MODULO N 06 - PERSPECTIVAS DEL BSC- PERSPECTIVA

DE PROCESOS INTERNOS, APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

ESCUELA PROFESIONAL : CONTABILIDAD

DOCENTE RESPONSABLE : Mg. Eusebio Sarmiento Maza
E-MAIL : esarmiento_m@outlook.es

I. INTRODUCCION

Segn el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business
School Press, Boston, 1996:

"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos
especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo.

Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro.

Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y accionistas.

El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar

la estrategia de la organizacin.

Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes,
empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima
lnea para bombear utilidades de corto plazo.

Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".

Es una herramienta muy til para la direccin de empresas en el corto y en el largo plazo.

Combina indicadores financieros y no financieros, que permiten adelantar tendencias y

realizar una poltica estratgica proactiva.

Ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores gua que implica a la
direccin de la empresa.

La mayora de empresas nicamente se han centrado en la mejora de los procesos operativos

existentes. Una vez establecidos los objetivos e indicadores de la perspectiva Financiera y de
Clientes, por lo que la empresa ya conoce cul ser la estrategia que seguir para captar y
mantener clientes. (Verificar los procesos crticos)

II. OBJETIVOS:

Conocer los conceptos del BSC.

Comprender las perspectivas del BSC, especficamente procesos internos y de aprendizaje y
crecimiento

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III. CONTENIDOS:

DIMENSIONES DEL BSC :

DEFINIENDO E INTEGRANDO LAS PERSPECTIVAS BASICAS

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II. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS (del negocio)
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de
la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero.

Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una
perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la
cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y

reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.

Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin

de clientes, retencin y crecimiento de clientes.

Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de

productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos
en relacin a la competencia...

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores

tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social
Corporativa.

En esta perspectiva, los ejecutivos identifican los procesos ms crticos a la hora de

lograr los objetivos de los accionistas y clientes.

Es normal que esta perspectiva se formule luego de las perspectivas financieras y de

clientes. Esta secuencia permite que las empresas centren sus indicadores de los
procesos internos en aquellos que entregaran los objetivos establecidos por los clientes u
accionistas.

Cuando el BSC se difunde a toda la empresa a lo largo del organigrama, la estrategia se

vuelve una herramienta disponible para todo el mundo. A medida que se navega hacia
abajo por el organigrama, los objetivos y medidas generales se traducen para cada
unidad de negocios en objetivos y medidas particulares. As, llegando hasta el punto de
obtener objetivos individuales de performance y compensacin personal Scorcard. De
esta manera, cada uno comprende como su esfuerzo individual y productividad soportan
a la estrategia global.

La Cadena de valor del proceso interno.

Cada negocio tiene un conjunto nico de procesos para crear valor para los clientes y
producir resultados financieros. Existe un modelo genrico de cadena de valor que
proporciona una plantilla que las empresas pueden adaptar a su medida. Este modelo
abarca tres procesos principales:

-Procesos de Innovacin
-Procesos Operativos
-Procesos de Servicio de Posventa.

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El proceso de innovacin es un proceso crtico interno, la importancia relativa del ciclo de
innovacin sobre el ciclo de operacin es especialmente importante para las empresas que
tienen unos largos ciclos de diseo y desarrollo como las farmacuticas y de electrnica de alta
TI. Consta de 2 componentes:
Identificacin del Mercado y Creacin del Producto/Oferta del Servicio.
Producto. Incitan a las empresas a no satisfacer o agradar a los clientes, sino
a asombrarlos, al encontrar respuestas a 2 premisas cruciales:
1- Qu gama de beneficios valorarn los clientes en los productos del maana?
2- Cmo podemos adelantarnos, a travs de la innovacin, a los competidores para
entregar estos beneficios al mercado?

El Proceso Operativo comienza con la llegada de un pedido por parte de un cliente y

termina con la entrega del producto o servicio. Este proceso recalca la entrega eficiente,
consistente y oportuna de los productos y servicios a los clientes. Son operaciones
repetitivas y le son aplicables mtodos de control y de mejora. Generalmente han sido
monitorizados y controlados por indicadores financieros.

La fase final es la del Servicio de Posventa, son actividades de garanta y reparaciones,

tratamiento de los defectos y devoluciones. Las empresas que intentan satisfacer las
expectativas de sus clientes seleccionados en cuanto a un servicio postventa superior
pueden medir su actuacin aplicando indicadores de tiempo, calidad, y costos utilizados
en los procesos operativos a sus procesos de servicio de posventa.

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Revisando dicha figura podemos realizar una lectura muy simple. Por ejemplo, en el caso de
decidir aplicar una poltica de Liderazgo de Producto, parecera lgico comenzar con procesos
innovadores, con el fin de disear y desarrollar nuevos productos y/o servicios caractersticos
que contribuyan con una funcionalidad excelente y que tuvieran una aceptacin en el mercado
notable. O, en el caso de seleccionar una poltica de Intimidad con la Clientela, requiere
sobremanera una gestin exquisita con las relaciones de nuestros clientes, sobre todo con los
procesos inherentes a los mismos y con el desarrollo de soluciones prcticamente "a medida".

Las necesidades de los clientes seleccionados seran el origen de algunos procesos innovadores,
los cuales se centraran en productos y/o servicios con una gran dosis de imaginacin y
funcionalidad. Por ltimo, en el caso de una poltica de Excelencia operativa, estamos
enfocando nuestro esfuerzo en la Gestin Estratgica del Coste, en la calidad de los procesos,
las relaciones con los proveedores, en la duracin de los ciclos productivos, en la eficacia de la
gestin de aprovisionamientos, en la rapidez de la los canales de distribucin, etc.

Lo ms importante de todo esto es ser consecuente con la eleccin de las polticas que aaden
valor a la clientela y los indicadores (procesos internos) que se han de seleccionar.

Para cada uno de los procesos estratgicos que hemos venido sealando podemos concretar
infinidad de indicadores que, de un modo u otro, pueden ser muy tiles a la hora de medir cada
uno de estos aspectos:

1. Procesos de Innovacin: Quiz sea en esta fase en dnde mayor riesgo haya de
comprometer los costes incurridos, es por ello que debemos ser particularmente
eficientes en dicha asignacin intentando asegurar una posicin estratgicamente
competitiva adecuada. Entre los indicadores que pueden ser considerados, apuntamos
los siguientes:

% de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones

funcionales desde el primer instante.
Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las lneas de nuevos
productos.
Costes de desarrollo / Beneficios operativos --> generado por un nuevo
producto en un perodo de tiempo.
Nmero de veces en que se modifica un nuevo diseo de producto.

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 % de Ventas procedentes de nuevos productos.
% de productos patentados.
Margen Bruto procedente de nuevos productos.
% de productos nuevos en relacin con la competencia.
2. Procesos Operativos: Insistamos en que se constitua en uno de los objetivos de
primer nivel y en la actualidad. Siguen considerndose objetivos de primer nivel
aspectos como la reduccin y control de costes, excelencia en los tiempos de entrega,
excelencia en los tiempos de operaciones, etc. As, en relacin a los procesos
productivos, se suelen utilizar muchos tipos de medidas relacionadas con los tiempos
productivos y, en ese sentido, uno de los que ms se est empezando a usar es la
Eficiencia del ciclo de produccin.
Por otra parte, haciendo referencia a la excelencia en los tiempos del proceso (calidad
de procesos), puede ser considerada una amplia gama de indicadores, entre los que
destacamos:

1. Rendimientos varios:

% de desechos.
% de uso de Inmovilizado
Nmero de reclamaciones de la clientela.
Ratios de defectos.
Evoluciones de clientes o de fases internas.
Coste de la actividad de inspeccin.
Anlisis de Tiempos de Espera.
Anlisis de Tiempos de Cola.
Anlisis de Tiempo de Inactividad.
Asimismo, con respecto a la reduccin y control de costes, debemos hacer un nfasis
especial a aquellos procesos productivos en los que est implantado un Sistema ABC
(Activity Based Costing), de forma que podemos analizar con bastante precisin los
costes asignados a cada actividad y en qu caso podemos considerar la conveniencia de
reabsorberla por otra, reorientarla o, si procede, eliminarla.
3. Servicios de Venta: El Servicio postventa es, sin duda, uno de los aspectos ms
importantes dentro de la cadena de valor relacionada con el cliente. Elementos como las
reparaciones, las garantas, la atencin, tratamiento de defectos, devoluciones, etc., se
constituyen en objetivos de primer nivel a considerar. No se trata de vender bueno,
bonito y barato, sino de dar algo ms que los dems no dan y el cliente percibe. Por
mencionar algunos aspectos a medir, sealaremos:

Coste de las reparaciones.

Tiempos de respuesta.
Tiempos de Servicios de asistencia tcnica.

En el caso del Cuadro de Mando Integral, se recomienda que los directivos definan una
completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de
innovacin (identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar
nuevas soluciones para estas necesidades), sigue a travs de los procesos operativos(

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 entregando los productos y servicios existentes a los clientes actuales), y termina con el
servicio postventa (ofreciendo servicios despus de la venta), que se aaden al valor que
reciben los clientes.
El proceso de derivar objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno
representa una de las distinciones ms claras entre el Cuadro de Mando Integral y los
sistemas tradicionales de medicin de la actuacin- Estos sistemas se centran en el
control y mejora de los centros de responsabilidad existentes. Las limitaciones de una
dependencia exclusiva de los indicadores financieros y de los informes mensuales de
desviaciones para controlar estas operaciones departamentales son, por supuesto, bien
conocidas,2 Afortunadamente, la mayora de organizaciones estn ya muy lejos de
utilizar el anlisis de las desviaciones de los resultados financieros como su mtodo
primordial de evaluacin y control. Estn complementando los indicadores financieros
con medidas de calidad, rendimiento, produccin y tiempos de ciclo.* Estos sistemas
ms exhaustivos de medicin de la actuacin son, ciertamente una mejora sobre la
dependencia exclusiva de los informes mensuales de desviaciones, pero siguen
intentando mejorar la actuacin de los departamentos individuales, en lugar de los
procesos integrados. As pues, las tendencias ms recientes animan a las empresas a
medir la actuacin de procesos como cumplimentacin de pedidos, aprovisionamiento y
planificacin y control de la produccin, que abarcan a varios departamentos de la
organizacin. Para estos procesos se acostumbran a medir y definir las medidas de
coste, calidad, produccin y tiempo.
Para muchas empresas, en la actualidad, disponer de mltiples indicadores para
procesos integrados y multifuncionales representa una mejora significativa sobre sus
sistemas actuales de indicadores de la actuacin.
PROCESO DE INNOVACIN

El proceso de innovacin consta de dos componentes. En el primero, los directivos se

hacen cargo de la investigacin de mercado para identificar el tamao del mismo, la
naturaleza de las preferencias de los clientes y los precios objetivos para el producto o
servicio seleccionado. Cuando las organizaciones utilizan sus procesos internos para
satisfacer las necesidades concretas de los clientes, conseguir una informacin vlida y
fiel sobre el tamao del mercado y las preferencias de los clientes se convierte en una
tarea vital que hay que realizar bien. Adems de encuestar a los clientes existentes y a
los potenciales, este segmento puede incluir tambin imaginar unas oportunidades y
mercados enteramente nuevos para los productos y servicios que la organizacin podra
proporcionar.

La informacin sobre los mercados y los clientes proporciona el input para los
verdaderos procesos de diseo y desarrollo del producto/servicio, que es el segundo
paso del proceso de innovacin.* Durante esta fase, el grupo de investigacin y
desarrollo de la organizacin:

Realiza tina investigacin bsica para desarrollar productos y servicios

radicalmente nuevos, para entregar valor a los clientes,
Lleva a cabo una investigacin aplicada para explotar la tecnologa existente
para los productos y servicios de nueva generacin, y
Realiza unos esfuerzos de desarrollo muy bien enfocados, para llevar los nuevos
productos y servicios al mercado.

Indicadores para la Investigacin Bsica y Aplicada

Advanced Micro Devices, un fabricante puntero de semiconductores, compite en un

sector con unos cambios tecnolgicos extremadamente rpidos. AMD dise muchos

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 indicadores de su Cuadro de Mando Integral sobre el proceso de innovacin. Entre los
indicadores que se utilizaron estaban:

El porcentaje de ventas de los nuevos productos

El porcentaje de ventas de los productos de la marca
La introduccin de nuevos productos en relacin con los de la competencia;
tambin la introduccin de nuevos productos en relacin con lo planeado
Las capacidades del proceso de fabricacin
El tiempo necesario para desarrollar la siguiente generacin de productos

Estas medidas comunicaban la importancia que la empresa conceda a un proceso de

innovacin eficaz.

Indicadores Para El Desarrollo Del Producto

A pesar de la inseguridad inherente a muchas actividades de desarrollo de productos, es

posible hallar unos patrones consistentes que pueden ser explotados en mi proceso de
medicin. Por ejemplo, el desarrollo de un producto farmacutico pasa a travs de un
proceso secuencial que se inicia con la exploracin de grandes cantidades de
compuestos; luego hay que investigar ms detalladamente los ms prometedores, pasar
de las pruebas de laboratorio a las pruebas con animales, de stas a las pruebas con
humanos, y luego pasar por unos complejos procesos gubernamentales de revisin y
certificacin. Cada fase puede caracterizarse por medio de indicadores o como
rendimientos.

Los ingenieros de Hewlett-Packard disearon un indicador denominado el tiempo del

punto de equilibrio (TPE) para medir la eficacia de su ciclo de desarrollo de producto.
TPE mide el tiempo que transcurre desde el inicio del trabajo de desarropo del producto
hasta que el producto ha sido introducido y ha generado el suficiente beneficio para
devolver la inversin que se realiz, inicialmente en su desarrollo. El TPE rene en un
solo indicador tres elementos que son crticos en un proceso eficaz y eficiente de
desarrollo del producto. Primero, para que la empresa llegue a su punto de equilibrio en
su proceso, debe haber recuperado su inversin en el proceso de desarrollo del producto.
As pues, el TPE incorpora no slo e] resultado del proceso de desarrollo del producto
sino tambin el coste del proceso. En segundo lugar, el TPE acenta la rentabilidad: se
anima a los directivos de marketing, al personal de fabricacin y a los ingenieros de
diseo para trabajar juntos en el desarrollo de un producto que satisfaga las verdaderas
necesidades de los clientes, incluyendo ofrecer el producido a travs de un canal de
ventas eficaz, a un precio atractivo y con un coste que permita a la empresa obtener
unos beneficios que la resarzan del coste de la inversin en el desarrollo del producto. Y
tercero, el TPE tiene un gran valor en tiempo: anima el lanzamiento de nuevos
productos con mayor rapidez que la competencia y, por lo tanto, se pueden obtener con
mayor rapidez mayores ventas, a fin de reintegrar la inversin en el desarrollo del
producto.

PROCESO OPERATIVO

El proceso operativo representa la onda corta de la creacin de valor en las

organizaciones. Empieza con la recepcin de un pedido del cliente y termina con la
entrega del producto o servicio al cliente. Este proceso recalca la entrega eficiente,
consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes existentes.

Las operaciones existentes tienden a ser repetitivas a fin de que las tcnicas de gestin
cientfica puedan ser fcilmente aplicadas al control y mejora de la recepcin y
procesado de los pedidos del cliente y a los procesos de venta, produccin y entrega.

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 Tradicionalmente, estos procesos operativos han sido monitorizados y controlados por
indicadores financieros, como los costes estndar, presupuestos y desviaciones. Sin
embargo, con el tiempo, centrarse excesivamente en indicadores financieros tan
estrechos como la eficiencia de la mano de obra, la eficiencia de las mquinas y las
desviaciones del precio de compra, conduce a un situacin altamente disfuncional: el
mantener al personal y a las mquinas ocupados produciendo existencias que no estn
relacionadas con los pedidos reales de los clientes, y pasando de un proveedor a otro
persiguiendo los precios de compra ms baratos (pero ignorando los costes de los
pedidos de gran volumen y mala calidad, la inseguridad en los tiempos de entrega, y de
unos procesos desconectados de pedido, recepcin, facturacin y cobro entre los
proveedores de bajo precio y el cliente). Los defectos asociados con la utilizacin de los
indicadores de contabilidad de costes tradicionales en los ciclos de corta duracin de
hoy en da, y en un entorno de alta calidad enfocado al cliente, han sido documentados
ampliamente.

EL SERVICIO POSTVENTA

La fase final de la cadena interna de valor es el servicio posventa. Los servicios

posventa incluyen las actividades de garanta y reparaciones, tratamiento de los defectos
y devoluciones, y el procesamiento de pagos, como por ejemplo la administracin de las
tarjetas de crdito.

Las empresas que intentan satisfacer las expectativas de sus clientes seleccionados en
cuanto a un servicio posventa superior pueden medir su actuacin aplicando algunos de
los mismos indicadores de tiempo, calidad y coste descritos para los procesos operativos
a sus procesos de servicio posventa. De este modo, la duracin de los ciclos puede
medir la velocidad de respuesta a los fallos. Los indicadores de coste pueden evaluar la
eficiencia para los procesos de servicios posventa. Y la productividad puede medir el
porcentaje de solicitudes del cliente que se solucionan con una sola visita, en lugar de
necesitar mltiples visitas para solucionar el problema.

PERSPECTIVAS CONCRETAS DE PROCESOS INTERNOS

KENYON STORES

Kenyon Stores es un detallista de ropa de vestir que factura varios miles de millones de
dlares. La alta direccin de Kenyon ha establecido un objetivo agresivo de crecimiento
de las ventas de un 150% en cinco aos. Pretendan alcanzar este ambicioso objetivo
proporcionando:

Una imagen de marca extraordinaria y con mucha demanda;

Una mercanca de moda, diseo y calidad, a un precio atractivo, y
Un servicio rpido y eficiente y una excelente disponibilidad del producto.

Kenyon haba establecido unos objetivos e indicadores especficos del cliente para los
atributos de los productos, relaciones con los clientes e imagen y marca. Para entregar
estos objetivos de cliente, Kenyon identific cinco procesos crticos internos de
negocio:

Gestin de la marca
Ser lderes en moda
Ser lderes en aprovisionamiento
Disponibilidad de mercancas
Una experiencia de compra perfecta

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 La Gestin De Marca

Kenyon identific cuatro sub-objetivos, dentro del proceso de gestin de marca:

Definicin del concepto de marca

Dominio de la categora
Estrategia de posicionamiento
Definicin del concepto de tienda

Estos sub-objetivos iban dirigidos a la construccin de un concepto y a la lealtad entre

los clientes seleccionados. Los indicadores seleccionados para estos sub-objetivos eran:

Cuota de mercado en las categoras seleccionadas

Reconocimiento de la marca
Cuentas nuevas abiertas cada ao

Liderazgo en Moda

El liderazgo en la moda se centraba en la utilizacin eficaz de informacin, para elegir

las modas que satisfaran las expectativas de los clientes en categoras clave de ropa.
Este objetivo comunicaba la importancia de una temprana identificacin de las
tendencias de la moda y una rpida difusin de esta informacin a fin de que los
artculos clave, pudieran ser presentados en las tiendas antes de lo que lo hara la
competencia. El indicador seleccionado fue el nmero de artculos clave en los que
Kenyon era el primero o el segundo en llegar al mercado. Un segundo indicador de la
definicin de moda fue el porcentaje de ventas de artculos presentados en la tienda por
primera vez. La definicin de artculos que se incluira en este indicador cambiara de
ao en ao para reflejar las nuevas categoras que seran enfatizadas cada ao.

Ser Lder en Aprovisionamiento

El Cuadro de Mando meda el porcentaje general de todas las devoluciones relacionadas

con la calidad y poda seguir la pista a dichas devoluciones hasta llegar a los vendedores
individuales.

Un segundo indicador de liderazgo en aprovisionamiento proceda de un cuadro de

mando sobre vendedores, de nueva creacin, que evaluaba a los proveedores en sus
dimensiones de calidad, precio, plazos de entrega e input en decisiones de moda.

Disponibilidad de la Mercanca

La disponibilidad de la mercanca se refiere a un objetivo de existencias perfectas, en

el que la satisfaccin del cliente, las ventas y los mrgenes brutos se conseguirn al
adquirir las cantidades adecuadas de mercanca en los colores y tallas adecuadas, y
aprovisionar a las tiendas con el surtido adecuado, anticipndose a las demandas de los
clientes. El primer elemento de este objetivo, para un proceso de compra excelente, se
midi por el porcentaje de tiendas que no tenan existencias de artculos clave
seleccionados. Equilibrar este indicador, a fin de evitar un exceso de existencias, era un
objetivo claro.

El segundo elemento, llevar el producto adecuado a la tienda adecuada utilizaba dos

indicadores. Uno era la cantidad total de rebajas en los precios. El segundo indicador de
distribucin de producto era el porcentaje de mercanca que deba ser transferida entre
tiendas.

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 Una Experiencia de Compra Perfecta

En el captulo 4 se ha descrito ya una medida del objetivo de una experiencia de compra

perfecta de Kenyon: una clasificacin de los seis elementos de una -experiencia de
compras perfecta. Este indicador ocupaba una posicin tanto en la perspectiva del
cliente como en la del proceso interno.

Adems de esta medida adaptada a su gusto, Kenyon solicitaba feedback a los clientes:
en este sub-objetivo se incluy una puntuacin sobre la satisfaccin del cliente con su
experiencia de compra.

METRO BANK

La perspectiva interna de Metro Bank (ver la figura 5.7) sigue la misma secuencia de
objetivos de cadena de valor que hemos descrito para Kenyon. La habilidad de Metro
Bank en su proceso de innovacin, de identificar y vender a segmentos de mercado
rentables, se midi por su rentabilidad en los segmentos de mercado seleccionados.

La entrega de productos y servicios a los clientes se midi por dos ndices globales:

El sendero hacia los trolls

La satisfaccin del diente interno

La medida del sendero hacia los trolls (los trolls son clientes gruones y malhumorados;
ver el apndice) era un ndice compuesto de hasta 100 diferentes fallos en la entrega de
servicios que podan producir la insatisfaccin del cliente. Los componentes del ndice
el sendero hacia los nolis fueron puestos en conocimiento del personal de todas las
agencias y oficinas, para que cada empleado estuviera enterado de los defectos que
haba que evitar. El ndice de satisfaccin del cliente interno se construy con las
encuestas mensuales de clientes seleccionados al azar en los segmentos seleccionados
del banco.

PIONNER PETROLEUM

Pioneer tena que satisfacer los objetivos procedentes de dos clases de clientes: sus
clientes inmediatos, las gasolineras, y sus consumidores, que adquiran los productos de
Pioneer en puntos de venta al detalle.

Por lo que concierne a sus detallistas de gasolina, Pioneer haba establecido un objetivo
para el cliente de satisfaccin del comerciante. Los objetivos de los procesos internos
para alcanzar este resultado incluan:

Desarrollar nuevos productos y servicios

Desarrollar al comerciante

El objetivo para desarrollar nuevos productos y servicios impuls, de hecho, tanto los
objetivos de satisfaccin del comerciante como los del consumidor. Al ofrecerles
productos y servicios diferenciados a fin de que no tuvieran que competir por los
consumidores nicamente sobre la base del precio.

El objetivo de desarrollar al comerciante se consigui por medio de dos indicadores.

Pioneer estableci un conjunto de indicadores para sus representantes de marketing-
Esto ayudaba a los representantes a realizar unas visitas ms centradas y eficaces con
los franquiciados, y adems proporcionaba una plantilla para que los representantes de

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 marketing evaluaran la actuacin de los comerciantes individuales con siete
dimensiones:

Gestin financiera
Estaciones de servicio
Gestin del personal
Lavado de coches
Tiendas de artculos de consumo
Compras de gasolina
Una mejor experiencia de compras

El comprador misterioso haca una compra de gasolina y de algo para comer, y luego
calculaba una puntuacin de calidad del comerciante que pudiera compararse con la
actuacin previa de la misma estacin y de las estaciones de servicio competidoras. La
puntuacin pondera cinco reas clave:

Exterior de las instalaciones

Servicio
rea de ventas
Personal
Aseos

La clasificacin del comprador misterioso proporcionaba informacin e incentivos para

que los comerciantes franquiciados ofrecieran la propuesta de valor que atraera a
consumidores de los tres segmentos seleccionados de Pioneer.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO EN EL BSC

En esta ocasin nos enfocaremos en la perspectiva de aprendizaje y desarrollo la cual

surge de la siguiente pregunta:

Cmo puede la empresa aprender y mejorar para ser capaz de lograr su visin?

En esta categora del cuadro de mando integral se busca conocer qu es lo que los
miembros de la organizacin deben aprender para:

Aumentar la satisfaccin de las necesidades de los clientes.

Ser ms eficientes en los procesos de negocio.
Alcanzar las metas financieras de la compaa.

La perspectiva de formacin o aprendizaje es una gua que sirve para identificar las
metas que tiene la empresa en relacin a la capacitacin y entrenamiento de sus
colaboradores, se busca alinear estos esfuerzos a los objetivos globales, de manera que
los procesos generales de la compaa sean ejecutados de manera ms efectiva y
eficiente.

Qu incluye la perspectiva de aprendizaje del BSC?

En este rubro se incluye todo lo relacionado a la capacitacin y entrenamiento de los

miembros del equipo de trabajo as como las actitudes que deben presentar para
lograr un mejor desempeo individual y corporativo que derive en el

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 cumplimiento de los objetivos empresariales establecidos en las dems perspectivas
de BSC. Es importante reconocer que cuando la empresa tiene una orientacin al
conocimiento tanto de las personas como de la empresa, este aprendizaje se convierte en
un recurso muy valioso.

La capacidad que tienen los colaboradores de la empresa para aprender, innovar y

mejorar est relacionada con su habilidad de crear y ofrecer valor, esta perspectiva se
considera el cimiento de la estrategia de la empresa y tiene su base en el capital humano
y los recursos intangibles de la organizacin.

Kaplan y Norton mencionan en su artculo "The Balanced Scorecard: Measures that

drive performance" que el concepto de aprender debe ir ms all de capacitar,
ya que implica tareas importantes como pueden ser el contar con tutores o
mentores que ayuden a los empleados a desarrollarse mejor, lograr la
comunicacin a travs de toda la organizacin y proveer a los colaboradores de
herramientas y tecnologa adecuada que les permitan llevar a cabo de manera ms
efectiva sus actividades y se fomente la innovacin.

Indicadores en la perspectiva de aprendizaje

Como hemos comentado en artculos anteriores el Balanced Scorecard tiene como

objetivo final el crecimiento financiero de la empresa a largo plazo, es por esto que no
se puede dejar de invertir en infraestructura, capacitacin del personal, sistemas y
procesos. Los autores de esta metodologa, Kaplan y Norton mencionan tres categoras
fundamentales sobre las cuales descansan las bases de la perspectiva de aprendizaje y
desarrollo:

Capacidad de los colaboradores.

Capacidad de los sistemas de informacin.
Motivacin y delegacin de poder (empoderamiento).

Cmo medirlas?

Algunos indicadores que pueden ser de utilidad para que midas de manera ms objetiva
los logros y alcances de este rubro en el BSC son:

Capacidad de los colaboradores:

- Satisfaccin de los colaboradores
- Retencin de los colaboradores
- Productividad de los colaboradores
- Rentabilidad de los colaboradores.
- Capacitacin.

Capacidad de los sistemas de informacin:

- Porcentaje de procesos que ofrecen retroalimentacin en tiempo real.
- ndice de acceso a la informacin estratgica.
- Porcentaje de empleados de atencin al cliente de manera directa que cuentan con
informacin en tiempo real para desempear su trabajo.

Motivacin y delegacin de poder (empowerment):

- Cantidad de sugerencias por empleado.
- Cantidad de sugerencias / proyectos sugeridos por empleados que se
hayan implementado.

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 - Tasa de mejora en los procesos.
- Proyectos desarrollados por el equipo.
- ndice Gallup de bienestar global.

Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y desarrollo son los generadores necesarios para
lograr resultados excelentes en las otras 3 perspectivas del Balanced Scorcard ya que estn
directamente ligados al desempeo de los colaboradores quienes llevan a cabo las actividades
que conforman la ejecucin de la estrategia organizacional.

Considerar el desarrollo y aprendizaje del capital humano en la empresa obedece a una

necesidad importante de afrontar cambios, impulsar el crecimiento de la organizacin y
crear una ventaja competitiva, de tal forma que si se crea y se fomenta una cultura orientada
al aprendizaje, el resultado ser una mejora en el desempeo de los integrantes del equipo.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (INNOVACIN Y

APRENDIZAJE)

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del resto de las
perspectivas.

Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la

habilidad para mejorar y aprender.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso

avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es
relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva.

Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye

indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de
formacin.

Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el

trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes
y copyrights...

Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores:

iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el
alineamiento con la visin de la empresa...

Esta perspectiva es poco flexible y fuente de dudas ya que se basa en la

utilizacin de activos intangibles. Lo que en toda compaa no es siempre la
lgica de negocios.

En algunas compaas como las mineras los recursos tangibles son

preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y
pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas

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 En definitiva de lo que se trata realmente es de convertir los recursos estratgicos
en Capacidades, en autnticas Expectativas de negocio. La ubicacin de todos estos
objetivos en el "mapa estratgico" genrico, vendra a resultar algo as:

TECNOLOGIA Y SISTEMAS DE INNOVACION:

Nuestra generacin, tiene unas peculiaridades propias, aspectos que van a influir de forma
determinante en la forma de generar y transmitir informacin -tanto a nivel interno como
externo, sin duda necesitamos del apoyo tecnolgico para llevar a buen fin todas estas
buenas intenciones
Tecnologas informativas y Sistemas de Informacin.- Se trata de un aspecto
estratgico que requiere cierta envergadura y decisin. Por ejemplo, empresas inmersas
en importantes readaptaciones de procesos (reingeniera)

Intranet - Network estratgico.- Organizacin informativa y Coordinacin sobre la

Jerarqua de accesos.

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 Bases de datos estratgicas.- Calidad y Cantidad han de conjugarse eficientemente
para extraer informacin de los datos que son manejados en las organizaciones.

Sistemas de calidad y seguridad de sistemas (Auditoras).- Invertir en seguridad y en

calidad requiere de un mantenimiento de gran nivel

Propiedades intelectuales de Software y sistemas.- En segn qu mbitos

empresariales este elemento es relevante, sobre todo en sectores con un alto grado de
innovacin y dinamismo.

CLIMA Y CULTURA PARA LA ACCION:

Significativo resulta que el Capital Intelectual comienza a ser, ES, un Recurso estratgico de
primer nivel... para ello debemos cuidar numerosos aspectos que van a consolidar dicho
recurso, desde la motivacin, la formacin, el clima organizacional, la alineacin de
objetivos, etc.
Clima organizacional (laboral).- Constituyen "las impresiones que simultneamente
comparten un grupo de personas en relacin con su entorno laboral". Su anlisis me
permite organizar y valorar las apreciaciones y pensamientos que el equipo humano de
una empresa como organizacin.

Incentivos y retribucin.- No cabe duda que de trata de un buen elemento a analizar

para obtener, consecuentemente, un buen clima laboral. Un objetivo a lograr a travs de
ste, puede ser perfectamente la alineacin de objetivos individuales .

Motivacin, Formacin, Concienciacin.- De lo que se trata en este caso es de

contribuir al desarrollo y mejora de las competencias que, como es lgico, viene
condicionado por los programas formativos determinados a partir de un nivel de calidad
exigido, el establecimiento de sistemas de evaluacin del desempeo.Un anlisis de
perfiles y de las tareas a desarrollar permite una coordinacin y una organizacin ms
eficiente, clarificando las funciones a desarrollar en cada puesto de trabajo.

Creacin de equipos - Capital humano.- La seleccin del personal en numerosas

empresas es un factor clave.

GESTION ESTRATEGICAS ALIANZA:

Alianzas Estratgicas.- Tambin pueden considerarse eslabones especficos dentro de
la propia cadena de valor. por ejemplo- con algn aliado estratgico podemos definir las
condiciones de la relacin de modo que se obtenga una situacin interesante.

Anlisis de composiciones organizativas.- todas las empresas pueden-deben implantar

Balanced Scorcard?- la respuesta, obviamente, est muy condicionada, de hecho la
composicin organizativa es un elemento importante que puede influir en el desarrollo
de este proyecto. Existen figuras en los organigramas actuales de las empresas que, sin
duda, pueden constituir algn problema en la reasignacin de funciones a determinados
perfiles.

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 Procesos de Planificacin.- Un buen anlisis de las etapas que constituyen la
planificacin estratgica tradicional.

Procesos de Fusiones, Escisiones, Adquisiciones.- No cabe duda que este tipo de

figuras empresariales estn a la orden del da, sobre todo porque afectan directamente al
accionariado.

COMPETENCIA Y CRECIMIENTO:
Gestin del Capital Intelectual.- El verdadero origen para obtener ventajas
competitivas en la organizacin, como hemos podido comprobar queda centrado en las
"competencias ", o lo que podemos denominar la Gestin del Capital Intelectual.

Best Practices.- El conjunto de experiencias puede generar un buen catlogo de

mejores prcticas. Lo que realmente contribuye con un valor diferencial a la propia
organizacin frente a la competencia, son los conocimientos, el know-how, las mejores
prcticas.

Habilidades estratgicas.- Quiz nos podamos plantear si de las mejores prcticas

obtendramos unas buenas habilidades estratgicas o si -por el contrario- de unas buenas
habilidades estratgicas podemos llegar a extraer con la experiencia un catlogo de
mejores prcticas. Lo cierto es que es un valor en alza, tener este tipo de habilidades
influye en el desarrollo del negocio.

TALLER de las PERSPECTIVAS

Identifique cada uno de los siguientes objetivos estratgicos y clasifquelos segn su
dimensin:
1. Penetrar nuevos mercados
2. Desarrollar el mercado actual
3. Lograr la excelencia en el servicio
4. Rentabilizar clientes
5. Incrementar utilidades por segmentos
6. Fidel izar los clientes
7. Mejorar competencia del personal
8. Incrementar rentabilidad
9. Desarrollar habilidades de negociacin
10. Innovar comunicacin con el cliente
11. Desarrollar nuevos productos
12. Diversificar hacia nuevos mercados
13. Crecer en puntos de venta rentables
14. Desarrollar nuevos canales de distribucin
15. Disminuir los gastos
16. Incrementar clientes de exportacin
17. Desarrollar venta cruzada

SOLUCIN:

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EBITDA significa en ingls: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization.
Se obtiene a partir del Estado de Resultados o Estado de Prdidas y Ganancias de una empresa.
Representa el margen o resultado bruto de explotacin de la empresa antes de deducir los
intereses (carga financiera), las amortizaciones o depreciaciones y el Impuesto sobre
Sociedades.

INDICE DUPONT= RENDIMIENTO DEL ACTIVO TOTAL= UTLIDAD NETA / ACTIVO TOTAL

IV. BIBLIOGRAFIA:

Apaza, M. (2003). BSC, Gerencia Estrategia y del valor, Editora pacifico, segunda edicin Per
El CMI. Ayudando a implantar la estrategia Alberto Fernndez. IESE.
Kaplan, R. y Norton, D., (2008). Integrando la Estrategia y las Operaciones para Lograr ventajas
Competitivas, Barcelona, Edicin 2008.
Kaplan R y Norton D. (2002). Cuadros de mando Integral, BSC, Edic. 2002 Espaa.
Kaplan R y Norton D, (2008). Mapa Estratgicos: Convirtiendo los activos Intangibles en Resultado
Tangibles. Edic. Barcelona
Niven, P. (2002), Balanced Scorcard STEP-BY-STEP, Copysigth Edic. 2002.by wiley &Sons, Inc.
New York
Sarmiento, E. (2015). Mdulos y separatas de aprendizaje de Balanced Scorcard, 2015.
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Mg. C.P.C.C. EUSEBIO TEOFILO SARMIENTO MAZA

DOCENTE DEL CURSO

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