12/09/2017

Lean 6 cambio

Control de
Estructura y Minimizar tiempo Maximizar Solucin de
Estrategia Bsicas inventario y Mejorar calidad
mediciones de ciclo efectividad problemas
planeacin

Hoshin Kanri Trabajo en Las 5 s Trabajo celular Kanban TPM Poka Yoke Tres disciplinas
equipo con Kaizen Andon Preparaciones Trabajo estndar
Cadenas de valor Value Stream rapidas
Administracin Map
de talento
Lean Accounting

Kaizen
Define dos trminos japoneses, kai, cambio y, zen, mejorar, entonces se puede decir que
Kaizen: accin de mejora.

Kaizen es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la

utilizacin de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes
herramientas para optimizar el funcionamiento de algn proceso productivo
seleccionado.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio para mejorar los estndares de los
sistemas productivos. La capacidad de definir, medir, analizar, mejorar y controlar
constituyen la razn de ser del kaizen. Cuanto ms simple y sencillo mejor

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Objetivos Kaizen
Realizacin y terminacin de mejoramientos en corto tiempo para estaciones de trabajo
con problemas de:

Aprovechamiento (RECURSO HUMANO, EQUIPO, ETC.)

Calidad (DEFECTIVO)
Seguridad (ELIMINACION DE RIESGO)
Entrega (INCUMPLIMIENTO AL VOLUMEN DE PRODUCCION)

NOTA:

1. Al inicio de KAIZEN, es necesario establecer un objetivo cuantificable y alcanzable.

2. Adems, un beneficio adicional, es que cada supervisor de produccin logre adquirir
habilidad para detectar anomalas y efectuar mejoramientos en su lnea.

Objetivos Kaizen
Muchas prcticas administrativas japonesas slo tienen xito porque son buenas
prcticas administrativas, y por lo tanto aplicables en cualquier lugar y tipo de empresa u
Organizacin.

La diferencia no es de nacionalidad. Es de mentalidad

http://nambeiconnect.com/cultura-empresarial/

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Condiciones para implementar Kaizen

Una compaa que quiera desarrollar una metodologa Kaizen deber cumplir con las
siguientes condiciones:

Alto compromiso de la direccin de la empresa (Creacin de escenarios de

participacin)
Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes
Alta disposicin de implementar cambios
Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso
Alta valoracin del recurso humano
Disposicin de elaboracin de estndares (garanta para no depreciar las mejoras)

Uso de Kaizen

En la prctica la metodologa Kaizen, y la aplicacin de sus eventos de mejora se lleva a

cabo cuando:
Se pretende redistribuir las reas de la empresa.
Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un proceso.
Se requiere mejorar un atributo de calidad.
Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.
Se requieren disminuir los desperdicios.
Se requieren disminuir los gastos operacionales.
Se requiere mejorar el orden y la limpieza.

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Kaizen
Innovacin Kaizen

Alta inversin Optimizacin del recurso

Alto impacto existente (Baja inversin)
Alta tecnologa Velocidad en
Media / Baja implementacin de
participacin del cambios
personal Alta participacin del
Alto riesgo de perder el personal (En todas las
nivel de mejora fases de la mejora)
(Depreciable) Pequeos pasos
Acercamiento continuo
al objetivo trazado (No
depreciable)

Kaizen

Innovacin
tecnolgica

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Kaizen

Innovacin
tecnolgica real

Kaizen
Kaizen +
Innovacin

Innovacin
tecnolgica real

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Desarrollo de equipos de trabajo

Formacin de equipos de trabajo
Los equipos se forman con los siguientes integrantes:
Miembros del equipo. Gente escogida por el patrocinador y lder de equipo, que
comparte su conocimiento, experiencia.

Lderes del equipo. Gente que orquesta las actividades el equipo (sirve como liga de
comunicacin con el resto de la Organizacin)

Capacitadores Gente con habilidades de anlisis de datos y construccin de equipos

que ensean y apoyan en la utilizacin de herramientas seleccionadas.

Patrocinador (Champion). Gerentes que identifican las mejoras requeridas, y revisan y

apoyan el trabaja de los equipos.

Desarrollo de equipos de trabajo

Utilice agendas: Inicie a tiempo
Propsito de la junta Todos los miembros deben mostrar respeto a los
Tpicos o temas incluyendo, una oracin o dos que otros llegando a tiempo, con la mente clara, listo
definan cada aspecto y por qu ha sido incluido para enfocarse en la tarea en mano.
La persona lder para cada tema
Tiempo estimado

Llene los roles clave de la reunin

El facilitador de la junta es responsable de Rejilla de Esfuerzo/Impacto
mantener la junta enfocada y movindose
suavemente.

Toma de decisiones Creacin de un plan

Todos entienden la decisin y pueden explicar por
qu es la mejor Tarea
Todos pueden vivir con la decisin tomada Responsable
Requiere: Tiempo, participacin activa de los Fecha
miembros, aptitudes en comunicacin, solucin de
conflictos, creatividad y mente abierta.
Revisin

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La ruta de Calidad para eventos Kaizen

Planear
Seleccin del tema
Razn de la seleccin
Establecer objetivos
Programa de actividades

Hacer
Actuar Diagrama de situacin actual
Prevencin de la reincidencia Anlisis del problema
Reflexin y tareas futuras Anlisis de soluciones
Implantar soluciones

Evaluar
Verificacin de soluciones

La ruta de Calidad para eventos Kaizen

El Kaizen no requiere de tcnicas sofisticadas o de tecnologas avanzadas. Para implantar
Kaizen slo se necesitan tcnicas sencillas como las Siete Herramientas de Mejora.

I. Lluvia de Ideas
II. Diagrama de Causa -Efecto
III. Hoja de Verificacin
IV. Diagrama de Pareto
V. Histograma
VI. Diagrama de Dispersin
VII. Grficos de Control

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Desarrollo de equipos de trabajo

Fase Definicin
PASO 1. Seleccin del equipo Kaizen
Seleccionar a los miembros y lder del equipo Kaizen, relacionados con el rea.

PASO 2. Seleccin del tema, problema o rea a mejorar.

Despus de observar el proceso y tomar datos. Se debe definir un tema, el cual debe de
expresar concretamente el grado del problema y el por qu.

PASO 3.- Establecimiento del objetivo o meta

En este punto se establece la meta a alcanzar indicndola con valores numricos en lo
que sea posible y de forma concreta.

Desarrollo de equipos de trabajo

Fase Medicin
PASO 4. situacin actual
En este paso se investiga la situacin del problema y los factores de influencia,
estratificando por tiempo, proceso, turno, etc. tomando mediciones en en el proceso y
cuantificando los hechos.

PASO 5. Anlisis de las causas del problema

Con base a todo lo encontrado en la situacin actual analizar todos los datos obtenidos
considerando los puntos siguientes:
Identificar las posibles causas que originan el problema y estratificarlas.
Preguntar varias veces por qu? por qu? hasta llegar a la causa raz del problema.
Relacionar claramente las causas y los efectos
Cuantificar las posibles causas

PASO 6. Anlisis de soluciones: Priorizacin y programacin de soluciones

PASO 7. Prevencin de reincidencias:

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Evento Kaizen
Un evento Kaizen se realiza con objeto de eliminar Muda (espacio, tiempo, recursos,
materiales) en el rea de trabajo.

El equipo Kaizen se integra por un equipo multidisciplinario de operadores,

supervisores, ingenieros y tcnicos, dependiendo del problema.

Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora sobre el objetivo,
se analizan las ideas de los participantes.

Se analiza el rea de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan todas las
ideas, se genera un plan de trabajo y se ejecuta.

Herramientas Lean
Tcnicas Tcnicas

Las 5 S Orientacin al cliente

Control Total de Calidad
Crculos de Control de Calidad
Sistemas de sugerencias
SMED
Disciplina en el lugar de trabajo
Mantenimiento Productivo Total
Kanban
Nivelacin y equilibrado
Just in Time
Cero Defectos
Actividades en grupos pequeos
Mejoramiento de la Productividad
Autonomacin (Jidoka)
Tcnicas de gestin de calidad
Deteccin, Prevencin y Eliminacin de
Desperdicios
Control Estadstico de Procesos
Benchmarking
Anlisis e ingeniera de valor
TOC (Teora de las restricciones)
Coste Basado en Actividades
Seis Sigma
Mejoramiento de la calidad
Sistema Matricial de Control Interno
Cuadro de Mando Integral
Presupuesto Base Cero
Organizacin de Rpido Aprendizaje
Despliegue de la Funcin de Calidad
AMFE
Ciclo de Deming
Funcin de Prdida de Taguchi

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Herramientas Lean

El valor se aade cuando todas las En este punto, en el entorno Lean se define
actividades tienen el nico objetivo de despilfarro como todo aquello que no aade
Valor Agregado

Despilfarro
transformar las materias primas del estado
en que se han recibido a otro de superior
acabado que algn cliente est dispuesto a
comprar. Entender esta definicin es muy
importante a la hora de juzgar y catalogar
nuestros procesos.
El valor aadido es lo que realmente
mantiene vivo el negocio y su cuidado y
mejora debe serla principal ocupacin de
todo el personal de la cadena productiva.
valor al producto o que no es absolutamente
esencial para fabricarlo. No se debe cometer el
error de confundir desperdicio con lo necesario,
es decir, cuando identificamos una operacin o
proceso como desperdicio, por no aadir valor,
asociamos dicho pensamiento a la necesidad de
su inmediata eliminacin y eso nos puede crear
confusin y rechazo. Cabe sealar que existen
actividades necesarias para el sistema o proceso
aunque no tengan un valor aadido. En este
caso estos despilfarros tendrn que ser
asumidos.
Si las empresas actan en la lnea de la
eliminacin de los despilfarros dispondrn de la
herramienta ms adecuada para mejorar sus
costes. Precisamente Lean surgi cuando las
empresas ya no podan vender productos a
partir del clculo de sus costes, fueran los que
fueran, ms un porcentaje de incremento por
beneficios.

Herramientas Lean

Espera/Retraso
Sin valor agregado
Valor Agregado

Toma de pedidos Almacenamiento

Recepcin de partes Movimiento
Terminacin de dibujos Reparacin/Regreso
Maquinado de partes Aprobacin
Operaciones de ensamble Seguimiento
Empaque Recoleccin de informacin
Pintura Finalizacin de documentos
Entrega

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Herramientas Lean

Lean es un sistema con muchas dimensiones que

incide especialmente en la eliminacin del
desperdicio mediante la aplicacin de las
tcnicas. Lean supone un cambio cultural en la
organizacin empresarial con un alto
compromiso de la direccin de la compaa que
decida implementarlo.

Principios Culturales Lean

Los principios ms frecuentes asociados al sistema, desde el punto de vista del factor
humano y de la manera de trabajar y pensar, son:
Trabajar en la planta y comprobar las cosas in situ.

Formar lderes de equipos que asuman el sistema y lo enseen a otros.

Interiorizar la cultura de parar la lnea.

Crear una organizacin que aprenda mediante la reflexin constante y la mejora continua.

Desarrollar personas involucradas que sigan la filosofa de la empresa.

Respetar a la red de suministradores y colaboradores ayudndoles y proponindoles retos.

Identificar y eliminar funciones y procesos que no son necesarios.

Promover equipos y personas multidisciplinares.

Descentralizar la toma de decisiones.

Integrar funciones y sistemas de informacin.

Obtener el compromiso total de la direccin con el modelo Lean.

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Principios Operacionales Lean

Los principios ms frecuentes asociados al sistema, desde el punto de vista del factor
humano y de la manera de trabajar y pensar, son:

Crear un flujo de proceso continuo que visualice los problemas a la superficie.

Utilizar sistemas Pull para evitar la sobreproduccin.

Nivelar la carga de trabajo para equilibrar las lneas de produccin.

Estandarizar las tareas para poder implementar la mejora continua.

Utilizar el control visual para la deteccin de problemas.

Eliminar inventarios a travs de las diferentes tcnicas JIT.

Reducir los ciclos de fabricacin y diseo.

Conseguir la eliminacin de defectos.

Enfoque de Lean Manufacturing al flujo de la cadena de valor.

Identificar cuales caractersticas crean valor

La determinacin de cuales caractersticas crean valor en el producto es hecho por el punto de vista del cliente externo e
interno. El valor es expresado en trminos de como el producto especifico coincide con las necesidades del cliente, a un
precio especifico, y en un tiempo especifico. Productos especficos o servicios son evaluados, en cuales caractersticas
aaden valor. La determinacin de valores puede ser desde la perspectiva del ltimo cliente o un proceso subsecuente.

Identificar la secuencia de actividades llamadas, la corriente de valores.

Cuando un valor es identificado, las actividades que contribuyen al valor son identificadas. La completa secuencia de
actividades es llamada corriente de valores. Entonces una determinacin es hecha ya sea que las actividades hayan
contribuido o no al valor del producto o servicio necesario. Operaciones necesarias son definidas como un prerequisito para
otro valor aadiendo actividades que sean una parte esencial del negocio. Un ejemplo de caracterstica Sin Valor Aadido
pero como proceso necesario es la nmina. Despus de todo, la gente necesita que se le pague. Finalmente el impacto
necesario, de una Actividad Sin Valor que tiene el proceso se reduce al mnimo. Todos los otros no-valores aadidos son
transferidos fuera del proceso.

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Enfoque de Lean Manufacturing al flujo de la cadena de valor.

Mejorando el flujo.
Ya que las actividades aadidas y necesarias Sin Valor Aadido son identificadas, esfuerzos de mejoramiento son
dirigidos para hacer el flujo de actividades. Flujo es, el ininterrumpido movimiento de un producto o servicio a
travs del sistema hacia el cliente. Los mayores inhibidores del flujo son trabajo en espera (haciendo cola),
proceso por lotes y transportes. Estas barreras alargan el tiempo del producto o servicio del inicio a la entrega.
Las barreras tambin atan el dinero, que debe ser usado en todos lados de la organizacin y tapan los efectos del
sistema que restringe a otras actividades de desperdicio.

Permitir al cliente que consiga, el producto o servicio a travs del

proceso.

Despus de que el desperdicio ha sido removido y el flujo establecido, los esfuerzos giran a permitir al cliente que
consiga el producto o servicio a travs del proceso. La compaa debe hacer el proceso responsable, para
proveer el producto o servicio solamente cuando el cliente lo necesita, nunca antes nunca despus. Al mas bajo
costo posible dentro de la menor cantidad de tiempo.

Enfoque de Lean Manufacturing al flujo de la cadena de valor.

Perfeccionar el proceso.
Este es un esfuerzo repetido y constante hasta lograr remover las Actividades Sin Valor, mejorando el
flujo y satisfaciendo al cliente en las entregas requeridas. Ya que el enfoque a adelgazar removiendo
desperdicio y mejorando el flujo, tambin tiene efectos secundarios. La calidad se esta mejorando. El
producto gasta menos tiempo en el proceso, reduciendo los cambios por dao u obsolescencia. La
simplificacin de los procesos resulta en reduccin de la variacin

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Takt time

La palabra takt time viene del alemn taktzeit que es tiempo de ciclo, ritmo,
comps. En lo que respecta al lean production, este takt time es el ritmo en que
los productos deben ser completados o finalizados para satisfacer las necesidades
de la demanda.

Takt time
El Takt time se calcula dividiendo el tiempo de produccin disponible (o el tiempo
disponible de trabajo por turno) entre la cantidad total requerida (o la demanda
del cliente por turno). Se calcula en unidades de tiempo, siendo los segundos los
ms utilizados.

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Takt time
Beneficios del Takt time:
Identifican los cuellos de botella con
anticipacin
Mayor conocimiento de ritmos de
produccin y permite dar alertas al
negocio.
Nos da un una mtrica que nos ayuda
a eliminar actividades que no agregan
valor.
Se puede implementar en
manufactura y en la parte
administrativa como ejemplo en los
call center.

Las 5S
Cinco palabras japonesas que comienza
por la letra S. Cada palabra tiene un
significado importante para la creacin
de un lugar digno y seguro donde
trabajar. Estas cinco palabras son:

Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seiton)
Limpieza. (Seiso)
Estandarizar. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)

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Seiri
Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartar
los innecesarios. Por ejemplo en:

El trabajo en proceso
Las herramientas innecesarias
La maquinaria no ocupada
Los productos defectuosos
Los papeles y documentos

La primera S se refiere a eliminar del rea de trabajo todo aquello que no sea necesario.
Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser eliminados es
llamada "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada
artculo que se considera no necesario para la operacin.

Seiton
Todo en su lugar es la segunda S y se enfoca a sistemas de guardado eficientes y
efectivos.

1. Qu necesito para hacer mi trabajo?

2. Dnde lo necesito tener?
3. Cuntas piezas de ello necesito?

No nos imaginamos cmo se pierde tiempo buscando una escoba que no est en su
lugar! Esa simple escoba debe tener su lugar donde todo el que la necesite, la halle. "Un
lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."

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Seiso
Mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo. Una vez que ya hemos
eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y relocalizado lo que s necesitamos,
viene una limpieza del rea.

Cuando se logre por primera vez, habr que

mantener una diaria limpieza a fin de conservar
el buen aspecto y comodidad de esta mejora.

Se desarrollar en los trabajadores un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su rea
de trabajo. Al mismo tiempo comienzan a resultar evidentes los problemas que antes
eran ocultados por el desorden y suciedad.

Seiketsu
Estandarizar y sostener las prcticas y actividades hasta ahora realizadas. Al implementar
las 5s, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prcticas en nuestra rea de
trabajo. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los
trabajadores quienes adelantan programas y disean mecanismos que les permitan
beneficiarse a s mismos.

Ellos son muy valiosas fuentes de informacin en lo que

se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les
toma en cuenta.

Para realizar esto continuamente, la gerencia debe disear sistemas y procedimientos

que aseguren la continuidad. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de
estos estndares o normas.

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Shitsuke
Construir autodisciplina en el taller o lugar de trabajo. Para poder practicar
continuamente estos puntos las personas deben adquirir autodisciplina.
Esta ser, con mucho, la S ms difcil de alcanzar e implementar.

La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas

organizaciones se han encontrado dentro de un taller
sucio y amontonado a solo unos meses de haber
intentado la implementacin de las 5s.

Existe la tendencia de volver a la tranquilidad de la

vieja forma de hacer las cosas. El sostenimiento consiste
en establecer un nuevo "Status quo" y una nueva serie
de normas o estndares en la organizacin del rea de trabajo.

Las 5S

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Kanban
Se denomina Kanban a un sistema de control y programacin sincronizada de la
produccin basado en tarjetas (en japons, Kanban), aunque pueden ser otro tipo de
seales. Utiliza una idea sencilla basada en un sistema de tirar de la produccin (pull)
mediante un flujo sincronizado, continuo y en lotes pequeos, mediante la utilizacin de
tarjetas.

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