ORGANIZACIN Y ORGANIMETRIA

Organizacin

Es difcil precisar dentro de la historia, el momento de la aparicin de la organizacin como tal. Lo que
si se puede afirmar que la organizacin es tan antigua como la humanidad misma; est confirmado
que se concibe la organizacin desde el momento que dos personas a ms deben conjugar sus
esfuerzos para alcanzar un fin comn.

Durante la historia se han desarrollado diversas y numerosas formas intuitivas de organizacin,

mediante las cuales se han construido verdaderos monumentos, tales como las Pirmides de Egipto,
los Jardines Colgantes de Babilonia, los Acueductos Romanos, las Fortalezas Incas.

Teora organizacional general

TEORA CLSICA

Es aquella que, en los inicios, en los cuales se ordenaba autocrticamente, dando prioridad a
la productividad o rendimiento, sin tener en cuenta el factor humano.

TEORA NEOCLSICA

Surge al aparecer en el mbito, las Relaciones Humanas. Ac se busca humanizacin de la organizacin,

aunque suponiendo un tanto errneamente que un trabajador satisfecho es un buen trabajador. Trata
de convertir a la organizacin en una gran familia feliz. Como consecuencia de esto, algunos
descubrieron, bastante tarde, que era muy posible tener una fuerza de trabajo feliz, pero
relativamente improductiva.

TEORIA MODERNA

Esta teora concibe a la organizacin como un sistema dinmico, es decir, combina a las dos teoras
anteriores, busca que todos los elementos produzcan, pero respetando la capacidad y la limitacin
humana. Ayuda a que el trabajador pueda realizar su trabajo o labor, con eficiencia y en concordancia
con los programas debidamente planificados.

CONCEPTO DE ORGANIZACIN

El conocimiento de la organizacin ha ido desarrollndose en forma especulativa por medio

de experimentos controlados y por medio de experimentos controlados y por el establecimiento de
teoras basadas en la experiencia de muchos aos.

a. Se ha dicho que la organizacin es "un sistema de comunicacin, un medio para la solucin

de problemas y un recurso para facilitar la toma de decisiones".

b. Para los fines prcticos se define como "un proceso de determinar qu es lo que debe
hacerse, si ha de lograrse una finalidad dada; dividir las actividades necesarias en segmentos
lo suficientemente pequeos, para que cada uno de ellos puedan ser desempeados por una
sola persona; y suministrar los medios para la coordinacin no se interfieran unos a otros".

c. Se considera tambin a la Organizacin, "como un medio de hacer que las personas acten
juntas con una finalidad, particularmente con una finalidad de negocios".

d. Se dice tambin que organizar es "agrupar actividades necesarias para alcanzar ciertos
objetivos, asignar a cada grupo un administradores con la autoridad necesaria para
supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de
la Empresa".
 e. Segn James D. Mooney la organizacin es la forma que asume toda asociacin humana
para lograr un propsito comn".

f. Otras veces se toma como el "Proceso de definir y agruparlas actividades de una empresa,
establecimiento las relaciones de autoridad entre ellas en forma tal, que pueda ejecutarse
eficazmente.

As, se puede encontrar muchas definiciones ms, pero lo importante es que en cualquiera de los
conceptos o definiciones que se analice, se aprecia que, la idea de organizacin no puede divorciarse
de la finalidad. La organizacin no es un fin en s misma, sino un medio para alcanzar ese fin.

Actualmente, la organizacin se hace indispensable en todo orden de

actividades: Banca, Industria, Comercio, Transporte, etc. Tanto de la administracin pblica, como de
las empresas privadas y de las entidades de propiedad social, sin perder de vista que los objetivos de
la organizacin se sintetiza en:

Mejorar la utilizacin del personal

Economa de materiales y tiempo

Eficiencia de mquinas y equipos

Obtener ptimos resultados con el mnimo de recursos

Importancia

La organizacin promueve la colaboracin y negociacin entre individuos en un grupo y mejora as la

efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la empresa.

La funcin organizadora crea reas definidas de autoridad y responsabilidad de todas las actividades
que se necesitan para alcanzar los objetivos y metas propuestas, es un medio que establece la mejor
manera de alcanzar los objetivos.

La exposicin de las siguientes situaciones tiene por finalidad presentar casos muy generales, a travs
de las cuales se puede descubrir la importancia de la organizacin.

Muchos administradores y ejecutivos, tienen recargado trabajo y en consecuencia se ven

forzados, bien a descuidar algunas de sus funciones, o bien a trabajar muchas horas al da.
Estos directivos tienen que recurrir a un anlisis sistemtico, mediante
el empleo de grficos se puede estudiar el tiempo empleado en sus principales contactos de
negocios, las tipo de decisiones que toman, es decir las soluciones a las que llegan, los obliga
a reorganizarse.

Los fundador de los grandes imperios industriales, frecuentemente administran con muy poco
sistema, debido a que son genios, capaces de crear prosperas compaas, utilizando su
energa, inteligencia, instinto innato y el conocimiento completo de cada uno de los detalles
de la empresa. Cuando hay necesidad de reemplazar a uno de estos genios,

(por su muerte o retiro), encontrar un sucesor que le sustituya es bastante difcil, ya que la
intuicin, que juego un papel importante en la prosperidad de la empresa, no se puede
ensear y los sucesores de tal genio, deben poseer un conocimiento de la experiencia de los
dems y de las teoras que se han desarrollado, que unida a otra serie de factores, va a
disminuir considerablemente cualquier deficiencia. La organizacin va a ayudar al grupo de
altos directivos que se enfrentan a casos como este.

Instrumento de la organimetria
El Organigrama:

Es la representacin grfica de la estructura orgnica de una organizacin en la que se muestran las

relaciones que guardan entre s los rganos que la componen, es por lo tanto la representacin de la
forma en que estn dispuestas y relacionadas sus partes, en las que se muestran:

a) Las principales unidades orgnicas y puestos de trabajo.

b) La divisin de las funciones.

c) La estructura jerrquica, que se define los diversos niveles de la organizacin.

d) Las lneas de autoridad y responsabilidad.

e) Los canales formales de comunicacin.

f) Las actividades a desarrollar en la empresa.

El organigrama es importante porque da conocer en forma precisa el lugar que le corresponde a cada
puesto, nos muestra quienes estas en un nivel superior y puestos que estn debajo de los niveles
superior, adems facilita a los nuevos empleados el contacto la estructura masiva.

El Flujograma:

Representaciones grficas de los procesos en la que se muestran las diferentes integraciones que cada
uno de los procesos tienen con otros y las unidades administrativas que involucran.

ORGANIZACION RACIONAL DEL TRABAJO

Taylor comprob que en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de ejecutar sus tareas
observando a sus compaeros vecinos. Not que eso originaba diferentes maneras y mtodos de hacer
una misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en
cada operacin. Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo
hay siempre un mtodo ms rpido un instrumento ms adecuado que los dems, es posible encontrar
estos ltimos y perfeccionarlos mediante un anlisis cientfico y un detallado estudio de tiempos y
movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Ese intento de sustituir mtodos
empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de
ORGANIZACION RACIONAL DEL TRABAJO (ORT).

LOS PRINCIPALES ASPECTOS DE LA ORT

1. Anlisis del trabajo y estudios de tiempos y movimientos.
2. Estudio de la fatiga humana.
3. Divisin del trabajo y especializacin del obrero.
4. Diseo de cargas y tareas.
5. Incentivos salariales y premios por produccin.
6. Concepto de homo economicus.
7. Condiciones ambientales de trabajo, como iluminacin, comodidad y otros.
8. Racionalidad del trabajo.
9. Estandarizacin de mtodos y maquinas.
10. Supervisin funcional.

1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos:

El instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros era para el estudio de los
tiempos y movimientos(motion-time estudy).partiendo de esta premisa, comprob que el
trabajo puede efectuarse mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto
es, de la divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de las
diversas operaciones de una tarea.
 Ventajas

Eliminar los movimientos intiles para sustituirlos por otros ms eficaces.

Volver ms racional la seleccin y el entrenamiento del personal.
Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin.
Distribuir uniformemente el trabajo para que no halla periodos en que este falte o sea
excesivo.
Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y para conceder los premios por
aumento de la produccin.
Objetivos
Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano.
Adaptacin de los obreros a la propia tarea.
Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor sus trabajos.
Mayor especializacin de las actividades.
Establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo.

2. Estudio de la fatiga humana

Se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga, se establecieron

algunos principios de economa de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos:

1. Relativos al uso del cuerpo humano.

2. Relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo.

3. Relativo al desempeo de las herramientas y del equipo.

3. Divisin del trabajo y especializacin del obrero

Al comprobarse que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera ms econmica

mediante la subdivisin de tareas, se lleg a la conclusin de que el trabajo de cada persona
debera, en medida de lo posible, limitarse a la ejecucin de las tareas ms sencillas y
especficas. As, cada obrero se especializo en la ejecucin de una sola tarea, o de tareas
sencillas o elementales, para ejecutarse a los estndares descritos y a las normas de
desempeo establecidas por el mtodo.

4. DISEO DE CARGOS DE TAREAS

Tarea: Es toda actividad realizada por alguien en el desarrollo de sus trabajo dentro de la
organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin del trabajo
en una organizacin. Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o
repetitiva.

Ventajas
Admisin de empleados con calificacin mnima y salarios menores, lo cual reduce
los costos de produccin.
Minimizacin de los costos de entrenamiento.
Reduccin de errores en la ejecucin del trabajo, lo que disminuye desperdicios y
devoluciones.
Facilidad de supervisin, lo cual permite que cada supervisor controle un nmero
mayor de subordinados.
Aumento de eficiencia del trabajador y, por tanto, de la productividad.
5. INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCION

Al establecer el plan de incentivo salarial, buscaba conciliar los intereses de la empresa en

obtener un costo de produccin cada vez ms reducido-y, en consecuencia, mayor
productividad y mayor rendimiento-con el inters de los obreros en obtener salarios ms
elevados. Esa identidad de intereses de patronos y empleados, en cuanto a participacin
en las ganancias proporcionadas por la administracin cientfica, llev a concluir que lo que
era bueno para la empresa (eficiencia =mayor ganancia)era igualmente bueno para los
empleados (mayor productividad =mayor salario).

6. CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS

Con la administracin cientfica se implanto el concepto homo economicus, esto es, el

hombre econmico, segn el cual se cree que toda persona est motivada nicamente por
las recompensas salariales, econmicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca
trabajo no porque le guste, si/no como medio para ganarse la vida. El hombre est
exclusivamente motivado a trabajar por miedo al hombre y por la necesidad de dinero para
vivir.

7. CONDICIONES DE TRABAJO

Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la administracin

cientfica fueron las siguientes:

Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin

para minimizar el esfuerzo del obrero y la prdida del tiempo en la ejecucin de la tarea.

Distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin.

Mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de
ventilacin, iluminacin y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del
trabajador.

Diseo de instrumentos y equipos espaciales para cargos especficos como

transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos
innecesarios.

8. RACIONALIDAD DEL TRABAJO

Es una teora hecha por Gantt que parte en s de los conceptos y estudios de Taylor para de
una forma hacerse participe en la teora de la administracin; pues lo que Gantt resalta
entre sus teora no es ms que la misma teora que Taylor estableci.

9. ESTANDARIZACION

Un estndar es una unidad de medida adoptada y aceptada comnmente como criterio de

regencia para la evaluacin. La estandarizacin es la aplicacin de patrones en una
organizacin o sociedad para obtener uniformidad y reducir costos. En la administracin
cientfica, la estandarizacin se convierte en una preocupacin constante por la obtencin
de la eficiencia. La estandarizacin puede conducir a la simplificacin, a la medida en la que
uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las acepciones complican las actividades.

10. SUPERVISION FUNCIONAL

La funcionalizacin de la supervisin fue una contribucin de la administracin cientfica,

que se extendi rpidamente a las dems rea de administracin. La supervisin funcional
presupone una autoridad relativa, dividida y distribuidas por zonas. Tal concepcin le
 acarre muchos ataques a quien la ide, pues se argumentaba que un empleado no poda
subordinarse a 2 ms superiores. La propuesta de una administracin funcional fue una
verdadera revolucin y, que ms que eso, un adelanto notable para la poca, dada la
direccin que los problemas administrativos y empresariales habran de tomar con el
aumento de la complejidad de las empresas.

Racionalidad de la organizacin formal

Una de las caractersticas bsicas de la organizacin formal es su racionalidad. Una organizacin es un

conjunto de cargos funcionales y jerrquicos a cuyas reglas y normas de comportamiento deben
sujetarse todos sus miembros.

El principio bsico de esta forma de concebir una organizacin planteada que, dentro de lmites
tolerables, sus miembros se comportaron de modo racional, es decir, de acuerdo con las normas
lgicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos en otra palabras, la formulacin de un
conjunto lgico de cargos funcionales y jerrquicos est basada en el principio de que los hombres
funcionarn efectivamente y de acuerdo con tal sistema racional. La mejor manera de comprender la
organizacin formal ___y sus caractersticas bsicas como la divisin del trabajo, la especializacin, la
jerarqua, la distribucin de la autoridad y de la responsabilidad y su racionalidad __es comparar los
3 modelos tradicionales de organizacin ampliamente divulgados por los autores neoclsicos. Para
efectos didcticos, podemos distinguir 3 modelos tradicionales de organizacin: organizacin lineal;
organizacin funcional y organizacin lnea-staff.

ORGANIZACION LINEAL

La organizacin lineal, que constituye la estructura ms simple y ms antigua, est basada en la

organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval. En su investigacin
acerca de las formas ms antiguas de organizacin, Mooney concluyo que ellas poseen en comn el
principio de autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos

Organizacin funcional

La organizacin funcional es el tiempo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o

principio de la especializacin de las funciones para cada tarea. En su investigacin sobre las
organizaciones, Mooney encontr que el principio funcional responsable de la diferencia entre los
diversos tipos de actividad o funciones ya se aplicaba en organizaciones antiguas. El principio funcional
separa, distingue y especializa: es el germen del Steffi. Mooney descubri antecedentes histricos
del Steffi en los jefes de la poca de Homero__ quienes aconsejaban a los antiguos reyes de GRECIA__
y en el consejo de sabios de los reyes anglosajones. Ms recientemente, los dirigentes empresariales
notaron que a medida que crece y se desarrolla el negocio y la empresa entra a competir y producir
en masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar con rganos altamente especializados,
capaces de propiciar innovaciones rpidas y esenciales.

Esta flexibilidad, indispensables para la organizacin competitiva e innovadora, es uno de los

principales puntos dbiles de la estructura lineal.

El recorrido de la comunicacin para solicitar la orden era el siguiente

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION FUNCIONAL

1. Autoridad funcional o dividida: en la organizacin funcional, la autoridad es relativa y se

basa en la especializacin.

2. Lneas directas de comunicacin: la comunicacin entre los rganos o cargos de la

organizacin es directa, sin intermediarios.

3. Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos

especializados que posean el conocimiento necesario para implementarlas mejor.

4. nfasis en la especializacin: la organizacin funcional se basa en la especializacin de todos

los rganos o cargos en todos los niveles de la organizacin.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACION FUNCIONAL

Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos o cargos de la organizacin,

lo cual permite que cada rgano o cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funcin,
y no en las dems tares secundarias.

Permite la mejor supervisin tcnica posible, o especializacin en todos los niveles, pues cada
rgano o cargo reporta ante expertos en su campo de especializacin.

Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios, mas rpida y menos sujeta a

interferencias.

Separa las funciones de planeacin y de control, de las funciones de ejecucin. Existe una
especializacin de la planeacin y del control, as como de la ejecucin, lo cual facilita la plena
concentracin en cada actividad sin que deba prestarse atencin a los dems.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACION FUNCIONAL.

 Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la
autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.

Tendencia a la competencia entre los especialistas: puestos que los diversos rganos o cargos
son especializados en determinadas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto
de vista y su enfoque, en los problemas que surgen.

Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad en la competencia

unidos a la perdida de diccin de conjunto de la organizacin, pueden conducir a divergencias
y a la multiplicidad de objetivo que pueden ser antagnicos, lo cual crea tenciones y conflictos
entre los especialistas.

Confusin en cuanto a los objetivos: dado que se presenta subordinacin ante varios
especialistas al mismo tiempo, puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin
mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema.

Organizacin de tipo Lnea__Staff

El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la

funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos 2 tipos de organizacin y reducir sus ventajas.
Algunos autores la denominan organizacin jerrquica- consultiva. La organizacin de tipo lnea-staff
comparte caractersticas lineales funcionales, que al complementarse crean un tipo de organizacin
ms completo y complejo. En la actualidad es el tipo de organizacin mas empleado.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACION LINEA-STAFF

Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de autoridad nica. Los

rganos de Steffi prestan servicios especializados, factor importante en una era de intensa
especializacin.

Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y de los rganos de Steffi. La

organizacin lnea- Steffi se caracteriza por la existencia de rgano de lnea y rganos de Steffi.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACION LINEA-STAFF

Posibilidad de conflicto entre asesora y los dems rganos y viceversa: existe una
alta probabilidad de conflictos entre los rganos de lnea y de los de Steffi, sus caractersticas
son:

1. El asesor de Staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el

hombre de lnea se forma en la prctica, promovida por la experiencia y por los conocimientos
adquiridos directamente en el trabajo.

2. El asesor tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El hombre de lnea
ascendi en la jerarqua por la experiencia adquirida por los aos.
 3. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.

4. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados

de los planes que presenta. La situacin es propicia para el conflicto porque, ante cualquier
dificultad, el asesor puede asegurar que su plan fallo por ineptitud del personal de lnea en la
ejecucin, mientras que este puede argumentar que el plan era terico e impracticable.

Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre line y Staff: la

organizacin lnea- Staff puede llevar desequilibrios y distorsiones inevitables. Los especialistas
de Steffi, al ofrecer voluntariamente su asesora, tienden a imponer sus sugerencias y hacer
valer sus ideas y puntos de vistas, en detrimento del punto de vista de los rganos asesorados.

TIPOS DE ORGANIZACIN

Concepto de departamentalizacin

Los autores clsicos sealaban que la especializacin en la organizacin puede darse en sentido vertical
y en sentido horizontal.

La especializacin vertical ocurre cuando una organizacin siente la necesidad de aumentar

la calidad de la supervisin o direccin

La especializacin horizontal de una organizacin ocurre cuando se constata la necesidad de

aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en s. Corresponde a una
especializacin de la actividad y de los conocimientos.

La departamentalizacin puede ocurrir en cualquier nivel jerrquico de la organizacin. Es un medio

de asignar actividades y de agruparlos mediante la especializacin de los rganos, con el fin de obtener
mejores resultados en conjunto, que los conseguidos al repartir indiscriminadamente todas las
actividades y tareas posibles de una organizacin entre todos sus rganos.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION

La departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de cada rgano, la

cual solo puede lograrse, segn gulick, cundo se renen en la misma unidad todos los que estas
ejecutando "el mismo trabajo, en el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar" segn
gulick los cuatro factores de la departamentalizacin son:

1. Organizacin por objetivo: de acuerdo con el proceso o servicio.

2. Organizacin por proceso: de acuerdo con la funcin o el tipo de trabajo por desempear.

3. Organizacin por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el
trabajo.

4. Organizacin por rea geogrfica: de acuerdo con la regin atendida por la organizacin, o
donde se realiza el trabajo.
Posteriormente otros autores clsicos y neoclsicos identificaron otros tipos de departamentalizacin.

Los principales tipos de departamentalizacin son: por reas funcionales; por productos o servicio; por
localizacin geogrfica; por clientela; por fases del proceso; por proyectos; por otros criterios.

DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES

Tambin denominada departamentalizacin funcional (por reas funcionales), consiste en agrupar

actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Las
funciones fundamentales de cualquier empresa son:

Produccin (generacin de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio)

Ventas (bsqueda de clientes, pacientes, estudiantes o miembros que acepten el producto o servicio
a determinado precio)

Financiacin (consecucin, obtencin, desembolso de recursos financieros de la empresa), nada ms

lgico que agrupar tales actividades bsicas en departamentos de produccin, de ventas y de finanzas.

Departamentalizacin por funciones bsicas.

VENTAJAS

La departamentalizacin por funciones presenta las siguientes ventajas:

Permite la economa de escala segn debido a la utilizacin mxima e integrada de las

personas y maquinas, y la produccin masiva.

Orienta a las personas hacia una actividad especfica, concentra su competencia de manera
eficaz y simplifica el entrenamiento del personal.

La departamentalizacin por funciones es ms adecuada en circunstancias estables y

poco cambio, que solo requieran un desempeo continuo de tareas rutinarias.

Es apropiada para empresas con pocas lneas de productos o servicios que permanezcan
invariables por largo tiempo.

Refleja uno de los ms altos niveles de autodesarrollo de una organizacin y de administracin

que aprovecha su propia experiencia.

DESVENTAJAS

La departamentalizacin por funciones presenta algunas desventajas:

Tiende a reducir la cooperacin interdepartamental puesto que exige fuerte concentracin

interdepartamental; crea barrearas entre los departamentos debido al nfasis puesto en las
especialidades.
 No es adecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son cambiantes e
imprevisibles.

Dificulta la adaptacin y flexibilidad a cambios externos porque el enfoque cerrado de la

departamentalizacin por funciones casi no percibe ni visualiza lo que sucede fuera de la
organizacin.

Tiende a que las personas concentra sus esfuerzos en sus propias especialidades, en
detrimento del objetivo general de la empresa.

DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS O SERVICIOS

Implica la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con los fines de la organizacin,
esto es, de acuerdo con el producto fabricado o el servicio prestado. Todas las actividades requeridas
para proveer un producto o servicio debern agruparse en el mismo departamento. Si el propsito de
la organizacin es elaborar cuatro productos, las actividades A, B, C y D, requeridas para cada producto,
debern agruparse por producto en cada departamento.

Esta departamentalizacin se basa en los productos fabricados o en los servicios prestados por la
organizacin. Si el volumen de produccin constante de un artculo o grupo de artculos exige utilizar
completamente las instalaciones especializadas y el personal, se puede establecer la
departamentalizacin por productos para obtener ventajas econmicas en la produccin.
Departamentalizacin por productos en los niveles de divisin y de departamento.

VENTAJAS

La departamentalizacin por productos o servicios presenta las siguientes ventajas:

Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o lnea de producto o servicio. El

departamento es evaluado por el xito del producto o el servicio. El ejecutivo principal de cada
departamento se orienta hacia todos los aspectos bsicos de su producto, como
la comercializacin, desarrollo del producto, costo, rentabilidad y desempeo, etc.

Facilita enormemente la coordinacin interdepartamental puesto que la preocupacin bsica

es el producto. Las otras actividades departamentales se tornan secundarias y deben
subordinarse al objetivo principal: el producto.

Facilita la innovacin, que requiere cooperacin y comunicacin de varios grupos que

contribuyen en la fabricacin del producto.

Es apropiada en circunstancias externas inestables y cambiantes, pues exige la cooperacin

entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para lograr un mejor desempeo del
producto

Permite flexibilidad puesto que las unidades de produccin pueden ser mayores o menores,
sin interferir en la estructura organizacional como un todo.

DESVENTAJAS

La departamentalizacin por productos o servicios presenta algunas desventajas:

Mientras que la departamentalizacin por funciones concentra especialistas en un grupo bajo

un mismo director, la departamentalizacin por productos los distribuye en subgrupos
orientados hacia diferentes productos.

En las empresas con pocos productos o lneas reducidas a travs de productos no se

recomienda la departamentalizacin por productos en circunstancias externas estables, pues
en tales condiciones ocasiona un elevado costo operacional.

Puede provocar temores y ansiedades cuando se presenta una situacin de inestabilidad

externa

Da primaca a la coordinacin, en detrimento de la especializacin

DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA

Tambin se denomina departamentalizacin territorial o regional o por localizacin geogrfica.

Requiere la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con el rea donde se ejecutara
el trabajo o el rea de mercado que cubrir la empresa. El presupuesto implcito en
esta estrategia plantea que, en mercados dispersos, la eficiencia puede mejorar si todas las actividades
relacionadas con un producto se agrupan en una rea geogrfica especfica.

En especial, se recomienda a empresas de gran tamao, cuyas actividades se hallan dispersas, fsica o
geogrficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del
pas sede. Es ms indicada para el rea de produccin (operaciones) y ventas, y es poco utilizada en el
rea financiera que no siempre permite descentralizacin.
VENTAJAS

La departamentalizacin geogrfica presenta las siguientes ventajas:

Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la organizacin depende de su

adaptacin a las condiciones y necesidades locales o regionales, la estrategia territorial es
imprescindible.

La organizacin territorial permite fijar la responsabilidad de las garantas y el desempeo, de

la misma forma que la organizacin por productos, solo que en este caso el nfasis est en el
comportamiento regional o local.

Permite motivar a los ejecutivos a pensar en trminos del xito territorial, ms que en trminos
del xito de un departamento especializado en una departamentalizacin por productos.

Se recomienda a empresas minoristas, si se centralizan ciertas funciones (por

ejemplo, compras o finanzas).

Si cambian las condiciones y caractersticas locales, la organizacin basada en la

departamentalizacin territorial puede adaptarse a ellas adecuadamente, sin grandes
dificultades.

DESVENTAJAS

Algunas de las desventajas potenciales de la departamentalizacin geogrfica son:

El enfoque territorial de la organizacin puede dejar en segundo plano la coordinacin de los

aspectos de planeacin, ejecucin o control de la organizacin en conjunto debido al grado
de libertad y autonoma dado a las regiones o filiales.

La preocupacin, estrictamente territorial, se concentra ms en los aspectos de mercadeo y

de produccin, y casi no requiere especializacin. Las otras reas de la empresa, como
finanzas, investigacin y desarrollo, y recursos humanos, no pasan a un segundo plano.

DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTELA

La organizacin basada en la clientela implica la diferencia y la agrupacin de las actividades de

acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo.

En la departamentalizacin por clientela se refleja un inters fundamental por el consumidor del

producto o el servicio ofrecido por la organizacin. La departamentalizacin por clientela divide las
unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un cliente especfico. Cuando
distintos clientes exigen diferentes mtodos y caractersticas de ventas, diferentes caractersticas de
productos y, en ocasiones, diferentes organizaciones.

VENTAJAS

La departamentalizacin por clientela presenta las siguientes ventajas:

Cuando las satisfaccin del cliente es el aspecto ms crtico de la organizacin.

Cuando el negocio depende de los tamaos o las caractersticas de los productos o los
servicios, que varan conforme al tipo o al tamao de los clientes, estos son ms importantes
que los productos o servicios, que deben ser adaptados para ellos, ya sean individuos,
organizaciones o el propio gobierno.

Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a satisfacer las

necesidades y las exigencias de los clientes.

Permite a la organizacin concentrar sus conocimientos en las distintas necesidades y

exigencias de los canales de mercadeo.

DESVENTAJAS

La departamentalizacin por clientela presenta las siguientes desventajas:

Las dems actividades de la organizacin (produccin, finanzas, etc.) pueden tornarse

secundarias o accesorias debido a la preocupacin compulsiva por el cliente.

Los dems objetivos de la organizacin (rentabilidad, productividad, eficiencia, etc.,) pueden

ser dejados de lado o sacrificados por buscar la satisfaccin del cliente.

DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO

Tambin denominada departamentalizacin por fases del proceso o por procesamiento o, incluso, por
tipos de maquinaria: la utilizan con frecuencia las empresas fabriles en los niveles inferiores de la
estructura organizacional de las reas productivas o de operaciones.
Proceso es un conjunto de actividades estructuradas, dedicadas a fabricar un producto especfico para
un cliente o mercado. En consecuencia, las actividades de trabajo deben ordenarse en el tiempo y el
espacio, y deben tener comienzo y final, y entradas y salidas identificadas con claridad. Es una
estructura para la reaccin.

VENTAJAS

Las desventajas de este tipo de departa mentalizacin son las ganancias econmicas derivadas de la
propia naturaleza del equipo o de la tecnologa. Esta ltima pasa a ser el foco y el punto de referencia
para la agrupacin de unidades y posiciones. El nfasis en los procesos origino la reingeniera, que
busca reinventar las empresas a travs del rediseo total de los procesos empresariales.

La reingeniera de procesos no intenta mejorar los procesos existentes, sino sustituirlos de modo
radical, drstico y fundamental por otros completamente nuevos, con ayuda de la tecnologa de la
informacin. Se trata de orientar la empresa hacia sus procesos y no hacia sus rganos.

A continuacin, ejemplos empresariales bsicos segn la reingeniera:

Desarrollo de productos o servicios

Atencin al cliente

Identificacin de las exigencias del cliente

Fabricacin y manufactura u operaciones

Logstica

Administracin de recursos humanos

Plantacin y asignacin de recursos

Monitoreo del desempeo organizacional

DESVENTAJAS

Cuando la tecnologa utilizada experimenta cambios y desarrollos revolucionarios, hasta el punto de

alterar profundamente el proceso, este tipo de departamentalizacin falla por la absoluta falta de
flexibilidad y adaptacin. En el caso del computador, los grandes desarrollos tecnolgicos en el
procesamiento de datos han producido cambios en el equipo (hardware) y en el proceso (software),
lo cual ha complicado an ms la situacin.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PROYECTOS

La agrupacin u organizacin por proyectos implica la diferenciacin y distribucin de las actividades

de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta
estrategia es utilizada en empresas de gran tamao, fabricantes de productos que exigen gran
concentracin de recursos y un prolongado tiempo de produccin.
La departamentalizacin por proyectos requiere una estructura organizacional flexible y cambiante,
capaz de adaptarse con rapidez a las necesidades de los proyectos que se desarrollan y ejecutan en
determinado plazo. Dado que el proyecto generalmente est definido por el cliente, de acuerdo con
sus necesidades y especificaciones, y como requiere determinada tecnologa, adaptabilidad
organizacional constituye un problema fundamental.

La agrupacin por proyectos permite un elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas,
que abandonan sus posiciones anteriores para dedicarse temporalmente a determinado proyecto, que
las absorbe por completo.

VENTAJAS

La departa mentalizacin por proyectos es, en el fondo, una departa mentalizacin temporal por
producto, cuando el tamao de este es enorme y requiere inversiones y recursos elevados, tecnologa
especfica y periodos prolongados para planearlo y ejecutarlo. Su principal ventaja es la enorme
concentracin de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de
iniciacin y terminacin, con fechas y plazos determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de
vida especfico. Este tipo de departamentalizacin est orientada hacia los resultados.

DESVENTAJAS

Cada proyecto es nico e indito. En consecuencia, para llevarlo a cabo son necesarias muchas
habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, que lo impulsaran de una fase a otra dentro del
ciclo de vida. As, cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal
o a paralizar mquinas y equipos, si no tiene otro proyecto a la vista. Adems de esa posible
discontinuidad, la departamentalizacin por proyectos genera ansiedad y angustia en muchas
personas, debido a su inestabilidad en el empleo.
DEPARTAMENTALIZACION POR OTROS CRITERIOS

En ocasiones, los tipos de departamentalizacin ya descritos son insuficientes para resolver casos que
no encuadran en ninguno de ellos. Se utiliza entonces el criterio de ajuste personal o funcional: se
escoge el departamento que, por su menor carga de trabajo o por su mayor afinidad con el sector que
va a ser dirigido, est en condiciones funcionales de absorberlo. Es el caso de los sectores de servicios
generales, portera, cafetera y telefonistas de las empresas pequeas, que son ubicados en
departamentos cuyas actividades son completamente diferentes, ya que no puede utilizarse ninguno
de los tipos de departamentalizacin ya descritos.

SELECCIN DE ALTERNATIVAS DE DEPARTAMENTALIZACION

Es difcil aplicar en la prctica un solo tipo de departamentalizacin en la organizacin.

Lo comn es encontrar una conjugacin de los diversos tipos, ya sea en el mismo nivel o en los
diferentes niveles jerrquicos de la organizacin

La departamentalizacin no es un fin en s mismo, sino un mtodo para organizar las actividades de la

empresa y facilitar la consecucin de sus objetivos, aunque tampoco es la solucin ideal puesto que la
separacin de actividades, cualquiera que sea el modelo adaptado, crea problemas de coordinacin
difciles de resolver.

Existen 4 principios que, aunque no sean absolutos, y a pesar de contradecirse entre s algunas veces,
permiten ayudar a resolver el problema de la departamentalizacin.

1. principio de mayor utilizacin: el departamento quemas uso haga de una actividad debe
tenerla bajo su jurisdiccin.

2. principio de mayor inters: el departamento que tengas ms inters en una actividad debe
supervisarla, porque se vuelve ms hbil en ella. Este principio puede crear discusiones con el
principio de mayor utilizacin, en torno a aspectos de competencia o incompatibilidad.

3. principio de separacin del control: las actividades deben ser autnomas e independientes
y estn aisladas de las actividades controladas.

4. principio de supresin de la competencia: la competencia entre departamentos debe

eliminarse agrupando actividades diversas en un solo departamento, aunque en ciertos casos
la rivalidad interdepartamental es saludable cuando crea una competencia natural y leal.