LIDERAZGO

liderazgo se define
como La capacidad de LIDER Es la persona
influir en otros para ser que poseyendo ciertas
seguido a conquistar cualidades personales
ideales o metas aprovecha para ejercer
compartidas; con sobre el grupo de sus
motivacin seguidores una
conveniente y influencia excepcional,
compromiso que los inspira a
seguirlo
constantemente
BASES DE APOYO PARA UN LIDERAZGO
EFICAZ

CARISMA

ADMON. DE APLICACION
RECOMPENSAS DE SANCIONES

EXPERIENCIA MANEJO DE

INFORMACION AUTORIDAD
 LO QUE NO ES LIDERAR Y LO QUE ES
LIDERAR
LIDERAR NO ES LIDERAR ES

No es simplemente dar rdenes, aunque se Es educar: Lograr el desarrollo de toda la

den con mucha energa y con ademanes perfeccin que la naturaleza humana lleva
autoritarios. consigo

No es doblegar voluntades. Es conducir: Guiar y dirigir a los

colaboradores de forma que; perfeccionando
la educacin e instruccin en el mbito
colectivo, desarrollen la comprensin y
cooperacin entre todos.

No es arrear a sus colaboradores. Es guiar a sus hombres.

No es obtener obediencia imponiendo su Es obtener obediencia voluntaria.

autoridad.

No es inspirar temor o inquietud. Es inspirar confianza y despertar entusiasmo.

No es decir YO Es decir: NOSOTROS.

No es decir Presntense a tiempo Es llegar antes de la hora sealada.

No es saber cmo se hace Es ensear como hacer.

No es hacer tedioso el trabajo. Hace que sus hombres encuentren

interesante su trabajo.

No es decir: vaya usted. Es decir: Vamos.

No es preocuparse solo por el objetivo. Es pensar en los colaboradores y en el

objetivo.
ENFOQUES TEORICOS DEL LIDERAZGO

LAS CARACTERISTICAS
Se expone tres PERSONALES
enfoques bsicos que
tratan de explicar cules
son los factores que EL COMPORTAMIENTO
contribuyen a que una PERSONAL
persona se convierta en
lder. Se presenta en el
recuadro siguiente:
EL SITUACIONAL (basada
en las situaciones)
ENFOQUES TEORICOS DEL LIDERAZGO

Bajo el primer enfoque, Creativo

un lder debe poseer las Colaborador
siguientes caractersticas: Maduro mental y
Emocionalmente.
Honestidad Responsable
Capacidad Comprensivo
Visionario Asertivo
Inspirador Seguro de s mismo
Inteligente Simpata
Justo Tenaz, etc.
Coraje
ENFOQUES TEORICOS DEL LIDERAZGO

El segundo enfoque hace 1. Orientacin a lo laboral.

nfasis en el
comportamiento que
muestra el lder. Demuestra
la importancia que le da al
logro de metas, a la
interrelacin con las
personas y la forma de
tomar decisiones. En este
enfoque se agrupan cinco
estilos de comportamiento
que un lder podra adoptar: muestran un comportamiento
Lograr que se realice el trabajo
es ms importante para ellos
que el desarrollo de los
trabajadores o la satisfaccin
personal de los mismos. En
este caso los lderes supervisan
de cerca a los trabajadores
para asegurarse de que el
trabajo se realice de manera
satisfactoria. En la prctica
de inters por que las metas se
alcancen.
 ENFOQUES TEORICOS DEL LIDERAZGO

2. Orientacin al trabajador.
3. Democrtico. El lder
En este caso los lderes tratan
solicita, consulta y toma en
de motivar ms a los
cuenta la opinin los
colaboradores que
trabajadores. Estimula la
controlarlos. Buscan una
generacin de ideas y funge
relacin amistosa, de
como facilitador.
confianza y respeto con ellos,
a quienes con frecuencia se
les permite participar en las
decisiones que les afectan.
Tratan de entender ms sus
sentimientos y sus
necesidades.
 ENFOQUES TEORICOS DEL LIDERAZGO
4. Autocrtico. Estilo de conducta en el
que el lder toma las decisiones
individualmente y luego las da a conocer
para que vayan tras ellas. Este estilo no
necesariamente es negativo, todo
depende de la gente y situacin en que
se est trabajando. Lo nico que requiere
de mucha seguridad y certeza por parte
del lder en sus decisiones, ya que si falla,
pierde credibilidad ante el equipo;
incluso el liderazgo. Este es el caso de
Steve Jobs de Apple en EE.UU. quien es
querido y respetado y seguido bajo este
etilo.
5. Laissez faire. (expresin
francesa que significa
dejar hacer, dejar pasar).
Estilo que se caracteriza
por que el lder permite
que sea el equipo quien
decida lo que har. Es
decir, que la toma de
decisiones por parte del
lder es nula. Aunque se
puede tener apoyo y
seguidores, es de los
peores estilos de conducta
que puede asumir un lder.
 ESTRATEGIAS PARA DESARROLLAR
LIDERAZGO
DESAFIAR EL PROCESO
Esta prctica obliga a innovar,
provocar el cambio en el
status quo, el lder acepta
riesgos y de esta manera,
aprende del fracaso y del
xito. Consta de dos
estrategias:
Bsqueda de oportunidades,
oportunidades desafiantes
que lo obligan a cambiar,
crecer innovar y mejorar.
Experimentar tomar riesgos y
aprender delos errores.
2. INSPIRAR UNA
VISION COMPARTIDA
Es convencer,
concientizar u
comprometer hacia el
logro de un propsito
comn consta de dos
estrategias
Imaginar un futuro
alentador y noble
Reclutar a otros en una
visin comn apleando
a sus valores, intereses,
esperanzas y sueos.
 ESTRATEGIAS PARA DESARROLLAR
LIDERAZGO
2. INSPIRAR UNA VISION
COMPARTIDA 3, FACILITAR LA
ACTUACION DE OTROS
Es convencer, concientizar u Es animar a la gente
comprometer hacia el logro de un a que colabore,
propsito comn consta de dos capacitarla, dar
estrategias condiciones y poder de
actuacin, consta de dos
Imaginar un futuro alentador y estrategias:
noble
Fomentar la
Reclutar a otros en una visin colaboracin,
comn apleando a sus valores, promoviendo metas
intereses, esperanzas y sueos. cooperativas y
estableciendo confianza
Facultar a otros,
compartiendo
informacin y poder

 ROLES DEL LIDER EN LA ORGANIZACIN
TENSION CREATIVA,
Proviene de ser claramente a donde
queremos estar, nuestra visin y
decir la verdad respecto a donde
estamos, nuestra realidad actual
LIDER COMO DISENADOR,
La primera tarea del diseo
organizacin tiene que ver con
disear las ideas, directrices de
propsitos, visin y valores bsicos.
LIDER COMO MAESTRO,
Se refiere a ayudar a todos los de
la organizacin incluyndose as
mismo, lograr visiones ms
consistentes de la realidad
actual.
LIDER COMO SERVIDOR,
Comienza con el sentimiento
natural de que uno quiere servir
y esa decisin consciente lo lleva
a querer dirigir sin deseos de
poder o de adquirir posesin
material.
 Estrategias para mejorar la auto eficacia:
Eliminar el no soy yo capaz.
No seas pesimista.
Trata de ser realista.
No recuerdes solo lo malo. Si te
sometes a prueba racionalmente
sabrs sobre tu rendimiento real
y desmitificaras las
anticipaciones de fracaso que
hacas. Ms vale pjaro en mano
que 1000 volando, muchas veces
no te llevan a otra parte ms que
al conformismo y el
estancamiento. Un plan para
ponerte a prueba y comprobar
de lo que eres capaz tiene siete
partes:
Define un objetivo que exija
esfuerzo razonable.
Antes y durante estas trabajando
en tus metas no utilices
verbalizaciones, ideas, negativas
e inhibitorias.
Durante trabajes por tus metas
no evites. Persiste el mayor
tiempo.
Cuando hayas avanzado y
obtenido los primeros resultados
positivos de tus metas,
compralos con las
anticipaciones negativas y veras
que tu poder es mayor a las
ideas nefastas iniciales.
Cuando ests cmodo y seguro,
pasa a una meta mayor.
Intntalo de nuevo si algo sale
mal, no te des por vencido,
intntalo e intntalo.
 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO
Fue el Psiclogo
estadounidense, Daniel Goleman
que en su libro Inteligencia
Emocional populariz en 1995
dicho concepto.
Desde entonces se ha
enfatizado en la aplicacin
de un liderazgo
fundamentado en la buena
interrelacin entre seres
humanos. El reto de un
gerente es convertirse en
lder para lograr que en su
organizacin se trabaje en
armona y en cohesin. El
punto es que a esta altura
no se ha comprendido la
necesidad de utilizar esta
inteligencia, y se contina
destacando la inteligencia
racional.
 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO
La afirmacin de Drucker que la
inteligencia se aplica sobre seres
humanos es una excelente razn
por la cual la psicologa actual
nos dice que el xito en la vida,
en general, y en el liderazgo de
las empresas, en particular,
depende ms de la inteligencia
emocional de quien lo ejerce,
que de su inteligencia racional.
En trminos muy puntuales,
Daniel Goleman define
la inteligencia emocional como
la capacidad para reconocer
sentimientos propios y ajenos y
la habilidad para manejarlos,
Goleman estima que la
inteligencia emocional se puede
organizar en cinco capacidades:
1. Conocer las emociones y
sentimientos propios.
2. Poder manejar las emociones.
3. Reconocer el tipo de
emociones que se generan en un
momento determinado.
4. Ser capaz de crear su propia
motivacin.
5. Gestionar las relaciones
interpersonales.
 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO

El conocimiento de las Reconocer las propias

propias emociones es la emociones significa,
piedra angular de la reconocer un sentimiento
inteligencia emocional. El
mientras ocurre. La
filsofo Scrates lo dijo de
capacidad de motivarse
uno mismo es la aptitud
esta forma Concete a ti
maestra es ordenar
mismo y conocers a los
emociones positivas al
dems, en cuanto a la
servicio de uno mismo. La
capacidad de controlar las
base para el desarrollo de
propias emociones, Platn las habilidades
recomend cuidado e interpersonales estn en el
inteligencia en el gobierno de autocontrol, saber
la propia vida. dominarse y en la empata.
 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO
La base de la empata es reconocer
las emociones ajenas, habilidad
fundada en la adaptacin a las
sutiles seales sociales que indican
los que otros necesitan o quieren
Robert K. Cooper y Ayman Sawaf en
su libro, La Inteligencia Emocional
Aplicada al Liderazgo y a las
Organizaciones la defienden como
La capacidad de sentir, entender y
aplicar eficazmente el poder y la
agudeza de las emociones como
fuente de energa humana,
informacin, conexin e influencia.
La base de la empata es
reconocer las emociones
ajenas, habilidad fundada en
la adaptacin a las sutiles
seales sociales que indican
los que otros necesitan o
quieren Robert K. Cooper y
Ayman Sawaf en su libro, La
Inteligencia Emocional
Aplicada al Liderazgo y a las
Organizaciones la defienden
como La capacidad de sentir,
entender y aplicar
eficazmente el poder y la
agudeza de las emociones
como fuente de energa
humana, informacin,
conexin e influencia.