Introduccin:

En la empresa Morgan Stanley, han decidido realizar algunas contrataciones nuevas, esto con el
fin de introducir nuevas ideas a la compaa.

Entres las nuevas contrataciones esta el Gerente General Marck, quien tiene ideas innovadoras
para mejorar la relaciones y comunicacin entre las areas de la compaa, de esta manera no
solo espera que los empleados estn con una actitud ms reciproca entre ellos sino tambin
hacia la empresa. Marck espera que con algunas evaluaciones de los empleados a sus
compaeros y as mismo, se genere una crtica constructiva que les permita aprender y crecer.

Tambin esta Nars un banquero conocido por llevar acabo productos exitosos en la
competencia, el tendr el cargo de director gerente, Nars, est convencido de mejorar el
posicionamiento de la compaa si se mejora la imagen de la misma con los clientes, y esto a su
vez se generara siguiendo las normas de la compaa su misin y visin, de tratar con total
traspareca los procesos que se lleven acabo entre sus productos y sus clientes.

Con Nars llegara Parson, un empleado mas rustico, a pesar de tener estudios, su fortaleza es su
carisma y conocimientos empricos en el trato idneo hacia sus clientes, crear vnculos con los
mismos para encontrar y satisfacer sus necesidades financieras es su mayor talento, sin
embargo, sus relaciones interpersonales en el interior de la compaa su mayor debilidad.

2.Desarrollo:

A)-

a. La llegada de Nars como gerente director y su ansias por hacer que la empresa mantengas su
tica y honor en cada proceso con sus clientes, a su vez la llegada de Parson quien en su
genialidad a la hora de tratar a los clientes y cerrar negocios con facilidad, omite por completo y
pasa por encima de sus compaeros de trabajo.

b. Marck > Gerente general, le quiere dar una nueva cultura empresarial a la empresa.

Nars> Gerente Director, contratado por Marck para darle una nueva cultura empresarial a la
compaa.

Parson> Contratado por Nars, antiguos compaeros de trabajo, este es un genio carismtico
para cerrar negocios con clientes.
c. El empleado Parson, a pesar de ser muy hbil para las relaciones con los clientes y de esta
forma cerrar negocios, tiene relacin al interior de la empresa con sus colegas y subalternos muy
malas, tiene una personalidad muy individualista y aunque funciona, en la empresa se ha
generado malestar por su actitud hacia sus colegas.

B)-

Variables de entorno :

La empresa emerge en el 1935, esta en 1990 une sus divisiones, con el fin de mejorar la renta
fija en propiedad y los honorarios a pagar a sus empleados, y poder ser ms competitiva.

Variables Organizacionales:

Misin: Brindar a sus clientes las mejores inversiones.

Visin: Brindar a sus clientes un proceso transparente, anteponiendo la tica y valores
de la empresa.

La compaa tiene como norma el trabajo en equipo, los valores en cada una de sus
transacciones, la comunicacin eficaz y sin tapujos con sus clientes.

Estructura organizacional : Jerrquica > Una organizacin jerrquica (estructura

organizativa vertical) es una estructura organizativa donde cada entidad en la
organizacin, excepto uno, est subordinada a una entidad nica. Este acuerdo es
una forma de una jerarqua. En una organizacin, la jerarqua est formada
normalmente por un grupo singular y de poder en la parte superior con los niveles
posteriores por debajo de ellos. Este es el modo dominante de organizacin entre las
grandes organizaciones; mayora de las empresas

A- Atraccin y seleccin de talentos:

Este suceso se da cuando Nars convence Parson antiguo compaero de trabajo para que se una a
Morgan Stanley en su nueva visin y consolidacin

B- Formacion y desarrollo:

Comienza cuando Parson, se vincula a la empresa, descubre sus primeras fallas y comienza a
solucionarlas con un mejor contacto de forma individual con cada cliente.

C- Evaluacin de desempeo:

Marc Gerente general realiza una evolucin de 360 grados a sus empleados, esta consiste en
cada uno colegas, superiores y subalternos, den una opinin buena y mala sobre cada empleado
de la empresa.
Variable grupal:

No hay una dinmica especfica, los empleados se unen a la empresa y de inmediato a un grupo
de trabajo, esto vigilado por el jefe correspondiente del rea de trabajo. En el caso de Nars con
Parson, a pesar de las cosas malas de Parson y quejas de sus subalternos y colegas, esta lo trata
con guantes de seda, por un lado porque el esta recin llegado a la empresa (Nars) y no quiere
problemas, y por otro lado porque siente que Parson es indispensable y no quiere hacerle tomar
la decisin de marcharse.

Variable individual:

Nars, era un banquero con mas de 20 aos de experiencia, y con xito en productos financiero
que tenan que ver con el mercado de capitales que era el rea ms dbil de Morgan Stanley.

Parson, Era un hombre graduado de su pregrado y MBA hace poco y con una experiencia leve
en un trabajo anterior en un banco, pero que supo aprovechar para incrementar sus
conocimientos e interpretar las necesidades los clientes, muy carismtico y con una toma rpida
de buenas decisiones con respecto a los negocios.

C)- Seria difcil pensar que no lo ascendern, Parson a pesar de sus malas relacin le ha trado
mas beneficios financieros a las empresa que el resto de los empleados, y aunque sus relaciones
no sean las mejores esto es algo en lo que puede cambiar despus de una buena
retroalimentacin dada por la evaluacin de 360 grados.

D)-
* El trabajo en equipo es indispensable, pero en algunos casos dejar que una persona sea
competitiva puede ser de gran beneficio para una compaa si esta es talentosa y deber ser
apoyada por la compaa y sus compaeros si eso va en pro de un mejor futuro para la misma.

* Las habilidades profesionales destacan mas si de manera humilde se dejan sobre llevar con las
personas que lo acompaan da a da en el trabajo.

* El modelo de evaluacin de 360 grados, es til pero de igual forma est sujeto a opiniones
personales de cada individuo y esto tambin puede variar en cada individuo, algunas personas
pueden hacer una opinin justa con base en un posible mejoramiento o estudio de lo sucedido y
otras por emociones como la envidia.

Morgan Stanley

Es uno de los bancos ms grandes de estados unidos, este banco emergi desde 1935, con la
promesa de brindarles las mejores inversiones a sus accionistas y clientes.
 Lo anterior claramente supone grandes metas, esto con lleva a mejorar las estrategias de
inversin del Banco para obtener mejores resultados, de la misma forma debera incrementar y
mejorar la calidad del personal que diseaba y realizaba las inversiones del Banco.

Mack, Gerente general

Mack Gerente general de Morgan Stanley, decidi con su llegada buscar un nuevo personal que
le dieran un cambio cultural a la empresa, en un golpe de suerte logro contratar a Nasr quien era
un banquero responsable del grupo de mercado de capitales de un competidor, Nasr en ese
momento tena ms de 20 aos de experiencia y era reconocido por la creacin de un gran
mercado de capitales en la competencia.

Nars, Gerente Director

Nasr entreg en su llegada una descripcin de las diferencias culturales al interior de Morgan
Stanley:

Desde mi punto de vista, hay muchos bancos de inversiones que tienen poca cultura
empresarial y escasa infraestructura. Son empresas donde la franquicia en s misma no es la
que atrae cartera, sino los profesionales individualmente. La capacidad para salir, captar el
negocio, cerrar el trato, depende exclusivamente del espritu empresarial del individuo. Esto
significa que las empresas se hacen las sordas y ciegas ante ciertos tipos de comportamientos,
porque la cartera conseguida y la supervivencia son ms importantes. Luego de esto asegura
que ha Morgan Stanley le importa la imagen empresarial, la cultura empresarial, y la
honorabilidad en cada uno de sus procesos.

Una de las reas dbiles de Morgan Stanley era precisamente la de mercados de capitales,
ofrecidos a algunas compaas financieras como bancos y aseguradoras, precisamente Nars
vena de tener xito en esta rea en otras compaas financieras, y saba muy bien que si
encontraban a las persona adecuada, podra convertir esa divisin de la empresa en algo mucho
ms rentable para Morgan Stanley, Nasr describi la lgica implicada en ello:

Si quieres ser una de los principales actores en el mercado de capitales de rentas fijas, no
puedes mirar el 30% del mercado generado por los bancos y las instituciones financieras y decir
simplemente que no vas a participar activamente. Tienes que ofrecer un servicio completo a tus
clientes. Una empresa como Morgan Stanley no poda ser dbil en este sector, deba mostrar una
fuerte presencia.
El recin contratado director y gerente en los Servicios de Mercado de Capitales de Morgan
Stanley, Paul Nasr, decide contratar a un conocido suyo en un trabajo anterior Rob Parson, esto
porque conoca sus capacidades individuales para encontrar e invertir en negocios prsperos.
Rob Parson aunque habilidoso con la palabra y una gran intuicin para las buena inversiones,
era todo lo opuesto en calidad en cuanto a relaciones interpersonales, era totalmente
individualista y algo prepotente a la hora de tomar decisiones, su trabajo aunque deba ser en
equipo lo haca de forma individual y sin pensar en las opiniones de sus compaeros, esto
genero un conflicto interno en Morgan Stanley, Nasr haba casi que prometido a Parson un
ascenso a Director gerente general, sin embargo con los conflictos internos generados por su
personalidad individualista, esto se haba tornado algo problemtico y casi imposible de hacer.
Nasr ahora deba pensar en qu decisin tomar sobre este conflicto interno ya que aunque en las
polticas de Morgan Stanley estaba el trabajo en equipo, el compaerismo, y el respeto mutuo
entre sus empleados, la empresa tambin necesitaba empleados habilidosos como Parson, para
lograr sus metas de ser el mejor Banco en inversiones.

Rob Parson

En sus aos de experiencia Rob Parson haba logrado una red de relaciones con figuras
importantes en la banca y los seguros, el era consciente del renombre que haba adquirido, en el
momento que fue abordado por Nars quien le convenci para entrar a Morgan Stanley fue algo
escptico.

Parson respondi a su posible entrada a Morgan Stanley:

No pertenezco a la tipologa propia de Morgan Stanley. En absoluto me acomodo al perfil. No

fui a una universidad prestigiosa. Siempre fui un busca vidas, para nada un estudioso, con esto
no quiero decir que sea estpido, simplemente que nunca me tome en serio el estudio.

Parson inicio sus estudio en una Universidad de New York, dejo los estudios al cabo de un ao,
se marcho a California, donde paso parte de su adolescencia cerca a una playa en una tienda de
ciclomotores, al aburrirse decidi volver a la Universidad, al graduarse realizo un MBA de dos
aos en un solo ao, luego estuvo trabajando en un banco en el que por polticas de
expansionismo no solo se involucr si no que tambin adquiri gran cantidad de experiencia en
el campo, y aunque reacio a cambia de empleo, le motivo volver a trabajar con Nasr. En ese
momento Parson entro como Director de una divisin especializada en finanzas e inversiones.
Est era un puesto que haba sido ocupado y abandonado una y otra vez en Morgan Stanley por
su dificultad, Parson era consciente de que este cargo era todo un reto, aunque Parson admite en
su autoevaluacin que subestimo la magnitud de este reto.
Parson declar que la situacin de la compaa era bastante ms complicada de lo que el
pensaba en un inicio puesto que a su llegada y al hablar con algunos clientes, ellos afirmaban
que dicha compaa no se haba puesto en contactos con ellos nunca antes.

La empresa no dispona de variedad en cartera, ni del personal suficiente para tratar y mantener
a los clientes contentos con sus inversiones, a esto se le sumaba que tena intereses ms altos
que los de la competencia.

Al interior de la compaa Parson avanzo en uno o ms negocios de manera individual sin

consultar con sus compaeros de trabajo, esto porque algunos de sus clientes necesitaban
respuesta en minutos, Parson avanza con el fin de que estos tratos no se lo lleve la competencia
y fortalecerla, sin embargo esto no es comprendido por varios de sus colegas quienes ven con
malos ojos que infrinja las normas de trabajo en equipo de la compaa.

Nars a pesar de las fuertes criticas que reciba sobre el trabajo de Parson( las relaciones
personales con los otros empleados), lo trataba siempre de manera calmada, con diplomacia, ya
que tema perder a Parson, el tambin tena poco tiempo en la empresa y no quera entrar en
conflicto con el que era su trabajador ms eficiente.

Stuart, accionista de Morgan Stanley, describe con elogios las capacidades que tiene Parson
para congeniar con los clientes, para atraparlos, su don con la palabra y carisma, deca l, es
algo que no se aprende en ningn lado, este pona como ejemplos la gran competencia que haba
por ciertos mercados donde se jugaban varios millones de dlares y que por la misma razn eran
bien competidos, y aun si Parson resaltaba entre todos con su talento innato para convencer a los
clientes y cerrar los tratos. Esto era en gran parte porque pensaba en ellos, generaba productos
financieros especficamente diseados para ajustarse a las necesidades puntuales de un solo
cliente.

Nars estaba desconcertado con el comportamiento de Parson al mismo tiempo pensaba que el
mismo llevaba poco tiempo en la compaa cuando contrato a Parson, el pensaba que si le
hubiese contratado algunos aos despus le hubiera podido mostrar mejor la diferencia que
haba entre sus trabajos pasados y la cultura empresarial de Morgan Stanley.

Nars resumi a Person de la siguiente manera:

Parson es una persona particular, tiene un gran empuje, tiene una ambicin excepcional, su
conocimiento de los negocios es excelente, y conecta bien con los clientes- A la vez es
extraordinaria la cantidad de pisotones que da cada da. All donde va, tienes que seguirle y
arreglar los destrozos que va causando a otro en el camino.
Nars crea que en el empleo anterior de Parson, su conducta no era tan mal recibida, porque las
polticas de las empresas anteriores eran muy distintas, en todo caso el dilema ahora era, que
deba hacer l como Director Gerente con la conducta de Parson, y con los incidentes que
provocaba.

Uno de los cambios importantes que realizo Mack (Gerente General), fue una evaluacin
global, de ah llamada evaluacin de 360 grados del desempeo en el trabajo. De esta forma
cada empleado seria evaluado por sus superiores, colegas y subordinados, con esto Marck
estaba convencido que se podra lograr un mejor trabajo en equipo y mejorar las relaciones
interpersonales entre los empleados.

En una autocritica llevada a cabo por esta evaluacin, Parson admiti tener que mejorar su
paciencia as como su comunicacin con los clientes, aunque en esta ultima era el mejor de la
compaa.

Parson tambin se puso como meta alcanzar un puesto mayor de liderazgo en el trabajo con los
clientes, lejos de los dolores de cabeza propios de los deberes administrativos puramente
cotidianos.

Ahora Nasr deba decidir si la divisin en la que estaba Parson no se opondra a su posible
asenso, de la misma forma deba pasar a un comit especial encargado de evaluar los asensos
dentro de la compaa, los comentarios realizados en la evaluacin de 360 grados por sus
superiores, colegas y subordinados. Nars deba informar de este proceso a Parson, y deba
esperar que decida el comit sobre el posible asenso, ya que no solo esto podra afectar la
eficacia de Parson en el trabajo si no su posible estada dentro de la compaa.

Conclusiones:

Hay una serie de problemticas en la compaa, esto por intereses cruzados, por un lado estn
las normas o tica de la empresa en su interior de llevar a cabo los trabajos en equipo, por otro
lado, est el empuje que tienen algunas persona de forma nvidual y por supuesto la
personalidad con la que una persona crece, algunas personas son extrovertidas y otras
introvertidas, etc. Todas las personas tienes actitudes, diferentes en torno a diversos problemas.

Las normas de la empresa pro equipo, son buenas, pero en algunas ocasiones, un grupo puede
frenar las creatividad individual, bien sea por razones justas que ameriten estudio o injustas
como la envidia.
 En el caso de la compaa Morgan Stanley, est el caso del empleado Parson, quien de forma
individual le genera mas dividendos y buenos frutos a la compaa que el resto de empleados,
sin embargo su actitud y trato hacia el resto son un problema, sin embargo a para esto la
compaa debe tener en cuenta que sus procesos individuales son en gran parte lo que le dan
fuerza, como se vea en los textos anteriores algunos de sus negocios requieren una respuesta

rpida, respuesta rpida que no lo sera si debe pasar por una serie de criterios grupales para ser
aprobada. La velocidad en las transacciones que maneja Parson con sus clientes no solo es de
importancia para conseguir y mantener clientes si no para que estos no se vayan a la
competencia.

La eficiencia y efectividad de una compaa son un buen enganche para los clientes y estas
ltimas no serian las mismas si cada posible cierre que maneja un empleado debe pasar por un
concejo grupal.

Los equipos tendran una mejor funcin si mas que tener el poder de interceder en un posible
negocio de algunos compaeros pudieran simplemente aconsejar bien sea en un negocio cerrado
o futuro, pero sin las necesidad de interceder por sentir que tambin les incumbe y requiere de
la aprobacin de todo el grupo.

Creo que este caso es un buen ejemplo, en el que se muestra que a veces la individualidad puede
traer mejores frutos, en el caso de Parson, la evaluacin de 360 grados le podra hacer una
crtica constructiva, en el que el intentara ser mas diplomtico con sus colegas y subordinados,
sin embargo sera un error prohibirle que realice la serie de pasos que ha venido haciendo,
habiendo estos llevado a la compaa a un punto mucho ms alto.

El respeto hacia los compaeros dentro y fuera de la compaa es esencial, pero de la misma
forma lo es la independencia de un empleado estrella, que sirve como ejemplo al resto de
colegas.