ALTERNATIF

JAWABAN KASUS CHRYSLER CORPORATION: Negotiations Between Daimler

and

Chrysler

1. Identifikasi Masalah (Problems Identifications)

a. Perusahaan tidak membahas bagaimana menghadapi benturan budaya di dalam

organisasinya.

b. Perbedaan Strategi Bisnis dan Value Chain Daimler-Chrysler

c. DaimlerChrysler lebih melihat proses integrasi sebagai one event.

d. Segementasi pasar yang berbeda

2. Analisis Identifikasi Masalah (Analysis of Problems Identifications)

a). Daimler-Chrysler tidak mempertimbangkan perbedaan culture yang

sesungguhnya mempengaruhi operasional perusahaan ke depannya. Budaya Eropa

dikenal lebih konservatif. Perusahaan Eropa lebih risk averse, struktur organisasinya

hirarki dan lebih enggan menerima perubahan. Berbeda dengan gayaAmerika yang

lebih liberal,risk taker, suka menerima perubahan serta agresif. Latar belakang

budaya yang berbeda membuat proses integrasi merger lebih sukar dan Daimler

Chrysler membutuhkan waktu yang lama hingga proses integrasinya tercapai.

Mereka telah beradaptasi dengan budaya baru hasil dari culture blending yang

kelihatan lebih American dari luar, namun pegawai di dalam perusahaan meyakini

bahwa perusahaan Daimler Chrysler sebenarnya lebih seperti sebuah perusahaan

Jeman.
b). Strategi Daimler, dapat dikategorikan sebagai differentiation, di mana fokusnya

untuk membuat produk yang terdiferensiasi dengan kualitas yang terbaik di pasar,

dengan harga tinggi yang menunjukkan premium yang didapat konsumen dari biaya

tinggi yang dibayarkan konsumen dengan kualitas yang didapat. Strategi Chrysler,

yang dapat dikategorikan sebagai cost leadership, di mana fokus Chrysler membuat

produk-produk dengan harga yang terjangkau untuk memberi premium dari harga

yang murah dibanding kualitas standar yang didapat. Perbedaan strategi ini,

menyebabkan adanya dua value chain implementation yang berbeda. Perbedaan

gaya implementasi strategi ini, kemudian menyebabkan adanya konflik dan

resistensi penerimaan gaya implementasi baru yang dibawakan Daimler ke Chrysler,

sehingga menyebabkan turunnya moral karyawan dan sulitnya implementasi

kegiatan value chain, menjadi salah satu penyebab tidak berhasilnya merger

Daimler-Chrysler.

c) Daimler-Chrysler lebih melihat proses integrasi sebagai one event. Hal ini terlihat

dari manajemen yang kurang mempedulikan bagaimana penggabungan yang akan

terjadi nantinya, apakah lebih ke gaya perusahaan American, German, ataukah yang

lainnya. Manajemen mengambil sikap let the facts speak for the decision.

d) Segmentasi pasar berbeda. Tujuan perusahaan untuk melakukan cost savings

misalnya dalam hal pembelian tentunya sulit tercapai karena tidak ada produk

mereka yang saling melengkapi. Daimler sangat dominan pada segmen kelas atas

sedangkan Chrysler lebih menguasai middle level.

3. Menentukan Masalah Pokok (Main Problem)

Dari analisis identifikasi masalah di atas masalah yang paling dominan atau masalah

utama adalah kedua perusahaan tidak membahas bagaimana menghadapi benturan

budaya di dalam organisasinya.

4. Analisis Masalah Pokok.

Analisis masalah pokok bertujuan untuk mencari alternatif solusis terhadap masalah

pokok yang dihadapi perusahaan.

a. Ketika suatu perusahaan hasil merger berhadapan dengan masalah lintas

budaya, maka perusahaan jangan sampai mengabaikan perbedaan budaya yang

telah melekat sebelumnya pada masing-masing perusahaan. Perusahaan baru hasil

merger tidak bisa hanya menekan dan mengganti budaya dengan budaya yang lain.

Karena sebuah konsensus yang telah dicapai dan landasan untuk budaya baru

harusnya terjadi berdasarkan unsur-unsur dari kedua budaya yang terlibat. Dalam

kasus Daimler-Chrysler, kedua belah pihak tidak pernah benar-benar bersedia untuk

bekerja sama dengan sepenuh hati dan menerima perubahan atas kompromi untuk

membuat penggabungan ini sehingga akan sulit untuk membuat merger dari kedua

perusahaan otomotif besar ini akan berjalan lancar. Perbedaan kultur merupakan

kasus yang sering terjadi terjadi pada saat dua perusahaan melakukan merger.

Pada saat perbedaan kultur terjadi, maka proses transisi kultur dan atau

pembentukan kultur baru perlu direncanakan dan dimonitor dengan ketat.

b. Perbedaan strategi ini, akan sulit bila satu perusahaan berusaha memasukkan

unsur strateginya ke dalam perusahaan partner. Hal ini yang terjadi dengan Daimler-

Chrysler, di mana adanya beberapa unsur manajemen Daimler yang dicoba

dimasukkan ke dalam Chrysler, yang mana kedua perusahaan dengan strategi yang

berbeda akan mengalami kesulitan untuk mendapatkan hasil yang baik, karena akan

ada kecenderungan stuck in the middle di mana tidak ada gaya strategi yang jelas

penggabungan dua strategi yang bertolak belakang. Oleh karena itu dua

Perusahaan tersebut harus melihat integrasi manajemennya sebagai pekerjaan

fulltime. Banyak perusahaan melakukan kesalahan dengan beranggapan bahwa

individu di setiap level didalam perusahaannya bisa dengan sendirinya bekerja

dengan baik. Kenyataannya para manajer lini sering tidak bisa mengatasi banyak isu

yang dihadapi oleh perusahaan merger.

c. Perusahaan harus melihat integrasi sebagai sebuah proses yang

berkesinambungan dan bukan sebuah kejadian sesaat (one event). Proses

integrasi sebaiknya dimulai sejak awal negosiasi dan uji tuntas, dan berlanjut lagi

setelah kedua perusahaan sepakat dengan keputusan merger.

d. Dikarenakan adanya beda segmentasi pasar. Perusahaan yang hendak

melakukan merger terlebih dahulu melakukan survey stage, analysis stage dan

profiling stage. Sebuah merger mungkin juga sering lebih berkaitan dengan hasrat

mencari keagungan atau kemegahan (glory), ketimbang murni pertimbangan strategi

bisnis. Ego paraeksekutif, yang didorong oleh pembelian terhadap perusahaan

kompetitor, adalahkekuatan besar pada merger dan akuisisi. Khususnya ketika hal

itu dikombinasikan dengan pengaruh-pengaruh dari para bankir, pengacara, dan

penasehat-penasehat terkait lainnya, yang bisa memperoleh bayaran besar dari

para klien yang terlibat

dalam merger.

5. Alternatif Solusi

a. Dua perusahaan yang hendak melakukan merger harus melakukan analisis dan

pengamatan terhadap budaya perusahaan satu sama lain, sehingga perbedaan

kultur budaya dapat dibicarakan sejak awal pembicaraan merger.

b. Tim manajemen membuat kebijakan atau alternatif keputusan lain yang tidak

hanya mementingkan keuntungan tetapi juga sumber daya perusahaan tersebut.

Karena merger juga bisa didorong oleh ketakutan umum. Globalisasi, munculnya

perkembangan teknologi baru, atau tataran ekonomi yang berubah cepat, yang

membuat masa depan menjadi tak pasti, semua itu adalah faktor-faktor yang bisa

menciptakan rangsangan kuat bagi merger-merger yang bersifat defensif. Kadang-

kadang tim manajemen merasa, mereka tak punya pilihan dan harus membeli

perusahaan pesaing sebelum perusahaannya sendiri dibeli pihak lain.

c. Memerpertajam kecerdasan organisasi. Semakin cerdas organisasi, semakin

tinggi pula kemampuan organisasi dalam menavigasikan diri ke arah masa depan

yang lebih baik. Perusahaan memberikan pelatihan-pelatihan berkualitas bagi para

karyawan untuk mempertajam kemampuan mereka dalam mengelola organisasi

secara lebih profesional. Semakin cerdas organisasi, semakin tinggi tingkat

profitabilitas

d. Perusahaan melakukan analisis terhadap konsumen pasar manakah yang akan

diuntungkan dengan adanya merger ini.

6. Solusi Terbaik

Perusahaan harus membicarakan masalah budaya perusahaan yang berbeda

saat sebelum dilakukannya merger. Hal ini dikarenakan peluang-peluang sukses

juga bisa lebih terhambat, jika budaya perusahaan dari kedua perusahaan sangat

berbeda. Ketika sebuah perusahaan dibeli, keputusan itu biasanya didasarkan pada

pertimbangan sinergi produk atau pasar, namun perbedaan-perbedaan budaya

sering diabaikan. Adalah suatu kesalahan, untuk menganggap bahwa isu-isu yang

menyangkut personel (karyawan) akan dapat diatasi dengan mudah.

7. Rekomendasi

a. Melakukan kajian lebih mendalam mengenai budaya perusahaan yang akan di

merger.

b. Melakukan kajian finansial terhadap adanya perbedaan terhadap strategi pasar

antara kedua belah pihak.

c. Melakukan evaluasi mengenai tujuan atau kegunaan dilakukannya akuisisi atau

merger terhadap masa depan perusahaan

d. Melakukan kajian lebih rinci mengenai segmentasi pasar yang akan dijangkau

saat merger telah dilakukan.