Plan Estrategico

"PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA
COMERCIALIZADORA DE PALTA MISSION PRODUCE PARA

LOS AOS 2015-2019"
Trabajo de Investigacin presentado

para optar al Grado Acadmico de
Magster en Administracin Estratgica de Empresas
Presentado por
Sra. Karen Campos

Sra. Evelyn Espinoza
Sra. Flor Pecho
Asesor: Profesor Jorge Crdenas
2015
Agradecemos a nuestra familia por el apoyo
incondicional y en especial a nuestro asesor
Jorge Crdenas, por su dedicacin y ejemplo
de vida.
ii
Resumen ejecutivo
La empresa Mission Produce inicia operaciones en 1983 y actualmente se ha consolidado como
una empresa internacional con una amplia red de centros de maduracin e integracin vertical,
ventajas competitivas que le permiten mantener el liderazgo en el mercado. Desde el 2013,
suministra paltas de California, Mxico, Chile y Per, y comercializa el 90% en EE. UU. y
Canad, el 6% en Japn, y el resto en Europa, Singapur y China. En los ltimos aos, la
empresa ha crecido sostenidamente, no solo en EE.UU., sino tambin en Mxico, Chile, Per y
en Europa. Sus operaciones van desde el abastecimiento, el manejo, la maduracin y el
transporte de la palta.
Se espera una produccin cercana a 21.000 toneladas para el 2016, el doble en el 2018, y se
proyecta para el 2017 una sobreproduccin de fruta. Por ello, definimos nuevos canales y
segmentos de ventas para evitar el colapso de los precios. En este sentido, la investigacin tiene
como objetivo disear un planeamiento que establezca estrategias para los prximos cinco aos
(2015-2019) y que permita incrementar la participacin de mercado principalmente en EE. UU.
Para ello hemos identificado las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en cuanto a
la generacin de valor de la empresa, considerando las necesidades y nuevos requerimientos de
los clientes.
Mission Produce debe optar por: a) Plan de financiamiento, b) Seguir comprando fundos en
Per, promocionar la venta de bonos de carbono, y c) Desarrollar un plan de marketing
internacional enfocado en el valor nutricional, la diversificacin del uso de la fruta y nuevos
nichos de mercado.
Se proyecta que en el 2019 sea una empresa socialmente responsable, lder en el mercado, con
un producto de calidad, que le permita tener un crecimiento sostenible. Ello se puede evidenciar
al realizar la proyeccin de los flujos, anlisis que nos indica que el VAN es de USD
558.019.926, el WACC de 14,29 % y que la rentabilidad del mismo, TIR, es de 145,59 %.
Debido a que es una empresa en marcha, las inversiones adicionales no son de gran magnitud.
Por tal razn, el TIR resulta ser un nmero que puede interpretarse como alto. Cabe mencionar
que, como ya se ha hecho la inversin principal en terrenos y maquinaria, los flujos negativos
que se obtienen no impactan pero lo sobrestiman.
iii
ndice
ndice de tablas ......................................................................................................................... viii
ndice de grficos ....................................................................................................................... ix
ndice de anexos ...........................................................................................................................x
Captulo I. Anlisis y diagnstico situacional ............................................................................1

1. Anlisis del macroentorno (PESTEG) .....................................................................................1
1.1 Entorno poltico .......................................................................................................................1
1.2 Entorno econmico ..................................................................................................................2
1.3 Entorno social ..........................................................................................................................3
1.4 Entorno tecnolgico .................................................................................................................4
1.5 Entorno ecolgico ....................................................................................................................4
1.6 Entorno global..........................................................................................................................5
2. Anlisis del microentorno ........................................................................................................5
2.1 identificacin, caractersticas y evolucin del sector ...............................................................5
2.2 Anlisis de las cinco fuerzas de Porter.....................................................................................6
2.2.1 Poder de negociacin de los proveedores ............................................................................6
2.2.2 Poder de negociacin de los clientes ...................................................................................7
2.2.3 Amenaza de nuevos competidores .......................................................................................8
2.2.4 Amenaza de productos sustitutos .........................................................................................8
2.2.5 Rivalidad entre competidores ..............................................................................................9
Captulo II. Anlisis interno de la organizacin ......................................................................10

1. Estrategia y planeamiento actual ...........................................................................................10
2. Estructura organizacional y recursos humanos ......................................................................12
3. Marketing y ventas de la empresa .........................................................................................13
4. Operaciones ...........................................................................................................................14
4.1 Logstica interna ....................................................................................................................14
4.2 Centros de maduracin ..........................................................................................................15
4.3 Logstica externa ....................................................................................................................16
4.4 Servicios.................................................................................................................................17
4.5 Desarrollo tecnolgico de la empresa ....................................................................................17
4.6 Recursos intangibles de la empresa .......................................................................................19
iv
Captulo III. Estudio de mercado .............................................................................................21
1. Objetivos del estudio de mercado ..........................................................................................21
1.1 Objetivos generales ................................................................................................................21
1.2 Objetivos especficos .............................................................................................................21
2. Estudio de mercado ................................................................................................................21
2.1 El producto .............................................................................................................................21
2.2 El consumidor ........................................................................................................................23
2.2.1 Decisin de consumo por tipo de consumo y variedad de usos .........................................24
2.2.2 Decisin de consumo por tipo de consumo y valor nutricional .........................................24
2.2.3 Decisin de consumo por tipo de consumo y grado de maduracin ..................................25
2.2.4 Decisin de consumo por tipo de consumo y precio como limitante ................................25
2.2.5 Razones del consumo de palta en EE. UU. (2015) ............................................................26
2.2.6 Tipos de consumidores potenciales ...................................................................................26
3. Seleccin de mercados ...........................................................................................................27
3.1 Demanda de la palta en EE.UU. ............................................................................................27
3.1.1 Demanda histrica .............................................................................................................27
3.1.2 Produccin promedio en EE.UU. 2009-2014 ....................................................................27
3.1.3 Importacin de palta en miles de dlares (2010-2014) ......................................................28
3.1.4 Exportacin de palta por pases .........................................................................................29
3.1.5 Importacin de palta en toneladas (2010-2014).................................................................29
3.1.6 Venta de paltas por regiones 2014 en supermercados .......................................................29
3.1.7 Proyeccin de la demanda .................................................................................................30
3.2 Anlisis de la oferta ...............................................................................................................31
3.2.1 Anlisis de la competencia ................................................................................................31
3.2.2 Anlisis histrico de la oferta de palta ...............................................................................31
3.2.3 Canales de comercializacin ..............................................................................................32
Captulo IV. Planeamiento estratgico .....................................................................................33

1. Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) .................................33
2. Visin .....................................................................................................................................34
3. Misin ....................................................................................................................................34
4. Objetivos estratgicos ............................................................................................................34
5. Matriz de perfil competitivo de Mission Produce ..................................................................35
6. Matriz de seleccin de estrategias de crecimiento .................................................................36
v
Captulo V. Plan de marketing .................................................................................................38
1. Descripcin del producto o servicio.......................................................................................38
1.1 Propiedades ............................................................................................................................38
1.2 Beneficios ..............................................................................................................................38
1.3 Informe nutricional ................................................................................................................39
2. Objetivos del plan de marketing ............................................................................................39
3. Formulacin estratgica de marketing ...................................................................................40
3.1 Estrategia Push ......................................................................................................................40
3.2 Estrategia Pull ........................................................................................................................40
3.3 Estrategia de posicionamiento de marca ................................................................................40
3.4 Estrategia nutricional .............................................................................................................40
3.5 Estrategia de ingresar a nuevos nichos de mercado (segmento de la tercera edad) ...............41
4. Estrategias de la mezcla de marketing ...................................................................................41
4.1 Producto .................................................................................................................................41
4.2 Precio .....................................................................................................................................41
4.3 Promocin y publicidad .........................................................................................................42
4.4 Plaza .......................................................................................................................................42
5. Presupuesto de inversin........................................................................................................42
Captulo VI. Plan de operaciones .............................................................................................43

1. Objetivos y estrategias del plan de operaciones.....................................................................43
1.1 Objetivo general .....................................................................................................................43
1.2 Objetivos especficos .............................................................................................................43
1.3 Estrategias de operaciones .....................................................................................................43
2. Diseo de los productos .........................................................................................................44
3. Diseo de los procesos ...........................................................................................................44
4. Diseo de las instalaciones ....................................................................................................45
5. Programacin de las operaciones de la empresa ....................................................................46
6. Actividades preoperativas ......................................................................................................46
7. Presupuesto de inversin y capital de trabajo ........................................................................46
Captulo VII. Plan de recursos humanos .................................................................................47

1. Estructura organizacional.......................................................................................................47
2. Objetivos de personal, requerimiento y perfiles ....................................................................47
3. Estrategias de administracin de recursos humanos ..............................................................48
vi
Captulo VIII. Plan financiero ..................................................................................................49
1. Supuestos y polticas ..............................................................................................................49
2. Presupuestos y anlisis del punto de equilibrio .....................................................................50
3. Estados financieros y flujo de caja.........................................................................................51
4. Estructura del financiamiento ................................................................................................52
5. Anlisis de sensibilidad y simulacin financiera ...................................................................53
6. Planes de contingencia ...........................................................................................................54
Captulo IX. Plan de responsabilidad social ............................................................................56

1. Objetivos del plan de responsabilidad social .........................................................................56
2. Formulacin estratgica del plan de responsabilidad social ..................................................56
2.1 Propuestas especficas ............................................................................................................57
2.2 Impactos .................................................................................................................................57
Conclusiones ...............................................................................................................................58
Bibliografa .................................................................................................................................60
Anexos .........................................................................................................................................65
Nota biogrfica ...........................................................................................................................87
vii
ndice de tablas
Tabla 1. Factores entorno poltico .........................................................................................2
Tabla 2. Factores entorno econmico ....................................................................................3
Tabla 3. Factores entorno social ............................................................................................3
Tabla 4. Factores entorno tecnolgico ...................................................................................4
Tabla 5. Factores entorno ecolgico ......................................................................................5
Tabla 6. Factores entorno global ...........................................................................................5
Tabla 7. Segmentacin de consumidores por consumo anual .............................................23
Tabla 8. Ventas de palta por regin en el ao 2014.............................................................30
Tabla 9. Proyeccin de la demanda de palta en EE. UU. (2015-2020) ...............................31
Tabla 10. Anlisis histrico de la oferta en EE. UU. .............................................................32
Tabla 11. Matriz de perfil competitivo de Mission Produce .................................................36
Tabla 12. Anlisis de punto de equilibrio ..............................................................................50
Tabla 13. Flujo de caja ..........................................................................................................51
Tabla 14. Estructura de capital ..............................................................................................52
Tabla 15. Anlisis de sensibilidad .........................................................................................54
viii
ndice de grficos
Grfico 1. Clientes de los productores de palta en EE. UU. ..................................................22
Grfico 2. Tipos de productos de palta. .................................................................................23
Grfico 3. Porcentaje de tipos de consumo por su variedad de uso.......................................24
Grfico 4. Porcentaje de tipo de consumo por valor nutricional ............................................25
Grfico 5. Porcentaje de tipo de consumo por grado de maduracin .....................................25
Grfico 6. Porcentaje de consumidor por precio como limitante ...........................................26
Grfico 7. Crecimiento de la poblacin hispana al 2020 ........................................................27
Grfico 8. Consumo histrico de palta en EE. UU. (t/ao) ....................................................27
Grfico 9. Produccin total de palta en EE. UU. (t/ao 2009-2014) ......................................28
Grfico 10. Importaciones de palta en miles de dlares (2010-2014) ......................................28
Grfico 11. Total de exportaciones por pases (2010 -2014) ....................................................29
Grfico 12. Venta de paltas por regiones en porcentajes (ao 2014) .......................................30
Grfico 13. Matriz de Ansoff de la direccin de crecimiento ..................................................36
Grfico 14. Mapa de procesos ..................................................................................................45
Grfico 15. Clculo del WACC ...................................................................................................52
ix
ndice de anexos
Anexo 1. Centros de maduracin de Mission Produce ...........................................................66
Anexo 2. Estructura organizacional de la direccin ................................................................66
Anexo 3. Las cinco fuerzas de Porter ......................................................................................67
Anexo 4. Paltas maduras para la comercializacin .................................................................68
Anexo 5. Operaciones de Mission Produce en Per ...............................................................68
Anexo 6. Red de Transporte para todo EE. UU. .....................................................................69
Anexo 7. Nueva planta de alta tecnologa en Oxnard .............................................................69
Anexo 8. Estndares de la palta para la importacin ..............................................................70
Anexo 9. Contenido nutricional ..............................................................................................70
Anexo 10. Diversos usos de la palta procesada ........................................................................71
Anexo 11. Razones para el consumo de palta en EE. UU.........................................................71
Anexo 12. Total de importaciones en toneladas hasta el 2014 .................................................72
Anexo 13. Principales competidores de Mission Produce en EE. UU. .....................................72
Anexo 14. Cronograma de actividades del plan de marketing ..................................................73
Anexo 15. Presupuesto de marketing ........................................................................................74
Anexo 16. Cronograma de actividades del plan de operaciones ...............................................75
Anexo 17. Presupuesto del plan de operaciones .......................................................................76
Anexo 18. Presupuesto del plan de recursos humanos.............................................................77
Anexo 19. Estado de resultados integrales ................................................................................78
Anexo 20. Estado de situacin financiera .................................................................................79
Anexo 21. Anlisis de ratios .....................................................................................................80
Anexo 22. Escenario optimista: estado de resultados integrales ...............................................81
Anexo 23. Escenario optimista: estado de situacin financiera ................................................82
Anexo 24. Escenario optimista: flujo de caja ............................................................................83
Anexo 25. Escenario pesimista: estado de resultados integrales...............................................84
Anexo 26. Escenario pesimista: estado de situacin financiera ................................................85
Anexo 27. Escenario pesimista: flujo de caja ...........................................................................86
x
Introduccin
La palta1 (aguacate, palto, Persea americana Mill) es la cuarta fruta tropical ms importante en
el mundo, siendo primero el mango, seguido por la pia y en tercer lugar la papaya. De acuerdo
con la FAO, en 2009, se estim una produccin global de 2,6 millones de toneladas, aportadas
principalmente por Mxico (1,46 millones t) y Estados Unidos (175 mil t) (FAO 2013). En el
2011 se cosecharon alrededor de 4,5 millones de toneladas de paltas, casi el doble de los 2,7
millones de toneladas obtenidas en el 2000. El comercio internacional ha aumentado de 372 mil
toneladas en 2001 a ms de 1 milln toneladas en 2012, llegando a los 2,1 mil millones en el
mismo perodo. En este contexto, EE. UU. es el mayor importador del mundo de palta,
principalmente de Mxico, Chile, Per y Nueva Zelanda.
La compaa originaria de California, la zona de mayor consumo y con la mayor cantidad

productores de palta en el pas, Mission Produce, tom paltas en consignacin de los
productores, se encarg del procesamiento de la fruta, del empaque por tamao y de la
comercializacin a minoristas y empresas de servicios de alimentos. Asimismo, la empresa se
dedic a impulsar las ventas mediante el desarrollo de programas, y ha llegado a consolidar una
muy buena reputacin por su gran servicio y calidad. Mission se bas principalmente en tres
pilares: la creacin de un negocio internacional, el desarrollo de una red de centros de
maduracin y la integracin vertical.
La presente investigacin tiene como objetivo disear un plan estratgico para esta empresa
para los aos 2015-2019. El proceso estratgico se compone de un conjunto de actividades que
se desarrollan de manera secuencial con la finalidad que una organizacin pueda proyectarse al
futuro y alcance la visin establecida.
El primer captulo comienza con el anlisis y diagnstico situacional, especficamente del

macroentorno, con la finalidad de determinar diferentes factores que tienen influencia sobre la
organizacin. Posteriormente, se desarrolla la evaluacin del microentorno, donde se analiza el
entorno ms inmediato de la organizacin para la generacin de valor.
1
En la presente investigacin se analizar la palta como fruto, que est constituido por diferentes tipos de palta,
donde la palta Hass en EE. UU. es la ms representativa, en trminos de consumo. Alrededor del 95% de palta
comercializada en EE. UU. es de tipo Hass. Esta variedad fue patentada en 1935 por Rudolph Hass, un cartero del sur
de California y horticultor aficionado. La fruta era de forma ovalada, tena una semilla de tamao pequeo a mediano,
pesaba entre 5 y 12 onzas, y tena una textura cremosa y muy buen gusto. La distintiva cscara rugosa de la palta
Hass se vuelve de color verde a morado-negro cuando est madura. Debido a su alto rendimiento, larga vida til, y
buenas caractersticas de alimentacin, Hass se convirti en el estndar de la industria en la dcada de 1950 (Harvard
Business School 2013).
xi
En el captulo II se realiza el anlisis interno de la organizacin, en cuanto a su estrategia y
planeamiento, la estructura organizacional y recursos humanos, el marketing, las operaciones y
sus resultados contables y financieros.
El captulo III se concentra en el estudio de mercado, donde se examinan los elementos
centrales del mercado en cuanto al producto, el consumidor, la demanda, la oferta, las
estrategias de comercializacin y la seleccin de mercado. Con las conclusiones del estudio, se
inicia el planeamiento estratgico.
El captulo IV incluye el anlisis matricial de los factores antes mencionado. Se utilizarn las
siguientes matrices: la matriz del perfil competitivo (MPC), la matriz de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) para definir el plan estratgico de la empresa.
Del mismo modo, se tomarn decisiones sobre la misin, visin y los objetivos estratgicos.
El captulo V se concentra en desarrollar el plan de marketing en el cual se formula el

planeamiento estratgico en trminos de objetivos, estrategias, actividades y el presupuesto
asignado.
En el captulo VI se presenta el plan de operaciones, que formula los objetivos, el diseo, la

programacin de operaciones y el presupuesto asignado.
En el captulo VII se expone el plan de recursos humanos y la estructura organizacional, los

objetivos, requerimiento y perfiles del personal, las estrategias de recursos humanos y el
presupuesto asignado.
En el captulo VIII se presenta el plan financiero, que formula los supuestos y polticas, estados
financieros y flujos de caja, estructura del financiamiento, anlisis de sensibilidad y el
presupuesto asignado.
En el captulo IX se expone el plan de responsabilidad social, que formula los objetivos, las
estrategias de RSE y el presupuesto asignado.
En el captulo final se realizan las conclusiones del planeamiento estratgico, que respondern a
los objetivos planteados por la investigacin.
xii
Captulo I. Anlisis y diagnstico situacional
Para el anlisis estratgico del sector interno y externo, en lo referente al nivel poltico,
econmico, sociocultural, tecnolgico, ecolgico y global, se llevar a cabo un anlisis del
microentorno, a partir de las cinco fuerzas de Michael Porter.
1. Anlisis del macroentorno (PESTEG)
Estados Unidos es el tercer pas ms poblado del mundo, al finalizar el 2014 contaba con una
poblacin de 319.075 millones de habitantes. Sus principales socios comerciales son: China,
Canad y Mxico. Durante el periodo 2008-2010, EE. UU. se ha mantenido como el principal
destino de las exportaciones peruanas pues necesita de muchas importaciones extranjeras para
poder cubrir la demanda interna.
1.1 Entorno poltico
Desde el punto de vista del anlisis del entorno poltico, es fundamental realizar un doble
anlisis. Por un lado, se requiere examinar la situacin actual en trminos de poltica interna y
de poltica externa, principalmente porque Mission requiere importaciones, principalmente de
Mxico, Chile, Per y Sudfrica. Estas importaciones son fundamentales para poder cubrir la
demanda interna.
1
Tabla 1. Factores entorno poltico
ENTORNO POLITICO
EFECTO PROBALE EN OPORTUNIDAD /

VARIABLE TENDENCIA
MISSION PRODUCE AMENAZA
TLC El Tratado de Libre Comercio entr en Contiene disciplinas que regulan Favorece la
vigencia en el ao 2009, entre Per y y eliminan aranceles y internacionacionalizacion de las
Estados Unidos. restricciones al comercio de empresas. El 90% de las
O
mercancas y servicios entre los exportaciones originarias del Per
EEUU, Per y otros pases. entran libre de aranceles a los
EEUU.
TLCAM El Tratado de Libre Comercio de Amrica Los tres pases confirman su En vigor del TLC, actualmente el
del Norte entre EEUU, Canad y Mxico compromiso de promover el ingreso de Palta Hass de Maxico a
entr en vigor el 1 de enero de 1994. empleo y el crecimiento EEUU est totalmente desgravado.
econmico, mediante la Mxico es el mayor productor de O
expansin del comercio y de las aguacate en el mundo y su mercado
oportunidades de inversin en la principal es Estados Unidos.
zona de libre comercio
PACA La ley federal PACA se conoce como la Contiene normas que regulan, Favorece a Mission porque unos de
Ley de Productos Agrcolas Perecederos. protegen y controlan la calidad los objetivos del programa PACA
Su nombre obedece a las siglas en ingls del producto, La mayora de es asegurar que los comerciantes de
Perishable Agricultural Commodities Act personas o empresas legales que frutas y hortalizas frescas y/o
(PACA). Es una ley federal que aplica a realizan transacciones con congeladas obtengan lo que pagaron
O
todo comercio interestatal y del exterior de perecederos dentro de los y que se les page por lo que
productos agrcolas frescos y congelados. Estados Unidos son requeridas vendieron.
por la ley federal a tener una
licencia PACA.
FDA Food and Drug Administration: Agencia Todos los alimentos que ingresan Mission o su representante estn
de Alimentos y Medicamentos1 o Agencia a Estados Unidos, son obligados a presentar una
de Drogas y Alimentos2, es la agencia del inspeccionados por la notificacin de entrada del producto
gobierno de los Estados Unidos Administracin de Alimentos y y a depositar una posible fianza para
A
responsable de la regulacin de alimentos Medicamentos. cubrir posibles gravmenes,
(tanto para personas como para animales). impuestos y sanciones.
APHIS Animal and Plant Health Inspection Aprueba y supervisa el plan de Ayuda a tener un intercambio
Service. Es el organismo principal para la trabajo desarrollado por el comercial seguro en productos
colaboracin con otros organismos para Servicio Nacional de Sanidad frescos de Estados Unidos y los O
proteger a la agricultura de las plagas y Agraria (SENASA) distintos pases.
enfermedades invasivas.
Fuente: Elaboracin propia, 2015
1.2 Entorno econmico
En lo relacionado al comercio, las exportaciones netas ajustadas a la inflacin mejoraron en el

2013, en comparacin con el 2012, debido a la demanda de exportaciones de EE. UU. y por la
cada del dlar. Del mismo modo, las exportaciones superaron la marca de $2.000 millones, un
hito relevante en miras de mejorar la balanza comercial para las exportaciones crecientes. En
este contexto, por cada dlar de las exportaciones en el 2013, los EE. UU. tenan 1,20 dlares de
las importaciones. Sin embargo, la brecha entre las importaciones y las exportaciones se ha
reducido en los ltimos aos, pasando de USD 786,2 mil millones en 2006 a USD 409,1 mil
millones el ao pasado. En el 2015 se espera un crecimiento ms pronunciado, tanto de
exportaciones como de importaciones debido al mayor crecimiento interno y externo (Ibid.:5).
El mercado laboral debe mejorar en el 2015 y el crecimiento del PBI se debe aproximar este ao
al 3%, que se pronostica como la tasa de crecimiento de la economa estadounidense (Ibid.:6).
2
Tabla 2. Factores entorno econmico
ENTORNO ECONNICO
EFECTO PROBALE EN LA OPORTUNIDA

VARIABLE TENDENCIA FUENTE
EMPRESA D / AMENAZA
El ritmo de crecimiento econmico en Estados Unidos se
estanc con un incremento nulo en el primer trimestre del
El efecto basado en esta tendencia son http://datos.bancomundi
Estabilidad de 2015. En cuanto a la inflacin se mantuvo en niveles
las condiciones favorables para poder O al.org/indicador/NY.G
precios bajos en la mayora de economas avanzadas. El PBI
invertir. DP.MKTP.KD.ZG
desde el 2010 ha variado moderadamente en el largo
plazo de 2,5% en el 2010 a 2,4% en el 2014.
Altos niveles de PBI percpita, con tendencia a
Alta mantenerse estable en el mediano plazo. Estados Unidos Variable que permite la disponibilidad
http://www.datosmacro
capacidad se encuentra en muy buen lugar en cuanto al nivel de vida de ingresos para adquierir bienes y O
.com/pib/usa
Aquisitiva de sus habitantes, debido a que ocupa el puesto nmero 4 sevicios.
de la tabla de 33 pases.
Las monedas emergentes han registrado movimientos
Indicador macroeconmico muestra http://www.bcrp.gob.p
diferenciados por efecto de cambios en los precios de sus
cuanto impacta su variacin dentro de e/docs/Publicaciones/R
productos de exportacin. El tipo de cambio en Estados
Tipo de un pas. Una de las estrategias de eporte-
Unidos se ha mantenido entre los aos 2014 al 2015 A
cambio Mission es seguir las variaciones del Inflacion/2015/mayo/re
teniendo una variacion DE 2,50% a diferencia de la
tipo de cambio dado que compra y porte-de-inflacion-
variacin que se verifica del 2012 al 2015 que fue de
vende paltas de diferentes pases. mayo-2015.pdf
15,00%
1.3 Entorno social
En lo relacionado al entorno social, es fundamental analizar el comportamiento del consumidor,

los cambios que se estn produciendo en la poblacin y su influencia en la decisin de consumir
palta. Para este cometido, se utilizarn los resultados del Informe y los pronsticos de ventas al
por menor del HAB (2015). De acuerdo al estudio, se espera que la ventas al por menor de
productos frescos siga creciendo, porque los consumidores pondrn mayor nfasis en comer
sano y nutritivo. Adicionalmente, se estima que los cambios demogrficos cumplan una funcin
importante para incentivar el consumo de la palta.
Tabla 3. Factores entorno social

ENTORNO SOCIAL
EFECTO PROBALE EN OPORTUNIDA

LA EMPRESA D / AMENAZA
El poder adquisitivo de los hispanos es fuerte, tiene
un alto crecimiento con ms de 52 millones en los
Crecimiento de la demanda (Food Marketing
Consumo EE. UU. Se espera que los hispanos y las O
de consumo. Institute 2013)
poblaciones asiticas aumenten en 41 y 37%,
respectivamente, hasta el 2025.
Cambios basados en la edad. El segmento de 65 aos Amplicin y penetracin del

de edad aumentar un 7%, los segmentos de 18 aos segmento de consumo. Grupo (Food Marketing
Demografa O
a menos y 24 a 44 aos de edad, disminuirn. Los ms grande e influyente en la Institute 2013)
'millennials' optan por una alimentacin saludable. venta de alimentos sanos.
3
1.4 Entorno tecnolgico
Con relacin al entorno tecnolgico de la produccin y la adopcin de tecnologas relacionadas

al agua, Escalera et al. (2015: 8) sostienen que la localizacin del huerto, la variabilidad del
campo en zonas altas, que hace la irrigacin ms compleja, y el costo de agua, son los
principales obstculos para adoptar tecnologas de irrigacin y prcticas de gestin del agua. As
mismo, los resultados sugieren que los productores agrcolas en las regiones ms ridas,
ubicados en pendientes o dentro de los distritos que tienen costos de agua ms altos, sern los
que primero adopten nuevas tecnologas dentro de la industria de la palta en California.
Tabla 4. Factores entorno tecnolgico

ENTORNO TECNOLGICO
EFECTO PROBALE EN LA OPORTUNIDAD
EMPRESA / AMENAZA
El sector muestra un mayor desarrollo
Tecnologa e n la teconolgico en tcnicas agrcolas, existe Escalera et al
Favorece la produccin de palta. O
Produccin diversidad biolgica y de recursos para la (2015: 8)
industrializacin.
Las frutas procesadas se benefician de esta Extiende la vida til de la palta

Tecnologa e n e l (Balda et al
tecnologa, porque mantiene la frescura de la porque inactiva la enzima PPO, O
se ctor Industrial 2011)
fruta, valor nutritivo, sabor original. evitando que cambie de color.
Ante un impacto natural, la escacez del agua,

problemas con la tierra, Mano de Obra (Balda et al
Naturale s Incremento de costos A
escaza afectara a la produccin si no se 2011)
cuenta con tecnologa.
1.5 Entorno ecolgico
En el 2012, el consumo de productos orgnicos para productos comestibles y no comestibles,

alcanz los USD 31,5 billones. La venta de paltas orgnicas alcanz los USD 32 Millones en el
2013, que representa un aumento de ventas del 25% en relacin al 2012 (Hass Avocado Board
2015: 13).
En cuanto a las nuevas tendencias de consumo, el mercado verde es uno de los sectores de ms
rpido crecimiento en la economa, y que tiene una motivacin de responsabilidad ambiental, lo
cual se puede percibir a travs de iniciativa de reduccin de la huella de carbono (Means 2013).
4
Tabla 5. Factores entorno ecolgico
ENTORNO ECOLGICO
EFECTO PROBALE EN OPORTUNIDAD

LA EMPRESA / AMENAZA
Creciente demanda por los productos orgnicos. La

Cambios en la
mitad de todos los consumidores considera que lo . (Hass Avocado
preferencia del Incremento de ventas O
orgnico es mejor para el medio ambiente y el 45% Board 2015: 13)
consumidor
sostiene que lo orgnico es ms saludable.
1.6 Entorno global
Existe un creciente inters por la palta Hass desde los mercados de Asia, como Japn, Corea y
Malasia. Sostienen que Mxico cuenta con 212 mil hectreas que estn certificadas para ser
parte del programa de EE. UU. Actualmente, se estima que envan alrededor de 635.000
toneladas al mercado estadounidense entre el 2014 y el 2015, siendo la principal cosecha entre
septiembre y abril (Donovan, 2014).
Figura 6. Factores entorno global

ENTORNO GLOBAL
EFECTO PROBALE EN OPORTUNIDAD
LA EMPRESA / AMENAZA
Cambios importantes que El aumento de ingresos en las economas Permite un aumento de la
impactan el emergentes har que haya una mayor competencia entre los
O Cook (2015)
comportamiento de la demanda en estos pases por productos exportadores de palta de los
empresa frescos diferentes pases del acopio.
Cambios importantes que
El consumo de palta se incremento no Necesita estar preparado para Offener
impactan el
solo en Estados Unidos, tambin en el este crecimiento de la O (2014)
comportamiento de la
mercado global demanda. MINAGRI
empresa
2. Anlisis del microentorno

2.1 Identificacin, caractersticas y evolucin del sector
California es el principal productor de palta en Estados Unidos, seguido por Florida y Hawi.
(Hayley et al. 2013) En cuanto al valor de la produccin, esta aument de USD 479 millones en
el 2010 a USD 492 millones en el 2012. El volumen total ascendi a 226.450 toneladas, lo cual
representa un aumento de ms de 52.200 toneladas en relacin con el 2010. La variedad
dominante de palta es la variedad Hass que se cultiva en California, mientras que los
productores de Florida suelen producir grandes variedades de paltas ms aceitosas, como la
5
Booth, Lula y Taylor. Las paltas de California se comercializan todo el ao y el mercado de
Florida dura de junio a marzo (Ibid. 2013). La variedad de Hass tiene la tendencia a soportar
solo los aos alternos despus de tener una temporada de bajo rendimiento, debido a factores
como el fro. Por este motivo, los rboles tienden a producir en abundancia la siguiente
temporada. Este cultivo pesado agota sus hidratos de carbono almacenados, lo cual repercute en
la siguiente temporada, completando el patrn de alternancia.
Los precios de palta han ido aumentando desde 1980, debido a la creciente demanda y el
crecimiento de la poblacin. En el 2011, el precio medio de la palta de Estados Unidos cay de
USD 2.170 por tonelada, frente a USD 2.750 por tonelada el ao anterior (NASS 2012 cit. p.
Hayley et al. 2013).
En lo relacionado a la comercializacin, la palta es considerada una opcin en la dieta saludable

y como una buena fuente de aceite monoinsaturado beneficioso.
En el 2002 se estableci una poltica de promocin, investigacin e informacin federal de la

palta Hass en EE. UU., despus que el Departamento de Agricultura levant la prohibicin de
entrada de paltas Hass de Mxico. Despus del levantamiento de esta prohibicin, EE. UU. ha
permitido paulatinamente que ingresen paltas a su mercado. Los envos comerciales de huertos
aprobados de Mxico pueden ser distribuidos en los 50 estados de EE. UU. Las salvaguardias,
como los estudios de campo anuales, que impiden la entrada de plagas de palta, siguen siendo
obligatorias. La demanda de palta en EE. UU. ha sido muy variable, sin embargo, se ha notado
una creciente tendencia desde 1970 (Plattner y Prez 2012).
2.2 Anlisis de las cinco fuerzas de Porter

2.2.1 Poder de negociacin de los proveedores
La empresa Mission Produce identific, desde sus inicios, que la demanda de palta era cada vez
mayor y que California no poda proporcionar al mercado un suministro constante de fruta de
calidad. Desde 1985, esta compaa se convirti en la primera empresa en importar paltas de
Mxico. Un ao despus, fue la primera en importar paltas de Chile.
Actualmente, Mission de Mxico es una de las principales fuentes de suministro de palta, ya que
desde ah se exporta a Estados Unidos, Asia, Canad y Europa, mientras que tambin provee el
suministro de palta a la filial de procesamiento de Mission, Simmisco Foods. En el 2011,
6
adquiri una participacin del 50% en Cabilfrut S.A. de Santiago de Chile. Cabilfrut es uno de
los principales envasadores y comercializadores de paltas chilenas, en los mercados de Amrica
del Norte, Europa, Asia y Amrica del Sur. Debido a que Chile era considerado uno de los
mayores distribuidores de palta en el mundo, Mission considero de vital importancia consolidar
su posicionamiento en Chile. En lo relacionado a Per como pas proveedor, el 2001 Camposol
se convirti en socio de sus futuros proyectos sostenibles. Hoy en da, hay ms de 18.000
hectreas de paltas Hass en Per. La temporada regular de cosecha de palta Hass es de mayo a
mediados de septiembre y la temporada pico de alimentacin es de junio a agosto. Considerando
que Mission controla muchos aspectos de sus operaciones, desde el cultivo y la cosecha hasta el
transporte y el almacenamiento, el poder de los proveedores es bajo.
2.2.2 Poder de negociacin de los clientes
En el 2011, aproximadamente veinte compradores controlaban dos tercios del valor de

comestibles vendidos a nivel nacional (Cook 2011). En el 2010 haba un total de 138 cadenas de
tiendas, incluyendo 40 cadenas con ms de 100 tiendas cada una (Nielsen/ Progressive Grocer
2010). Estos compradores cada vez ms poderosos pueden capturar ms valor al ejercer presin
para bajar los precios, y exigir una mejor calidad y servicios. Independientemente de la
estructura del mercado, el carcter perecible del producto siempre ha tendido a limitar el poder
de negociacin de los productores de palta.
En esta misma lnea de anlisis, el aumento de la concentracin y consolidacin de las ventas en

las grandes cadenas de supermercado, debido en parte a una reciente ola de fusiones en el
comercio minorista, ha hecho que el papel de las industrias minoristas sea un tema de inters
general. Existe una gran evidencia emprica que apoya la hiptesis de que los minoristas tienen
poder porque influyen en los precios que pagan a los proveedores y que tambin los
consumidores finalmente pagan (Li et al. 2006). Estas consideraciones incluyen la naturaleza
multiproductos de venta al por menor, la diferencias de las estrategias de marketing entre los
vendedores minoristas y la creciente concentracin en productos locales por parte de los
minoristas.
El poder de negociacin con los clientes es alto, a diferencia de la mayora de fabricantes de

alimentos, los proveedores de productos frescos en general, no son lo suficientemente grandes
como para dar servicio a la demanda total de las cadenas nacionales.
7
2.2.3 Amenaza de nuevos competidores
La amenaza de nuevos competidores entrantes depende, en gran parte, de los niveles actuales de
beneficios y la tasa de crecimiento de la demanda. Desde el 2002, EE. UU. ha sido el mercado
de importacin ms grande de paltas. En el 2013, la demanda oscilaba alrededor de los
777.101.029 mil millones de toneladas, igualando la oferta disponible que se compone en gran
medida de las importaciones. Entre 1999 y 2013, la tasa anual de crecimiento de palta ha estado
cerca del 10% (Bellamore 2014). Este aumento constante de la demanda ha trado nuevos
participante en el mercado de EE. UU., como son las paltas de Espaa y Hawi, ambos
aprobados para las importaciones por el Departamento de Agricultura de EE. UU. a finales del
2013. Por otro lado, en la parte superior de la cola se encuentra Mxico; recientemente, el
gobierno de Mxico ha dado pasos importantes pidiendo a la USDA ampliar la importacin del
programa de palta desde todas las zonas de Mxico.
2.2.4 Amenaza de productos sustitutos
En el caso de los productos frescos en general, los efectos de la sustitucin son muy
pronunciados, debido a la temporalidad de los productos, que a su vez influye en la
disponibilidad, aspecto, sabor y precio.
Por otro lado, en cuanto al consumo, existen diferentes segmentos que prefieren esta fruta.
Podemos identificar segmentos especficos como los hispanos, los millenials, los
consumidores de productos nutritivos, los consumidores de desayuno y los consumidores de
snacks. Es importante hacer esta aclaracin porque la palta es un alimento multifuncional, y en
cada uno de estos segmentos es posible que aparezcan productos substitutos.
En el caso de los consumidores que prefieren la palta por su valor nutricional, se puede ver que
hay una amplia oferta de productos de alto valor nutritivo que pueden sustituir a la palta, como
lo son las bananas, el tomate, las aceitunas y el zucchini o zapallo italiano. Por el lado de los
consumidores de palta en el desayuno, los productos sustitutos son los clsicos que se consumen
en el desayuno, como la mantequilla, el queso, los huevos, el yogur griego y los cereales. Si
bien es cierto, la palta todava no es tan fuerte en este segmento, el reto es que pueda convencer
a ms consumidores para este tipo de uso. Siguiendo los estudios de Hass Avocado Board
(2014), el segmento de consumidores de palta en el desayuno tiene un alto potencial.
8
2.2.5 Rivalidad entre competidores
Uno de los principales competidores de Mission en la industria de la palta es Calavo Growers,

Inc., segn la Comisin del Aguacate de California, el 30% de los cultivos de paltas enviados a
California, fueron de Calavo. La empresa tambin exporta paltas a Canad, Europa y Japn e
importa aguacates de Mxico, Chile y Nueva Zelanda. Calavo es sumamente competitivo,
porque cuenta con una gran capacidad de abastecimiento de Mxico y de Amrica del Sur al
igual que Mission Produce. De otro lado, esta empresa ya cuenta con productos procesados que
es una divisin que Mission an no ha explotado. Calavo Growers, Inc. opera su negocio a
travs de tres segmentos: productos frescos, Calavo Alimentos y Grupo Renacentista de
Alimentos. El segmento de productos incluye todas las operaciones que implican la distribucin
de las paltas y otros productos frescos.
9
Captulo II. Anlisis interno de la organizacin
1. Estrategia y planeamiento actual
La estrategia actual de la empresa se concentra, principalmente, en tres pilares: expansin

internacional, centros de maduracin e integracin vertical. Un primer momento para la
empresa fue ir ms all del modelo tradicional estadounidense de la industria de productos
agrcolas (un envasador, vendedor regional a los mayoristas que venden a los minoristas). La
empresa comenz a enviar paltas California a Japn. Sin embargo, su produccin solo estaba
garantizada entre marzo y octubre, lo que llev a comenzar a surtir y embalar paltas en Mxico
para garantizar el suministro al mercado japons durante todo el ao. En un segundo momento,
Mission comenz a importar paltas chilenas a EE. UU., para poder a satisfacer las necesidades
del cliente cuando la oferta de la fruta de California estaba baja.
Desde sus inicios, Mission se convirti en una empresa internacional en ambas direcciones, por
un lado con la venta de frutas de California a otros mercado y vendiendo paltas importadas en
EE. UU. Actualmente, suministra paltas de California, Mxico, Chile y Per, es propietaria de
dos plantas de empaque en Mxico y socio de empacadoras en Chile y Per. Ms del 90% de las
ventas de palta se realiz en EE. UU. y Canad y el 6% en Japn, tambin comercializa paltas
en Europa, Singapur y China.
Otro pilar fundamental son los centros de maduracin debido a que garantizan que las paltas
puedan ser suministradas en el momento adecuado para su consumo. Esto significaba un reto
para alentar al consumo, pero solo se podra mejorar si se ofreca un producto consumible de
alta calidad. Debido al perfeccionamiento de los mtodos de los centros de maduracin, se
puede garantizar el suministro de palta para los diferentes segmentos de consumidores.
La empresa aprendi que lo que quieren principalmente los consumidores es tener la fruta lista
para el consumo. La optimizacin de este proceso implicaba que los consumidores puedan
adquirir la palta con los ms altos niveles de calidad para su consumo. El entregar la fruta dura y
seca no garantizaba la mejor experiencia de usuario, ya que tenan que madurarla por su cuenta,
sin garantizar que el resultado final pueda ser el ms adecuado para el consumo. Los
aprendizajes en cuanto a la maduracin de la fruta, le permitieron a la empresa optimizar la
maduracin y tambin el empleo de diferentes mtodos para poder enviarlo a cualquier parte del
10
pas. Los resultados fueron muy buenos, despus de pruebas en distintas tiendas, ya que las
ventas de los minoristas aumentaron en un 300% (anexo 1).
Mission fue el pionero en la construccin de este tipo de centros maduracin. Desde ese
momento, se han concentrado en crear infraestructura y un sistema para gestionar la reposicin,
transporte y mantenimiento. Actualmente, la empresa cuenta con siete centros de maduracin en
EE. UU., y uno en Canad. Sus ventas estn concentradas en la palta madurada. Otra estrategia
fundamental relacionada al suministro de frutas maduras fue que estos centros de maduracin
tambin permitieron a los minoristas recibir paltas justo a tiempo y lista para el consumo. Del
mismo modo, podan ofrecer un suministro constante ya que la fruta se poda colocar en todo el
pas, creando una red de suministro rpida y eficiente. Esta estrategia se bas en el
reconocimiento de la demanda por un fruto maduro, tanto de los consumidores de
supermercados como de servicios alimenticios; cuenta con ocho centros de maduracin,
mientras que Calavo, su principal competidor, cuenta con tres centros de maduracin para dar
servicio a todo el pas.
El tercer pilar fundamental de la empresa fue la integracin vertical. Dentro de EE. UU., la
demanda por la palta ha venido creciendo, pero la produccin ha decrecido. El rea de cultivo
en California, donde se produca el 95% de las paltas de los Estados Unidos, disminuy debido
al alza de los valores de terrenos, la escasez de agua, el alto costo y la dificultad de conseguir
mano de obra para la cosecha. Esto fue fundamental para tener una estrategia que les permita
controlar la cadena completa de suministro. Esta estrategia los llev a comprar tierras en Per y
en Chile, lo cual garantizaba el suministro y que la competencia no pueda adquirir esta
produccin.
Una razn importante para la decisin de seguir adquiriendo tierras en Per y ganar control de
la produccin peruana como objetivo fundamental, fue tambin la aprobacin para las
importaciones del Per en EE. UU. Adems de las inversiones en Camposol, decidieron invertir
en Arato y Beggie, y a principios de 2012 comenzaron a transformar la zona desrtica en uno de
los mayores fundos de palta en el mundo. Del mismo modo, Per ofreca ventajas significativas
de crecimiento. Los huertos peruanos producan ms fruta por ao, las paltas alcanzaban el
contenido mnimo de aceite en solo seis meses, en comparacin con los 9 a 12 meses en otros
lugares. El rendimiento promedio de paltas en el Per fueron 11 toneladas por hectrea y
Barnard crea que podran llegar a mucho ms: a 20 o incluso 30 toneladas por hectrea. En
11
comparacin, el rendimiento promedio en los EE. UU. y Mxico era de 8,5 toneladas y 10
toneladas por hectrea, respectivamente.
Finalmente, lo ms importante fue que los fundos en el Per, otorgaban el control total de la
cadena de suministro, lo cual les permita dar un volumen fijo, adems de un precio fijo para
toda la temporada, para clientes como Kroger y Costco. Estos clientes pueden promover paltas
durante 12 a 14 semanas seguidas, sin que los precios aumenten.
2. Estructura organizacional y recursos humanos
El presidente de la empresa, Steve Barnard, junto a sus socios en 1983, recaud 900.000 dlares
y estableci Mission Produce. La compaa tiene, hoy en da, operaciones en seis pases e
instalaciones de distribucin en todo Estados Unidos. Se ha convertido en una de los principales
operadores de palta en el mundo. Barnard, en conjunto con la Junta Directiva, dirige la empresa,
y debajo de ellos se encuentran tres vicepresidencias (anexo 2).
Vicepresidencia de Iniciativas Especiales: a cargo de Ros Wileman, que trabaja en Mission

desde hace ms de 25 aos. Wileman coloc estratgicamente centros de maduracin a lo largo
de EE. UU. para que la empresa pudiera entregar paltas just in time, asegurando que el producto
poda llegar maduro e incrementar las ventas de los comerciantes. En esta rea llevar
iniciativas especiales de la Misin, que incluye la seguridad alimentaria, el control de calidad
global y la normalizacin desde el punto de vista de ventas. Est en la compaa desde hace 31
aos.
Vicepresidencia de Desarrollo de Negocios: Jim Donovan es vicepresidente de Global
Sourcing para Mission y ha logrado consolidar al pequeo empacador y comercializador de
California en unos de los mayores distribuidores de palta en el mundo.
Vicepresidencia de Finanzas: a cargo de Tim Albers. Su gestin se concentr en construir
instalaciones antes que los dems, creacin de infraestructura y un sistema para gestionar la
reposicin, transporte y mantenimiento.
Vicepresidencia de Marketing y Ventas: a cargo de Brian Miller. Segn Steve Barnard, Miller
tiene la experiencia sudamericana, asitica y europea, lo que aadir valor para la organizacin.
Vicepresidencia de Marketing: a cargo Robb Vertels que se desempe en la empresa como
director de marketing estratgico. Encabeza los esfuerzos para el marketing de la organizacin a
nivel mundial.
12
3. Marketing y ventas de la empresa
En los diferentes estudios de comportamiento de mercado se ha demostrado que los

consumidores reaccionan de manera diferente cuando los productos se pueden encontrar
maduros en las tiendas minoristas. Los consumidores prefieren la fruta dentro de una ventana de
1 a 3 das de consumo. La creacin del Programa de Maduracin de Mission es mucho ms que
la creacin de una pantalla de paltas maduras, se trata de un compromiso del vendedor de
cumplir con su papel en el programa, as como entender, por parte de la empresa, que garantizar
la eficacia es fundamental. La organizacin se dio cuenta que este esfuerzo, deba ser de equipo
y que requera la atencin total al detalle, sobre todo porque esto se ha visto reflejado en
mayores ventas.
En una primera instancia, los ejecutivos de la empresa evalan el Programa de Maduracin al

detalle, sus implicancias y cules son los requisitos y responsabilidades de todas las partes
interesadas. Los objetivos del programa se establecen para que se pueda medir las fases del
proceso de conversin de fruta dura a madura (anexo 3).
La evaluacin se centra en la llegada de las frutas, el control de la temperatura, las

especificaciones del manejo, el almacenamiento y la informacin bsica de la fruta madura. Es
fundamental que el personal de los centros de distribucin y los gerentes de las tiendas sepan
que la fruta en exhibicin debe ser almacenada en temperaturas entre 38 y 42 F; tambin hay
discusiones sobre el periodo de tenencia de la fruta en el Centro de Distribucin. Se especifican
el nmero de trasportes y la hora que los centros de distribucin recibirn la fruta.
Por otro lado, el equipo de ventas de Mission se comunica constantemente con los minoristas,
para contarles sobre la cosecha y la disponibilidad de aguacate durante el ao, si se va a tratar de
una cosecha grande o ligera. Para este cometido, la empresa cuenta con una muy buena
percepcin porque trabajan muy de cerca con los productores en todos los pases que los
abastecen.
La empresa cuenta con distintos clientes, tanto del sector minorista como de servicios de
alimentos. En el caso de Walmart, por ejemplo, utiliza precios fijos de tres meses, mientras que
los servicios de alimentos operan con contratos a largo plazo de precios fijos hasta por un ao.
Mission se ha especializado en optimizar los procesos de maduracin de sus productos, a travs
del conocimiento exhaustivo de la fruta y aos de experiencia para entender todo lo relacionado
a la maduracin. Para esto, se necesita las ms modernas instalaciones y equipos para hacer
13
frente a los volmenes de fruta necesarios para los clientes a nivel nacional. Del mismo modo,
se necesita un personal que apoye con conocimientos que garanticen la satisfaccin del cliente.
Mission fue la primera empresa que organiz un programa de maduracin y contina liderando
la industria trayendo paltas maduras al mercado.
La empresa tiene el compromiso de ser el mejor en la industria, no solo en trminos de calidad

de la fruta, sino tambin en lo relacionado al servicio al cliente. El programa incluye visitas
anuales a cada centro de distribucin para asegurar que se est produciendo el almacenamiento
y el manejo adecuado. Durante estas visitas tambin se realizan controles de tiendas en la zona
para tener una idea de cmo el fruto est siendo comercializado y, si es necesario, se hacen
ajustes en los centros de distribucin. La empresa aplica una fecha de empaque en cada caja que
sale de las instalaciones para poder identificar la edad de la fruta.
La palta est adquiriendo mayor presencia en los departamentos de produccin en todo los
EE. UU., y con los programas que tienen estrategias y tcticas para su promocin, este producto
puede ser una de las categoras ms rentables. Se ha podido comprobar que una correcta
implementacin del Programa de Maduracin ha hecho que la venta de paltas aumente
considerablemente; algunos clientes han visto crecer sus ventas en 400%. Este campo tambin
es de vital importancia para el Departamento de Administracin de Alimentos y Drogas de
Estados Unidos.
En este sentido, Mission toma una postura proactiva y pionera en cuanto a la seguridad
alimentaria en la industria del aguacate. Promueve la participacin de los productores para la
minimizacin de riesgos referentes a la seguridad alimentaria; considera que el estar por delante
de la competencia en este contexto, los pondr como primeros de la fila para lograr el xito. El
programa de Buenas Prcticas Agrcolas est diseado para dar a nuestros productores todas las
herramientas que necesitan para controlar y supervisar cualquier fuente de contaminacin que se
puedan encontrar en el campo.
4. Operaciones
4.1 Logstica interna
En California, Mission Produce maneja una alianza con los agricultores de esa zona. Adems de
un control de 61.000 hectreas de palta. California es el hogar de 95% de la cosecha de EE.UU.
En esta regin, la palta se cultiva durante todo el ao. Debido al incremento de la demanda de
14
palta en EE. UU., es necesario importar palta de Mxico y otros pases para abastecerse todo el
ao y as completar toda la cadena de suministros. Mission, fue la primera en importar palta de
Chile, hoy en da tiene, adems, a Nueva Zelanda, Per y Sudfrica en su lista de proveedores.
El contar con campaas agrcolas en cada pas de origen y una superposicin adecuada de la
disponibilidad, le permite a la empresa contar con fruta durante todo el ao calendario.
En 2011, Mission adquiri Cabilfruit S.A. de Santiago de Chile, con una participacin del 50%.
Cabilfruit es uno de los principales envasadores y comercializadores de paltas chilenas, con
mercados en EE. UU., Canad, Asia y Amrica del Sur. Esta participacin le permiti
consolidar su posicin en Chile. Compartir su experiencia y la base de clientes en los mercados
europeos y latinoamericanos, incluyendo el mercado chileno como plataforma comercial.
Por otro lado, Nueva Zelanda que viene produciendo palta desde hace 30 aos, se volvi parte
de Mission en 1997, para poder completar la oferta chilena en los EE. UU. durante la temporada
baja en California. En este pas tambin se cuenta con un microclima similar al de California.
La temporada va de septiembre a diciembre, con el periodo pico de alimentacin en los ltimos
meses. Muchas temporadas exitosas han sido mutuamente beneficiosas para Mission y las
empresas con las que siguen teniendo relaciones comerciales slidas.
Con Per, la relacin comercial se inici en el 2001, cuando Mission se asoci con Camposol,
una de las empresas agrcolas ms grandes del Per. En ese momento, el principal mercado era
Europa. Para el 2004, con Camposol como socio, comenz a enviar fruta a Canad, hoy en da,
cuenta con ms de 18.000 hectreas de palta Hass en Per. La mayor parte del agua para los
huertos proviene de las montaas de los Andes. Debido a que la zona es tan cerca del ecuador,
los cultivos tienden a crecer durante todo el ao. Durante el 2014, el Per export palta por un
valor de USD 307 millones, lo que signific un incremento del 67% con respecto al 2013. Sus
principales mercados son Estados Unidos, Pases Bajos y Espaa (anexo 4).
4.2 Centros de maduracin
Mission se diferencia, principalmente, por ofrecer un fruto de alta calidad, y para poder
garantizarlo cuenta con un proceso de produccin detallado y controlado a lo largo de toda la
cadena de valor.
15
En el 2013 ampli su planta de maduracin y distribucin de Toronto y ha abierto una nueva
empacadora de aguacate en Mxico. En Per, Mission compr en el 2011 un terreno baldo por
un total de 2.000 hectreas cerca de Trujillo. La finalidad era convertirlas en huertos de palta
con la intencin de garantizar el suministro. Al mismo tiempo, el poseer las tierras, tambin
garantizaba que los dems no puedan acceder a esta cosecha. Por otro lado, invirti en dos
propiedades ms en el Per, Arato y Beggie.
En 2011, Mission adquiri el 50% de Cabilfruit, la cuarta empacadora ms grande de Chile.

Entre agosto y diciembre de 2013, la compaa aadi personal a su equipo de gestin,
contratando nuevos directores de marketing estratgico, logstica global, y de distribucin y
despacho. Adquiri el 50% de la propiedad. Con esta alianza, aument sus exportaciones a
Amrica del Sur y Europa, donde Cabilfruit ya vena desarrollando el comercio.
4.3 Logstica externa
Una conexin de transporte importantsima de la red logstica de Mission es el sistema de

operaciones por carretera. En todos los mercados clave de Estados Unidos tiene una presencia
significativa de transporte por carretera, para garantizar la entrega oportuna y el mantenimiento
adecuado de las temperaturas. El servicio que ofrece la empresa garantiza la capacidad de
transporte, incluye desde el rbol hasta el cliente. Desde la reposicin de carga de los centros de
distribucin directa hasta los supermercados, mayoristas y clientes de servicios gastronmicos,
la empresa est en la capacidad de asegurar fiabilidad y cumplir con los requisitos especficos
para los productos que ofrece.
La empresa cuenta con mltiples entregas sobre una base semanal, para asegurar el servicio
justo a tiempo, los camiones estn equipados con GPS para el contacto constante y su precisa
ubicacin. Mission utiliza los equipos ms modernos y seguros para transportar los productos
desde los productores y puerto hacia los centros de maduracin y a los clientes. Se realiza un
control de todo el recorrido desde el campo hasta el cliente, y se determina la cadena de
suministro ms corta, con las temperaturas adecuadas y condiciones ms ptimas en la entrega
de los productos ms frescos y de mejor calidad. El Departamento de Transporte de Mission se
encuentra en Oxnard, California, y trabaja en estrecha colaboracin con el departamento de
ventas y los centros de distribucin de Mission (anexo 5).
16
4.4 Servicios
En el 2013, los principales clientes de Mission incluan a los minoristas estadounidenses

Kroger, Meijer, Costco, Walmart, Safeway, Ahold, Trader, Joes y Aldi, as como Loblaw en
Canad. La empresa tambin venda fruta dura a los importadores en otros mercados. Haba
exportado a Japn, desde los primeros aos en la historia de la compaa y haba logrado una
participacin estimada en el mercado de ms de 15%. Mission tambin enviaba fruta a Corea
del Sur, Singapur y China, donde las ventas de exportacin en el 2013 aumentaron en un 33%
respecto al ao anterior.
Los mrgenes brutos tradicionales sobre platas en los supermercados minoristas en EE. UU.,
estaban en el rango de 50%, mientras que las cadenas de descuento como Costco, vendan con
mrgenes brutos de alrededor de 18%. Las paltas eran rentables para los minoristas debido al
margen y las caractersticas de la merma. Los mrgenes para envasadores normalmente corran
entre el 3 y el 6%.
4.5 Desarrollo tecnolgico de la empresa
Mission cuenta con modernas instalaciones en todo EE. UU., Canad y Mxico, para garantizar
un producto de alta calidad. Desde el 2014 comenz la ampliacin de sus principales
instalaciones en Oxnard, que implementa la construccin de una lnea de envasado de alta
tecnologa, lo cual permite duplicar la capacidad de produccin de la empresa, reducir costos y
requerimientos de mano de obra. Se trata de la construccin de una instalacin totalmente
automatizada para completar las operaciones que estn en crecimiento. Esta planta aumenta la
capacidad de almacenamiento seis veces y triplica el nmero de muelles de carga. Del mismo
modo, la lnea de envasado cuenta con tecnologa de punta, lo que permite ampliar la capacidad
de produccin, manteniendo bajos costos.
La nueva planta cuenta con fuentes de energa sostenible y otros mtodos que garantizan la
seguridad alimentaria, adems de un sistema de energa solar que proporciona a la instalacin
un megavatio de energa solar limpia2.
2
http://www.andnowuknow.com/shop-talk/mission-produces-new-state-art-facility-nears-completion/kyle-
braver/43212
17
Mission tambin ha utilizado otras soluciones para el uso eficiente de la energa interna y
globalmente. El uso de alta tecnologa para la gestin ha permitido la estandarizacin, control y
automatizacin en los cuatro pases donde opera; estos esfuerzos tambin han sido trasladados
al Per. Soluciones Powerit, una compaa internacional de tecnologa limpia, ha desplegado la
Spara Demand Manager (DM) para el almacenamiento de paltas en el Per, la cual vincula
instalaciones industriales a la red inteligente, por lo que los clientes pueden controlar fcilmente
el uso de energa para el ahorro y la sostenibilidad.
Estos esfuerzos van en conjunto con los altos estndares de calidad, de gestin de los residuos y
los gastos de electricidad. Un componente vital del xito de la empresa es el sistema de gestin
de la demanda, que le permite a la empresa participar en programas de redes inteligente, a
reducir la demanda mxima de electricidad, manteniendo la calidad e implementando mejoras
operativas continuas a travs de mltiples instalaciones con supervisin remota desde la sede
central. La empresa ya cuenta con este tipo de sistemas en Estados Unidos, Canad y Mxico;
Per es el cuarto pas donde se ha implementado esta tecnologa.
Otra de las tecnologas que Mission ha incorporado es la Data Gear para gestin de inventarios
a nivel global, ya que cuenta con oficinas en EE. UU., Amrica del Sur, Nueva Zelanda y
Sudfrica, y necesita controlar el inventario cuando se mueve desde cada una de sus
ubicaciones. Para este cometido, cuenta con una coleccin de datos y un sistema de gestin de
inventario en tiempo real para toda la organizacin. Debido a las altas temperatura, se
necesitaban implementar equipos suficientemente resistentes que soporten el cambio en la
temperatura y una conectividad robusta y fiable a partir de sistemas informativos de Motorola.
Estos dispositivos informticos mviles permiten que cuente con una mejor productividad,
organizacin y eficiencia.
Del lado de la gestin comercial, Mission tiene un convenio con Agri World Exchange, que les
permite comunicarse de manera ms rpida y ms claramente con los clientes en Asia, Canad,
Europa y otras reas. Este sistema de comercio en lnea de Agri World Exchange, vincula a los
miembros de los intercambios en constante expansin en todo el mundo, proporcionando las
mejores condiciones de precio y de ventas disponibles. Del mismo modo, simplifica los
procesos de transaccin comunes, mejora la productividad de las ventas y reduce el costo de
generacin de un nuevo negocio3.
3
http://www.agriworldexchange.com/images/Press_Release_Mission.pdf
18
Finalmente, la empresa cuenta con operaciones en Mxico, Per, Chile, Nueva Zelanda, Canad
y Estados Unidos, ha invertido en un Centro de Distribucin Avanzada y Maduracin que tiene
la ms reciente tecnologa de manipulacin de la fruta, sistemas eficientes de energa y
eficiencia operativa, siendo uno de los ms modernos del pas4 (anexo 6).
4.6 Recursos intangibles de la empresa
Es importante el papel que juegan los recursos intangibles en la empresa, considerndolos como
una fuente superior de ventaja competitiva, dado que estn basados, principalmente, en la
informacin, caractersticas competitivas del entorno, en la gestin de los recursos que dispone
y en el conocimiento, agregando valor a la empresa y confianza al cliente a medida que son
utilizados.
Intangibles externos
Mission desarrolla los activos de estructura externa enfocados en el prestigio e imagen de la

marca, lo que le da una alta reputacin y reconocimiento en el mercado. La relacin y alianzas
con clientes y proveedores, hace que la Mission desarrolle un valor agregado de xito, el cliente
y proveedor, tiene la certeza que el prodcuto que esta comprando es de alta calidad y que el
servicio que se le esta brindando es confiable.
Es importante mencionar la lealtad de los clientes de Mission, viendose reflejado en el alto
consumo de clientes antiguos quienes contribuyen a mejorar la imagen y a atraer a nuevos
clientes.
Intangibles internos
Tecnologa - Know-how, Mission tiene la experiencia, el conocimiento y habilidad para el

desarrollo de sus procesos con tecnologa moderna. Presenta una alta capacidad de innovacin,
investigacin y desarrollo, haciendo un uso eficiente de tecnologa inteligente en su
organizacin,
4
http://www.portalfruticola.com/noticias/2014/01/31/mission-produce-abre-centro-para-recibir-suministros-de-
peru/?pais=peru
19
Recursos humanos
Mission cuenta con un equipo seleccionado, cuyas caractersticas estn relacionadas al

conocimiento, habilidades, actitudes y dominio de todos los procesos, y con una alta capacidad
de aprendizaje, haciendo que el liderazgo y la capacidad de gestin genere un alto de
satisfaccin de los empleados.
20
Captulo III. Estudio de mercado
El estudio de mercado tiene como finalidad identificar oportunidades en cuanto al producto, los
consumidores, la demanda, la oferta y los canales de comercializacin. El enfoque y la
metodologa son de tipo descriptivo; se utilizarn principalmente fuentes secundarias y tambin
se llevarn a cabo observaciones de las diferentes plataformas de los comercializadores de palta.
Es importante sealar que la principal competencia de Mission se encuentra en California.
Debido a esto, el estudio se concentrar en esta regin. A continuacin se definen los
principales objetivos del estudio de mercado de la palta en EE. UU.
1. Objetivos del estudio de mercado

1.1 Objetivos generales
OG: Realizar un estudio de mercado para identificar las oportunidades de mejora a considerar
en cuanto al producto, el consumidor, la demanda, la oferta, las estrategias de
comercializaciones y el mercado.
1.2 Objetivos especficos
Oe1: Analizar el producto palta en EE. UU. y las oportunidades a futuro.

Oe2: Analizar al consumidor de palta en EE. UU. y las tendencias de consumo.
Oe3: Analizar la demanda de palta en EE. UU. y su proyeccin.
Oe5: Analizar la oferta de palta en EE. UU.
Oe6: Analizar los canales de comercializacin de la palta en EE. UU y las nuevas tendencias.
Oe7: Conclusiones para el Plan Estratgico 2015-2019.
2. Estudio de mercado
2.1 El producto
La palta Hass5 es originaria de California. Sus frutos son de forma oval piriforme, tamao
medio (200 a 300 g), de excelente calidad, piel gruesa, rugosa, se pela con facilidad y presenta
color verde a oscuro violceo cuando el fruto madura. La pulpa no tiene fibra y su contenido de
aceite flucta entre 18 y 22%. La semilla es de tamao pequeo, forma esfrica y adherida a la
pulpa. El rbol es muy sensible al fro y muy productivo.
5
La palta Hass representa el 95% de las ventas de palta en EE. UU.
21
Esta variedad de palta posee una excelente calidad nutritiva al tener 12 de las 13 vitaminas
existentes, es la ms cremosa de las paltas, presenta el mejor aprovechamiento de la pulpa,
buena vida de poscosecha y es ms fcil ver el grado de maduracin debido al cambio de color
verde a morado oscuro que muestra. Si bien el producto se vende fresco, su versatilidad de usos
le da una ventaja sobre otras frutas. Adicionalmente, el aceite que contiene la palta, al no
contener colesterol, es totalmente asimilable. La palta tambin tiene otros beneficios, puesto que
la gran variedad de nutrientes que contiene permite reducir las arrugas y desacelera el proceso
de envejecimiento (anexos 7,8).
Adems de utilizarse el fruto al natural en la alimentacin, se consume tambin procesado como

pulpa congelada, pasta y guacamoles. La palta es una fruta muy verstil que se utiliza en
variedad de formas: desde refrescantes jugos y coloridos canaps, hasta picantes salsas,
saludables ensaladas y postres. Combina muy bien con ctricos, vegetales frescos y mariscos.
Los principales clientes de las empresas comercializadoras de palta en EE. UU., tanto en el
sector mayorista como minorista, se presentan en el grfico 1. Los principales clientes de
Mission Produce y otras empresas que llevan el producto al consumidor son, en su mayora,
clientes minoristas, luego siguen los clientes mayoristas y servicios de comida. El grupo ms
pequeo lo representan los corredores.
Grfico 1. Clientes de los productores de palta en EE. UU.

13% 2%
15% Clientes Minoristas

Clientes Mayoristas
Servicios de alimentos
Corredores
70%
Fuente: Harvard Business School 2013
En cuanto a los tipos de presentacin de los productos, se puede apreciar en la grfico 2 que los
productos ms requeridos son los productos duros, en segundo lugar la fruta madurada y,
finalmente, la fruta embolsada. En ese sentido, la fruta madura tiene mucho potencial de
crecimiento. Mission Produce ha logrado eficiencia para la maduracin y se ha especializado
principalmente, en proveer a sus diferentes clientes palta madura de alta calidad.
22
Grfico 2. Tipos de productos de palta
13%
Fruta Dura
15% Fruta Madurada
70% Fruta embolsada
Fuente: Harvard Business School 2013
2.2 El consumidor
Para analizar el comportamiento del consumidor, se utilizar el reporte anual del Hass Avocado
Board (2015b) que ofrece un anlisis detallado de las tendencias en el comportamiento del
consumidor. Anualmente, el directorio de palta Hass en EE. UU., realiza este estudio para los
principales comercializadores de California. El objetivo es principalmente poder controlar los
cambios entre los usuarios y segmentarlos en cuatro tipos diferentes de consumidores:
consumidores ligeros, consumidores medios, consumidores fuertes y consumidores sper. Se
analizar a partir de estos diferentes segmentos, el comportamiento relacionado al uso de palta,
las barreras de uso, el aspecto nutritivo, la concientizacin a partir de la publicidad y la
demografa (Ibid.:3).
Los consumidores de tipo ligero, segn el estudio, son los que consumen 12 paltas por ao, los
consumidores medios compran de 12 a 36 paltas por ao, los consumidores fuertes compran
entre 37 a 120 paltas por ao y, finalmente, los de consumo superelevado, compran ms de 120
paltas anualmente (Ibid.:4). Estos estudios del consumidor se vienen realizando desde el 2007, y
ese ao fue el primero en que el tamao de la muestra fue lo suficientemente grande para poder
segmentar a los compradores fuertes y sper. Del mismo lodo, la segmentacin es para todo
Estados Unidos, y los encuestados fueron mayores de 25 aos. El tamao de la poblacin fue de
2.409 compradores de supermercados en abril de 2015.
Tabla 7. Segmentacin de consumidores por consumo anual
Consumo anual
Tipos de consumo
de palta
Ligeros 12
Mediano 13-36
Fuerte 37-120
Sper elevado > 120
23
2.2.1 Decisin de consumo por tipo de consumo y variedad de usos
En el caso de la influencia de la variedad de usos para la decisin de consumo, se puede apreciar

en el grfico 3, que el 83% de los consumidores de tipo superelevado consumen palta por su
versatilidad. En el caso de los consumidores de tipo fuerte, ocho de cada diez consume la fruta
por su variedad de usos. En el caso de los consumidores de tipo mediano, poco ms de siete de
cada diez consume la fruta por su versatilidad, y en el caso de los consumidores de tipo ligero
poco ms de seis de cada diez la consume por este motivo.
Grfico 3. Porcentaje de tipos de consumo por su variedad de uso
120%
100%
21% 17%
24%
80% 34%
60%
40% 79% 83%

76%
66%
20%
0%
Ligero Mediano Fuerte Super elevado
SI NO
Fuente: Hass Avocado Board 2015. Elaboracin propia
2.2.2 Decisin de consumo por tipo de consumo y valor nutricional
En el caso del valor nutricional como motivo de consumo del palta en el 2015, se puede apreciar
en la grfico4, que los diferentes tipos de consumidores valoran mucho el aspecto nutricional en
su decisin final de consumo. Ms de ocho de cada diez consumidores de estos segmentos se
deja influenciar por las cualidades nutricionales para su decisin final de compra. En resumen,
se puede decir que independientemente de la frecuencia de consumo de la palta, el valor
nutricional de esta fruta es recurrente en segmento de los consumidores.
24
Grfico 4. Porcentaje de tipo de consumo por valor nutricional
120%
100%
19% 16% 16% 15%
80%
60%
40% 81% 84% 84% 85%
20%
0%
SI NO
Fuente: Hass Avocado Board 2015a. Elaboracin propia
2.2.3 Decisin de consumo por tipo de consumo y grado de maduracin
En cuanto al grado de maduracin y su relacin con los diferentes tipos de consumo (grafico 5),
en el segmento de tipo de consumo superelevado, siete de cada diez consume la palta por su
grado de maduracin, esta tendencia tambin se aprecia en el tipo de consumo fuerte y mediano,
mientras que en el tipo de consumo ligero, seis de cada diez lo consume por este motivo. En
resumen, el grado de maduracin es una razn importante para la decisin de consumo de palta.
Grfico 5. Porcentaje de tipo de consumo por grado de maduracin
120%
100%
34% 27% 26% 26%
80%
60%
40% 73% 74% 74%
66%
20%
0%
SI NO
2.2.4 Decisin de consumo por tipo de consumo y precio como limitante
En cuanto a los tipos de consumo superelevado, fuerte y ligero, ms de la mitad de los

consumidores de cada uno de estos segmentos el precio s es un limitante (grfico 6). Por otro
25
lado, para seis de cada diez consumidores del segmento mediano, el precio es un limitante. De
acuerdo al estudio de mercado (Hass Avocado Board 2015a), hay una mayor sensibilidad en
cuanto al precio. En el caso del segmento de consumidores de tipo ligero y superelevado, el
precio lmite es USD 1,81, en el segmento de consumidores de tipo fuerte es USD 1,85, y de los
de tipo mediano USD 1,87.
Grfico 6. Porcentaje de consumidor por precio como limitante
120%
100%
80% 43% 38% 43% 45%
60%
40%
57% 62% 57% 55%
20%
0%
SI NO
2.2.5 Razones del consumo de palta en EE. UU. (2015)
La palta se consume como algo positivo, en lneas generales y por sus beneficios nutricionales.
Estas dos razones son las ms frecuentes para justificar su consumo. En tercer lugar, el sabor es
aspecto tambin importante, seguido de la calidad, su variedad de usos y el grado de madurez.
En esta figura tambin se puede apreciar que los valores orgnicos figuran en el ltimo lugar, ya
que solo cuatro de cada diez la consume por este motivo (anexos 9 y 10).
2.2.6 Tipos de consumidores potenciales
Siguiendo las investigaciones del Hass Avocado Board (2015) y Cook (2013, 2015), el consumo
de palta se presenta en mujeres de 35 a 55 aos, grupo conformado por ms de 150 millones de
personas. Por otro lado, la poblacin hispana representa un mercado muy interesante para la
comercializacin de esta fruta, ya que se espera que en el ao 2020, representen el 20% de la
poblacin estadounidense (grfico 7)
26
Grfico 7. Crecimiento de la poblacin hispana al 2020
20% 16% 19%

13%
10%
0%
2000 2010 2020
Ao
Fuente: Nielsen 2014
3. Seleccin de mercados
3.1 Demanda de la palta en EE. UU.
3.1.1 Demanda histrica
El consumo de palta ha crecido exponencialmente desde los 90 (grfico 8). En el ao 2005,

lleg casi a duplicarse, y en el 2015 el consumo de palta lleg a las 900.000 toneladas por ao.
En este anlisis, que incluye rangos de tiempo de cinco aos, se puede apreciar que no ha bajado
en ningn ao y la tendencia ha sido el crecimiento de la demanda. El consumo de palta se ha
visto influenciado positivamente por la flexibilizacin de las importaciones y las campaas de
promocin para incentivar su consumo.
Grfico 8. Consumo histrico de palta en EE.UU. (t/ao)

CONSUMO HISTORICO DE PALTA (ts / ao)
1.000.000,00 936000
865800
900.000,00
800.000,00
655200
700.000,00
Toneladas
600.000,00
500.000,00 444600
351000
400.000,00
300.000,00 234000
200.000,00 93600
100.000,00
0,00
1985 1995 2000 2005 2010 2014 2015
Aos
Fuente: www.freshfruitportal.com
3.1.2 Produccin promedio en EE. UU. 2009-2014
A continuacin, se presentan los resultados en cuanto a la produccin total de palta promedio

hasta el ao ms reciente, el 2014 es el ltimo ao del que se cuenta con data proveniente del
USDA (2015). En lneas generales, se puede observar que en el 2009 EE.UU. tuvo una
produccin muy alta de palta; en segundo lugar, encontramos un 2012 muy productivo. El 2013
fue el segundo ao ms bajo de produccin dentro de ese rango de tiempo, mientras que en el
27
2014 la produccin se elev alrededor de 20.000 toneladas. Estos cambios en la produccin de
palta pueden deberse a que no todos los aos son buenos para los productores de Estados
Unidos, si se toma como referencia la cosecha. Despus de un buen ao, mayormente sigue un
ao de baja produccin.
Grfico 9. Produccin total dePRODUCCIN

Palta en EE.UU.
TOTAL (t/ao 2009-2014)
DE PALTA EN EE.UU -ts /ao
(2009 - 2014)
300.000,00
270.813,00 250.000,00
250.000,00 225.000,00
200.000,00
Toneladas
160.000,00
150.000,00
140.000,00 140.000,00
100.000,00
50.000,00
0,00
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Ao
Fuente: USDA 2015
3.1.3 Importacin de palta en miles de dlares (2010-2014)
En cuanto a las importaciones (grfico 10), el ao 2014 ha sido el ao de mayor importacin de

palta, tomando como punto de referencia el gasto que se hizo para este cometido, llegando a ser
mayor a 1.500 millones de dlares. Se puede constatar que las importaciones han venido
creciendo sostenidamente desde el 2009 al 2014. Cabe destacar que en el 2011, las
importaciones fueron mayores al 2012, lo cual puede estar relacionado con la baja produccin y
con la alta demanda por parte de la poblacin estadounidense. En resumen, desde el 2010, las
importaciones casi se han triplicado en cuanto al valor de las importaciones en dlares
americanos.
Grfico 10. ImportacionesIMPORTACIONES

de palta en miles deDEdlares
EN MILES (2010-2014)
DLARES AMERICANOS
(2010-2015)
1.800.000,00
1.600.000,00 1603120
1.400.000,00
Valor importado
1.200.000,00
913732
1.000.000,00 1141751
800.000,00 616536
962923
600.000,00
400.000,00
200.000,00
0,00
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Ao
Fuente: FAOSTAT (2014)
28
3.1.4 Exportacin de palta por pases
En cuanto a los principales pases exportadores de palta hacia EE. UU., se puede encontrar a
Mxico en primer puesto, como el principal exportador de paltas a EE. UU. llegando a las 600
mil toneladas, seguido de Per con 50 mil toneladas (segundo lugar en el 2014) y Chile en
tercer lugar con aproximadamente 30 mil toneladas, tambin en el mismo ao.
Grfico 11. Total de exportaciones por pases (2010 -2014)
Fuente: International Trade Centre
3.1.5 Importacin de palta en toneladas (2010-2014)
En cuanto al nmero total de paltas importadas desde el 2010 hasta el 2014, ha ido creciendo
sostenidamente, llegando en el 2014 a ms de 700 mil toneladas, poco ms del doble de las
importaciones reportadas en el 2010. Desde el 2010, la cantidad de importaciones en toneladas
se ha duplicado (anexo 12).
3.1.6 Venta de paltas por regiones 2014 en supermercados
A continuacin se presentan los resultados para las diferentes zonas y el volumen de ventas por
regin, tomando en cuenta una poblacin de 89.155 supermercados dentro de las distintas
regiones de EE. UU. Destaca el oeste de EE.UU., que incluye Denver, Phoenix, Portland, Salt
Lake City, Seattle y New Mexico. Por otro lado, la regin con el consumo ms bajo es Llanuras,
que incluye Kansas, Minneapolis y St. Louis.
29
Tabla 8. Ventas de palta por regin en el ao 2014
Ve nta por re gin
Re gin
2014 (US$)
California 176,000,000,000
Grandes Lagos 160,000,000,000
Medio Sur 160,000,000,000
Noreste 240,000,000,000
Llanuras 8,000,000,000
Centro Sur 22,400,000,000
Sureste 176,000,000,000
Oeste 272,000,000,000
Total $ 1,214,400,000,000
Fuente: Hass Avocado Board (2015c)
VENTA DE PALTA EN % POR REGIN EN

Grfico 12. Venta de paltas por regiones en porcentajes (ao 2014)
SUPERMECADOS
(2014)
18% California
12%
Grandes Lagos
Medio Sur
12% 11% Noreste
Llanuras
Centro Sur
15% 11%
Sureste
Oeste
5% 16%
Fuente: Hass Avocado Board (2015c)
3.1.7 Proyeccin de la demanda
A continuacin se procedi a realizar una proyeccin de la demanda para el rango de aos entre
el 2015-2019, cabe indicar que se tomaron en cuenta tres tipos de fuentes para poder realizar
esta estimacin. En primer lugar, se tomaron como datos los relacionados a la proyeccin del
crecimiento de la poblacin en EE. UU., para ello se emplearon datos del censo realizado por el
US Census Bureau (2008). Por otro lado, se cont con informacin del consumo per cpita para
los aos 2010-2013, segn los resultados del Fruit and Tree Nut Yearbook (2014) y de la
proyeccin de consumo para los aos 2015-2019 segn el Fresh Fruit Portal de EE. UU. Para
calcular el consumo per cpita proyectado, se dividi la proyeccin de demanda entre la
poblacin estimada.
30
Tabla 9. Proyeccin de la demanda de palta en EE. UU. (2015-2020)
Proyeccin de
Consumo Per
Ao Poblacin la demanda
cpita en (ts)
(ts)
2010 310,233 1.8 558,419
2011 313,232 2.3 720,434
2012 316,266 2.5 800,153
2013 319,330 2.5 798,325
2014 322,423 2.7 870,542
2015 325,540 2.8 911,512
2016 328,678 3.0 972,887
2017 331,833 3.1 1,028,682
2018 335,005 3.2 1,072,016
2019 338,190 3.3 1,116,027
2020 341,387 3.4 1,160,716
Fuente: United State Department of Agriculture USDA/
United State Census Bureau/ Fresh Fruit Portal
3.2 Anlisis de la oferta

3.2.1 Anlisis de la competencia
Las compaas que comercializan la palta provienen principalmente de California, donde

destacan Calavo Growers y Del Rey Avocado. Estas compaas abastecen de fruta a las cadenas
de supermercados convencionales, quienes dividen sus operaciones en varias regiones a nivel
nacional. Segn la regin, estas se abastecen tambin de distribuidores generales. Las
comercializadoras de palta se concentran en la comercializacin de paltas frescas maduradas,
paltas duras, paltas procesadas y paltas orgnicas.
Los grandes productores estn equipados con plantas empacadoras y puntos de venta y
distribucin a nivel nacional, grandes flotas de transporte y diversos recursos que les permiten
tener una rpida capacidad de respuesta a las necesidades del mercado. De otro lado, dependen
de proveedores nacionales e internacionales. Los grandes productores reciben, generalmente, el
ingreso de palta importada para complementar la sobredemanda de los clientes. Los principales
competidores de Mission en EE. UU. pueden verse en el anexo 13.
3.2.2 Anlisis histrico de la oferta de palta
En la tabla 10 se presentan los resultados de la oferta de palta hasta el ao 2015, tomando en

cuenta la informacin del International Trade Center y del Fresu Fruit Portal para el 2015. Se
aprecia que las exportaciones, las importaciones y la oferta han venido subiendo desde el 2010
hasta la fecha. Sin embargo, tambin se aprecia que la produccin interna en EE. UU. ha sido
bastante desigual, mostrando una tendencia, que en los rangos de tres aos, el tercero es de
31
produccin ms fuerte, lo cual podra estar influenciado por el tiempo que la cosecha de palta
necesita y por la diferencia de cosechas de los diferentes proveedores.
Tabla 10. Anlisis histrico de la oferta en EE. UU.
Ao Produccin (t) Exportaciones (t) Importaciones (t) Oferta (t)

2010 140.000 5.710 344.900 479.190
2011 225.000 6.200 415.416 634.216
2012 250.000 6.700 502.546 745.846
2013 140.000 7.190 571.793 704.603
2014 160.000 7.700 729.175 881.475
2015 320.000 8.200 884.505 1.196.305
Fuente: ITC 2014 / Fresh Fruit Portal 2015
3.2.3 Canales de comercializacin
La estructura del mercado de frutas frescas en EE. UU., es inusual. Est compuesto por el
productor local o exportador de frutas y vegetales; el intermediario; el importador; las centrales
de abasto; el distribuidor mayorista y los minoristas, entre quienes estn los establecimientos de
servicios de comida (restaurantes, hoteles y colegios) y las tiendas de barrio. Se considera que la
comisin del intermediario es del 7%, aproximadamente, y que el margen del distribuidor
mayorista puede variar entre 20 y 40%, mientras que el del minorista oscila entre el 30 y 40%.
Los mrgenes dependen del distribuidor, del tipo de producto y del supermercado (Snchez
2004: 53).
Este hecho se evidencia claramente en que tan solo siete de estas empresas abarcan el 80% del
mercado nacional, y dos de ellas llegan a controlar el 45%: Mission Produce y Calavo Growers
(Oficina de Promocin Comercial e Inversiones 2012: 25). Por otro lado, la venta de productos
por Internet ha revolucionado el mercado. Este nuevo sistema ya comienza a mostrar un
importante crecimiento de uso, y aumento en el volumen de ventas de palta. Lo novedoso de
este sistema es que permite al productor la venta directa de su producto sin necesidad de recurrir
a todos los integrantes de la cadena.
32
Captulo IV. Planeamiento estratgico
1. Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
Las estrategias formuladas para los cuadrantes FO, DO, FA y DA son las siguientes:
Estrategias FO (usar las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades del entorno)
Aprovechar el know how en cuanto a exportaciones para sacarle el mximo provecho al
tratado de libre comercio con los principales exportadores de Amrica Latina: Mxico,
Chile y Per.
Aprovechar el crecimiento de la demanda interna y de la estabilidad econmica, as como el
crecimiento del poder adquisitivo de ciertos segmentos para comercializar los productos
durante todo el ao.
Ofrecer productos de calidad diversificados para los nuevos consumidores potenciales.
Continuar mejorando las operaciones mediante el uso de las nuevas tecnologas para lograr
la eficiencia total en la compaa.
Estrategias DO (mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades
externas)
Aumentar la diversificacin de productos aprovechando que el suministro de palta por parte
de las importaciones es durante todo el ao y la demanda sigue creciendo.
Lograr alianzas estratgicas con productores nacionales e internacionales y tomar ventaja de
los tratados de libre comercio y la desaparicin de aranceles.
Utilizar nuevas tecnologas para llegar al consumidor final de las diferentes marcas de la
compaa, tanto en trminos de investigacin como de promocin. Reconocer la necesidad
de diferentes formatos y alcanzar los nuevos segmentos potenciales como los millenials y
adultos mayores.
Invertir en investigacin y desarrollo para poder lograr que el consumo de palta siga
creciendo en EE. UU., Europa y Asia.
Estrategias FA-confrontar (usar las fortalezas para reducir el impacto de las amenazas del
entorno)
Usar los conocimientos tcnicos de la produccin para lograr una gestin completa eficiente
y competitiva.
Aprovechar las capacidades de los importadores para tener una gestin de riesgo que pueda
resultar de las importaciones.
33
Emplear el know how relacionado a las importaciones para lograr que los proveedores
tambin mejoren su gestin mediante el uso de la tecnologa.
Seguir poniendo nfasis en la calidad de los productos que garanticen la seguridad
alimentaria.
Estrategias DA-evitar (reducir las debilidades de la empresa con la finalidad de evitar las
amenazas del entorno)
La diversificacin de la produccin de la palta a travs de nuevas tecnologas puede
colaborar en el mejoramiento de la gestin en todos los niveles de la cadena de suministro.
El acceso a crditos puede ayudar a reducir los costos de transaccin y de mejorar los
canales de comercializacin de la compaa.
La implementacin de gestin tecnolgica para la comercializacin y para la promocin de
la palta puede llevar a que la demanda aumente.
El desarrollo del rea de innovacin que vaya acorde con una empresa socialmente
responsable.
2. Visin
Mission Produce se consolidar como una de las principales compaas comercializadoras de

paltas con la ms alta calidad en EE. UU., manteniendo altos niveles de produccin y
diversificando sus unidades de negocios y contribuyendo al medioambiente, siendo una empresa
lder socialmente responsable.
3. Misin
Producir y comercializar paltas de alta calidad para atender los mercados locales e
internacionales durante todo el ao, a travs de la aplicacin de buenas prcticas de seguridad
alimentaria, de control de la calidad de todos los productos, la innovacin constante y
socialmente responsable.
4. Objetivos estratgicos
Se han determinado los siguientes objetivos de largo plazo:
Lograr un aumento de las ventas a USD 1.200 millones (2019).

Incrementar la tasa de rentabilidad neta del patrimonio de la empresa (ROE) a 25% (2019).
Lograr que las ventas de productos maduros de la empresa constituyan el 45% de las ventas
totales.
34
Aumentar el rendimiento promedio de los cultivos fuera de EE. UU. a 25 toneladas por
hectrea (2019).
Incrementar la participacin en los productos procesados como las salsas de guacamole,
humus de guacamole u otros productos procesados.
5. Matriz de perfil competitivo de Mission Produce
La matriz de perfil competitivo (MPC) permite realizar un anlisis de la industria, y se

determinan los factores determinantes de xito. Estos factores son variables y afectan
significativamente la posicin competitiva de la organizacin en la industria.
La matriz de la palta con diez factores clave de xito y los pesos es subjetiva. Los valores que se
otorgaron fueron: (a) Debilidad mayor; (b) Debilidad menor; (c) Fortaleza menor, y
(d) Fortaleza mayor. La compaa Mission Produce se encuentra posicionada por encima de Del
Rey Avocados, pero por debajo de Calavo Growers, lo cual indica que se deben desarrollar
estrategias para controlar las debilidades, tanto menores como mayores, para poder potenciar a
la compaa, si se quiere ganar ms margen de mercado, tomando en cuenta que Calavo es la
compaa que tiene el mayor margen. Destacan como debilidades dentro de la compaa
Mission Produce: el acceso a crdito, esto se debe a que, a diferencia de Calavo, Mission
Produce an no cotiza en bolsa y tiene un financiamiento limitado. Por otro lado, el acceso a
tecnologa para la promocin de sus productos es un punto por mejorar, si se parte del anlisis
de su pgina web, que no responde a la calidad que se espera de una empresa internacional y
competitiva, como lo es la empresa de Oxnard, California. En cuanto a la debilidad respecto al
acceso a tecnologas para las operaciones, Mission cuenta con infraestructura, pero esta se
concentra, principalmente, en la maduracin y la calidad de sus productos, pero no ha podido
diversificar sus unidades de negocio, concentrndose mayormente en la palta fresca y madura
Hass de alta calidad.
35
Tabla 11. Matriz de perfil competitivo de Mission Produce
Matriz de Perfil Competitivo Mission Produce Calavo Growers Del Rey Avocados
Factor clave de xito Peso Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin
1. Know How y experiencia de importaciones 0.15 4 0.60 4 0.60 3 0.45
2. Disponibilidad de Productos durante todo el ao. 0.14 4 0.56 4 0.56 3 0.42
3. Calidad de Producto 0.13 4 0.52 4 0.52 3 0.39
4. Diversidad de Productos 0.11 2 0.22 4 0.44 2 0.22
5. Nivel tcnico de Produccin 0.10 3 0.30 4 0.40 2 0.20
6. Abastecimiento de toda la demanda 0.10 3 0.30 4 0.40 2 0.20
7. Acceso a Crditos 0.10 2 0.20 4 0.40 2 0.20
8. Acceso a tecnologa para las operaciones 0.09 4 0.36 4 0.36 2 0.18
9. Acceso a tecnologa para la promocin 0.08 2 0.16 4 0.32 2 0.16
Total 1.00 3.22 4.00 2.42
6. Matriz de seleccin de estrategias de crecimiento
Siguiendo la matriz de crecimiento de Ansoff (Gimbert 2003), que responde al binomio

producto-mercado en funcin de la actualidad y novedad.
Grfico 13. Matriz de Ansoff de la direccin de crecimiento
Fuente: Gimbert (2003)
En primer lugar, se plantea una estrategia de penetracin de mercado, hacer crecer las ventas
en los sectores minoristas y en los servicios de comida, donde hay potencial de crecimiento, sin
cambiar el modelo de negocio actual y considerando que pueden garantizar el suministro
durante todo el ao. Mission Produce puede emplear esta estrategia efectivamente porque ofrece
productos de calidad, con el grado de maduracin ideal que es un determinante de consumo
muy importante. Se plantea esta estrategia de crecimiento porque la demanda de la palta sigue
creciendo en EE. UU., del mismo modo, la tendencia poblacional es de crecimiento econmico
y de crecimiento de consumo. La compaa puede realizar acciones para aumentar el consumo
de los clientes, atraerlos a travs de una estrategia de posicionamiento en mercados especficos,
como los adultos mayores, la creciente poblacin hispana y los millenials. Se pueden plantear
36
nuevos canales de comercializacin, mediante tiendas virtuales, lo cual se justifica por la
predisposicin de consumo mediante tiendas virtuales en EE. UU. y tambin de la presencia de
la tecnologa dentro de estos segmentos potenciales. Definitivamente, los canales de promocin
deben ser modernizados para que alcancen estos segmentos. La posibilidad de contar con
abastecedores y con produccin propia puede ofrecer oportunidades importantes en otros
mercados, como el europeo y el asitico. En lo concerniente a la estrategia de desarrollo de
nuevos productos, existen oportunidades importantes porque las empresas minoristas, las
tiendas y los servicios de comida requieren productos que solucionen los problemas de sus
consumidores. En lo relacionado a la diversificacin, no existe esa necesidad porque
actualmente, la palta debe ser el producto que le permita a la empresa ser el referente de la ms
alta calidad.
37
Captulo V. Plan de marketing
1. Descripcin del producto o servicio
La palta (nombre cientfico: Persea americana), es un fruto verdoso que tiene en su centro una
semilla de gran tamao, es oriunda de Mxico y Amrica Central. La palta Hass tiene forma
oval piriforme, con un tamao mediano que pesa de 170 a 350 g aproximadamente; la pulpa es
cremosa y sin fibras. La cascara es granular o rugosa medianamente gruesa, que cambia de
verde oscuro a negro conforme la fruta madura. El contenido de aceite flucta entre 18 y 22%.
Los arboles pueden llegar a medir hasta 22 m de altura, requiere de un suelo permeable y
profundo, se debe evitar las zonas heladas ya que afectan a la floracin.
1.1 Propiedades
La palta es un fruto de alto valor nutritivo, en ella encontramos hidratos de carbono, protenas,
grasas, vitaminas A, C, D, B6 y E, minerales, fibra y agua. Debido a su bajo porcentaje de
grasas saturadas y alto contenido de cido oleico, la palta puede contribuir a combatir
enfermedades cardiovasculares y el cncer. La palta es un alimento rico en potasio y pobre en
sodio, lo cual favorece la disminucin de la presin arterial. Esta fruta tambin es fuente de
manganeso, micronutriente esencial para el adecuado funcionamiento del cerebro y el
metabolismo de los carbohidratos; contiene magnesio, que contribuye en el metabolismo de
lpidos, prtidos y calcio.
1.2 Beneficios
La palta Hass no contiene colesterol, ms aun, uno de los beneficios principales del consumo de
la palta es que ayuda a eliminar el colesterol, la accin de sus aceites monoinsaturados reducen
significativamente los ndices de colesterol en la sangre. Debido a su alto contenido en vitamina
E, poderoso antioxidante, ejerce una accin rejuvenecedora al renovar las clulas, asimismo, es
recomendada para combatir la impotencia y la esterilidad.
Este fruto es una fuente de lutena, ms conocido como carotenoide, que protege contras las
enfermedades de los ojos como la degeneracin de la mcula y las cataratas; esta ltima, la
principal causa de ceguera en la tercera edad. Una investigacin realizada por la Universidad de
California en los ngeles, revel que 100 g de palta contiene alrededor de 76 mg de fitosterol,
cuatro veces ms de lo que contiene el pltano, la manzana, la uva y la ciruela.
38
Otro aporte muy importante que encontramos en este fruto es el cido flico, una vitamina muy
importante para las gestantes, puesto que disminuye el riesgo de que el beb por nacer padezca
deficiencias del tubo neural (sistema nervioso del bebe). La palta tambin tiene un aporte para la
belleza, ya que su alto contenido en vitamina E ayuda a desacelerar el proceso de
envejecimiento y disminuir los efectos dainos de la exposicin al sol.
1.3 Informe nutricional
El valor nutritivo de la palta mostrado en el anexo 8, nos da a conocer el verdadero valor

vitamnico de esta fruta rica en minerales.
2. Objetivos del plan de marketing
Objetivo general
Incrementar la penetracin de mercado a travs del crecimiento de las ventas en EE. UU., dar a
conocer el verdadero valor nutritivo de esta fruta, especialmente en las personas que an no se
ha familiarizado con el producto, y as brindarles una alternativa de alimentacin sana y
socialmente responsable.
Objetivos especficos
Lograr alcanzar como mnimo un 30% de participacin de mercado para el 2019.
Incrementar la venta de palta a travs de la promocin y desarrollo como producto de
calidad, con alto valor nutricional.
Mejorar la percepcin de la marca Mission Produce e incrementar anualmente un 4% con
respecto al ao anterior.
Ingresar al segmento de personas de la tercera edad (50 a ms); en la actualidad, este
segmento solo consume el 38% de la produccin de palta en EE.UU.
Fortalecer las relaciones con los productores y comercializadores.
Ofrecer productos innovadores y alternos como snacks saludables.
Redisear la pgina web a nivel internacional, utilizando la tecnologa ms moderna con el
fin de ofrecer a los consumidores una nueva experiencia.
39
3. Formulacin estratgica de marketing
3.1 Estrategia Push
El enfoque global es promocionar y dar a conocer al consumidor los beneficios nutricionales de

la fruta; los vendedores de paltas Hass contribuyen USD 0,025 por cada libra que venden. El
Consejo de Palta Hass (HAB) administra los fondos y emplea el 85 % del presupuesto para
gastos de promocin, pero el marketing no puede hacer referencia a la marca privada.
3.2 Estrategia Pull
Mission Produce, consciente de los constantes cambios en las preferencias del consumidor, se
enfoca en posicionar su marca y ganar mayor participacin de mercado, por ello, da un paso
adelante no solo ofreciendo un producto de calidad y alto valor nutricional, sino en ser una
empresa socialmente responsable, debido a esta propuesta de valor, ser el consumidor final
quien solicite Paltas Hass de la marca Mission Produce a sus proveedores (supermercados,
minoristas, etc.).
3.3 Estrategia de posicionamiento de marca
Lograr que los consumidores piensen como primera opcin en nuestra marca para realizar
su compra, fidelizacin.
Ofrecer un producto de calidad con un precio justo y orgnico, generando as una nueva
experiencia que ayude a contribuir al medioambiente.
Habr interaccin con el consumidor, impulsada por distintos eventos a travs de las redes
sociales. Se realizarn concursos para compartir sus mejores recetas que involucren la
utilizacin de la palta.
Trabajar de manera directa con los minoristas, para recabar el feedback del consumidor final
y, de esta manera, levantar informacin valiosa para la empresa.
3.4 Estrategia nutricional
Se trabajar a travs de los medios de comunicacin con anuncios para dar a conocer a los
consumidores el verdadero e impresionante perfil nutricional de la fruta.
Se realizarn campaas en las principales cadenas de supermercados, habrn degustaciones
del producto, se exhibirn banners con los beneficios de la palta Hass, as mismo,
promocionar el consumo de la palta en la gastronoma mundial.
40
Se trabajar en ofrecer productos alternos como, por ejemplo, snacks hechos de palta, para
que las personas la consuman en cualquier momento del da como una opcin saludable.
3.5 Estrategia de ingresar a nuevos nichos de mercado (segmento de la tercera edad)
La palta aporta mayores beneficios al organismo, es cada vez es ms popular, en parte

debido a la demanda, y que estn disponibles durante todo el ao para su consumo.
La tendencia de consumo para el segmento de la tercera edad es por ser un alimento
saludable, natural y funcional, nuestro producto va alineado a esta tendencia y no a la
obesidad.
Habr publicidad en lnea e impresa en varios puntos de venta enfocando los beneficios de
su alto valor nutritivo y el efecto positivo para el adulto mayor.
4. Estrategias de la mezcla de marketing
Una vez identificado el posicionamiento ms atractivo para Mission Produce, con la

confiabilidad en los mercados y los minoristas, decidimos asociar a la empresa al siguiente logo:
Mission Produce, productos de alta calidad, precios justos y una experiencia nica para el
consumidor. A partir de ello se han definido las siguientes estrategias para cada elemento:
4.1 Producto
Nuestro producto principal es la palta Hass, producto de calidad y alto valor nutritivo, el
consumidor vive una experiencia nica debido a que al consumir el producto contribuye a
mejorar el medioambiente. Tenemos el compromiso que este producto llegue en el tiempo
establecido, en la fase correcta de maduracin para su distribucin, y que est lista para el
consumidor final. Estos productos llegarn en empaques innovadores para lograr ser ms
atractivos y lograr un adecuado posicionamiento de la marca. Por otro lado, estamos planteando
la opcin de tener un producto alterno como snacks saludables a base de crema de palta.
4.2 Precio
En Mission Produce, la fijacin de precios est orientada a la calidad del producto, basada en la
confianza con sus principales clientes, ya que se trabaja a crdito. Los precios se pueden
manejar fijos hasta por 2 meses. Se aplicar precios especiales para lograr penetracin a los
nuevos mercados.
41
4.3 Promocin y publicidad
La promocin se realizar a travs de nuestra pgina web, tambin en los principales

supermercados donde podremos mantener informados a nuestros clientes y posibles potenciales
clientes sobre las principales caractersticas y beneficios; se manejarn promociones especiales
para los minoristas. Se aplicarn campaas de neuromarketing y a las redes sociales a fin de
promocionar el producto. La empresa se promocionar a travs de las ferias internacionales
alimentarias para incrementar la relacin con nuevos productores de diferentes partes del
mundo.
4.4 Plaza
Nuestra plaza principal seguir siendo EE. UU., se organizarn visitas constantes a nuestros
productores y a nuestros clientes, para mantener una relacin de confianza. Por otro lado, se
trabajar en la captacin de nuevos clientes, de otros pases potenciales, es aqu donde se
plantearn campaas de geomarketing.
5. Presupuesto de inversin
El presupuesto est en funcin a la proyeccin de crecimiento y las actividades que se detallan

en el cronograma de actividades. Se proyecta destinar una inversin de USD 3.270 millones
para los aos 2015 - 2019 (anexos 15 y 16).
42
Captulo VI. Plan de operaciones
1. Objetivos y estrategias del plan de operaciones
Partiendo del anlisis realizado en la matriz de evaluacin de los objetivos de Mission Produce,
se plantean los siguientes objetivos operacionales.
1.1 Objetivo general
Mejorar las operaciones e incrementar la produccin para generar ms ventas durante todo el
ao, especialmente en lo relacionado a las regiones, donde an no se cuenta con la
infraestructura adecuada, optimizando la distribucin mediante el empleo de tecnologas
inteligentes.
1.2 Objetivos especficos
Lograr un producto estratgicamente diversificado con significativo valor agregado de

calidad y volumen, que permita tener presencia competitiva en los distintos mercados
nacionales e internacionales.
Desarrollo de mercado de destino: diversificar y consolidar la presencia de las empresas,
restaurantes y comerciantes minoristas que comercializan palta (Kroger, Meijer, Costco,
Walmart, Safeway, Aholde, Subway, Chipolote, etc.).
Tener controlado el desarrollo de la empresa, de tal modo que pueda acompaar los planes
de crecimiento de ventas, reduccin de costos y suministro.
Poner nfasis en la innovacin y la gestin de la calidad dentro de la organizacin.
Implementar la infraestructura necesaria para que las ventas a los servicios de comida sea
ms eficiente y prepararse para la distribucin de productos procesados y fruta madura.
1.3 Estrategias de operaciones
Fortalecer y ampliar de manera concentrada la base productiva con tecnologas apropiadas

orientadas a incrementar la productividad y la calidad.
Impulsar un sistema de informacin de palta que genere, sistematice y difunda sus
beneficios de forma especializada y actualizada a mercados de destino potenciales.
43
Implementar mecanismos que permitan tener contralada toda la cadena de suministros,
infraestructura, logstica y servicios para la comercializacin y distribucin de palta.
Modernizar las plantas de procesamiento del extranjero y optimizar la produccin de paltas
en Per para que siga creciendo su rendimiento por hectrea.
Mejorar los procesos en trminos de ecoeficiencia, desarrollando e implementando nuevos
centros de maduracin.
2. Diseo de los productos
El producto que presentamos muestra la imagen y calidad con la que Mission se enfoca para
satisfacer las necesidades nutricionales de nuestros consumidores.
Diseo: trabajamos un diseo que sea llamativo para los consumidores, resaltando su valor
nutritivo, calidad y precio. Esto lleva a aprovechar las oportunidades generadas por los cambios
en gustos y costumbres de los consumidores, o la deteccin de necesidades insatisfechas para
poder adaptarnos a las nuevas condiciones de la demanda. Mission cuenta con ms de 18
presentaciones en cajas que varan segn el peso y calibre de la palta.
La propuesta es desarrollar presentaciones que lleguen a todo tipo de clientes, desde el pequeo
empresario hasta las grandes cadenas de distribucin, nos lleva a contar con variedad de
presentaciones y diversificar el producto con palta procesada, guacamole y paltas orgnicas.
3. Diseo de los procesos
Los procesos que se desarrollan en toda la cadena de suministro de Mission, detalla la velocidad
e innovacin con la que se puede tener el fruto listo para distribuir en el mercado. El tiempo que
demora desde que el fruto ingresa a recepcin, hasta que se ubica en los almacenes de Mission
es de 8 das si es importado, o 4 das si es cosecha de EE. UU.
44
Grfico 14. Mapa de procesos
Recepcin La palta ingresa al fundo y se coloca en el rea de recepcin.
Se almacenan por 1 da, en camaras de refrigeracin de 10 a 12 C. Este

Almacenamiento
proceso mide el ndice de porcentaje de materia seca, es decir, el grado de
temporal
maduracin que tiene el fruto.
Se colocan en una faja transportadora, proceso en el que son trasladadas al rea

Volcado
de lavado.
Lavado Se lavan con agua y detergente especial.
Luego pasa al proceso de seleccin en donde hay operarios que estn en toda
Seleccin
toda la faja verificando y seleccionando que cumplan con el control de calidad.
La misma faja cuenta con una calibradora, que se encarga de clasificar la palta
Calibrado
por calibres.
Se clasifican y se empacan en cajas segn los diferentes calibres y luego son

Empaque
esquivadas en pariguelas.
El proceso de desinchado consiste en colocarle unos zinchos al contorno de

Deshinchado
pariguela ( seguros que van alrededor de toda la torre de pariguela)
Luego viene el proceso de enfriado, zona climatidaza (pasa a otro ambiente, todo
esta climatizado a 5 C, en este proceso se hace que la pulpa de palta llegue
Enfriado
hasta 5 C, este proceso se hace en unos tuneles de enfriamiento de aire
forzado de doble flujo.
Cuando esta listo se pasa a las cmaras de almacenamiento que tambin esta a
Almacn 5 C (que puede estar mximo dos das almacenado hasta que sea transportado
a Estados Unidos.
La temperatura en la que trasnporte es de 5 C hasta llegar a destino final.

Transporte
Demora 4 das en llegar a EE. UU.
Mission Produce
DISTRIBUCIN
4. Diseo de las instalaciones
Mission cuenta con instalaciones en Mxico, Per, Chile, Nueva Zelanda, Canad, Pases Bajos
y Estados Unidos. As mismo, cuenta con avanzada tecnologa e instalaciones de envasado,
adems de centro de maduracin y de redistribucin. Las plantas cuentan con un aproximado de
180.000 m2, incluidos 40.000 m2 de espacio de produccin climatizado.
Los centros de maduracin cuentan con sistemas de mayor eficiencia energtica disponibles,
que incluyen refrigeracin y controles de ltima tecnologa, as como iluminacin led. Por lo
general, el tejado est equipado con un sistema de energa solar de un megavatio para
suministrar energa a las instalaciones
45
Estas plantas de envasado y centro de redistribucin y maduracin cuentan con la ms reciente
tecnologa de gestin de fruta, sistemas de eficiencia energtica y eficiencia operativa, lo que
convierte las instalaciones en las ms modernas del pas.
5. Programacin de las operaciones de la empresa
Esta programacin se har a partir del ao 2015 hasta el 2019, teniendo en cuenta el plan de
crecimiento para atender a la creciente demanda (anexo 17).
6. Actividades preoperativas
Segn la base de la formulacin estratgica y los objetivos del Plan de Mejora, se plantean las
siguientes estrategias operacionales. En los anexos 14 y 15 se presenta el cronograma de
actividades y el presupuesto de operaciones.
Estandarizacin internacional de la performance operativa. En cada fundo de produccin se

debe buscar implementar el know how basado en calidad y eficiencia, caracterstico de las
instalaciones en EE. UU.
Adquisicin de empresas y activos de planta. Adquisicin de empresa en el extranjero para
el procesamiento de la palta, aprovechando los tratados de libre comercio para productos
procesados con algunos pases.
Adecuar las plantas a certificaciones ISO 9001 para la gestin de la calidad, ISO 14001 para
la gestin ambiental y otras certificaciones que creen valor en la empresa.
Elevar la eficiencia operativa, lo cual implica revisar la cadena productiva integral para
focalizar los puntos crticos y corregirlos. Trasladar las buenas prcticas operativas a los
nuevos mercados de abastecimiento.
Adecuar las plantas a la ecologa. Incrementar la adecuacin de plantas, procesos, productos
y envases, a las normas ecolgicas de cada mercado, hasta alcanzar los niveles
estandarizados superiores.
Aplicar modelos de design thinking dentro de los procesos, para lograr mayor innovacin.
7. Presupuesto de inversin y capital de trabajo
El presupuesto est en funcin a la proyeccin de crecimiento y las actividades preoperativas

que se detallan en el cronograma de actividades (anexo 16). Se proyecta invertir USD 18.100
millones durante 2015 - 2019 (anexo 17).
46
Captulo VII. Plan de recursos humanos
1. Estructura organizacional
Mission Produce es una empresa exportadora global, cuya estrategia implica un nivel bajo de
dispersin, debido a que produce la fruta en varios pases, y donde existe un alto nivel de
coordinacin de las actividades y procesos de comercializacin; la cultura organizacional
descentralizada permite a la empresa sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar
eficientemente los procesos que involucra la comercializacin de la palta; la finalidad de contar
con un estructura organizacional es realizar las actividades con la mayor precisin posible, con
eficiencia, evitar reprocesos, lo cual da lugar a la especializacin y el perfeccionamiento.
pice estratgico, Steve Barnard y Ed Williams.

Lnea media, Junta Directiva y vicepresidentes.
Tecnoestructura, reas de proceso de mejora, ID, planeamiento.
Equipo de apoyo, cafeteras, relaciones pblicas, rea legal, seguridad, departamentos
mdicos, etc.
Ncleo operativo, recolectores, operarios.
Los mecanismos de comunicacin aplicados en la organizacin, as como la supervisin directa

y la normalizacin de habilidades, logra una coordinacin e interaccin adecuada entre los
colaboradores de la empresa.
2. Objetivos del personal, requerimientos y perfiles
Ofrecer a la empresa Mission Produce, la calidad de colaboradores que requiere, con el fin de
mejorar su rendimiento, gestin y operacin a nivel nacional e internacional, en vas de
potenciar su liderazgo en el mercado global.
Enfocar todos los esfuerzos para mejorar la calidad y el potencial innovador de la empresa
en trminos de marketing, operaciones y gestin.
Crear un ambiente de trabajo de alta calidad, ofrecer beneficios a los colaboradores e
incentivar una imagen de responsabilidad corporativa para posicionar la marca.
Empoderar a los colaboradores en todos los niveles guiados por la filosofa, valores y
principios corporativos basados en la mejora continua y el emprendimiento.
47
Contar con exigentes procesos de seleccin, que permitan contar con colaboradores
altamente calificados e identificados con los valores de la organizacin.
3. Estrategia de administracin de gestin de recursos humanos
Con base en la formulacin estratgica y los objetivos del Plan de Mejora, se plantean las
siguientes estrategias relacionadas con la gestin de recursos humanos.
Creacin de un departamento de calidad y mejora continua que supervise todos los procesos
relacionados con la propuesta de valor.
Creacin de alianzas estratgicas con universidades o con centros de investigacin
internacional para seguir generando valor.
Promocin de un ambiente de trabajo de alta calidad, ofreciendo mayores beneficios a los
trabajadores y proveedores, con mira a ser reconocida como una de las mejores empresas
donde trabajar.
Procesos de seleccin acorde con las necesidades de la empresa.
Talleres de liderazgo y capacitaciones, cursos para los colaboradores.
Desarrollo de lnea de carrera.
Implementacin de plan de reconocimientos y promociones a los mejores colaboradores
(retencin del talento).
Creacin de un departamento de responsabilidad social.
48
Captulo VIII. Plan financiero
Para el desarrollo del plan financiero, la principal restriccin fue la informacin. Debido a que
Mission Produce es una empresa privada, no est obligada a hacer pblica su informacin, por
lo cual no se tiene acceso a sus estados financieros. Debido a ello, el anlisis utiliza los estados
financieros y proyecciones proporcionados por la empresa, detallados en el caso, lo cual se
complementa con informacin relevante del mercado.
1. Supuestos y polticas
La produccin se separ en dos grandes grupos: produccin tradicional y produccin en

Per. Se estim que mantendran el crecimiento experimentado en 2013 (17,5%) por 5 aos.
Por el lado de la produccin en Per, se mantuvo el plan de produccin estimado por
Mission adjunto en el caso. En adelante, se asume un crecimiento perpetuo del 5%.
Se calcul para el 2012 y 2013 el precio de caja vendida. Se toma como supuesto que el
precio de caja vendida para los aos siguientes ser equivalente a este promedio, ajustado
por una inflacin de 1,3% anual6.
Para el clculo del costo de ventas por caja, se realiza una aproximacin. Se asume que este
costo de ventas incluye la depreciacin del periodo y que la proporcin de la depreciacin
sobre el costo de ventas ser equivalente a la expresada por Calavo en el 2014 de 0,7%. Se
calcula este monto para los aos 2012 y 2013, de modo que se pueda tener un costo de
ventas y una depreciacin de manera separada.
Para el costo de ventas de la produccin tradicional, se calcula el costo por caja para los
aos 2012 y 2013, y se asume que se mantendr, ajustado por una inflacin de 0,9% anual.
Para el caso de la produccin en Per, se toma como supuesto que el costo por caja ser un
50% menor al costo de las producciones tradicionales.
Para los gastos operativos, se calcula cada uno como un costo dependiente del nmero de
cajas producidas, y se asume que los siguientes aos mantendrn el mismo comportamiento.
Para otros costos o ingresos cuyo comportamiento es exgeno a la cantidad producida, se
asume que mantendrn los valores promedios de los aos 2012 y 2013.
Debido a que no se cuenta con la proporcin de paltas vendidas por ubicacin con exactitud,
no se tiene el dato de la tasa impositiva. Es por ello que, dados los impuestos pagados en
6
No cotiza en bolsa
7
Basado en estimados del California Avocado Comission
8
De acuerdo al PPI Index (Bureau of Labor Statistics)
9
Supuesto conservador, dado que segn los datos del caso, un acre en Per cuesta US$ 4,000 versus US$ 40,000 en
California
49
2013, se calcula la tasa efectiva impositiva, la cual se utilizar para la estimacin para los
siguientes aos.
Se asume que la inversin anual crecer igual que el crecimiento estimado de ventas para
dicho ao. Adems, se estima una vida til de 30 aos para los activos. Se toma como
supuesto que se mantendr la estructura de los activos, pasivos y patrimonio neto.
Se estiman los flujos de caja por 5 aos hasta el 2019. En adelante se asume un crecimiento
perpetuo de 5%, supuesto plausible considerando el crecimiento de los ltimos aos.
2. Presupuesto y anlisis del punto equilibrio
Para el modelo financiero se consideran, adems, los presupuestos de marketing, operaciones y

recursos humanos previamente explicados. Para fines de la estimacin, todo lo relacionado al
presupuesto de operaciones se considerar como parte del activo fijo y, por ende, se depreciar a
la misma tasa; mientras que lo relacionado al presupuesto de marketing y de recursos humanos
ser considerado como gasto.
Con base en los supuestos establecidos, se estima el modelo financiero, con lo cual se obtienen
los estados financieros pertinentes, as como el flujo de caja. Como se expone ms adelante,
dado el crecimiento esperado de la compaa, los flujos son tales que permitirn mantener la
inversin planteada (en los supuestos se explic que se estima que crecer al mismo ritmo que
la produccin).
El inicio de operaciones en Per mejora los mrgenes de la compaa, lo cual se puede apreciar
de manera ms clara en la tabla 13. A pesar del efecto inflacionario sobre los costos, estos se
reducirn a medida que la produccin de palta peruana tenga mayor participacin, dados sus
menores costos unitarios. Esto implica que ao a ao, exista una mayor diferencia entre la
produccin estimada y el punto de equilibrio, lo cual implica mayores beneficios para Mission.
Tabla 12. Anlisis de punto de equilibrio
Punto de Equilibrio 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Costos Fijos US$ 13,797,762 17,697,283 20,677,785 25,373,362 31,084,978 37,427,664 44,941,036 51,908,711
Costo de Venta US$/Unidad 27.48 26.89 27.31 27.16 27.00 27.04 27.10 27.63
Precio de Venta US$/Unidad 30.58 29.98 30.67 31.06 31.46 31.87 32.28 32.69
Punto de Equilibrio (Cajas) 4,461,815 5,732,434 6,157,867 6,502,296 6,974,440 7,761,044 8,682,832 10,263,090
Produccin Estimada (Cajas) 13,249,918 15,565,754 18,455,846 22,329,922 27,042,279 32,275,299 38,474,192 44,222,858
50
3. Estados financieros y flujo de caja
Para el anlisis financiero de la empresa, se replican los flujos en base a los supuestos
sealados, con lo cual se estiman el estado de resultados integrales, y el estado de situacin
financiera, incluidos en los anexos 19 y 20, respectivamente. Adicionalmente, en el anexo 20 se
encuentran los principales ratios financieros, los cuales se analizarn a continuacin.
Dado el inicio de produccin en Per, as como el crecimiento estimado en las producciones

tradicionales, se estima que las ventas crecern hasta los USD 2.500 millones para el ao 2019,
es decir, casi cuatro veces las ventas del 2012. Adems, como se explic, los menores costos de
produccin peruanos implican mayores beneficios para la empresa: se estima que para el ao
2019 se tendr un margen bruto de 14,6 % versus el 9,2% del 2012.
Resulta destacable que este crecimiento explosivo de las producciones no solo se ha traducido
en mejores resultados operativos, sino tambin en una situacin financiera ms saludable. Es as
que el ratio de liquidez crece de 1 a 2,23 entre el 2014 y el 2019, y el ratio de solvencia crece de
2 a 6,1 del 2012 al 2019.
Sin embargo, este ltimo dato podra implicar que existen recursos no utilizados, como se
evaluar ms adelante, podra ser ms rentable para la empresa financiar parte del crecimiento
mediante mayor deuda, en lugar de usar recursos propios. Adems, el exceso de caja con el que
se contara para los aos futuros, permite a la empresa tener un plan de expansin ms agresivo
al planteado.
Los resultados positivos previamente detallados se hacen ms claros al analizar el flujo de caja,
expuesto en la tabla 13 (el cual considera para el ltimo periodo el valor presente de una
perpetuidad con crecimiento de 5%). Como se nota, a medida que la produccin en Per se
incrementa, aumentan tambin los flujos.
Tabla 13. Flujo de caja

FLUJO DE CAJA (US$) 2015 2016 2017 2018 2019 Valor Terminal
Utilidad Neta 27,844,509 42,547,496 57,667,610 76,894,571 85,448,774
Depreciacin 7,237,351 9,110,070 11,188,789 13,339,642 14,767,006
CAPEX -50,760,753 -56,181,568 -62,361,571 -64,525,594 -42,820,925
FC -15,678,893 -4,524,003 6,494,828 25,708,619 57,394,855 1,173,245,959
Para poder analizar el valor de la compaa al da de hoy, se tiene que tomar en cuenta el costo
de oportunidad de realizar la inversin, es decir, la mejor alternativa de inversin a un nivel
51
similar de riesgo. Para ello, se realiza el clculo del WACC, (grfico 15). Manteniendo una
estructura de capital similar al mercado, el costo ponderado de capital es de 14,29%.
Descontando los flujos de caja previamente detallados, se tiene un valor de empresa de USD
558.019.926. Por el lado de la TIR, es decir, el rendimiento del proyecto, se calcula en 145,59.
Grfico 15. Clculo del WACC

Fuentes:
Tasa libre de riesgo 2,96% T-Bond 30y (31ago2015), BCRP
Beta industria (unlevered ) 1,26 Food Wholesalers - corrected for cash (ene2015), Damodaran
Beta 1,39
Prima de mercado 7,94% History Equity Risk Premiums - Prom Aritmethic, Damodaran
Prima pas 2,17% EMBIG (promedio agosto 2015), BCRP
Costo de capital 16,2%
LIBOR 0,84% FedPrimeRate LIBOR USD a 12 meses (agosto)
Spread sobre LIBOR 4,54% Spread Bancolombia (marzo 2015)
Costo de deuda 5,38%
Impuesto a la renta 39,33%
After tax cost of debt 3,26%
Deuda / (Equity+Deuda) 14,61%

Deuda / Equity 0,17 History Equity Risk Premiums - Prom Aritmethic, Damodaran
WACC nominal 14,29%
4. Estructura de financiamiento
Como ya se explic, uno de los potenciales problemas de la empresa es la sobreutilizacin de

recursos propios en el crecimiento de la empresa. Considerando un costo de deuda despus de
impuestos de 3,26% (tal como se detall en el clculo del WACC), se procede a estimar
distintos valores de la compaa segn la estructura de capital elegida.
Tabla 14. Estructura de capital

Deuda / (Equity+Deuda) VAN US$) Variacin %
11.61% 544,105,039 -2.49%
12.61% 548,682,994 -1.67%
13.61% 553,320,911 -0.84%
14.61% 558,019,926 0.00%
15.61% 562,781,200 0.85%
20.61% 587,564,299 5.29%
25.61% 614,096,471 10.05%
30.61% 642,561,374 15.15%
35.61% 673,169,132 20.64%
40.61% 706,161,267 26.55%
45.61% 741,816,791 32.94%
50.61% 780,459,769 39.86%
52
Como se muestra en la tabla 14, una estructura de capital ms agresiva en el financiamiento
externo puede implicar mayor valor para la compaa. Tal es as que si el peso de la deuda
aumentara en 36%, el valor de la compaa aumentara en 21%, es decir, USD 115 millones.
5. Anlisis de sensibilidad y simulacin financiera
La variable ms sensible para la empresa, dado su poco control sobre la misma, es el precio, el
cual se fija sobre la base del equilibrio entre la oferta y la demanda. Al tratarse de un
commodity, no existe mayor injerencia de las decisiones productivas de una empresa sobre el
precio del mismo. Asimismo, hay que considerar el efecto que tienen las variaciones de precio
sobre la demanda: segn Hass Avocado Board, un aumento del 25% del precio de paltas implica
una cada de 26% en la demanda; mientras que una cada del 25% implica un aumento de la
demanda del 47%7.
Sin embargo, por cuestiones de simplicidad para este anlisis de sensibilidad, se asume que la
produccin y venta de Mission no variar, independientemente de los movimientos de precios.
Es un supuesto plausible debido a que en caso de subidas de precios, dada la sobredemanda que
existe por el producto, no se espera una cada en las ventas de parte de la compaa. Por otra
parte, ante cadas de precio, el proceso productivo toma demasiado tiempo como para que las
compaas puedan responder inmediatamente.
Como se detalla en la tabla 15, la empresa es altamente sensible a las variaciones de precio. Es
as que basta una cada de USD 4 (13%) en la caja, para que la empresa deje de ser rentable.
Tomando en consideracin que en el 2012 el precio cay en 45%, es de vital importancia para la
empresa el tener precaucin respecto al precio de la palta.
10
2013 Price Sensitivity Study Hass Avocado Board
53
Tabla 15. Anlisis de sensibilidad
Precio por caja (USD) VAN USD
14,28 -3,430,437,058
16,28 -2,934,174,111
18,28 -2,437,911,164
20,28 -1,941,648,217
22,28 -1,445,385,270
24,28 -949,122,323
26,28 -452,859,376
28,28 43,403,571
30,28 539,666,518
32,28 1,035,929,465
34,28 1,532,192,412
36,28 2,028,455,359
38,28 2,524,718,306
40,28 3,020,981,254
42,28 3,517,244,201
44,28 4,013,507,148
Adicionalmente, dada a la sensibilidad de la produccin a las condiciones climticas, se decide

evaluar el estado de flujo de caja ante movimientos en el nivel de ventas. Para esto, se define el
modelo previamente detallado como escenario base y se adicionan dos escenarios: uno
pesimista, que implica una reduccin de 25% de las ventas, y uno optimista que implica un
aumento del 25% de la misma variable8.
Como expusimos previamente, el VAN del escenario base es de USD 558.019.926. Cuando el
volumen de ventas aumenta en 25%, el VAN aumenta a USD 755,259,733; mientras que ante
una cada del volumen de 25%, el VAN disminuye a USD 360,780,118, es decir, se mueve
35,35% en cada direccin.
6. Planes de contingencia
Debido a la alta sensibilidad que se tiene ante los precios, la empresa debera crear planes de
contingencia. Un primer punto que reforzar, el cual no se evalu en nuestro anlisis esttico del
punto V, es la capacidad de aumentar el volumen de ventas, dada la reduccin de precio. Como
se explic previamente, el consumidor tiene una elasticidad de precio mayor a uno para
reducciones del precio. Sin embargo, el principal problema para absorber esta mayor demanda
surge por el desfase entre el movimiento del precio y la decisin de incremento de produccin.
Para poder intentar absorber dicha mayor demanda, la empresa debera de buscar reducir
tiempos de produccin, lo cual ha venido logrando con sus centros de maduracin.
11
Revisar anexos 21-26 para mayor detalle
54
Otro punto relevante para una eventual cada de precios, es el manejo de costos. Tomando en
consideracin el costo y precio de ventas por caja calculado para el 2013 (USD 27,39 y
USD 30,28), existe poco margen en caso variaciones de precios. Como explicamos
previamente, la mayor produccin en Per abarata los costos de produccin, sin embargo,
deberan de buscarse eficiencias dentro de la compaa, para reducir aun ms los costos
productivos, de forma que exista un mayor margen de maniobra ante variaciones de precios.
55
Captulo IX. Plan de responsabilidad social
1. Objetivos del plan de responsabilidad social
Objetivo general
Generar sociedades ms igualitarias, integrando de manera equitativa a sus trabajadores y

comunidades generando una relacin donde todos ganen, cuyo valor se mida a partir de un
triple balance: utilidades econmicas, ambientales y sociales. Mission Produce debe ser
reconocida en el 2019 como una empresa socialmente responsable.
Objetivos especficos
Supervisar que se cumpla con leyes laborales que tienen sus socios estratgicos en Per,
formalizar la mano de obra.
Ser socio estratgico con proveedores y colaboradores desarrollando programas de apoyo
con la finalidad de brindar estabilidad laboral y familiar.
2. Formulacin estratgica del plan de responsabilidad social
Definimos la estrategia en Sostenibilidad como eje transversal del negocio a lo largo de toda
la cadena de valor con el objetivo de satisfacer las expectativas de los stakeholders.
Implementacin y desarrollo de sistemas de eficiencia energtica, a travs de paneles solares
se reducir el consumo de kW de energa en todas la plantas, actualmente reducen los costos
operativos significativamente.
Fomento de las buenas prcticas en cuanto a polticas de seguridad ocupacional, los
colaboradores contaran con el equipo de trabajo acorde con sus roles y responsabilidades,
tendrn el conocimiento para desarrollar sus funciones esto a travs de charlas
especializadas para cada puesto de trabajo, se establecern cronogramas mensuales y estos
sern difundidos por los supervisores o jefes directos.
Incentivar la emisin y compra de bonos de carbono, por cada producto que consumidor
contribuye con la preservacin del medio ambiente, la informacin estar disponible en la
pgina web donde podrn validar la asignacin de los recursos a los programas de apoyo.
Desarrollar programas de apoyo y accin directa para sanear el medioambiente y mejorar la
calidad de vida de los colaboradores.
56
2.1 Propuestas especficas
Situacin actual. Sociedades no igualitarias, poca conciencia de RSE.
Propuesta 1. Invertir en la siembra de rboles maderables, los recolectores cultivaran el rbol

para que a lo largo de los aos puedan venderlo ya maduro y obtener ganancias equivalente a
una compensacin por tiempo de servicio (CTS). Se negociar con los organismos
Gubernamentales bosques o campos a reforestar, capacitaciones y asesoramiento relacionados al
tema de reforestacin, as como para la siembra, mantenimiento de rboles de la regin. Los
arboles pueden ser comercializados a partir de los 13 aos, entre ms tiempo crezcan es mayor
la calidad de la madera, por ende el precio de venta se incrementa.
Propuesta 2. Identificar oportunidades de negocio en la Cadena de Suministro, para esto se

debe incentivar a los colaboradores a presentar planes de negocio, la convocatoria ser anual,
los ganadores sern capacitados y contaran con el financiamiento para el desarrollo del
proyecto; se velar que sea sostenible en el tiempo y la propuesta de valor este enfocada en el
emprendimiento social. Ejemplo: la comercializacin de bellota, fruto del roble (rbol
maderero) es un alimento nutritivo para los animales, que se cotiza a un precio similar al maz
de alta calidad, se puede comercializar el fruto a partir del quinto ao de realizada la plantacin
del roble, su punto ptimo de produccin de bellota es a los 10 aos, son unos 15 toneladas por
cada 1,000 rboles.
2.2 Impactos
Colaboradores Sociedad
Pertenecer a una empresa que busca mejorar las Crear vnculos estrechos entre los miembros de la
condiciones de vida y trabajo de una manera comunidad con la empresa.
sostenible. Lograr la identificacin y compromiso de los
Comunicacin abierta, que permita plasmar de miembros de la sociedad hacia la empresa.
alguna manera la participacin de los colaboradores, La empresa incorporara trabajadores seleccionados
por ejemplo, una iniciativa como ideas en accin. de la comunidad donde esta se desarrolla.
Clientes Accionistas
Ofrecer productos sostenibles de comercio justo. Tienen la obligacin tica de identificar los impactos
Productos de alta calidad. positivos y adoptar medidas necesarias para
potenciarlas y minimizar las negativas.
Proveedores Medioambiente
Relaciones comerciales basadas en el respecto y la Respeto al entorno, los recursos y el medioambiente
transparencia. para el presente y las generaciones futuras.
Crear alianzas que permitan contribuir Preservar y regenerar el entorno ecolgico en todos
corresponsablemente al bien comn y atender las los procesos de operacin, comercializacin, etc.
necesidades sociales.
57
Conclusiones
a. En lo relacionado a los factores externos, Mission Produce compite en una industria muy
atractiva, debido a la creciente demanda de paltas; la compaa cuenta con ventajas
competitivas que le permiten competir y ser lderes en la distribucin del fruto, sus
proveedores cumplen una funcin fundamental, al igual que los fundos que poseen en el
extranjero, ya que les permite tener el control de la cadena de suministro que hacen que sea
competitiva. En este contexto, los formatos de tienda que ms crecimiento demuestran son
los pequeos. Cabe resaltar que los tratados de libre comercio de Mxico, Per y Chile
favorecen la garanta y mejores condiciones de importacin. Tambin, la economa se
muestra estable, con indicadores positivos en cuanto al PBI, el mercado laboral y de los
hogares estadounidenses en general. Esto es importante porque en todos los estudios, el
precio resulta un limitante para su consumo, incluso en los consumidores frecuentes.
b. Mission Produce se encuentra posicionada por encima de Del Rey Avocado, pero su
principal competencia es Calavo Growers, tomando en cuenta la diversificacin y la
inversin con la que cuenta. Por este motivo, debe desarrollar estrategias para controlar las
debilidades y potenciar la compaa. Un limitante de Mission es el acceso a financiamiento,
que puede ser asumido como una posibilidad de crecimiento. Otra oportunidad es el uso de
la tecnologa en todos los niveles: estudio de mercado, implementacin de estrategias de
marketing y mejoramiento de las redes de transporte, y optimizacin de todos los procesos.
Una gran oportunidad es potenciar sus fundos en Per con la mejor tecnologa, para que su
rendimiento sea mayor. Del mismo modo, es de vital importancia obtener ms proveedores,
porque si bien es cierto, Mxico tiene mucha capacidad, tambin tiene inestabilidad poltica
que algn momento puede significar limitaciones para ser un buen proveedor.
c. En cuanto a la eleccin de la estrategia, se elige una estrategia de penetracin de mercado,

sobre todo concentrndose en los sectores minoristas y los servicios de comida, donde hay
un gran potencial de crecimiento sin cambiar el modelo de negocio actual y considerando
que pueden garantizar el suministro durante todo el ao. Se debe enfatizar las cualidades
nutritivas y la propuesta de valor de ser un producto orgnico, un mejoramiento de la
imagen de la empresa, que la haga ms amigable con los segmentos de la poblacin ms
interesantes que, principalmente, son los de origen multitnico, adulto mayor y los
millenials. Asimismo, en el desarrollo de nuevos productos se encuentran oportunidades
atractivas, porque las empresas minoristas, las tiendas y los servicios de comida requieren
58
productos que solucionen las necesidades de sus consumidores, como ofrecer productos
para el desayuno, para su utilizacin como snacks, merienda o incluso postres, que sean de
alta calidad y alto valor nutritivo.
d. Mission Produce debe aprovechar el know how en cuanto a las importaciones, para sacarle
el mximo provecho al tratado de libre comercio con los principales exportadores de
Amrica Latina, como Mxico, Chile y Per. La compaa debe continuar mejorando las
operaciones mediante el empleo de nuevas tecnologas eficientes y mediante la
implementacin de una gestin de mejora continua, o de calidad como ISO 9001. La
empresa debe evaluar la posibilidad de lograr alianzas estratgicas con proveedores
internacionales y aprovechar que algunos pases ya cuentan con permisos para exportar
productos procesados a EE. UU., como es el caso de Per.
e. El uso de nuevas tecnologa, como por ejemplo los paneles solares (nanotecnologas), para
llegar al consumidor final, lo cual puede hacer que crezca el consumo de la palta, teniendo
en cuenta las exigencias de los consumidores, quienes actualmente muestran mayor inters
por saber cmo se produce la fruta, si es orgnico, si genera valor, si la empresa que lo
produce es socialmente responsable, o si contribuye con el medioambiente, son algunas
preguntas que se realiza antes de escoger un producto. Por lo antes expuesto, Mission debe
desarrollar un plan de RSE. Para este cometido debe conocer al consumidor, saber cules
son sus necesidades inmediatas, qu canales de promocin prefiere, qu formatos desea y
as crear una imagen ms cercana a l. Es importante resaltar que en los prximos aos, el
consumo va a cambiar. Cada vez ms gente prefiere el consumo online y muchos
supermercados ya ofrecen el servicio de delivery, o tienen alianzas estratgicas con Amazon
para satisfacer estas necesidades.
59
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64
Anexos
65
Anexo 1. Centros de maduracin de Mission Produce
Fuente: Pgina web de Mission (http://www.missionpro.com/avocadoripening.html)
Anexo 2. Estructura organizacional de la direccin
66
Anexo 3. Las cinco fuerzas de Porter
AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
No presenta productos sustitutos debido a que

es un fruto con bondades y valores nutritivos,
entre otros beneficios, que no tienen otros frutos
y que son buenos para la salud
Intensidad: Baja.
PODER DE RIVALIDAD ENTRE PODER DE

NEGOCIACIN CON LOS COMPETIDORES NEGOCIACIN CON LOS
PROVEEDORES CLIENTES
Considerando que Mission Uno de los principales competidores de El poder de negociacin de los
controla muchos aspectos de sus Mission en la industria de la palta es Calavo clientes es alto, representan un
operaciones, desde el cultivo y la Growers, Inc. Hoy en da, Calavo no solo vende parte sustantiva e importante de los
cosecha hasta el transporte y el paltas de unos 1.600 productores, sino que ingresos de la empresa.
almacenamiento, el poder de los tambin fabrica y comercializa guacamole ya Los clientes pueden cambiar de
proveedores es bajo. preparado para las ventas de servicios de un producto a otro pagando un
Intensidad: Alta alimento y 100 marcas privadas a travs de su costo muy bajo o ninguno
divisin de productos procesados. Intensidad: Alta
Intensidad: media
AMENAZA DE ENTRADA DE
NUEVOS COMPETIDORES
La amenaza de nuevos entrantes depende, de los

niveles actuales de beneficios y la tasa de
crecimiento de la demanda. Por otro lado, el
crecimiento de la oferta depende en gran medida
de la flexibilidad de los cultivos para adaptarse a
las diferentes condiciones de la tierra, los
climas, las estaciones, la distancia a los
mercados clave de regiones de cultivos
especficos, el periodo para entrar en plena
produccin, el nivel de tecnologa requerida y el
desembolso de capital por acre.
67
Anexo 4. Paltas maduras para la comercializacin
Fuente: Mission Produce
Anexo 5. Operaciones de Mission Produce en Per
68
Anexo 6. Red de Transporte para todo EE. UU.
Anexo 7 Nueva planta de alta tecnologa en Oxnard
69
Anexo 8. Estndares de la palta para la importacin
Fuente: Vidal (2010)
Anexo 9. Contenido nutricional
Fuente: Oficina General de Planificacin Agraria (2006)
70
Anexo 10. Diversos usos de la palta procesada
Anexo 11. Razones para el consumo de palta en EE. UU.
Valores Orgnicos 39%

Sustituto 44%
Precio 44%
Apariencia en tiendas 45%
Razones de consumo
Madurez 57%
Variedad de Usos 61%
Calidad 62%
Sabor 68%
Beneficios Nutricionales 70%
Buenos para ti 70%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Porcentaje
71
Anexo 12. Total de importaciones en toneladas hasta el 2014
Fuente: International Trade Centre
Anexo 13 Principales competidores de Mission Produce en EE. UU.

COMPETIDORES MISSION PRODUCE CALAVO GROWERS DEL REY AVOCADO
- Productos frescos, madurados. Diversificados:
- Producto Procesado de Palta. - Palta Hass, pinkerton y lamb.
PRODUCTO - Aguacate Dip, Mayonesa de Palta, Hummus de Palta y Mousse de - Concentracin en palta orgnica.
Palta.
- Productos de valor nutricional.
- Productos para los minoristas (73%), - Diversificacin de paltas orgnicas de
UNIDADES DE NEGOCIO - Palta fresca congelada y productos procesados.
mayoristas y operadores. todos los tamaos.
- Concentracin de la alta calidad de los -Concentracin en los tipos de empaque,
- Alta calidad de productos tantos frescos como frescos refrigerados
CALIDAD productos y el grado de maduracin de con empaquetados verstiles y
los productos. - Alta calidad de productos diversificados por alianzas estratgicas. prcticos.
- Certificados para la gestin orgnica
- Certificados de buenas prcticas
CERTIFICADOS - Certificados de calidad en la produccin. - Certificado de buenas prcticas
agrcolas.
laborales
EXPORTACIN Si Si NO
- Cuenta con centros de
empaquetamiento distribuidos - Centros de empaquetamiento
EMPACADORAS - 3 Centros de Empaquetamiento.
estratgicamente en todo EEUU y especializados en productos orgnicos.
Canad.
- Mayoristas, minoristas, distribuidores
CLIENTES de servicios de alimentos y operadores - Mayoristas, minoristas y servicios de alimentos. - Minoristas
industriales.
- Tecnologa para el control y - Tecnologa de alta presin para que productos permanezcan
TECNOLOGA
seguimiento de las operaciones. frescos. (Pro Ripe Vip)
- California, Mxico, Chile, Per, Nueva
PROVEEDORES - California, Mxico, Chile, Nueva Zelanda y Repblica Dominicana - California, Chile y Mxico
Zelanda y Sudfrica.
Fuente: Pginas web de las empresas mencionadas
72
Anexo 14. Cronograma de actividades del plan de marketing
AO 2015 2016 2017 2018 2019

MES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
ACTIVIDADES
Diseo de productos
Diseo de promociones de posicionamiento
Investigacin de neuromarketing
Diseo de nuevas marcas
Branding
Estrategias de penetracin
Estrategias de precios atractivos
Investigacin de mercado: geolocalizacin
Estrategia CRM
Modernizacin de la pgina web
Administracin de la pgina web
Investigacin de mercado: User Experience (UX)
Participacin en ferias
Marketing digital
Campaas de neuromarketing
Campaas de geomarketing
Campaas en redes sociales
73
Anexo 15. Presupuesto de marketing
PRESUPUESTO DE MARKETING
Detalle 2015 2016 2017 2018 2019 Total
Diseo de Productos 100,000 100,000 100,000 100,000 100,000 500,000
Diseo de Pomociones de Posicionamiento 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 150,000
Investigacin de neuromarketing 200,000 200,000 200,000 200,000 200,000 1,000,000
Diseo de nuevas marcas 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000 200,000
Branding 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 100,000
Estrategias de Penetracin 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 150,000
Estrategias de Precios atractivos 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 125,000
Investigacin de mercado: geolocalizacin 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 75,000
Estrategia CRM 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000 250,000
Modernizacin de la pgina web 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 75,000
Administracin de la pgina web 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 60,000
Investigacin de mercado: User Experience (UX) 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 100,000
Participacin en ferias 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 75,000
Marketing Digital 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 60,000
Campaas de neuromarketing 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000 250,000
Campaas de geomarketing 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 75,000
Campaas en redes sociales 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 25,000
Total $ 654,000 $ 654,000 $ 654,000 $ 654,000 $ 654,000 $ 3,270,000
74
Anexo 16. Cronograma de actividades del plan de operaciones
AO 2015 2016 2017 2018 2019

MES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
ACTIVIDADES
Estandarizacin de la performance operativa
Adquisicin de empresas y activos de planta
Creacin de infraestructura en los pases abastecedores
Adquisicin o alianza estratgica con empresa procesadora
Adecuacin de las plantas a normas ISO 9001
Adecuacin de las plantas a normas ISO 14001
Implementacin de innovacin dentro de los procesos
Implementacin de lean manufacturing
Implementacin de six sigma
75
Anexo 17. Presupuesto de plan de operaciones
PRESUPUESTO DE PLAN DE OPERACIONES

Detalle 2015 2016 2017 2018 2019 Total
Estandarizacin de la performance operativa 800,000 800,000 800,000 800,000 800,000 4,000,000
Adquisicin de empresas y activos de planta 2,000,000 2,000,000 4,000,000
Creacin de infraestructura en los pases procesados 2,000,000 2,000,000 4,000,000
Adquisicin o alianza estratgica con empresa procesadora - - 2,500,000 - - 2,500,000
Adecuacin de las plantas a normas ISO 9001 1,000,000 1,000,000
Adecuacin de las plantas a normas ISO 14001 1,000,000 1,000,000
Implementacin de innovacin dentro de los procesos 500,000 500,000
Implementacin de lean manufacturing 500,000 500,000
Implementacin de six sigma 600,000 600,000
Total $ 6,400,000 $ 4,800,000 $ 3,300,000 $ 2,800,000 $ 800,000 $ 18,100,000
76
Anexo 18. Presupuesto del plan de recursos humanos
PRESUPUESTO DE RECURSOS HUMANOS

Detalle 2015 2016 2017 2018 2019 Total
Creacin de un departamento de calidad 120,000 120,000 120,000 120,000 120,000 600,000
Creacin de un departamento de innovacin y mejora continua 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000 750,000
Creacin de un departamento de investigacin de nuevos mercados 160,000 160,000 160,000 160,000 160,000 800,000
Creacin de un departamento de responsabilidad social 130,000 130,000 130,000 130,000 130,000 650,000
Creacin de un departamento de investigacin de productos 300,000 300,000 300,000 300,000 300,000 1,500,000
Mejoramiento del ambiente de trabajo 180,000 180,000 180,000 180,000 180,000 900,000
Total $ 1,040,000 $ 1,040,000 $ 1,040,000 $ 1,040,000 $ 1,040,000 $ 5,200,000
77
Anexo 19. Estado de resultados integrales
78
Anexo 20. Estado de situacin financiera
79
Anexo 21. Anlisis de ratios
Ratio de Ratio de
Ao Margen bruto ROE ROA
liquidez solvencia
2012 1,69 2,16 9,21% 20,14% 10,81%
2013 1,19 2,01 9,39% 17,82% 8,98%
2014 0,99 2,25 10,05% 19,17% 10,67%
2015 0,71 2,62 11,68% 22,63% 14,00%
2016 0,63 3,18 13,30% 25,69% 17,62%
2017 0,75 3,94 14,28% 25,83% 19,28%
2018 1,21 4,96 15,19% 25,62% 20,45%
2019 2,23 6,08 14,62% 22,16% 18,52%
80
Anexo 22. Escenario optimista: estado de resultados integrales
81
Anexo 23. Escenario optimista: estado de situacin financiera
82
Anexo 24. Escenario optimista: flujo de caja
FLUJO DE CAJA (USD) 2015 2016 2017 2018 2019 Valor Terminal
Utilidad neta 27,844,509 42,547,496 57,667,610 76,894,571 85,448,774
Depreciacin 7,237,351 9,110,070 11,188,789 13,339,642 14,767,006
CAPEX -50,760,753 -56,181,568 -62,361,571 -64,525,594 -42,820,925
FC -15,678,893 -4,524,003 6,494,828 25,708,619 57,394,855 1,173,245,959
83
Anexo 25. Escenario pesimista: estado de resultados integrales
84
Anexo 26. Escenario pesimista: estado de situacin financiera
85
Anexo 27. Escenario pesimista: flujo de caja
FLUJO DE CAJA (US$) 2015 2016 2017 2018 2019 Valor Terminal
Utilidad Neta 19,785,315 30,528,515 41,553,316 55,647,311 61,846,471
Depreciacin 7,237,351 9,110,070 11,188,789 13,339,642 14,767,006
CAPEX -50,760,753 -56,181,568 -62,361,571 -64,525,594 -42,820,925
FC -23,738,087 -16,542,984 -9,619,466 4,461,359 33,792,552 848,613,882
86
Nota biogrfica
Karen Campos Zelada
Licenciada en Administracin de Empresas de la Universidad Privada del Norte en la ciudad de

Trujillo. Cuenta con ms de 10 aos de experiencia en el sistema financiero; desarroll su
carrera profesional inicialmente como analista junior de crditos pyme, en la Caja Nuestra
Gente de Trujillo, y luego como analista senior - tutor en El Banco Financiero de Lima. Trabaja
actualmente en el Banco de Crdito del Per, como subgerente adjunto en el rea de
Contralora.
Evelyn Espinoza Matta
Licenciada en Administracin de Negocios Internacionales de la Universidad San Martn de

Porres. Cuenta con ms de 13 aos de experiencia en el sistema financiero. Empez
desarrollando su carrera profesional en el Banco de Crdito del Per como subgerente de
Divisin de Gestin de Patrimonios. Actualmente se desenvuelve como Gerente de Oficina en
Banco Scotiabank.
Flor de Mara Pecho Llacta
Bachiller en Ingeniera Industrial en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, cuenta con
ms de 10 aos de experiencia en el rea comercial de servicios financieros. Actualmente se
desempea como Gerente de Agencia en el rea de Divisin Comercial del Banco de Crdito
del Per.
87

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"PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA

COMERCIALIZADORA DE PALTA MISSION PRODUCE PARA

Trabajo de Investigacin presentado

Sra. Karen Campos

Asesor: Profesor Jorge Crdenas

Captulo I. Anlisis y diagnstico situacional ............................................................................1

Captulo II. Anlisis interno de la organizacin ......................................................................10

Captulo IV. Planeamiento estratgico .....................................................................................33

Captulo VI. Plan de operaciones .............................................................................................43

Captulo VII. Plan de recursos humanos .................................................................................47

Captulo IX. Plan de responsabilidad social ............................................................................56

La compaa originaria de California, la zona de mayor consumo y con la mayor cantidad

El primer captulo comienza con el anlisis y diagnstico situacional, especficamente del

El captulo V se concentra en desarrollar el plan de marketing en el cual se formula el

En el captulo VI se presenta el plan de operaciones, que formula los objetivos, el diseo, la

En el captulo VII se expone el plan de recursos humanos y la estructura organizacional, los

1. Anlisis del macroentorno (PESTEG)

1.1 Entorno poltico

EFECTO PROBALE EN OPORTUNIDAD /

Fuente: Elaboracin propia, 2015

1.2 Entorno econmico

En lo relacionado al comercio, las exportaciones netas ajustadas a la inflacin mejoraron en el

EFECTO PROBALE EN LA OPORTUNIDA

Fuente: Elaboracin propia, 2015

1.3 Entorno social

En lo relacionado al entorno social, es fundamental analizar el comportamiento del consumidor,

Tabla 3. Factores entorno social

EFECTO PROBALE EN OPORTUNIDA

Cambios basados en la edad. El segmento de 65 aos Amplicin y penetracin del

Fuente: Elaboracin propia, 2015

Con relacin al entorno tecnolgico de la produccin y la adopcin de tecnologas relacionadas

Tabla 4. Factores entorno tecnolgico

Las frutas procesadas se benefician de esta Extiende la vida til de la palta

Ante un impacto natural, la escacez del agua,

Fuente: Elaboracin propia, 2015

1.5 Entorno ecolgico

En el 2012, el consumo de productos orgnicos para productos comestibles y no comestibles,

EFECTO PROBALE EN OPORTUNIDAD

Creciente demanda por los productos orgnicos. La

Fuente: Elaboracin propia, 2015

1.6 Entorno global

Figura 6. Factores entorno global

2. Anlisis del microentorno

En lo relacionado a la comercializacin, la palta es considerada una opcin en la dieta saludable

En el 2002 se estableci una poltica de promocin, investigacin e informacin federal de la

2.2 Anlisis de las cinco fuerzas de Porter

2.2.2 Poder de negociacin de los clientes

En el 2011, aproximadamente veinte compradores controlaban dos tercios del valor de

En esta misma lnea de anlisis, el aumento de la concentracin y consolidacin de las ventas en

El poder de negociacin con los clientes es alto, a diferencia de la mayora de fabricantes de

2.2.4 Amenaza de productos sustitutos

Uno de los principales competidores de Mission en la industria de la palta es Calavo Growers,

1. Estrategia y planeamiento actual

La estrategia actual de la empresa se concentra, principalmente, en tres pilares: expansin

2. Estructura organizacional y recursos humanos

Vicepresidencia de Iniciativas Especiales: a cargo de Ros Wileman, que trabaja en Mission

En los diferentes estudios de comportamiento de mercado se ha demostrado que los

En una primera instancia, los ejecutivos de la empresa evalan el Programa de Maduracin al

La evaluacin se centra en la llegada de las frutas, el control de la temperatura, las

La empresa tiene el compromiso de ser el mejor en la industria, no solo en trminos de calidad

4.2 Centros de maduracin

En 2011, Mission adquiri el 50% de Cabilfruit, la cuarta empacadora ms grande de Chile.

4.3 Logstica externa