la empresa y su compromiso
con el respeto a las normas de
conducta deportiva, y ayudaron a
restaurar el dao causado.
Finalmente, la empresa se ahorr
los ms de 6 millones de euros
que estaba dispuesta a gastarse
128 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM
La crisis se
convirti de este
modo en una
oportunidad
que aprovech
la empresa para
salir fortalecida
en aquellos
mercados
donde era lder
en ventas
en publicidad para afrontar la crisis,
gracias a un exhaustivo programa
de comunicacin que segua las re-
comendaciones del llamado comit
de crisis externo que contrat in ex-
tremis, en una situacin prcticamen-
te desesperada, ante el aluvin de
noticias negativas y adversas.
El presidente de la compaa, Miguel
Rodrguez, y todo su equipo directi-
vo, siguieron los consejos del comit
de crisis, lo que hizo que la comuni-
cacin, tanto interna como externa,
fluyera de una forma rpida, positiva
y ejemplar.
La crisis se convirti de este modo
en una oportunidad que aprovech
la empresa para salir fortalecida en
aquellos mercados donde era lder en
ventas: no slo no desapareci, sino
que, seis aos despus, vende ms
de tres millones de relojes al ao en
ms de sesenta pases y factura 180
millones de euros.
De IESE Business School. Revista de Antiguos
Alumnos. Julio-Setiembre, 2005. Universidad de
Navarra.