Entrevista de Des Dearlove

La innovacin
genera riqueza
Segn Gary Hamel, uno de los ms prestigiosos
especialistas en estrategia, las empresas deben
desafiar las premisas de la gestin y experimentar
con nuevos principios. A fin de alentar la creatividad
en el management, este ao planea inaugurar
un laboratorio en Londres.

a piedra angular de las ideas de Gary Hamel es la importancia vital de la inno-

Des Dearlove es editor de The Fi-
nancial Times Hadbook of Mana-
gement y cofundador de Suntop
Media.
L vacin. Si la economa atraviesa una etapa difcil y uno se siente tentado de
recortar los gastos al mximo, la nica manera de avanzar es innovar de for-
ma drstica. En un mundo discontinuo, slo la innovacin permite crear nueva ri-
queza, explica. Pese al colapso de las punto-com, durante la ltima dcada gran
parte de la riqueza fue creada por los nuevos entrantes o por las compaas ms j-
venes. La innovacin genera riqueza. No puede llegarse a otra conclusin.
Claro que esto no es nuevo. Hace varios aos que Hamel y otros promueven las
ventajas de la innovacin. En cierto nivel, los ejecutivos parecen captar el mensa-
je; saben que no pueden seguir haciendo siempre lo mismo. Las compaas y sus
lderes consideran a la innovacin como una prioridad, pero muchas veces no
convierten sus dichos en accin. Segn Hamel, el problema radica en que los em-
pleados en el nivel ms bajo en la jerarqua corporativa no fueron capacitados en
innovacin, y en que hay pocos procesos o mecanismos de apoyo que la estimu-
len. Y compara el entendimiento actual de la innovacin con la forma en que el
mundo de los negocios comprenda la calidad en los aos 70. La gente saba que
la calidad era importante, pero no conoca los procesos ni los sistemas que per-
mitan que se hiciera realidad. Los proce-
sos y sistemas como el anlisis de Pareto
(diagrama que ordena la informacin de
Un gur influyente modo de establecer las prioridades para
mejorar los procesos) y los crculos de cali-
a revista The Economist lo describi como el principal gur en estrategia dad que ms adelante se conocieron co-
L del mundo, y Peter Senge, del MIT, como el pensador en estrategia ms
influyente. Gary Hamel es profesor invitado de la ctedra de Gestin Estrat-
mo gestin de calidad total estaban desa-
rrollndose, en su mayora, en Japn.
gica e Internacional en la London Business School, presidente de la consulto- Estas ideas condujeron a Hamel y a Julian
ra Strategos y director del Woodside Institute. Es autor, junto con C. K. Praha- Birkinshaw, de la London Business School,
lad, de la aclamada obra Competing for the Future (1996). Su ltimo libro, Lea- hacia la investigacin que dirigen en la ac-
ding the Revolution (2002), tambin se convirti en un best seller. Desde 1985 tualidad, y que busca comprender la innova-
public ms de una docena de artculos en la Harvard Business Review. Cua- cin en las ideas de negocios. A lo largo del
tro de ellos recibieron el premio a la excelencia otorgado por McKinsey. Tam- tiempo, se lamentan Hamel y Birkinshaw, los
bin escribi para las revistas Fortune y Fast Company, y los diarios The Wall investigadores prestaron poca atencin a la
Street Journal y Financial Times. Hamel es miembro de la Global Business Net- dinmica de la innovacin en la gestin; es
work y del Foro Econmico Mundial. decir, los procesos por los cuales los princi-
pios y prcticas organizacionales evolucio-

ALTA GERENCIA > INNOVACION 1/5

 Entrevista de Des Dearlove

nan y avanzan. Si bien todos los especialistas en negocios estn familiarizados con
muchos de los hitos de la innovacin en la gestin piense en el laboratorio de in-
vestigacin de General Electric, o en el desarrollo de la organizacin de mltiples
divisiones de General Motors, no hay un modelo general de la innovacin en es-
te campo que funcione como un proceso dinmico.

La innovacin significa cosas distintas para diferentes personas; tal vez podramos comen-
zar por definir los trminos. A qu se refiere usted con innovacin en la gestin?
A la innovacin en los principios y procesos de la gestin que, en definitiva, cam-
bian la prctica de lo que hacen los gerentes y cmo lo hacen. No es lo mismo que
la innovacin operativa, referida a la tarea de transformar los factores de produc-
cin en bienes producidos. Es fcil distinguir la innovacin en la gestin de la in-
novacin tecnolgica y de productos, pero no es tan sencillo diferenciarla de la in-
novacin operativa.

Puede aclarar cul es la diferencia?

Si pensamos en una compaa como en una serie de procesos de negocios que
convierten, por ejemplo, mano de obra y capital en servicios y productos, entonces
los procesos de negocios gobiernan el flujo de trabajo. Esto incluye los sistemas de
logstica, el procesamiento de pedidos, los call centers, el servicio al cliente y la fabri-
cacin. En trminos generales, no me interesa la innovacin exclusivamente dentro
de esta esfera.
Sin embargo, alrededor de la tarea de transformar los factores de produccin en
bienes producidos se encuentra todo aquello que hacen los gerentes: reunir los re-
cursos, establecer las prioridades, formar equipos, fomentar las relaciones y forjar
alianzas. La produccin ajustada (lean manufacturing) de Toyota es un buen ejem-
plo. En cierto grado, podramos decir que este mtodo es una innovacin operativa.
Pero lo que est uno o dos escalones por encima de los cambios operativos es la idea
radical del management de que puede conseguirse un retorno de la inversin positi-
vo a travs de las habilidades de los empleados para resolver problemas.
Veinte aos atrs, cuando haba un problema de eficiencia o de calidad en el
negocio, las compaas convocaban a los expertos que tenan en sus filas. Ellos es-
tudiaban el sistema, y despus reformulaban los procedimientos operativos con-
vencionales. Por ltimo, se les peda a los empleados que cumplieran con esos
procedimientos. La idea de que una compaa delegara la responsabilidad de
esos cambios en sus empleados era algo impensable. Por lo tanto, lo que desde
cierto enfoque parece una innovacin operativa, en realidad surge de un princi-
pio de gestin nuevo.

Usted habl de Toyota, y los gerentes saben qu hacen Toyota y otras compaas muy inno-
vadoras. Sin embargo, muchas empresas siguen siendo escasamente innovadoras. Cmo se
estimula la innovacin en la gestin?
En una gran compaa no es posible cambiar, de manera directa, lo que hacen
los gerentes; ese cambio slo se logra si se modifican los procesos que gobiernan su
trabajo. Consideremos a la firma de electrodomsticos Whirlpool. La compaa ca-
pacit en los Estados Unidos a miles de personas para que sean innovadoras; esas
personas tienen muchas ideas buenas y novedosas. El problema de la empresa es
que la gente que maneja las marcas centrales, como Kitchen Aid y otras marcas in-
ternacionales, no est muy interesada en esa innovacin.

Cmo es posible que a la gente no le interese la innovacin?

No quieren asignar recursos de ingeniera o de marketing a esas nuevas ideas. Es
casi inevitable: les resulta ms fcil ganar dinero haciendo lo mismo de siempre.
Whirlpool reconoci que si bien haba generado una buena oferta de ideas innova-
doras, no logr generar la demanda de los ejecutivos senior para que las respalda-
ran. A fin de remediar la situacin, la empresa implement varias medidas. Para
empezar, asign el 15 por ciento de su presupuesto a proyectos que fueran verda-
deramente innovadores.

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Y qu efecto tuvo?
Transmiti un mensaje muy claro a los gerentes: si no traen proyectos innovado-
res, los privaremos de capital. Los mercados burstiles y financieros les exigen a
Whirlpool ciertos estndares de crecimiento, de mrgenes de ganancia y otros indi-
cadores. Por lo tanto, por qu la empresa no podra aplicar indicadores a sus ge-
rentes, de modo de alentarlos a desarrollar prcticas directivas innovadoras?

En qu medida es importante la innovacin en la gestin?

Si repasamos 100 aos de historia industrial, por lo general ha sido la innovacin en
la gestin lo que ha permitido que las organizaciones alcanzaran nuevos umbrales de
desempeo. El desafo radica en infundir esta nocin en las organizaciones. Con fre-
cuencia, la tecnologa que se necesita para hacer cosas nuevas existe mucho antes de
que una empresa cambie los procesos de gestin que permitan aplicar esa tecnologa.
Pensemos en el desarrollo del movimiento conocido con el nombre de Open Sour-
ce (cdigo abierto). Fue posible gracias a la tecnologa de las comunicaciones y a la
colaboracin. A travs de la tecnologa, a la gente le resulta ms fcil colaborar. Sin
embargo, gran parte de la tecnologa, como la de Internet o Lotus Notes (el sistema
cliente-servidor propietario de trabajo colaborativo y correo electrnico), ya exista
desde hace tiempo. A pesar de que la tecnologa estaba disponible, cambi muy po-
co la forma en que el poder y la informacin se distribuyen en muchas compaas. La
mayora de las empresas ha explotado la Web basndose en prcticas existentes. En-
tre otras cosas, desplazaron ms informacin hacia el centro.

Quiere decir que las organizaciones usan la nueva tecnologa para fortalecer viejos hbi-
tos de gestin?
S. Con el tiempo, sin embargo, una compaa como Google o un movimiento
como el Open Source rompen con esos hbitos. Y, a travs de la innovacin en la
gestin, usan la tecnologa para hacer las cosas de una manera diferente.

En su investigacin, qu innovaciones importantes identific a lo largo de la historia del

management?
Una de las primeras fue en la forma de presupuestar el capital. Creo que empez
en la compaa qumica Du Pont. A medida que fue creciendo y se expandi a ms ne-
gocios, Du Pont se enfrent con el interrogante de cmo aplicar criterios racionales a
proyectos de empresas muy diferentes, con economas y tecnologas tambin diferen-
tes. El proceso de evaluar la inversin se convirti en una manera de abordar tipos muy
dispares de proyectos y de crear cierta aritmtica comn en torno de ellos. Tiene toda
clase de lmites, por supuesto, ya que cuando uno resume empresas complejas en sim-
ples clculos aritmticos, pierde gran parte de la riqueza. Pero, de todos modos, es un
comienzo extraordinario.

He ledo que, para usted, la gestin de marca es otra gran innovacin.

As es. En 1929, Procter & Gamble ya codificaba sus conocimientos sobre gestin
de marca. La empresa reconoci que, a medida que se avanzaba hacia una sociedad
de consumo masivo, la capacidad de producir algo y distribuirlo se volvera cada vez
menos importante para el consumidor. Y tambin descubri que la competencia in-
cluira, crecientemente, aspectos intangibles.
Con el tiempo, la clsica gestin de marca se extendi a la imagen corporativa,
la gestin de la propiedad intelectual e innumerables temas ms. Pero la cuestin
de cmo crear valor a partir de elementos intangibles comienza con Procter &
Gamble. Fue la pionera; aunque sospecho que Unilever podra tener algo que de-
cir al respecto.
De modo que se trat de una enorme innovacin, porque hasta entonces viva-
mos en un mundo material, y no tenamos idea sobre cmo crear valor a partir de
algo que no fuera fsico.

Alguna otra innovacin significativa?

Hay muchas. Una que precede a las dos que mencion es la invencin del labo-
ratorio industrial moderno. Tuvo algunos antecedentes en Alemania, pero naci

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concretamente con Edison, en General Electric (GE). La cuestin era cmo enca-
rar el desordenado proceso cientfico y aportarle cierta disciplina. Cmo manejar
lo inmanejable? GE descubri la manera de hacerlo o, al menos, estableci una se-
rie de normas. Antes de la Segunda Guerra Mundial, GE tena ms de la mitad de
las patentes industriales en los Estados Unidos. Fue un punto de enorme importan-
cia en el desarrollo de GE, un paso que le permiti a la compaa convertirse en
una potencia industrial.

Usted ha dicho que los profesionales con un MBA no tienen el cdigo fuente de sus creen-
cias sobre la gestin. Qu necesitan para obtener la perspectiva necesaria?
Hay que explicarles el contexto histrico en el que nacieron y se desarrollaron
nuestras creencias sobre la gestin de empresas.

No es algo que aprenden en las escuelas de negocios?

Es sorprendente, pero no creo que muchas les enseen la historia del manage-
ment a sus alumnos. En otras disciplinas lingstica, historia, ciencias polticas
hemos dedicado los ltimos 10 aos a deconstruir todas nuestras creencias, hasta el
punto de que ya no tenemos fundamentos tericos. De alguna manera, todo est dis-
ponible. Pero, por algn motivo, las escuelas de negocios parecen indiferentes a este
desafo.

Podra explicarlo con un ejemplo?

Basta recordar la ancdota de cuando Ford decidi pagarles a sus empleados la
gran suma de US$ 5 diarios. De la noche a la maana, sus ingresos subieron a ms del
doble. Eso fue una innovacin en la gestin. Antes de que se tomara esa decisin hu-
bo un gran debate en Ford, que luego se extendi a toda la industria estadouniden-
se. Se debata si se trataba de una medida inteligente o no. Algunos suponan que la
gente slo trabajara los das necesarios de la semana para ganarse el sustento, y que
despus se iran a casa. Muchos crean que, para el da mircoles, Ford se quedara sin
fuerza laboral.
Pero no era una suposicin lgica. En el campo, por supuesto, una vez que ter-
minaba la cosecha, la gente ya no tena mucho que hacer y dejaba de trabajar. Y,
aunque alguien acumulara ms riqueza, no haba muchas ms cosas para com-
prar. La abundancia de productos y servicios lleg con la era industrial. Cada vez
hubo ms cosas en las que gastar el dinero. Y es interesante lo difcil que le resul-
t a la gente escapar a lo que consideraba una caracterstica fundamental de la
naturaleza humana, y que demostr no ser ms que una particularidad de aque-
llos tiempos y del modo en que se organizaba el trabajo antes de la era industrial.
Lo que hoy debemos preguntarnos es cuntas de nuestras creencias tambin de-
penden del contexto.

Entonces usted cree que estamos asfixiados por nuestras creencias preconcebidas sobre
la gestin?
Gran parte de lo que creemos es cierto, pero no es inevitable. A partir de la ava-
lancha de libros que resumen las mejores prcticas, tenemos que ser muy caute-
losos para no convertir una descripcin en una prescripcin. De otro modo, pare-
cera que, si algo no se hizo, no puede hacerse. Si la mayora de las personas pen-
saran as estaramos atascados. Necesitamos entender las races histricas de la prc-
tica de la gestin moderna. Entender cules son las hiptesis implcitas en nuestros
procesos de gestin: el cambio empieza por la cima; las personas trabajan, funda-
mentalmente, por recompensas extrnsecas; la jerarqua es el medio ms eficaz pa-
ra coordinar el trabajo de un grupo diverso; el objetivo de la estrategia es controlar
activos estratgicos. Despus, tenemos que tomarnos tiempo para desafiar y debatir
esas creencias. Hay una serie de premisas fundamentales que no creo que se expon-
gan o se discutan en las escuelas de negocios.

Usted est a punto de inaugurar un laboratorio de innovacin en la gestin. En qu consiste?

Es un experimento. Para hacerlo simple, hay dos hiptesis. La primera es que po-
demos inventar una metodologa que nos permitir ser mucho ms resueltos en el

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terreno de la innovacin en la gestin; a su vez, eso nos permitir acelerar drstica-

mente la evolucin de la gestin. La segunda hiptesis es que podemos ayudar a las
organizaciones a experimentar con nuevos principios y procesos de management,
de un modo que no interrumpa el xito actual. De la misma manera en que las
compaas experimentan con un nuevo producto o una nueva tecnologa en el la-
boratorio, podrn experimentar con la gestin en s.
La London Business School nos ha destinado un espacio en el que podremos
alentar la innovacin, las preguntas creativas y el aprendizaje de otras disciplinas.

Gestin/Business Strategy Review

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