Manual Prácticas

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
OBJETIVO DE LA UNIDAD
Que el alumno identifique los elementos de la Administracin Estratgica, lo cual le

permitir ubicar a la empresa en un plan de negocios respecto a la competencia y
al entorno nacional e internacional.
Universidad Tecnolgica de Izcar de Matamoros

1
Carrera TSU en Administracin (rea Recursos Humanos)
VISIN GENERAL
1.1 ANTECEDENTES DE GRUPO INDUSTRIAL BIMBO
Grupo Industrial Bimbo (GIBSA) es el lder nacional en la elaboracin y distribucin de

productos de panadera. La empresa fue fundada en 1945 en la Ciudad de Mxico y
ahora cuenta con una creciente presencia internacional con ventas anuales de ms de
1.8 billones de dlares.
La empresa posee una de las mayores redes de distribucin directa a tiendas en el

mundo (14, 500 vehculos) y da empleo a ms de 50, 000 personas.
Adems de los productos de panadera, el Grupo produce botanas, dulces, frutas y

verduras congeladas, harina de trigo y otros varios productos industriales tales como
maquinaria, plsticos, bandas transportadoras, etc.
La misin de Grupo Industrial Bimbo es Producir y distribuir productos alimenticios

comprometindonos a ser altamente productivos y plenamente humana, innovadores,
competitivos y con un enfoque primordial hacia la satisfaccin de nuestros clientes y
consumidores.
Preguntas de anlisis:
1. Cul es el negocio de Grupo Industrial Bimbo?
2. A quin satisface Grupo Industrial Bimbo?
3. Es esta una compaa especializada o diversificada?
4. Cules son los grupos de inters de la organizacin?
5. Identifique la principal fortaleza de Grupo Industrial Bimbo

CarreraTSU en Administracin (rea Recursos Humanos)
1.2 ALLEGIS CORPORATION
A comienzos de la dcada de 1980, Dick Feries, CEO de United Air Lines, tuvo una
visin del futuro en la cual su empresa sera uno de los integrantes de un "servicio
mundial de viajes puerta a puerta". Feries crea que una compaa que suministrara
servicios de vuelos, de alquiler de automviles y hoteleros, podra realizar sinergias
significativas. Hablaba enfticamente sobre un futuro en el cual los agentes de viajes en
todo el mundo se sentaran frente a las pantallas de sus computadoras y coordinaran
las reservaciones para sus aerolneas, hoteles y alquiler de vehculos.
Se reunieron los activos para este imperio de viajes que comenz en 1970 con la
compra de Westin Hotel Company. Bajo el liderazgo de Feries, United Air Lines
compr The Hertz Corp. a RCA en 1985 por valor de US$587 millones. En marzo de
1987 compr Hilton International por US$980 millones. Al mismo tiempo cambi
oficialmente su nombre por Allegis Corporation en un simblico intento de hacer nfasis
en el renacimiento de la compaa como una operacin integrada de viajes.
El problema con esta estrategia radic en que no cont con el apoyo de dos
importantes grupos de inters: los pilotos de la compaa y los accionistas. Los
problemas de Feries con los pilotos comenzaron a mediados de 1985 cuando solicit
concesiones salariales y de productividad a su sindicato, la Ar Line Pilots Association of
United Airlines (ALPA), con el fin de competir con aquellas compaas de transporte
ms econmicas como People Express y Continental. Feries logr que los pilotos
aceptaran sus solicitudes, pero slo despus de una huelga de 29 das que deterior
las relaciones labores con la gerencia y produjo una prdida trimestral de US$92
millones. Luego, en abril de 1985, ALPA ofreci comprar la aerolnea por US$4,500
millones. De acuerdo con F. C. Dubinsky, presidente de ALPA en United, el ofrecimiento
fue motivado por el temor de los pilotos que expresaban: "La aerolnea ya no es la parte
central de la compaa. La gerencia est conformada por un equipo de administracin
hotelera. Deseamos volver a nuestro negocio principal". El liderazgo corporativo
rechaz el ofrecimiento.
Mientras se desarrollaban estos acontecimientos, varios compradores de empresas

comenzaron a interesarse en la compaa. En marzo de 1987, una accin de Allegis se
comercializaba en un intervalo de US$55 a US$60. Segn analistas y diversos
inversionistas institucionales, a ese precio las acciones estaban excesivamente
devaluadas. Varios expertos en inversin consideraron que la compaa se valorizara
por lo menos en US$100 por unidad si vendan sus operaciones por separado.
Animado por tales estimativos, el magnate de bienes races Donald Trump fue el primer
comprador que apareci; adquiri el 5% de las acciones de Allegis. Despus de hacer
varias declaraciones crticas acerca de Feries, Trump vendi sus acciones, pero no

3
Antes de haber "sobrestimado" su valor, y obtener una utilidad de US$50 millones en la

transaccin. Luego, en mayo de 1987, Coniston Partners, fondo de inversiones, revel
que haba comprado el 13% de las acciones de la compaa. La intencin de Coniston
era cambiar la junta directiva y liquidar los negocios que conformaban la empresa.
La reaccin de Feries contra las ofertas pblicas de adquisicin por parte de Coniston y
ALPA fue iniciar dos defensas. Primero, como parte de una orden de compra de jets por
valor de US$15,000 millones, Allegis suministr a The Boeing Company una nueva
emisin de pagars convertibles avaluados en US$700 millones. S una sola entidad
inversionista comprara ms del 40% de las acciones de Allegis, las tasas de inters de
los pagars aumentaran en forma sustancial, incrementando por consiguiente en forma
severa los costos de cualquier intento hostil de toma de la empresa. Sin embargo, esta
tctica no logr tranquilizar a la mayora de los accionistas de Allegis, quienes cada vez
ms se sentan insatisfechos con Feries. En respuesta, la junta directiva sugiri un plan
masivo de recapitalizacin que inmediatamente reembolsara a los accionistas US$60
en efectivo por unidad y les dejara con un valor accionarlo estimado en US$28. No
obstante, el inconveniente consisti en que este plan agregara ms de US$3,000
millones a los US$2,400 millones, correspondientes a la deuda adquirida a largo plazo
registrada en el balance general de la compaa. Esta carga sobre la deuda sera
arriesgada en la competitiva industria de aerolneas, y los consecuentes pagos de
intereses podran absorber las utilidades.
Finalmente, la junta directiva no pudo tolerar la acumulacin de onerosas deudas para

salvar un plan maestro que no satisfaca a los accionistas. Tampoco pudo apoyar a un
CEO que en forma evidente haba alienado a los inversionistas de Wall Street y a
muchos empleados de la firma. En consecuencia, en junio de 1987 la junta directiva
expuls a Dick Feries; repudi su estrategia de supermercado de viajes; anunci que
venderan Hertz, Westin y Hilton International; decidi considerar la venta a sus
empleados de una cantidad importante de acciones en United Air Lines y anunci
planes para tomar de nuevo el antiguo nombre de la compaa. En efecto, despus de
apoyar a Dick Feries durante dos aos difciles, la junta directiva dio marcha atrs bajo
la presin de los empleados y los accionistas. La respuesta de Coniston y ALPA fue
renunciar a sus ofertas pblicas de adquisicin. De acuerdo con el punto de vista de
ambas partes, la junta directiva propuso entonces hacer lo que ellos haban querido
desde el principio.
1. Qu indica la historia de Dick Feries y Allegis con relacin al vnculo existente

entre la formulacin de la estrategia y las exigencias de los grupos de inters?
2. Por qu los pilotos y los accionistas de Allegis no apoyaron la estrategia de

diversificacin implementada por Feries?
1.3 CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
Creemos que nuestra primera responsabilidad est al lado de los mdicos, enfermeras
y pacientes, junto a las madres, padres y todos aquellos que utilizan nuestros
productos y servicios. Todo lo que hacemos para satisfacer sus necesidades debe
ser de ptima calidad. Constantemente debemos procurar reducir nuestros costos
con el fin de mantener precios razonables. Los pedidos de los clientes deben
atenderse de manera rpida y precisa. Nuestros proveedores y distribuidores deben
tener la oportunidad de lograr una utilidad justa.
Somos responsables de nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan con
nosotros en todo el mundo. Cada uno de ellos se debe considerar como un individuo.
Debemos respetar su dignidad y reconocer sus mritos. Deben sentirse seguros en sus
puestos. La remuneracin debe ser justa y adecuada; y las condiciones de trabajo,
claras, ordenadas y seguras. Los empleados deben tener la libertad para expresar sus
sugerencias y reclamos. Debe existir igual oportunidad de empleo, desarrollo y
progreso para aquellas personas competentes. Debemos suministrar una gerencia
competente y sus acciones deben ser justas y ticas.
Somos responsables de las comunidades en las cuales vivimos y trabajamos, al igual

que del mundo entero. Debemos ser buenos ciudadanos: apoyar las buenas obras y las
de caridad y asumir el pago justo de los impuestos. Debemos estimular los
mejoramientos cvicos y mejorar la salud y la educacin. Debemos mantener en orden
la propiedad de la cual tiene el privilegio de utilizar, protegiendo el ambiente y los
recursos naturales.
Nuestra responsabilidad final est al lado de los accionistas. Los negocios deben
generar una justa utilidad. Debemos experimentar nuevas ideas. La empresa debe dar
prioridad a la investigacin, desarrollar programas innovadores y asumir los errores que
se cometan. La compaa debe comprar maquinaria nueva, suministrar nuevas
instalaciones y lanzar nuevos productos. La organizacin debe crear reservas para las
pocas difciles. Si operamos de acuerdo con estos principios, los accionistas tendrn
una utilidad justa.
1. Identifique los principales grupos de inters de Johnson & Johnson
2. Cules son los valores filosficos de la empresa?
3. Qu estrategias realiza la compaa para obtener los resultados propuestos?

5
ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO
1.4 WANG LABORATORIES
An Wang, inmigrante chino, fund en 1951 Wang Laboratories, Inc. y en la dcada de

1970 form parte de un pequeo grupo de compaas que se las ingeniaba para
superar con ingenio a IBM y apoderarse de un nicho rentable en la industria de los
computadores. En el caso de Wang su nicho estaba constituido por el procesamiento
de palabras. A comienzos de la dcada de 1970 Wang desarroll su propio software
propietario para procesamiento de palabras, que carg en sus minicomputadores los
cuales funcionaban en su sistema operativo propietario. Las terminales de
procesamiento de textos se conectaban a estos minicomputadores; stas reemplazaron
las maquinas de escribir, y condujeron las cartas y documentos escritos hacia una
nueva era.
Se cuenta que un da que An Wang recorri el edificio de las Naciones Unidas, las
secretarias empezaron a aplaudirlo a su paso. " Soy el amigo de las secretarias,
explic a sus acompaantes, las liber de la tirana de la mquina de escribir". De esa
manera Wang Labs se convirti en una de las milagrosas empresas de alta tecnologa
en la da de 1970.En 1988 esta organizacin emple 31,500 personas en todo el mundo,
gener ingresos superiores a los US$3,000 millones, obtuvo utilidades netas por
US$92.7 millones y ocup la posicin 143 de las 500 firmas industriales que aparecen
en la revista Fortune. Sin embargo, en agosto de 1992 la compaa se acogi a la
proteccin de bancarrota contemplada en el captulo 11 del Cdigo de Quiebras de
EE.UU. Los ingresos haban cado a US$19,000 millones y el nivel de empleo a menos
de 8,000. La empresa haba perdido un total de US$19,000 millones desde 1988 y su
valor accionarlo en el mercado, que estaba en US$5,600 millones, cay a US$70
millones. Las acciones de Wang que se comercializaban a US$42.50 en 1982, en ese
entonces estaban a 37.5 centavos por unidad.
Wang cay debido a que perdi contacto con los cambios registrados en el mercado.
As como super a IBM en la dcada de 1970, fue desplazada a su vez por un
sinnmero de compaas productoras de software a mediados de la dcada de 1980.
La demanda del costoso sistema de procesamiento de palabras de Wang, basado en el
minicomputador, declin en forma precipitada a medida que los computadores
personales ganaron popularidad y se hizo disponible el econmico software para
procesar textos. Por ejemplo, un asiduo usuario de Wang explic cmo desech su
minicomputador Wang de US$400,000, a un costo anual de servicio de US$100,000, y
lo remplaz por una red de 25 computadores personales cuyo costo total era inferior a
los US$100,000. Al enfrentar este tipo de competencia de bajo costo, el mercado de
Wang se derrumb en la segunda mitad de esa dcada.

Sin embargo, el aspecto lamentable de la historia de Wang fue que en sus inicios
rechaz la oportunidad de ingresar a la industria de los computadores personales. En
marzo de 1984, la compaa consider la posibilidad de asociarse con Apple Computer,
que haba acabado de lanzar el Macintosh. El propsito era combinar el software para
procesamiento de palabras de Wang con la interfaz grfica del usuario y aplicaciones
de Apple, y tener participacin en el mercado de los sistemas con base en MS-DOS,
como el PC original de IBM. El presidente de Apple, John Sculley reconoca el valor de
su aplicacin de procesamiento de textos, y estaba entusiasmado con el trato. Apple
incluso adelant conversaciones acerca de autorizar a Wang para utilizar su sistema
operativo Macintosh, que le habra permitido fabricar los PC. Sin embargo, Wang
desech la propuesta. Segn los memorandos internos, los gerentes senior
consideraban que "la automatizacin de oficinas es nuestro negocio, Apple podra
apoderarse de Wang y utilizarla para ingresar en el mercado... Apple es una empresa
joven, voltil y excesivamente autnoma. Deberamos asociarnos con una firma
impredecible?" Wang tambin desdeo los programas de procesamiento de palabras,
desarrollados por sus similares WordStar y WordPerfect. Como organizacin de
US$2,000 millones en capital, Wang no percibi las pequeas manifestaciones
operativas de WordPerfect como uno de los posibles competidores. Adems fue
renuente a vender su software separado del hardware. La compaa consideraba que
si venda el software de procesamiento de textos por aparte, nadie comprara el
hardware. Es posible, sin embargo en la actualidad nadie compra su software ni su
hardware, mientras que compaas como WordPerfect la han superado en ventas.
1. Cul es la leccin de la historia de Wang para las compaas con respecto a la

importancia de explorar el ambiente externo?
2. En retrospectiva, qu medidas debi adoptar Wang para prevenir el desastre que

padeci a comienzos de la dcada de 1990?

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1.5 BOOM TEQUILERO OTRA COPITA?

Uno de los ms claros ejemplos del boom que est viviendo la industria tequilera es el
de Tequila Herradura. Mientras hace una dcada la produccin de la destilera
de Amatitln, Jalisco, apenas araaba los 900,000 litros, para el ao de 1999
estar elaborando entre 17 y 18 millones, gracias a la ampliacin que ha
efectuado de su capacidad instalada.
Afianzado ya como el tercer fabricante del sector slo despus de Tequila Cuervo y
Tequila Sauza -, el mrito de la escalada de esta casa tequilera es que su crecimiento
se ha dado en nuevas plantaciones de agave al mismo tiempo que en su planta
industrial. Aunque hubiera sido ms fcil aumentar la produccin usando azcares de
caa o recortando el tiempo del proceso, en Herradura optamos por el camino ms
largo y difcil, pero de esa forma siempre hemos conservado la calidad de nuestros
productos, comenta su director general, Guillermo Romo de la Pea, defensor a
ultranza del tequila 100% agave.
A pesar que el industrial confa que la ampliacin les permitir atender un poco mejor el
mercado, tambin asegura que la demanda de los productos de Herradura supera dos
veces la capacidad instalada de la fbrica, de tal forma que no se dan abasto para surtir
los pedidos, sobre todo el mercado domstico hacia donde se canalizan 90% de sus
ventas. Y por qu no crecer an ms para acortar la distancia entre oferta y
demanda? Lo vamos a hacer porque nuestras instalaciones estn algo sobradas, pero
el lmite de nuestro crecimiento lo marcar la materia prima, aunque estamos haciendo
todo lo posible por incrementar los inventarios de agave, tanto a travs de adquisiciones
como de nuevas plantaciones.
1. En qu etapa de su ciclo de vida industrial se encuentra ubicado Tequila

Herradura?
2. Cules son los competidores potenciales de Tequila Herradura?
3. Cul es principal fortaleza que ha permitido el boom de Tequila Herradura?
4. Aplique el modelo de cinco fuerzas y describa qu indica este modelo sobre la

naturaleza competitiva en ese medio?

VENTAJA COMPETITIVA
1.6 SOUTHWEST AIRLINES

Durante la mayor parte de los ltimos 15 aos, la industria estadounidense de
transporte areo ha sido, como inversin, una de las menos atractivas. Entre 1978 y
1993, cuando funcion desregulada ingresaron 29 aerolneas nuevas y este rpido
incremento en capacidad de transporte la llev a una situacin de capacidad excesiva.
A medida que ms aerolneas perseguan a los pasajeros, las tarifas bajaban para
atraerlos y los precios de los tickets descendieron a niveles apenas suficientes para
hacer rentables a las empresas. Desde 1978 la industria haba estado comprometida en
dos ocasiones en una intensa guerra de precios: de 1981 a 1983 y de 1990 a 1993. La
competencia creci considerablemente durante estos dos periodos, hasta que en 1982
toda la industria perdi US$700 millones, y entre 1990 y 1992 perdi la asombrosa
cantidad de US$7,100 millones (ms de lo que obtuvo durante sus anteriores 15
aos).
Sin embargo, a pesar de este ambiente hostil, una compaa, Southwest Airlines, no
slo se mantuvo rentable sino que mejor su desempeo mientras sus competidores
se ahogaban en deudas. Southwest es una aerolnea regional con una presencia
importante en Texas. En 1992, mientras otras importantes aerolneas estadounidenses
perdieron dinero, Southwest report un marcado aumento en su utilidad neta (de
US$105.5 millones con base en entradas brutas por US$1,680 millones, a partir de
US$26.9 millones en 1991 con base en las entradas brutas por US$1,310 millones).
Dos factores han posibilitado que Southwest sea rentable: sus bajos costos y la lealtad
de sus clientes. Sus bajos costos se deben a varias razones: Southwest ofrece slo lo
que el cliente necesita; no se sirven comidas a bordo y no existen asientos de primera
clase; la empresa no se afilia a los grandes sistemas de reservacin que utilizan las
agencias de viajes debido a que considera que las tarifas por este concepto son
demasiado costosas; la aerolnea utiliza un solo tipo de avin, el Boeing 737 que se
caracteriza por su bajo consumo de combustible, as garantiza bajos costos de
entrenamiento y mantenimiento. Asimismo, un importante activo es su muy productiva
fuerza laboral. Los empleados de Southwest manifiestan que estn dispuestos a
trabajar arduamente ya que se sienten apreciados por parte de la alta gerencia. Como
lo expresaba un auxiliar de vuelo, Uno no quiere decepcionar a Herb . Herb Kelleher,
el CEO, ha llegado a colaborar con los auxiliares de vuelo para servir bebidas y con los
ingenieros para prestar el servicio de mantenimiento en los aviones. Adems,
Southwest maneja un generoso plan accionario que se extiende a todos sus
empleados, el cual ha permitido que ellos posean cerca del 10% de las acciones de la
aerolnea; este hecho a proporcionado un gran incentivo para trabajar de manera ardua.

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La lealtad de los clientes de Southwest tambin se debe a varias razones. Su

estructura de bajo costo le permite ofrecer precios cmodos a sus clientes. Esto genera
lealtad, la cual adicionalmente es fortalecida por su reputacin como la empresa de
transporte areo ms confiable en la industria. Esta compaa posee la mnima
duracin de inmovilizacin de sus aparatos; su tripulacin necesita tan slo quince
minutos para recibir un avin y prepararlo para la partida, a fin de que los vuelos
continen siendo puntuales. La compaa posee la tambin posee una buena
reputacin por atender las inquietudes de sus clientes. Por ejemplo, cuando cinco
estudiantes de Texas, que viajaban semanalmente a una escuela de medicina fuera del
estado, se quejaron porque el vuelo los haba retrasado 15 minutos para llegar a su
clase, Southwest adelant 15 minutos el horario de partida. Adems, la estructura de la
ruta central de la aerolnea (est funciona slo en 15 estados, principalmente en el sur)
le ha ayudado a generar una importante presencia regional y a evitar alguna parte de la
competencia implacable que las aerolneas han tenido que afrontar en toda la nacin.
1. Qu indica el xito de Southwest Airlines con respecto a la importancia relativa de

factores especficos para la industria y para la compaa al explicar el desempeo de
una empresa?
2. - Cul es la base de la ventaja competitiva de Southwest? Cmo podra perder

esa ventaja?

1.7 EN LA VANGUARDIA TECNOLGICA
Para Nokia, el fabricante finlands de telfonos celulares, tecnologa de

telecomunicaciones e informtica, Mxico es un mercado importante por su tamao y
por la baja penetracin que tiene todava la tecnologa celular en el pas (alrededor de
3.5%).
Afirm lo anterior Olli Kallasvuo, vicepresidente de la firma europea, quien inform que
ha invertido en el pas varias decenas de millones de dlares, con lo que tienen en
operacin dos plantas de manufactura: de telfonos mviles y de monitores para
computadora, ubicadas ambas en Reynosa, Tamaulipas.
La empresa mantiene una fuerte posicin en el mercado de telefona mvil, en donde

es lder. Los aparatos que manufactura en Mxico se exportan tambin a Norte y
Sudamrica.
El ao de 1997, el mercado de estos aparatos a escala mundial se ubic en 163

millones de unidades, de los cuales Nokia produjo 40.8 millones, con lo que se coloc
como el ms grande productor, todo en cifras de esta compaa.
En conceptos de Kallasvuo, la tecnologa de punta desarrollada en este mercado le

permite a la compaa desarrollar productos que el consumidor prefiere gracias a su
esfuerzo en investigacin y desarrollo. Es a esta razn que se debe el despegue de
esta joven firma que hoy se coloca como lder mundial en telefona celular.
1. Cul ha sido la ventaja de Nokia con relacin a sus competidores directos?
2. Identifique cul de los bloques genricos utiliza Nokia para alcanzar una ventaja
competitiva?
3. Cmo podra Nokia perder esta ventaja?
Universidad Tecnolgica Fidel Velzquez

Divisin de Administracin
1.8 MARKS & SPENCER
Marks & Spencer (M&S) es una institucin minorista britnica. Fundada en 1884 por
Michael Marks, un judo polaco que haba emigrado a Inglaterra, la compaa ha sido
cadena nacional desde comienzos de este siglo. En 1926 tena una sucursal en cada
poblacin importante del pas y se haba convertido en el ms grande minorista de
Gran Bretaa, posicin que todava mantiene en 1994. M&S bsicamente es un
proveedor de confecciones y productos alimenticios; es uno de los minoristas ms
rentables del mundo. En 1992 sus 280 almacenes ubicados en el Reino Unido
obtuvieron ventas por US$7,500 millones. M&S respondi por el 15% del total de
ventas de confecciones al por menor en el Reino Unido, y el 4.6% de las ventas
totales de productos alimenticios. De acuerdo con el libro de Guinness Records, en
1991 el almacn insignia de la organizacin en Marble Arch, Londres, tuvo un volumen
de ventas de US$3,700 por pie cuadrado, superior a cualquier otro almacn por
departamentos en el mundo.
El secreto del xito de la empresa radica en la forma como utiliza algunos principios
estratgicos claves, muchos de los cuales ya se encontraban establecidos desde la
dcada de 1920. M&S suministra una selectiva variedad de confecciones v productos
alimenticios dirigidos a lograr un rpido volumen de ventas. La firma vende todos sus
productos bajo su propia marca Est. Michael. Ofrece productos de alta calidad a
precios moderados, no bajos. Esta combinacin de alta calidad y precio razonable
motiva a los clientes para que asocien a M&S con el valor que ellos pagan, y su
habilidad para proporcionar firmemente esta combinacin con paso de los aos ha
constituido un importante goodwll en Gran Bretaa. La reputacin de M&S es tan
fuerte entre los consumidores britnicos que la compaa no hace publicidad en ese
mercado: fuente importante de ahorro en costos.
A fin de lograr la combinacin de precios moderados y alta calidad, la empresa trabaja

en forma muy estrecha con sus proveedores, varios de los cuales le han vendido una
gran proporcin de sus productos durante generaciones. La concentracin en calidad
se refuerza mediante la prctica de la organizacin de tener su personal tcnico
trabajando en contacto constante con los proveedores sobre el diseo de productos.
Los proveedores se encuentran muy dispuestos a responder a las exigencias de la
firma, pues saben que M&S es leal y a medida que sta crece igual les sucede a ellos.
El volumen de ventas generado por su estrategia de suministrar slo una selecta
variedad de confecciones y productos alimenticios, le permite a sus proveedores
realizar sustanciales economas de escala en grandes cantidades de produccin.
Estos ahorros en costos pasan entones a M&S en la forma de precios reducidos. A su
vez, la empresa transfiere parte de los ahorros al consumidor.

Una concentracin clara en el cliente es vital para la efectividad de M&S. La actitud la

establece la alta gerencia. Cada gerente senior se acostumbra a lucir prendas M&S y
consumir sus alimentos. En consecuencia, los gerentes llegan a comprender lo que los
clientes desean y gustan de sus productos; al mantenerse cerca del cliente pueden
mejorar la calidad y diseo que ofrecen. La concentracin en el cliente est reforzada
en el nivel de almacenes por parte de los gerentes respectivos quienes hacen
monitoreo del volumen de ventas y rpidamente identifican las lneas que se estn
vendiendo y aquellas que no. Luego, estos gerentes pueden transmitir la informacin
a los proveedores, quienes tiene la capacidad de modificar rpido su produccin,
aumentando las lneas que se venden bien y reduciendo aquellas que no registran una
buena salida.
Otra caracterstica importante de M&S es su enfoque pionero en las relaciones

humanas. Mucho antes de que se hiciera popular, la firma haba desarrollado un
compromiso con el bienestar de sus empleados. Siempre se haba considerado como
una familia comercial con una amplia responsabilidad por el bienestar de su gente. La
compaa les ofrece planes mdicos y de pensiones que proporcionan beneficios
superiores al promedio de la industria. Paga a una tasa que se encuentra por encima
del promedio industrial, y practica la promocin de sus empleados dentro de la
organizacin en vez de contratar personal externo. Adems, hay en proyecto una serie
de atractivos, que incluyen cafeteras subsidiarias, servicios mdicos, salas de
recreacin y salones de peluquera. La recompensa para M&S es la confianza y lealtad
de sus empleados y, finalmente, su gran productividad.
Tambin es importante el compromiso de la compaa para simplificar su estructura

operativa y los sistemas de control estratgico. M&S posee una jerarqua bastante
plana; no existe forma de intervencin de sus estratos administrativos entre los
gerentes de almacn y la alta gerencia. La firma emplea slo dos mrgenes de
utilidades, uno para los productos alimenticios y otro para las confecciones. Esta
prctica reduce la burocracia y libera a sus gerentes de almacn de preocuparse por los
asuntos de precios. Por el contrario, se encuentran estimulados a concentrarse en la
maximizacin del volumen de ventas. El desempeo de un almacn se evala de
acuerdo con su volumen de ventas. El control se logra en parte mediante
procedimientos presupuestases formales, y parcialmente a travs de procesos
informales de sondeo, en los cuales la alta gerencia realiza visitas inesperadas a los
almacenes e interroga a los gerentes sobre el movimiento a su cargo. En un ao
comn, casi todo almacn en Gran Bretaa recibe por lo menos una visita inesperada
por parte de la alta gerencia. Esta condicin mantiene la expectativa de los gerentes
quienes constantemente estn alertas a la necesidad de suministrar el tipo de
productos equivalentes al valor justo en dinero que los clientes asocian a M&S.

1. Cul es la fuente de ventaja competitiva de Marks & Spencer?
2. Marks & Spencer se las ha ingeniado para mantener su ventaja competitiva en la

venta minorista britnica durante ms de 50 aos. Por qu a las firmas rivales se
les ha dificultado atacar su posicin competitiva?

1.9 PALETA PARA EL PELN
Peln Pelo Rico, el popular dulce que ha conquistado a los nios mexicanos se ha
convertido en paleta. La idea surgi de Helados Nestl, que buscaba sacar al mercado
una paleta de tamarindo enchilado. El lder en el pas en el llamado segmento
impulsivo no tuvo que investigar mucho para encontrar que la marca ms conocida con
ese sabor era la golosina producida por Grupo Lorena, al que ofrecieron convertirse en
proveedor de su concentrado. La firma tapata acept la oferta de Nestl, y adems
propuso que la paleta llevara el nombre de Peln Pelo Rico. As surgi una alianza en la
que la creadora en Mxico del concepto del dulce juguete recibe regalas a cambio de
la utilizacin de su marca estrella en el producto congelado.
La paleta fue lanzada el 15 de febrero de 1999. Antes de que salieran al aire los
primeros comerciales de televisin (a fines de marzo), la compaa heladera tuvo que
aumentar su produccin a fin de poderla sembrar en los 60,000 congeladores en
punto de venta. Aunque en ambas empresas ramos optimistas, nos quedamos muy
abajo en nuestras proyecciones, comenta Jess Arroyo, director comercial de Grupo
Lorena.
Qu gana la empresa tapata al aliarse al coloso suizo? Peln Pelo Rico es ya una
marca muy prestigiada, pero aparecer al lado de la marca Nestl le da ms fuerza, y le
abre muchas posibilidades a escala internacional, valora Arroyo. Por lo pronto, este
ao Lorena contempla vender en el exterior de 30 a 35% de su produccin, estimada
entre 650 y 700 millones de dulces.
1. Cul ha sido la principal fortaleza que ha permitido el xito de la comercializacin

de paletas a Nestl? Dicha fortaleza ser parte del logro de ventaja competitiva de
Grupo Lorena?
2. Qu le permitir a Grupo Lorena colocar en el exterior un segmento de su

produccin?
3. Identifique la ventaja competitiva de Nestl

II. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL Y A NIVEL

DE NEGOCIOS
OBJETIVO DE LA UNIDAD
Que el alumno formule estrategias de Direccin Dinmicas y Bsicas en las empresas.

ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

2.1 XEROX CORPORATION
En 1960 Xerox Corp. despach su primera copiadora 914, y as comenz uno de los
lanzamientos ms exitosos de un nuevo producto en la historia. Durante los siguientes
15 aos Xerox domin el mercado de las fotocopiadoras. Sin embargo, en 1980 la
Compaa enfrentaba problemas. Dos empresas japonesas, Canon y Ricoh, surgieron
como importantes competidores, vendan copiadoras de alta calidad a un precio igual
al de Xerox en productos equivalentes. Debido a los precios y costos relativamente
altos, la participacin en el mercado de Xerox cay a la mitad y su rendimiento sobre
activos se desplom hasta el 8%.
Xerox supo de primera mano cun atrasada estaba cuando comenz a producir y
mercadear en EE.UU. una copiadora que haba sido diseada para su filial japonesa,
Fuji-Xerox. Xerox hall que el margen de rechazo a las partes de Fuji-Xerox era slo
una muestra del rechazo a las piezas producidas en Norteamrica. Las visitas a Fuji-
Xerox revelaron otra importante verdad: la calidad en la fabricacin no aumenta los
costos; los disminuye al reducir la cantidad de productos defectuosos y aquellos por
concepto de servicios.
Estos acontecimientos obligaron a Xerox a replantear la forma como desarrollaba sus

actividades. En 1982 lanz la primera de una serie de iniciativas que durante la
siguiente dcada transformaran la manera de llevar a cabo sus operaciones. En 1981
tena ms de 5,000 proveedores individuales en todo el mundo. La gerencia de Xerox
se dio cuenta de que al consolidar su base mundial de proveedores podra lograr tres
metas:
1. Al simplificar el proceso de compras, podra reducir los gastos generales en esa

rea.
2. Al tener un solo proveedor que fabricara una pieza nica para todas sus
operaciones mundiales, permitira al proveedor lograr economas de escala en
produccin; estos ahorros en costos podran pasar a su haber en forma de precios
ms bajos.
3. Al reducir la cantidad de proveedores, se le facilitara trabajar con sus

suministradores para mejorar la calidad de las piezas.
Con este propsito, en 1982 Xerox cre "equipos primarios que incluan
compradores, ingenieros, expertos en costos y personal de control de calidad. Su

primera tarea fue reducir la base de proveedores de ms de 5,000 a menos de 500;
exactamente a 325. Puesto que la consolidacin de los proveedores simplific el
proceso de compras, los ndices de gastos generales cayeron del 9% de costos totales
para los materiales en 1982 a cerca del 3% en 1992.
Luego, la organizacin emprendi una labor junto con sus proveedores de capacitacin
sobre calidad. Su meta: disminuir la cantidad de piezas defectuosas de los
suministradores a menos de 1,000 por milln. En ese momento algunos proveedores
tenan ndices de productos defectuosos tan altos como 25,000 piezas por milln. La
compaa pronto cumpli su meta de calidad de 1,000 piezas defectuosas por milln.
En efecto, en 1992 esta tasa estaba por debajo de 300 unidades por milln.
En 1983 Xerox introdujo su programa Liderazgo mediante la calidad. Los grupos se

formaron en toda la firma, desde la alta gerencia hasta la planta. Cada grupo recibi
capacitacin en programas de mejoramiento de la calidad. Se hizo nfasis en identificar
los dficit de calidad, determinar los orgenes de la calidad deficiente, generar
soluciones e implementarlas. El programa de capacitacin comenz con los grupos de
nivel superior y luego descendi en toda la organizacin, que cubri a unos 100,000
empleados en todo el mundo.
Entre 1985 y 1986 Xerox comenz a concentrarse en su proceso de desarrollo de

nuevos productos. Una meta consista en disear productos que, mientras se
acomodaran a las condiciones de mercado en diferentes pases, tambin incluyeran
una gran cantidad de piezas estandarizadas a nivel global. Otro propsito era reducir
el tiempo empleado para disear nuevos productos e introducirlos en el mercado.
Para alcanzar estos fines, Xerox constituy equipos de desarrollo de nuevos productos
multifuncionales y multinacionales. Cada uno manejaba el diseo, los suministros de
piezas, fabricacin, distribucin y seguimiento de servicio al cliente a nivel mundial. La
institucionalizacin de estos equipos redujo por lo menos un ao del ciclo general de
desarrollo de productos y ahorr millones de dlares.
Una consecuencia del nuevo enfoque para desarrollar productos fue. la fotocopiadora
5100. Fue el primer producto diseado conjuntamente por Xerox y Fuji-Xerox para el
mercado mundial. La 5100 se fabric en las plantas estadounidenses; se lanz en el
Japn en noviembre de 1990 y en los EE.UU en el mes de febrero. El diseo mundial
de la 5100 se dice que redujo el tiempo total de lanzamiento al mercado y ahorr a la
compaa ms de US$10 millones en costos de desarrollo.
En 1989 Xerox calcul que podra eliminar US$1,000 millones en existencias y US$200
millones en costos relacionados con el inventario al vincular los pedidos mundiales de
los clientes en forma ms ajustada con produccin. Form una organizacin
multinacional llamada Central Logistics and Assets Management, cuya finalidad es
lograr una fuerte integracin entre los pedidos individuales del cliente y los niveles de

produccin en planta, reduciendo en consecuencia la necesidad de mantener
existencias excesivas para atender la demanda.
Como resultado de estas medidas, la posicin de Xerox mejor en forma notable

durante la dcada de 1980. Gracias a su mejoramiento de la calidad, costos ms bajos
y un periodo menor de desarrollo del producto, la empresa pudo recuperar la
participacin en el mercado frente a sus competidores japoneses e incrementar sus
utilidades e ingresos. Su participacin en el mercado estadounidense de copiadoras
creci de un bajo 10% en 1985 a un 18% en 19911.
1. Identifquese cmo los cambios que Xerox emprendi despus de 1980 le ayudaron
a mejorar su eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente.
2. Hasta qu punto los cambios iniciados por Xerox despus de 1980 fueron el
resultado de funciones que operaron en conjunto para lograr una meta comn?

2.2 TORTILLA REVOLUCIONARIA
Mientras Fidel Castro consolidaba su revolucin, uno de sus compaeros de escuela

revolucionaba la tortilla.
En 1963, Manuel Rubio Portilla, cubano de nacimiento, produjo una harina de maz que
ofrece mayor vida en almacn la masa tradicional se descompone en 10 horas y
mejor rendimiento permite obtener hasta 1.65 kilos de tortilla por kilo de maz, contra
1.4 del mtodo tradicional -.
El segundo paso fue desarrollar la tecnologa. La subsidiaria de Maseca, Tecnomaz, ha

creado mquinas completamente automatizadas para el proceso que va desde el
suministro de harina hasta el empaquetado, capaces de producir hasta 1,200 tortillas
por minuto.
Para continuar con esos avances, Grupo Industrial Maseca (Gruma) invierte entre $2 y
$3 millones de dlares anuales en investigacin y desarrollo.
El nuevo reto que tiene la direccin de investigacin, encabezada desde hace 35 aos
por Rubio Portilla, es enriquecer el contenido proteico de la tortilla para que alcance
hasta 83% del valor nutricional de la leche.
1. Cmo agrega Maseca valor a sus productos?
2. Est logrando Maseca reduccin en costos unitarios y mayor rapidez en la

produccin de tortillas? Por qu?

2.3 ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS

LIZ CLAIBORNE
La diseadora Liz Claiborne fund su empresa en 1976 con la ayuda de tres socios. En
1990, su compaa obtuvo ms de US$2,000 millones en ventas anuales y sus
acciones se convirtieron en las favoritas de Wall Street. El secreto de su xito se
fundament en la decisin de Liz Claiborne de concentrarse en el segmento de
mercado de rpido crecimiento de confecciones para ejecutivas. En 1976 las mujeres
ingresaban cada vez mas a la fuerza laboral, pero relativamente pocas compaas
producan confecciones para este segmento (firmas con precios bastante elevados
como Ellen Tracy, Donna Karan y Ann Klein). Liz Claiborne decidi investigar qu clase
de confecciones deseaban, luego utiliz su gran talento para formar un equipo de
diseo concentrado en proporcionar a las ejecutivas ropa con diseos atractivos a
precios razonables. Al hacer de esta manera, aprovech la necesidad no satisfecha del
cliente y el resultado fue extraordinario cuando las ventas se incrementaron
repentinamente.
Con el propsito de proteger su imagen, Liz Claiborne vendi sus confecciones a travs
de minoristas reconocidos, como Macy's, Blooming-dale's y Dillard's. Les solicit
comprar por lo menos la cantidad de US$50,000 de su coleccin, y la empresa
controlaba la forma de vender sus confecciones para hombre v mujer en cada almacn
(por ejemplo, la manera como colgaban y exhiban sus vestidos). Esta atencin a los
detalles formaba parte de su estrategia de concentracin en el nicho de confecciones
profesionales de alta escala. Con el fin de impulsar su crecimiento, la empresa
comenz entonces a buscar nuevos mercados para sus confecciones y abri una
cadena de casas de modas y almacenes de productos con su marca. El equipo de Liz
Claiborne tambin utiliz sus habilidades de diseo para fabricar una lnea de
confecciones deportivas para caballero y crear nuevos productos como perfumes,
calzado y accesorios. En 1988 el nombre Liz Claiborne se haba hecho famoso.
Sin embargo, en 1990 disminuy el crecimiento de la compaa; se encontraba en

problemas. Los rivales, al reconocer el nicho del cual Liz Claiborne haba sido pionera,
comenzaron a ofrecer sus propias lneas de confecciones para ejecutivas. Diseadores
costosos como Ann Klein y Donna Karan tenan nuevas lneas econmicas de
confecciones, cuyos precios competan directamente con Liz Claibome. Adems, los
fabricantes de bajo costo comenzaron a producir lneas que minaban sus precios,
utilizando con frecuencia diseos parecidos a los de Liz Claiborne. Esta competencia
desde ambos extremos en el mercado redujo las ventas de la empresa.

Otro problema para la firma surgi en el rea minorista. Muchos de los mejores clientes
de la compaa, minoristas como Macys, se encontraban en grandes dificultades
financieras y disminuyeron el volumen de compras para reducir su deuda. Al mismo
Tiempo, los consumidores conscientes de los costos compraban cada vez ms

confecciones en almacenes como Casual Corner y JC Penney, e incluso en almacenes
de descuento como Kmart y Wal-Mart, que no vendan la lnea de Liz Claiborne pero s
otras econmicas de los competidores. A medida que los clientes se cambiaban a
almacenes y lneas ms econmicas, las ventas de Liz Claiborne se vieron
perjudicadas.
Al presentarse esta situacin de deterioro, la compaa se lanz rpidamente a cambiar

su estrategia. Jerry Chazen, que remplaz como CEO a Liz Claiborne cuando sta se
jubil, decidi ampliar la lnea de productos de la firma y fabricar otras de confecciones
de bajo costo. Con este propsito en mente y proteger al mismo tiempo la marca Liz
Claiborne, compr Russ Togs, un fabricante de confecciones que produce tres marcas
de ropa femenina: Crazy Horse, The Villager y Red Horse. Como parte de su nueva
estrategia, estas lneas se redisearan y se les asignara una escala distinta de precios
en el mercado. Por ejemplo, Russ Togs, diseador de ropa deportiva, mejorara y
vendera una nueva lnea de confecciones a un 20% o 30% menos que la de Liz
Claiborne. Adems, esta ropa se vendera a travs de comercializadoras con
descuento como Wal-Mart y almacenes por departamentos de bajo precio como Sears y
JC Penney. De esta forma, la empresa Liz Claiborne comenzara a atender el mercado
general de confecciones femeninas y no slo el nicho de confecciones para ejecutivas.
La alta gerencia espera que esta nueva estrategia refuerce las ventas dbiles de la
compaa y genere un nuevo periodo de crecimiento y expansin. Considera que hay
un campo amplio de accin para que la empresa utilice sus existentes habilidades y
capacidades de diseo y las aplique a nuevos segmentos del mercado. Sin embargo,
la firma marchar al mismo ritmo de los productores de bajo costo y tendr que hallar
nuevas formas de reducir sus costos para competir. En 1993, sus acciones cayeron a
US$18, el nivel ms bajo hasta el presente, y los analistas no estn seguros del futuro
de la compaa en una industria muy conocida por la velocidad con que las
organizaciones surgen y desaparecen.
Preguntas de anlisis
1. Qu factores generan el xito de Liz Claiborne?
2. Cules cambios en su estrategia ha hecho recientemente la compaa? Por qu?

2.4 VENTAS BIEN NUTRIDAS
Cada vez que en Guadalajara se habla de Jorge Vergara Madrigal, no falta suspicaces
que se preguntan si detrs de su vertiginosa carrera no se oculta una historia de lavado
de dinero. El presidente del grupo Omnilife atribuye los comentarios a la envidia por el
xito de su compaa de venta directa de suplementos nutricionales.
De haber empezado en 1991 con una modesta empresa de $10,000 dlares

(prestados, por cierto), tres empleados y seis distribuidores, Omnilife tiene hoy ventas
por $362 millones de dlares, 1,000 empleados y 800,000 distribuidores.
Segn Vergara, no hay truco. La clave tiene dos ingredientes: la gente y nuestros
productos.
Cuando era distribuidor de Herbalife, Vergara se percato de que el esquema de ventas

multinivel no responda a la cultura latina. Ide un concepto al que llam Multidesarrollo.
No enganchamos gente para venderles un sueo; les ofrecemos la oportunidad de
cambiar su vida.
Tiene distribuidores an en los ms recnditos puntos del pas. Vergara asegura que en
la selva chiapaneca hay indgenas que venden los productos Omnitrition al
subcomandante Marcos. El ao pasado, la empresa reclut 120,000 distribuidores y
para este ao enrolar a otros 360,000, tanto en los nueve pases donde opera, incluido
Estados Unidos como en los tres mercados por abrir. Espera cerrar el ao facturando
$ 450 millones de dlares en el ao 2000.
Segn el lder, la otra premisa es que sus productos si cumplen. Si no funcionaran,

no hubiramos tenido xito, an con toda nuestra filosofa.
Vergara tiene otros proyectos en puerta. Quiz el que ms le entusiasma sea el Centro
Cultural, de Convenciones y Negocios JVC, un proyecto de $170 millones de dlares,
en el que participan II de los ms prominentes arquitectos del mundo, que detonar la
vida de Guadalajara, as como el Museo Guggenheim resucit a Bilbao ante el mundo.
1. Cul fue la habilidad distintiva que tuvo que desarrollar Omnilife para alcanzar una
posicin competitiva en el mercado?

2. Qu tipo de estrategia tuvo que adoptar Omnilife para generar participacin en el
mercado?
2.5 AERBICS FINANCIERO
Como deca Coco Chanel, la elegancia y la belleza cuestan. Son herramientas bsicas
para quienes se mueven en el alto mundo financiero.
Para atender estas necesidades, Grupo Mart apost por el mercado grande, el que
segua comprando en Nueva York sin importar el efecto tequila de 1995.
Aprovechando su experiencia - desde 1930 Mart vende artculos deportivos -, en 1993

cre el concepto de gimnasios Sport City. Empezaba a invertir cuando la crisis de
1994 nos tom por sorpresa , dice la cabeza de este grupo Alejandro Mart.
En 1995, el grupo tuvo que reestructurar sus deudas. Suspendi pagos en abril de 1996
y, luego de 57 das, negocio sus estrategias con sus acreedores y sali airoso.
Quisimos hacer entender a los bancos que tenamos ratn que perseguir, explica
Mart.
Sport City es parte de la estrategia para lograr mejores mrgenes. El primero, abierto
en 1997, represent 1% del negocio total de Mart. Ahora los gimnasios representan
35% y apuestan por 55% antes del 2000.
Los centros de salud y acondicionamiento fsico (a Mart no le gusta llamarlos

gimnasios) ofrecen tecnologa de punta, atencin personalizada y la oportunidad de
codearse con personajes pblicos.
Adems de los Sport City en Perifrico y Plaza Loreto, este ao abrirn dos ms en los
centros comerciales Mundo E y Santa Fe, todos en la Ciudad de Mxico. Las
suscripciones van desde $13,650 hasta $ 51,300 pesos, dependiendo del paquete que
se elija (individual, pareja o familiar ) y a esto se le suman las cuotas de
mantenimiento.
Cada Sport City requiere una inversin de $5 millones de dlares y alrededor de $1

milln ms para el mantenimiento anual, segn Alejandro Mart, quien no se conforma y
ya est pensando extenderse, primero a Monterrey y Guadalajara, para despus
abarcar toda la repblica.
1. Qu estrategias genricas a nivel de negocios utiliza Grupo Mart para lograr una
ventaja competitiva?
2. Cules son las fuentes de formacin de ventaja competitiva de Grupo Mart?
3. Qu aconsejara a Grupo Mart hacer para ocupar un segmento ms grande de
mercado?
2.6 MERRILL LYNCH CAE EN LA RED

Se tard bastante pero reaccion. Durante meses Merrill Lynch, la mayor corredura de
Estados Unidos, reflexion sobre la conveniencia de dar servicios por Internet.
Finalmente vino el anuncio. Comenzar a enlazar a sus clientes de la Unin Americana
y ms adelante a los del resto del mundo.
No hace ni un ao, la casa de bolsa haba calificado de feroz amenaza a las pequeas
empresas financieras, como Charles Schwab, Etrade y AmericaTrade, que por menos
de $10 dlares compran y venden acciones a travs de la red.
Viendo que su crecimiento era exponencial en conjunto estas empresas ya manejan

30% de las transacciones individuales en Wall Street decidi que haba que actuar.
Esto significa que Merrill Lynch perder una parte importante de sus ingresos. Mientras
que un corredor convencional gana cientos de dlares por cada transaccin, las
operaciones en lnea son hasta 10 o hasta 20 veces ms baratas. Merril Lynch cobrar
$ 29.95 dlares por cada operacin en lnea 0 $ 1, 500 dlares por un nmero ilimitado
de transacciones.
El hecho de que el gigante vaya a bajar sus tarifas de esa manera para competir con
empresas ms pequeas traer grandes cambios en el medio financiero. Parte del
ejrcito de consultores que ahora forman una estirpe elitista terminar siendo recortado
o sustituido por tcnicos en informtica. Mientras que un corredor de Merrill Lynch gana
cerca de $300,000 dlares, uno de Schwab anda por los $50,000. Adems de Merrill
Lynch otras grandes casas de Wall Street como Salomon Smith Barney y Morgan
Stanley Dean Witter anunciaron que abrirn negocios similares en red antes de fin de
ao. El anuncio hizo estremecer las cotizaciones en bolsa de las pequeas financieras
que operan en lnea. Ahora sern ellas las que sentirn el peso de las grandes encima.
1. Cules son los cambios que ha hecho en su estrategia la compaa?
2. Qu causas originaron dichos cambios?
3. En qu etapa del ciclo de vida industrial se encuentra la empresa y que estrategia

utiliza para mantenerse en el mercado?

2.7 LIQUIDAR O NO LIQUIDAR?
El veredicto fue fulminante: Conasupo ya rindi lo que pudo rendir. La declaracin de

Jorge Moreno, director jurdico de la Secretara de Agricultura, pasa la factura al
Congreso, que decidir si tiene sentido que la paraestatal siga en operaciones.
Fue hace ms de tres lustros que comenz el declive de Conasupo. Tras padecer
escndalos de lavado de dinero, corrupcin, importacin de leche radioactiva y
clientelismo poltico, a partir de 1983 se fueron desincorporando sus empresas. Ahora el
gobierno slo posee las plantas rehidratadoras de leche de Liconsa.
Una auditora, realizada por el despacho privado de Carlos Daza, revel que Conasupo
tiene un agujero de, al menos, $ 9, 000 millones de pesos. Como presuntos
responsables estn sealados 337 funcionarios de todos los niveles. Para colmo, el
monto total de la deuda de las empresas que compraron las plantas de Liconsa est en
el Fobaproa.
Liquidar? Moreno evita apoyar la venta de la empresa. Est convencido de que hay
que buscar alternativas para que el Estado no abandone sus apoyos a los ms
necesitados. Para el lder del sector campesino de PRI (CNC), Hugo Andrs Araujo, la
solucin es canalizar las funciones de Conasupo a otras en entidades de apoyo para
campesinos y pobres.
En Conasupo nadie se atreve a decir esta boca es ma. Un funcionario, a cambio del
anonimato, opina que es imposible desmantelar la empresa cuando no hay formas
alternas de comercializar granos y dar crdito a productores. Tambin falta quiz lo
ms importante la fuente de financiamiento. De 1997 a 1998 el gobierno dio $2,000
millones de pesos menos de presupuesto a la Conasupo. Imagnense el futuro
inmediato de esta empresa... dice con irona.
1. Qu obliga a Conasupo a tomar la decisin de liquidar?
2. Ser recomendable que Conasupo tome la liquidacin como una estratega?
3. Identifique la etapa del ciclo de vida industrial en la qu esta ubicada Conasupo?

III. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS A NIVEL GLOBAL Y NIVEL

CORPORATIVO
Objetivo de la unidad
Que el alumno sea capaz de identificar y seleccionar estrategias para ingresar en el

ambiente internacional as como para administrar grupos empresariales diversificados.

3.1 THE GOODYEAR TIRE & RUBBER COMPANY
A finales de 1992 The Goodyear Tire & Rubber Company, el mayor fabricante de llantas
en EE.UU; gener una utilidad superior a los US$340 millones sobre el rcord de
ventas de ms de US$11,000 millones. Esto se diferenci bastante de la situacin
ocurrida en 1991, cuando la compaa registr prdidas. Por un momento pareci
registr prdidas .Por un momento pareci como si la empresa, consumida por una
deuda superior a los US$3,700 millones, pudiera ir a la quiebra. Lo que cambi sus
destinos fue la combinacin de un nuevo CEO, quien recuper su ventaja competitiva,
cambio en la naturaleza de la competencia industrial.
En la dcada de 1980, las ventas de Goodyear haban cado cuando la organizacin

perdi participacin en el mercado ante sus dos principales competidores, Michelin de
Francia y Bridgestone del Japn. Como se analiz en el captulo3, estas compaas se
haban expandido rpidamente en EE.UU; lanzando una agresiva estrategia para
consolidar y ganar participacin en el mercado. Su ingreso fue el comienzo de una
guerra de precios en el mercado estadounidense de llantas, que caus dao
especialmente a Goodyear debido a sus altos costos. De igual manera, la compaa
obtuvo un deficiente registro en innovacin de productos y se demor en lanzar otros
nuevos que atrajeran de nuevo a sus clientes. Despus de las enormes prdidas en
1991, la junta directiva despidi al CEO, Tom Barrett, y lo remplaz por Stanley Gault,
quien se haba desempeado en Rubbermaid. Gault inmediatamente comenz a
cambiar la forma como operaba Goodyear con el propsito de restablecer su ventaja
competitiva.
En primer lugar, se aventur en una estrategia de reduccin masiva de costos

operativos. El procesador de Gault, Barrett, haba comenzado este proceso al invertir
ms de US$4,000 millones en la dcada de 1980 en plantas y maquinarias nuevas y
ms eficientes, y al disminuir la fuerza de trabajo en ms de 20%.En 1991, la
produccin por hora-hombre haba ascendido al 51%. Sin embargo, Gault condujo este
proceso en forma ms amplia y comenz a reducir radicalmente los costos en todos los
mbitos. Por ejemplo, le mostr a los gerentes cmo reducir costos. Comenz por
eliminar las limosnas de la compaa para los altos ejecutivos y remplazarlas por
autmoviles sedn familiares. Vendi tres de los cinco jets corporativos y suprimi al
zepeln de Goodyear ubicado en Houston, Texas. Incluso hizo quitar la mayora de las
bombillas en su oficina para demostrar su compromiso de bajar costos. Los dems
gerentes siguieron su ejemplo y sistemticamente comenzaron los esfuerzos de
reduccin de costos, con espectaculares resultados descritos anteriormente.

Con el fin de incrementar la participacin en el mercado, Gault tambin trabaj en
incrementar la innovacin, la calidad y la velocidad con que la compaa lanzaba
nuevos productos. Goodyear haba tenido muchos tipos de llantas en proceso de
desarrollo durante aos, entre otras una llamada Aquatread, llanta de buen desempeo
en terrenos hmedos. Sin embargo haba demorado su lanzamiento el mercado. En
1991, Gault decidi emprender una estrategia arriesgada: Goodyear introducira cuatro
nuevos tipos de llantas en forma simultnea, incluyendo la Aquatread. Cada tipo estaba
dirigido a un segmento de mercado diferente. Por ejemplo, la Aquatread tena como
objetivo el consumidor que busca seguridad, en tanto que otro tipo se elabor con el
propsito de reducir los costos de gasolina. Estos movimientos fueron muy exitosos.
Sus nuevas llantas, que tuvieron mrgenes de utilidad mayores que las antiguas,
restablecieron la percepcin de los clientes de que Goodyear era un fabricante de
llantas de primera calidad, y aumentaron sus ventas, en particular las de Aquatread en
un ao, un 20% ms de lo pronosticado. La estrategia combinada de Gault sobre
reduccin de costos y aumento de la atraccin diferenciada de sus productos haba
dado resultados a travs del enorme incremento de sus utilidades anotando el
comienzo de este caso.
En 1991 los fabricantes estadounidenses estaban cansados de las series de reduccin

y guerras de precios que haban invadido la industria y afectado sus utilidades.
Entonces, comenzaron a apoyarse mutuamente para mantener altos precios y evitar su
reduccin, e igualmente comenzaron a buscar nuevas formas de competir de tal modo
que no redujeran la rentabilidad de la industria. Una estrategia adoptada fue desarrollar
nuevos tipos de llantas y comercializarlas agresivamente a clientes. La estrategia de
Gault de desarrollar productos innovativos coincidi con este cambio en la industria de
la competencia libre de precios que, adems, ayud a promover el vuelco total de la
compaa e increment las ventas. Desde 1992, Goodyear y sus rivales se beneficiaron
de su nueva estrategia de competencia libre de precios. En 1993, Goodyear estableci
un rcord de utilidades, y el precio de sus acciones super ms de tres veces su valor
en 1990.
1 Cmo le caus problemas la naturaleza de la competencia a Goodyear en la

industria de llantas?
2 Qu estrategias desarroll Gault para darle un vuelco total a la compaa?

3.2 LA TIENDA DE LAS GALAXIAS
Hace ya 15 aos El retorno del Jedi invadi las pantallas, pero la fiebre galctica sigue
intacta. En junio se estrenar en Mxico la cuarta pelcula de La Guerra de las
Galaxias, La amenaza Fantasma. Los productores pretenden superar a la taquillera
Titanic.
Se lanzarn tambin nuevos juguetes de Star Wars. Una primera lnea estar disponible
en Mxico en junio de 1999.
Su particularidad: nueva tecnologa electrnica. Las figuras tienen sonido... y hasta

hablan espaol!
Ms de 90% de la lnea de Star Wars estar disponible en Mxico. Se ira nutriendo

progresivamente de junio a diciembre, explica Mario Salomn, director de Hasbro
Mxico. Habr para todos: figuras de accin, juegos de mesa, accesorios y
electrnicos, vehculos, muecas...
La economa informal se prepara tambin para el estreno. Cualquier tianguis que se

precie ofrecer los juguetes del momento. Aunque ms es contrabando. Estas
acciones dice Salomn representan prdidas enormes, no slo para Hasbro, sino
para la industria juguetera, el gobierno y el consumidor. Pondremos en marcha un
programa que las limite.
1. Qu estrategia a nivel de negocios le conviene utilizar a Hasbro?
2. Qu habilidad distintiva utiliza Hasbro para asegurar la demanda de sus

productos?
3. Justifique su respuesta anterior

3.3 A SUS ZAPATOS
Para desmentir a quien diga que los matrimonios por conveniencia no son buenos,
basta el caso del Grupo Moymen. Este consorcio zapatero tapato ha reconocido que
su fuerte es la fabricacin, por lo que ha entablado alianzas comerciales, estrategia que
le ha permitido crecer con paso firme.
Las ms reciente fue con Atltica, un fenmeno jalisciense cuyos productos deportivos
se han posicionado a velocidad impresionante en Mxico, en mercados latinos de
Estados Unidos, y en Centro y parte de Sudamrica. Al percatarse que 70% del negocio
de marcas como Reebok y Nike provena del calzado, Atltica llam a Moymen para
que la produjera zapato deportivo. Aceptamos encantados, nosotros sabemos fabricar
y ellos tienen un canal de distribucin y una marca muy fuerte, dice Carlos Moyano
Menchaca, presidente de Moymen.
Para empezar, el grupo zapatero le producir entre 500 y 1,000 pares diarios, para
llegar a 2,500 o 3,000 en el corto plazo.
Moymen tambin se adjudic, junto con Sat, la licencia de Guess en Mxico, para
vender calzado tanto en las tiendas Guess como en departamentales. Adems,
mantiene una unin comercial con Andrea (a quien le fabrica 2,000 pares diarios)y
lanz con xito su marca propia (Easy Walk).
Ahora tiene en puerta unirse firmas estadounidenses. En concreto, con Bass hay el
plan de fabricarle 200,000 pares en este ao, con la posibilidad de arrancar en breve un
programa de 300,000 a 500,000 pares al da.
Con estas alianzas, Moymen espera incrementar su produccin de 10,000 a 15,000

pares al da para fines de 1999 y llegar a 25,000 diarios en el ao 2000.
1. Cul ha sido la experiencia de Grupo Moymen al establecer alianzas?
2. Qu necesitara adecuar Grupo Moymen para competir en el mercado

internacional?
3. Cules sera las implicaciones que tendra Grupo Moymen?

3.4 SWAN OPTICAL CORP.
Cuando la mayora de las personas reflexionan acerca de las empresas

multinacionales, piensan en grandes y complejas compaas como General Electric,
Motors y Procter & Gamble. Sin embargo, en realidad un creciente nmero de
compaas pequeas y de mediana magnitud se han convertido en empresas
multinacionales en dcadas recientes. Tmese el caso de Swan Optical Corp; por
ejemplo. Fundada en la dcada de 1960 por Alan Glassman, la compaa fabrica y
distribuye accesorios para los ojos. A finales de la dcada de 1980, esta compaa
generaba ingresos brutos anuales superiores a los US$20 millones. Por tanto, no es
exactamente una empresa pequea, pero tampoco es un gigante coporativo. Sin
embargo, Swan Optical es una compaa multinacional, con instalaciones de
produccin en tres continentes y clientes en todo el mundo.
Swan comenz a convertirse en una multinacional en la dcada de 1970. En ese

momento el fuerte dlar haca muy costosas las operaciones de fabricacin localizadas
en EE.UU. Las importaciones de bajo precio tomaban una participacin un poco mayor
en ese mercado estadounidense de productos para la visin. Swan se dio cuenta de
que no poda sobrevivir a menos que tambin comenzara a importar.
Inicialmente, la compaa compr accesorios visuales a fabricantes extranjeros

independientes, bsicamente en Hong Kong. Sin embargo, Swan no estaba satisfecha
con la calidad y distribucin de aquellos productos, y a medida que aumentaba el
volumen de importaciones, Glassman decidi que la mejor manera de garantizar la
calidad y la distribucin era estableciendo operaciones propias de fabricacin con el
extranjero. Segn l, tener intereses en las fbricas extranjeras le proporciona a Swan
el control necesario para influir en la calidad y la programacin de distribucin. En
consecuencia, junto con su socio chino, Swan inaugur una instalacin de fabricacin
en Hong Kong, en la que tom la mayor parte de las acciones.
La eleccin de Hong Kong como sitio para la fabricacin de accesorios para los ojos, se
debi a la combinacin de bajos costos de mano de obra, fuerza de trabajo calificada y
rebajas en impuestos proporcionadas por el gobierno de Hong Kong. Sin embargo en
1986 la creciente industrializacin de Hong Kong y la gradual escasez de mano de
obra haban incrementado las tarifas de salarios a tal punto que Hong Kong ya no poda
ser considerada como una ubicacin de bajo costo. En respuesta, Glassman y su socio
abrieron una planta de fabricacin en China continental para sacar ventaja de las bajas
tarifas salariales. La fabrica produce piezas para monturas. Las piezas se envan a la

fbrica de Hong Kong para un ensamblaje final y luego se distribuyen a los mercados
del Norte y Suramrica. La fbrica de Hong Kong actualmente emplea 80 personas, y la
planta china entre 300 y 400.
Por la misma Epoca Swan comenz a estudiar las oportunidades de inversin de

compaas extranjeras de accesorios visuales que disfrutaban de una reputacin de
diseos de moda y productos de alta calidad. Su objetivo en ese momento no era
reducir los costos, sino ganar una ventaja diferencial al lanzar una lnea de diseos de
accesorios de alta calidad. Al carecer de capacidades propias de diseo para apoyar tal
lnea, Swan se inclin por los fabricantes extranjeros que tenan tal capacidad. Invirti
en fbricas en Francia e Italia, tomando una parte minoritaria de las acciones en cada
caso. Estas fbricas proveen accesorios a la divisin Status Eye de Swan, cuyos
mercados constituyen diseos de artculos visuales de alto precio.
Preguntas y temas de anlisis:
1. Cmo la expansin internacional le ha ayudado a Swan Optical a fortalecer su

posicin competitiva?
2 Cules son las enseanzas de la experiencia de Swan Optical para las compaas
que tratan de establecer una ventaja competitiva en el mercado mundial?

3.5 VESTIDOS PARA EXPORTAR
Si bien Edoardos, firma de ropa informal, no tiene una estrategia publicitaria como la de
Benetton, esto no le impide crecer a tasas anuales superiores a 30%, ni extender su
presencia fuera del pas. Su enorme generacin de flujo de efectivo le permiti comprar
en los ciclos bajos decenas de tiendas y diversificar su produccin. En Mxico,
Edoardos ya tiene ms de 202 locales, contra 22 en 1992. Su ao de mayor
crecimiento fue precisamente durante la crisis de 1995, cuando duplic el nmero de
establecimientos. La empresa produjo 500,000 prendas en 1994 y el ao pasado
quintuplic esta cifra. Su meta de este ao es rebasar los 2.5 millones. Adems, sacar
una lnea de ropa para beb.
Ahora est dispuesta a salir al mercado global. Desde 1997 comenz a abrir tiendas en
Amrica Central donde ya tiene 13- y su plan es avanzar hacia Estados Unidos y
Sudamrica. En este ao abrir cuatro tiendas en la Unin Americana, seis en
Centroamrica y una en Colombia.
Por ahora sus exportaciones equivalen a 3% de su produccin total. Para elevar la

participacin franquiciar tiendas en el exterior. Queremos diversificar el riesgo, dice
su director, Gerardo Ortiz Peralta.
El crecimiento del grupo Martin, se ha financiado con recursos propios e incluso sald
sus deudas en los ltimos aos. A finales de 1994 deba a los bancos cerca de $72
millones. Segn el grupo, dentro de poco los United Colors de Benetton podran verse
amenazados por un competidor mexicano.
1. Qu estrategias utiliza Edoardos para ingresar al ambiente exterior?
2. Qu recomendara usted al Director General acerca de abrir franquicias en el

exterior?
3. A futuro; Edoardos podra aliarse con Benetton para aprovechar y expander su

mercado? Qu habilidades utilizara?

3.6 NECESIDADES URGENTES
Gilberto Marn Quintero, fundador y presidente de Mabesa, repite a su gente que los
bebs no esperan para hacer pip. Y vaya que en el consorcio poblano fabricante de
paales desechables han acatado la consigna, desarrollando tecnologa y nuevos
productos que satisfagan esa impostergable necesidad. El ms reciente desarrollo del
paal Chicolastic - Ultrasek con una sustancia que promete una mayor sequedad.
Acompaado de una campaa publicitaria que vali el premio a la efectividad

mercadolgica por parte de la Asociacin Mexicana de Agencias de Publicidad, el
nuevo miembro de la familia Chicolastic fue lanzado al mercado hace seis meses,
adelantndose incluso a Procter & Gamble, quien al igual que otras firmas no tardaron
en sacar productos similares.
Gracias a su apuesta por la investigacin y el desarrollo rubro al que destina de 2 a

3% de las ventas netas -, la empresa, con tres plantas en Puebla y dos en Tijuana,
participa con 26% del mercado nacional paalero, tan slo detrs de Kimberly Clark,
fabricante de Kleen Bebe. Esa rapidez en la innovacin ha llevado al grupo, que en
1997 compr una planta en Argentina y otra en Brasil, a colocar sus productos en 23
pases, exportaciones que contribuyeron con un poco ms de la mitad de las ventas por
$270 millones dlares en 1998.
1. Qu habilidad distintiva explota Mabesa para expandirse?
2. Qu estrategia ha utilizando Mabesa para ingresar y competir en el ambiente

internacional?
3. La exportacin y la generacin de subsalianzas propias sern los modos de

alianzas al ambiente internacional usados por Mabesa? Explique.

3.7 MARITIMA MEXICANA?
Su nombre es muy mexicano y para reafirmar su identidad, Transportacin Martima

Mexicana (TMM) hace poco aclar que su compromiso con el pas es inalterable. Pero
entre los operadores portuarios las sospechas de que ha dejado de ser una empresa
nacional aumentan. Esto por que TMM decidi trasladar parte de las operaciones a
Tampa, Florida. Hay analistas que afirman que TMM tom esta decisin debido a la falta
de subsidios directos en Mxico a la marina mercante. Otros dicen que la realidad es
que TMM ya fue vendida a un gran consorcio internacional y que por eso est haciendo
sus maletas.
En marzo pasado, y despus de muchos meses de negociaciones, la empresa se

fusion (50-50%) con la divisin naviera de Canadian Pacific Limited CP Ships- lder
en servicios de contenedores en Norteamrica. CP Ships agreg a la alianza sus
negocios Lykes- Lines, Ivaran Lines y el servicio Contship Med-Gulf, mientras que TMM
incluy en el paquete sus activos en Tecomar, Transportacin Martima
Grancolombiana, Trasatlntica Espaola y su operacin con APL en el Pacfico. La
nueva compaa, denominada Americana Ships, opera 42 barcos. Estar entre olas 15
mayores empresas de transporte martimo de contenedores a nivel mundial. La fusin
fue bien recibida en los mercados financieros donde se cree que las perspectivas de
TMM mejorarn. La alianza con CP Chips mejorar su rentabilidad en su negocio de
transporte naviero, estima Juan Carlos Mateos, de la corredura JP Morgan. A
diferencia de su nuevo socio que tiene operaciones slidas y altos mrgenes
operativos, TMM ha estado entrampado en nmeros rojos desde hace aos. Sus ventas
netas cayeron el ao pasado en 1.6% y sus mrgenes operativos declinaron en 77%.
Para principios de este ao, la empresa ya estaba en serios aprietos debido a su
elevado apalancamiento. En los 60 y 70 fue rescatada por el gobierno pero esta
posibilidad queda descartada. Este ao, la empresa anunci un drstico plan reduccin
de costos y el recorte de 50% de su personal. Su alianza con CP-Ship le permitir tener
una operacin ms eficiente. Inmediatamente despus de darse la noticia de la fusin,
los ADRS de TMM en Nueva York y sus ttulos en Mxico recuperaron terreno. La
empresa, que recibe 77% de sus ingresos de los servicios navieros, tiene la
oportunidad de presentar nmeros saludables. Ante esta persepectiva, la nacionalidad
pasa a un segundo plano. Por ahora, TMM controlada por la familia Serrano Segovia,
factura con su misma razn social pero por cunto tiempo ms?

1. Identifique que tipo de estrategia utiliz la empresa TMM para competir en el

ambiente internacional.
a) Internacional B)Global c)Transnacional d)Multidomstica
2. Cul fue el modo de ingreso de la empresa TMM al mercado internacional Por

qu?
3. Qu habilidades distintivas compartirn ambas empresas?
4. De donde provienen dichas habilidades distintivas?
5. Qu factores del macroambiente econmico impulsan a TMM a llevar a cabo dicha

estrategia?

3.8 XEROX SE REESTRUCTURA
A comienzos de la dcada de 1980 con su principal negocio de fotocopiadoras ante el

ataque de las compaas japonesas como Canon y Ricohg, la alta gerencia de Xerox
tom la decisin de diversificarse en la industria de servicios financieros. El movimiento
fue un intento para equilibrar su agitado negocio de copiadoras y proteger su corriente
de ingresos. La comunidad inversionista de Wall Street reaccion en desacuerdo,
argumentando que la compaa estaba evadiendo los problemas en su actividad
principal. Tambin observo que la expansin del portafolio de Xerox hara ms difcil
que dicha actitud tuviera sentido para la comunidad inversionista de la compaa. A
pesar de estas crticas, Xerox sigui adelante. Con el fin de introducirse en la industria
de servicios financieros, rea en la que no haba tenido experiencia previa, Xerox
decidi adquirir empresas establecidas con slida administracin y una buena
trayectoria. En el curso de varios aos Xerox adquiri diversas empresas que incluan a
Crum and Forster, Inc; una compaa de seguros, Furman Selz, una entidad bancaria
de inversiones, y Van Kamplen Merrit, una firma de fondos mutuos.
A mediados de la dcada de1980 esta estrategia pareca dar resultados. En ese

entonces la parte encargada de servicios financieros contribua casi con la mitad de las
utilidades de Xerox. Sin embargo, ste tambin fue en general un periodo prspero
para la industria de servicios financieros. A finales de esa dcada el panorama
comenz a cambiar. La fuerte administracin haba revolucionado el desempeo del
negocio de fotocopiadora de Xerox al concentrarse en la calidad superior del producto y
en los escritos controles de costos. Esto permiti que la compaa obtuviera de nuevo
participacin en el mercado de los competidores japoneses. ( Vase el caso inicial del
captulo 4 si se dice consultar detalles ). En ese entonces, el desempeo de las
actividades de servicios financieros comenz a deteriorarse en forma rpida. En verdad,
aunque dichas operaciones contribuyeron a sus ingresos con una tercera parte durante
1991 por US$13,800 millones, esta cantidad correspondi nicamente al 3% de
utilidades. La raz del problema fue que las actividades de servicios financieros de
Xerox se hicieron muy costosos para los proveedores en una industria cada vez ms
competitiva. Aunque pudieron obtener buenos rendimientos en los aos favorables a
mediados de dicha dcada, tuvieron que luchar denodadamente en los aos
improductivos hacia el final de la misma. Para hacer ms desfavorables las
condiciones, en 1992 el balance general del negocio de seguros de Crum and Forster
fue golpeado fuertemente por las masivas prdidas de los siniestros ocasionados por
los huracanes Andrs e Iniki, acontecimiento que oblig a Moodys Investors Service
bajar la cotizacin de las acciones de Crum and Forster y colocar a Xerox ante una
deuda de por lo menos US$6,000 millones.
Xerox comenz a reconsiderar la lgica implcita en su estrategia de diversificacin en

mayo de 1991, cuando Paul Allaire lleg a ser el presidente de la compaa. Allaire
haba sido el principal arquitecto del regreso de la empresa al negocio de las
copiadoras. El no tena vnculos con la estrategia de diversificacin, idea del anterior

CEO, David Kearns. Bajo el liderazgo de Allaire, Xerox rpidamente separ los
servicios financieros del resto de la compaa, negndose a sostener este titubeante
negocio con las utilidades de las copiadoras. Despus de revisar su estrategia de
diversificacin, Allaire decidi que los accionistas de Xerox estaran mejor atendidos
mediante una separacin completa de las operaciones de servicios financieros del resto
de la compaa. Wall Street reaccion en forma positiva con la noticia, pero al mismo
tiempo los analistas de ttulos valores observaron que la reestructuracin no podra
llevarse a cabo sin una sancin financiera para Xerox y sus accionistas.
El proceso de desestimiento comenz en octubre de 1992, cuando Xerox vendi su

negocio de fondos mutuos Van Kampen Merrit a Clayton Dubilier & Rice por US$360
millones. Con el fin de hacer comerciable su agitado negocio de seguros de Crum and
Forster, Xerox asumi la responsabilidad de US$470 millones en el cuarto trimestre de
1992, fundamentalmente para fortalecer el balance general de Crum and Forster,
hacindolo en consecuencia ms atractivo para los potenciales compradores. Xerox
tambin est dividiendo en partes a Crum and Forster, organizacin que la compaa
considera puede venderse ms fcilmente que la unidad completa. Incluso as, la
gerencia de la empresa b admite que puede pasar algn tiempo antes que puedan
vender las grandes partidas de valores de Crum and Forster. En cuanto a la entidad
bancaria de inversiones de Furman Selz, la empresa negocia actualmente con los
gerentes de esta unidad en lo posible la parte que corresponde a la gerencia.
Una vez vendidos todos los negocios de servicios financieros, Xerox estar en
capacidad de eliminar casi US$2,600 millones de deuda registrada en sus libros. Sin
embargo, los analistas sealan que la deuda ya est siendo atendida por los mismos
negocios de servicios financieros, de tal manera que la venta no liberara ningn fondo
adicional para el resto de sus actividades. En un esfuerzo por fortalecer la base
patrimonial de la compaa, Xerox plante el propsito de emitir por lo menos otros
US$500 millones en ttulos en 1993, que mermaran el valor de las utilidades en las
acciones de Xerox a lo sumo en un 5%. La mayora de los analistas de bolsa observan
esta merma como resultado inevitable de una serie de decisiones errneas en
inversiones tomadas a comienzos de la dcada de 1980. En parte esto corresponde al
precio que los accionistas deben pagar por un intento no exitoso de la gerencia para
diversificarse en servicios financieros.

1. Existe una manera con la cual Xerox pudo haber agregado valor a las operaciones
de servicios financieros que adquiri a comienzos de la dcada de 1980? Si no es
as,
2. Por qu la compaa sigui esta estrategia?
3. Los intereses de los accionistas de Xerox estn mejor atendidos mediante el
desestimiento de sus actividades de servicios financieros?
3.9 DIVERSIFICACIN EN DAIMLER-BENZ
Durante aos Daimler-Benz AG de Alemania disfrut de una bien ganada reputacin

como uno de los primeros fabricantes de automviles lujosos de alta calidad en el
mundo. Sin embargo, a mediados de la dcada de 1980, bajo el liderazgo de un nuevo
CEO, Edzard Reuter, Daimler-Benz se aventur en un dramtico cambio estratgico.
Reuter transform a Daimler-Benz de una compaa concentrada en la produccin de
lujosos automviles y camiones bajo la marca Mercedes-Benz en el mayor
conglomerado industrial de Alemania, con ingresos mensuales de la escala de
US$60,000 millones. El logr esto al adquirir varias importantes compaas alemanas,
entre otras el fabricante de productos electrnicos y bienes de consumo AEG junto con
las compaas aeronuticas Dornier Aircraft y Messerschmitt Boelkow-Blohm (MBB).
Posteriormente Daimler-Benz fusion a Dornier y MBB en Deutsche Aerospace. Esta
compaa ahora es propietario efectivo del 37.9% de las acciones en el consorcio
European Airbus Industrie de Alemania, el cual compite de igual con Boeing en el
mercado mundial de jets comerciales.
La lgica implcita en la estrategia de diversificacin de Reuter estaba fundamentada en

varios factores. En primer lugar, consideraba que aumentara la intensidad de la
rivalidad en la industria mundial automotriz. Los competidores japoneses comenzaban a
surgir en el mercado del territorio de Mercedes-Benz, haciendo ms difcil que Daimler-
Benz sostuviera su ventaja diferencial. En segunda instancia, Reuter concluy que en
ese nuevo ambiente competitivo las compaas que aparecieran en la cspide seran
aquellas capaces de incorporar tecnologa de avanzada a sus automviles, antes que
los rivales. En tercer lugar, consideraba que al adquirir negocios de productos
electrnicos y de aeronutica Daimler-Benz podra obtener acceso justo e ese Know-
how tecnolgico de avanzada. En resumen, Reuter consideraba que los desarrollos
tecnolgicos creaban enormes oportunidades de compartir el Know-how en las
actividades aeronutica, automotriz y electrnica.
Sin embargo, los ambiciosos planes de Reuter proporcionaran las ganancias que
haba pronosticado enfticamente. Las utilidades de la compaa se haban estancado
desde mediados de la dcada de 1980. Una razn importante haba sido el desempeo
deficiente de los negocios nuevos de Daimler-Benz la compr. Segn los analistas,
AEG estaba por mostrar utilidad. En forma similar, MBB se haba convertido en un

constante perdedor de dinero. Como resultado, a comienzos de la dcada de 1990 el
negocio de automviles Mercedez-Benz, aunque haba generado slo el 40% de los
ingresos totales de Daimler-Benz, respondi por el 90% de las utilidades. Para
empeorar la situacin, existen seales de que este negocio puede encontrarse en
problemas... En 1992, por primera vez, el archirrival de Daimler-Benz, BMW vendi un
estimado de 590,000 vehculos en el mundo en 1992, muy por encima de los 530,000
Mercedez-Benz vendidos.
Reuter manifiesta que estos problemas son a corto plazo la estrategia de diversificacin
dar resultado. Otros no estn tan seguros. Muchos analistas siempre consideraron que
Reuter tena una exagerada visin del potencial para compartir tecnologa entre los
negocios de aeronutica, automviles y electrnica. Tambin cuestionaban el porqu
tena que construirse un conglomerado diversificado para compartir tal Know-how,
particularmente en una poca en la que muchas compaas lo compartan a travs de
alianzas estratgicas. Los crticos de las polticas de Reuter tambin sealaban serios
problemas de motivacin que haban comenzado a surgir dentro del ampliado grupo.
Los gerentes en AEG aparentemente estaban descontentos con la orden de entregar el
mando de su lucrativa divisin aeronutica de Deutsche Aerospace. La combinacin
Dornier-MBB tambin tena problemas. Las compaas aeronuticas tenan culturas
radicalmente diferentes y eran viejos rivales antes de su unin forzada por Daimler-
Benz. En la actualidad, los gerentes de MBB, radicados en Munich, aparentemente se
sienten ofendidos por tener que presentar informes a la oficina principal de Deutsche
Aerospace, ubicada en Stuttgart, cuyo personal bsicamente es el antiguo de Dornier.
Adems, los gerentes en Mercedez-Benz se sintieron ofend0idos por tener que ceder la
mayor parte de las utilidades de negocios que registraban prdidas monetarias como
AEG y MBB, y a los ingenieros de Mercedez-Benz no les agradaba estar unidos con
compaas que consideran inferiores. Adems, existe la percepcin de que el enfoque
de Reuter sobre la diversificacin ha agotado el capital y ha desviado la atencin de los
altos gerentes corporativos, cuyo negocio principal de la compaa es la fabricacin de
automviles; por estas razones se ha generado la reciente prdida de liderazgo de
Mercedez-Benz en la industria automotriz alemana ante BMW.
1. Evalese crticamente la lgica que fundamenta la estrategia de diversificacin de

Daimler-Benz. Cmo podra esta estrategia agregar valor al negocio establecido de
automviles de Daimler-Benz?
2. Identificar las formas como la estrategia de diversificacin de Daimler-Benz pudo

haber destruido en vez de crear valor.

3. Es posible que Daimler-Benz necesitara diversificarse con el fin de tener acceso al
know-how tecnolgico de avanzada? Adems de la diversificacin, qu otro
enfoque podra haber utilizado la compaa?
3.10 POLIESTER FLEXIBLE
Cuando en 1998 decidieron unirse Isaac Saba Raffoul (Imasab, SA de CV) y Charles
Koch (Koch Industries Inc.) Para adquirir el negocio mundial de polister de Hochst, las
expectativas no eran muy buenas, por que el precio de la fibra baja desde tres aos
antes. Segn los analistas, la cada era de 35%.
Pero la visin de los empresarios que formaron la sociedad bajo el nombre de KoSa, no
se vio mermada por la baja demanda de algunas de las variedades del qumico. Le
apostaron al PET, una resina utilizada para el envasado; un subproducto que muestra el
crecimiento ms rpido en el mercado del polister - entre 20 y 30% anual por la
tendencia a sustituir los envases de vidrio. En Mxico, el consumo de cebada, KoSa
anunci una inversin de $25 millones de dlares para la expansin de sus
instalaciones de fabricacin de PET, uno de los cinco negocios globales que la
componen (fibras textiles/ fibra corta y filamento, filamentos tcnicos, polmeros
intermedios y cuerdas para llanta).
KoSa, dirigida por Alberto Saba, producir 230,9000 toneladas anuales slo en Mxico.
La estrategia de la nueva empresa qued clara: invertir en todos aquellos negocios
donde se anticipe una demanda del producto. Por esta razn reestructur su alianza
con Sabanci para producir al mercado europeo cuerda para llanta.
La produccin anual est anunciada en 14,000 toneladas y KoSa, a travs de esa

operacin, tendr presencia ms all del continente americano.
Al adquirir de Hoechts sus plantas, KoSa obtuvo 20 complejos productivos en Estados

Unidos, Holanda, Turqua, Alemania y Mxico. Ahora la empresa evala diferentes
opciones para acceder a mercados tan importantes como el brasileo.
En abril, KoSa anunci la creacin de una compaa conjunta con Shell, que invertir
$500 millones de dlares para producir y vender la fibras Coterra, que sirve como
materia prima para alfombras, textiles y fibra Industrial.

Al formar KoSa , la atencin de Isaac Saba era extenderse al mundo. Con su socio
Koch est en la lnea.
1. Cmo logra KoSa expandirse globalmente?
2. La fusin de Koch Industries Inc. e Imasab gener un modo de ingreso al
mercado internacional, cul fue? Por qu?
3. Cmo podra KoSa quitar el riesgo de invertir, qu estrategia recomienda?
4. Cmo contraresta KoSa la baja demanda del producto?
3.11 ALIANZAS CONSTANTES
Multipack anda de buen ao. En febrero culmin una alianza para transporte terrestre
de mercancas con la empresa de mensajera y paquetera estadounidense ABF. Unas
semanas ms tarde, firm otra alianza con Ibexpress, la filial de mensajera de la
aerolnea espaola Iberia. Juntos pusieron en funcionamiento ese mismo da su servicio
estrella, nico en el pas: Multipack podr llevar paquetes de Mxico a Espaa y
viceversa en solo 24 horas con un costo mnimo de 18 dlares, el precio ms bajo del
mercado. Con esto, las dos empresas esperan alcanzar $100,000 dlares de beneficios
en un ao y un crecimiento de 52%.
Estamos creando un paquete entre Mxico y Espaa en 24 horas. Antes Multipack

tardaba cinco das en promedio de $22 dlares para una carta, comenta Luis Javier
Barroso, director general de Multipack. DHL, su competidor directo, tarda tres das para
realizar un envo a Espaa.
Aunque se trate de una empresa Orgullosamente mexicana como realizan sus

comunicados -, Multipack sabe que no puede escapar a la globalizacin. Barroso
afirma que con las alianzas no se cede autonoma: Slo se reparten recursos. Nos
aprovechamos de la infraestructura de cada uno.
En un futuro prximo, el directivo desea tener ms socios en cartera: En Europa vamos

a centrarnos en Espaa. Pero en 1999 vamos a concentrar otra alianza con Estados
Unidos y otra con Cuba, concluye.
1. Usted recomendara a Multipack algn otro modo de ingreso? Cul y por que?
2. Cul es la finalidad de Multipack al aliarse con estas empresas?
3. Qu desventajas podra presentarse para Multipack al pasar el tiempo?

IV. IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS
Que el alumno sea capaz de elegir el tipo de estructura de organizacin requerido y los
sistemas de control necesarios para poner en marcha los diferentes tipos de estrategias
seleccionadas.

4.1 EQUIPOS INTERDISCIPLINARIOS DE PRODUCCIN EN

CHRYSLER
Despus de muchos aos de deficiente desempeo y crecientes prdidas, Chrysler

Corp; el tercer fabricante automotriz en EE.UU ha experimentado un vuelco total en
la dcada de 1990. Sus nuevos modelos de automviles como Dodge Viper, los de
cabina tipo LH y el econmico Neon han atrado de nuevo muchos clientes hacia la
compaa y los ha alejado de las importaciones japonesas. Como resultado, las
utilidades de la empresa y el precio de las acciones se han incrementado. Cmo ha
logrado Chrysler esta transformacin? La alta gerencia de la compaa atribuye el xito
a su nueva estructura de grupo por productos que utiliza equipos interdisciplinarios de
produccin,
Al igual que otras compaas automotrices estadounidenses, Chrysler sola tener un

enfoque funcional para el diseo y produccin de sus automviles, En un enfoque
funcional, la responsabilidad del diseo de un nuevo modelo se asignaba a diversos
departamentos de diseo, cada uno de los cuales era responsable del diseo de una
pieza, como el motor o el chasis. Los gerentes tenan la responsabilidad de coordinar
las actividades de los diversos departamentos de diseo con el fin de asegurar que las
piezas fueran compatibles entre s. De igual manera, respondan por la coordinacin de
actividades de apoyo a las funciones, como compras, marketing y contabilidad, con el
proceso de diseo a medida que necesitaban sus contribuciones. Cuando el proceso de
diseo terminaba, el nuevo automvil pasaba al departamento de fabricacin, el cual
decida cmo producir mejor.
El enfoque funcional de Chrysler dilataba el proceso de desarrollo de producto y haca

difcil y lenta la comunicacin interdisciplinaria. Cada funcin segua sus actividades en
forma separada con relacin a las dems, y se delegaba a la alta gerencia proveer la
integracin necesaria para coordinar las actividades de las funciones. Como resultado,
la empresa empleaba un promedio de cinco aos para lanzar un nuevo automvil al
mercado, cifra muy interior a la de los japoneses, quienes necesitaban de dos a tres
aos. La estructura de Chrysler aumentaba sus costos, retrasaba la innovacin y haca
que la compaa respondiera menos a las necesidades de sus clientes. Los altos
gerentes comenzaron a buscar una nueva forma de organizacin para sus actividades
de creacin de valor con el fin de darle un vuelco a la compaa. A fin de comenzar
este proceso, la alta gerencia observ la forma como estaban organizadas las

compaas japonesas, y particularmente la manera como Honda Motor Co. Estructur
sus actividades de creacin de valor. Chrysler envi 14 de sus gerentes a estudiar el
sistema de Honda y prestar un informe sobre su operacin.
Honda fue pionera del concepto Estilo Honda para organizar sus actividades. Cre
pequeos equipos, que incluan miembros de diversas funciones, y les dio la
responsabilidad y autoridad para manejar un proyecto desde su fase de concepcin,

pasando por todas las actividades de diseo, hasta la fabricacin final y venta. Honda
hall que cuando utilizaba estos equipos interdisciplinarios, el tiempo de desarrollo del
producto se reduca en forma considerable debido a que la comunicacin y
coordinacin funcionales eran mucho ms fciles mediante equipos. Adems, los
costos de diseo eran mucho menores cuando las diferentes funciones trabajaban
unidas para resolver los problemas a medida que se presentaban puesto que la
necesidad de cambiar un diseo posteriormente (por ejemplo, adicionar un segundo
freno de aire) podra costar millones de dlares. De igual manera, hall que su poltica
de descentralizar la autoridad hacia el equipo mantena a la organizacin flexible,
innovativa y capaz de sacar ventajas de las emergentes oportunidades tcnicas.
Chrysler decidi imitar la estructura de Honda y aprovech la oportunidad de hacerlo

cuando opt por construir un costoso automvil de lujo llamado Viper. Con el propsito
de manejar el desarrollo de su nuevo modelo, la firma cre un equipo interdisciplinario
de produccin conformado por 85 personas. Ubic e el inmenso y nuevo Centro de
investigacin y desarrollo que haba construido en Auburn Hills, Michigan, y le
proporcion la autoridad y responsabilidad de lanzar el automvil al mercado. El
resultado fue sorprendente. En un ao la alta gerencia pudo ver que el equipo haba
logrado lo que antes le tomaba tres aos bajo el viejo sistema de Chrysler. En efecto el
equipo lanz este vehculo al mercado en slo 36 meses a un costo de desarrollo de
US$75 millones, resultados favorablemente comparados con los obtenidos por las
compaas japonesas.
Con este xito de su parte, la alta gerencia se dedic a reestructurar toda la compaa
con base en el concepto de grupo por productos. La alta gerencia dividi el personal de
las funciones y les asign el trabajo en equipos por productos encargados del desarrollo
de nuevos vehculos. En lugar de integrar las actividades de las distintas funciones, loa
altos gerentes podran concentrarse en distribuir recursos entre los proyectos, decidir el
desarrollo de productos futuros y motivar a los equipos a mejorar sus esfuerzos
continuamente. Como se anot antes, los esfuerzos continuamente. Como se anot
antes, los esfuerzos de Chrysler proporcionaron la retribucin de una cada sustancial
en costos y un incremento en la calidad y capacidad de satisfacer al cliente. El precio
de sus acciones se duplic en 1993 a media que los clientes se apresuraban a comprar
automviles.
1. Por qu estaba en problemas el enfoque funcional de Chrysler para el desarrollo de

nuevos automviles?
2. Cules son las ventajas de la nueva estructura de equipos de productos de

Chrysler?
4.2 McDONALDS LO HACE BIEN
En el negocio de restaurantes, mantener la calidad del producto constituye un gran

problema debido a que la calidad de los alimentos, el servicio y los establecimientos de
los restaurantes varan con los Chefs y meseros a medida que llegan y se van. Si una
cliente le sirven alimentos de mala calidad, le suministran un servicio deficiente o la loza
se encuentra sucia, no slo se puede perder ste, tambin otros clientes potenciales ya
que los comentarios negativos pasan de boca en boca. Ahora, considrese el problema
que Ray Kroc, pionero del crecimiento de McDonalds, enfrent cuando las franquicias
de la compaa comenzaron a abrirse por millares en EE.UU. Cmo pudo mantener la
calidad de los productos con el fin de proteger la reputacin de la compaa a medida
que sta creca? Es ms, cmo pudo tratar de incrementar la eficacia y hacer que la
organizacin respondiera a las necesidades de los clientes con el fin de promover su
ventaja competitiva? La respuesta de Kroc consisti en desarrollar un sofisticado
sistema de control, el cual precisaba todos los detalles sobre la forma como operara y
manejara cada restaurante de McDonalds.
El sistema de control de Kroc estaba fundamentado en varios componentes. En primer

lugar, desarroll un amplio sistema de reglas y procedimientos que deba seguir los
concesionarios y empleados de las franquicias al hacer funcionar cada restaurante. La
forma ms efectiva de desempear tareas como preparar hamburguesas, frer, recibir a
los clientes o limpiar las mesas, se dise por adelantado, se estableci en libros de
reglamentos y luego se ense a cada gerente y empleado de McDonalds a travs de
un proceso de capacitacin formal. Por ejemplo, los potenciales concesionarios deban
ir a la Hamburger University, el centro de entretenimiento de la compaa ubicado en
Chicago, donde mediante un programa intensivo y de un mes de duracin aprendan
todos los aspectos de operacin de un McDonalds. A su vez, se espera que ellos
entrenaran a su fuerza laboral y se aseguraran que los empleados entendieran todos
los procedimientos operativos. La meta de Kroc al establecer este sistema de reglas y
procedimientos consisti en estandarizar las actividades de McDonalds de tal manera
que cualquier cliente que entre en una franquicia siempre encuentre el mismo nivel de
calidad en los alimentos y en el servicio. Si los clientes siempre obtienen lo que esperan
de un restaurante, el establecimiento ha desarrollado un nivel superior de capacidad de
satisfacer al cliente.
Sin embargo, el intento de Kroc para controlar la calidad super los reglamentos y
procedimientos que estipulaban las tareas.- Tambin desarrollo el sistema de
franquicias de McDonalds para ayudar a la compaa a controlar su estructura, a
medida que creca. Kroc considera que un gerente quien tambin es titular de la
franquicia (y recibe una gran participacin de las utilidades) est ms motivado para
mantener una mayor eficacia y la calidad que un gerente remunerado con un salario
fijo. As, el sistema de retribucin e incentivos de McDonalds la permiti mantener el

control sobre su estructura operativa a medida que se expanda Adems, la compaa
era muy selectiva en la venta de sus franquicias; los concesionarios deban ser
personas con las habilidades y capacidades para manejar los negocios, y una
franquicia poda ser revocada sin el titular no mantena los estndares de calidad.
Los gerentes de la compaa con frecuencia visitaban los restaurantes para monitorear
a los concesionarios, y a stos se les permita manejar los establecimientos slo con
base en los reglamentos de McDonalds. Por ejemplo, no podan colocar un televisor u
otro elemento que modificara el ambiente del restaurante. McDonalds tambin poda
aplicar monitoreo y controlar el desempeo de sus concesionarios a travs del control
de rendimiento. Cada titular suministraba informacin a la compaa sobre cmo se
vendan muchos platos, acerca de los costos operativos y otros datos. De esta manera,
mediante esta combinacin de supervisin personal y control de rendimiento, los
gerentes sabran si las ventas en un concesionario declinaban de repente, y as podan
aplicar la medida correctiva.
Dentro de cada restaurante, los concesionarios tambin prestaban particular atencin al

entretenimiento de sus empleados y a infundirles las normas y valores de calidad en el
servicio. Despus de aprender los principales valores culturales de McDonalds en sus
sesiones de capacitacin se esperaba que los concesionarios transmitieran a sus
empleados los conceptos de la empresa sobre eficiencia, calidad y servicio al cliente. El
desarrollo de normas, valores y una cultura organizacional compartida, tambin le
ayud a estandarizar el comportamiento del empleado de tal modo que los clientes
supieran cmo seran tratados en un establecimiento McDonalds. De igual manera, la
empresa trat de incluir a los clientes en su cultura. Hizo que ellos atendieran sus
propias mesas, pero tambin demostr inters por sus necesidades, al construir zonas
de recreacin, ofrecer comidas para eventos especiales y organizar fiestas de
cumpleaos para hijos de los clientes. Al generar una cultura orientada a la familia,
McDonalds asegur la futura lealtad del cliente ya que nios satisfechos
probablemente sigan siendo clientes leales cuando sean adultos.
A travs de estos medios, la compaa desarroll un sistema de control que le permiti

expandir su organizacin en forma exitosa y crear una estructura organizacional que la
ha llevado a los niveles superiores de eficiencia, calidad y capacidad de satisfacer al
cliente. Su sistema de control ha desempeado un rol importante al convertirla en la
ms grande y exitosa compaa de comidas rpidas en el mundo, condicin que
muchas otras similares han imitado.
1. Cules fueron los principales elementos del sistema de control creado por Ray
Kroc?
2. En qu forma este sistema de control facilita la estrategia de expansin global de
la compaa?
4.3 HUGHES AIRCRAFT APLICA REINGENIERA A SU ESTRUCTURA
Hughes Aircraft Company propiedad de General Motors, es una de las ms grandes

compaas estadounidenses de productos para la defensa que ha sido golpeada por el
final de la Guerra Fra y la disminucin en el presupuesto para la seguridad nacional.
Hughes se haba acostumbrado en un ambiente protegido donde los cuantiosos
ingresos gubernamentales les permitan desarrollar tecnologa avanzada para usos
militares, como misiles, satlites y sistemas de radar. No obstante, en 1990, la
compaa enfrentaba un gran problema estratgico: cmo competir en un nuevo
ambiente, donde los ingresos del gobierno eran escasos y lasa habilidades y
capacidades se dirigan a menejos militares. Con el fin de sobrevivir, Hughes tena que
hallar una nueva estrategia, fundamentada en el desarrollo de nueva tecnologa para
usos no militares, y hacerlo rpido.
Como primer paso para cambiar la direccin de la empresa, General Motors design a
C. Michael Armstrong, un antiguo alto gerente de IBM, como CEO de Hughes en 1991.
En la divisin europea de IBM, Armstrong haba logrado la reputacin de ser quien
poda darle un vuelco total a la compaa y redistribuir sus recursos en forma rpida y
efectiva. General Motors esperaba que l hiciera lo mismo en Hughes. Armstrong
comenz su tarea al analizar la estrategia y estructura de la compaa. l hall una
firma que segua una estrategia diferenciada basada en el desarrollo de productos
tecnolgicos avanzados. Con el fin de seguir su estrategia diferenciada, Hughes haba
generado una estructura divisional para dirigir sus esfuerzos de desarrollo. Haba
creado siete divisiones tecnolgicas separadas, cada una responsable de tipos
diferentes de productos (misiles, radares y otros). Con el tiempo, la organizacin se
haba hecho bastante alta el tiempo, la organizacin se haba hecho bastante alta y
centralizada, puesto que cada divisin tecnolgica desarroll su propio imperio para
apoyar sus esfuerzos. La coordinacin bsica entre las divisiones se llev a cabo en la
cpula de la organizacin donde los altos gerentes divisionales se reunan regularmente
con los gerentes corporativos con el propsito de presentar informes y planear los
desarrollos de productos futuros.
Armstrong reconoci que este ajuste entre la estrategia y la estructura podra ser
apropiado para una compaa que operaba en un ambiente protegido, donde el dinero
no constitua un problema. Sin embargo, no era adecuado para una empresa que
enfrentaba intensa presin para reducir costos y desarrollar productos para aplicaciones

no militares, como electrodomsticos y satlites privados. La estructura divisional
duplic las costosas actividades de I&D, y no haba ningn mecanismo que estimulara
el hecho de compartir el conocimiento y la pericia entre las diversas divisiones. Adems,
existan pocos estmulos para que los gerentes redujeran los costos puesto que los
escasos recursos no constituan un problema, y los gerentes reciban remuneraciones
principalmente por el xito de sus esfuerzos para desarrollar productos. Armstrong se
dio cuenta de que para hacer ms competitiva la compaa y mejorar la forma como
utilizaba sus capacidades y recursos deba hallar una nueva estrategia y estructura
operativas.
El CEO comenz el proceso de cambio al concentrar la estrategia de la compaa en

los clientes y los mercados, no en la tecnologa y los productos. En lo sucesivo las
necesidades de los clientes, no las de tecnologa, constituiran la lgica que daba
respaldo a la organizacin en las actividades de la compaa. Cambi la estructura de
una divisional fundamentada en la tecnologa a una estructura basada en las
necesidades de los clientes. Aplic reingenera a las siete divisiones en cinco grupos de
mercado segn los tipos de consumidor que estaban satisfaciendo. As, los
electrodomsticos se convirtieron en un grupo de mercado, en tanto que las
aplicaciones industriales y comerciales se convirtieron en otro. Luego, reorganiz los
conocimientos tecnolgicos para atender las necesidades de cada tipo de cliente. Al
seguir con su programa de reingenera Armstrong redujo considerablemente la cantidad
de niveles en la jerarqua administrativa, eliminando dos niveles con el fin de que los
gerentes se acercaran ms a los clientes. Continu este proceso de reingenera
mediante la descentralizacin de la autoridad y el impulso para que las decisiones se
tomaran en base de las divisiones, de manera que los gerentes de niveles inferiores, de
manera que los gerentes de niveles inferiores pudieran responder mejor a las
necesidades de los clientes. Adems, reorganiz las operaciones internacionales de la
compaa al transferir los gerentes de Hughes en EE.UU. a otros pases de tal modo
que estuviesen ms cerca de sus clientes.
Para hacer que esta nueva estructura orientada al cliente funcionara en forma efectiva,
Armstrong tambin cambi los sistemas de control de la organizacin. Cre un sistema
de controles del rendimiento fundamentado en una comparacin constructiva
(benchmarking) con los costos de los competidores que proporcionaran estndares a
los gerentes frente a los cuales pudiera evaluar su desempeo, y obligarlos a prestar
atencin a los costos y a la calidad. Luego, estableci nuevos programas de incentivos
para los gerentes y trabajadores en todos los niveles, vinculndolos al logro de nuevos
objetivos de eficiencia, calidad y capacidad de satisfacer al equipo de alta gerencia para
establecer y estimular las normas y valores de una cultura organizacional orientada al
cliente en las nuevas divisiones de mercado. En lo sucesivo, su tecnologa de
desarrollara con el propsito de ajustarse al cliente y no el contrario.

Los esfuerzos del CEO para generar un nuevo ajuste entre la estrategia y la estructura
en Hughes han sido espectacularmente exitosos. Su equipo de alta gerencia se ha
entregado completamente a la nueva cultura corporativa, y los empresariales
fundamentados en satisfacer las necesidades del cliente. Los costos de la compaa
han cado en un 30%, sus utilidades se han incrementado en ms del 50%, y el valor de
sus acciones se ha disparado en ms de un 40% desde que Armstrong asumi la
direccin Hughes se encuentra organizada actualmente para utilizar una estrategia

simultnea de diferenciacin /bajo costo, mediante su tecnologa vanguardia con el fin
de proporcionar a los clientes productos de alta calidad a precios competitivos. Parece
que Hughes es una compaa de productos para la defensa que funcionar bien en el
nuevo ambiente competitivo.
Preguntas y temas de anlisis
1. Qu problemas descubri Armstrong en la estrategia y estructura de Hughes

Aircraft Company?
2. Qu medidas tom para aplicar reingeniera a la compaa?

4.4 CAMBIO DE PIEL
A dos aos de celebrar su segundo centenario, el gigante qumico estadounidense

DuPont est buscando nuevas oportunidades de negocio para compensar las prdidas
que sufri en 1997 y 1998 en sus divisiones petroleras. Al igual que sus principales
competidores, la alemana Hoechst y la francesa Rhne-Poulenc, en DuPont la
tendencia es deshacerse de los negocios sucios y cclicos (los commodities) para
centrarse en el ramo de la biotecnologa .
Para finales de ao los directivos esperan vender su filial petrolera Conoco, la cual
aporta alrededor de 40% de las ventas del consorcio, para centrarse en la pujante
divisin de ciencia de la vida. Mediante sus conocimientos de biologa molecular, la
compaa quiere mejorar sus resultados operativos en todas sus divisiones, trtese de
agricultura, confeccin, construccin, alimentos o salud. Vemos en la biologa
molecular un poderoso instrumento, dice Charles Holliday, presidente y director
mundial de DuPont.
En los ltimos tres aos, la empresa ha destinado cerca de $ 6,000 millones de dlares
en desarrollar nuevos proyectos de ciencias de la vida y en adquirir empresas de
alimentos y medicamentos. Entre sus compras ms recientes est 50% de participacin
en Merck Farmacutica y el negocio de procesamiento de alimentos Soya Protein
Technologies(SPT).
No obstante, Holliday afirma que la multinacional no va a poner todos sus huevos en la

biotecnologa y seguir invirtiendo en reas como los qumicos, los textiles, y la
industria automotriz.
En Mxico, donde DuPont tiene nuenve plantas y emplea a ms de 5,000 personas,

su inters seguir en el sector qumico, con el claro objetivo de elevar la produccin de
textiles sintticos razn por la que se ali con Alpek, subsidiaria petroqumica de
Grupo Alfa- . De acuerdo con Ral Muoz Leos, director de DuPont Mxico, el pas

ofrece ventajas comparativas para atraer inversiones por su integracin con Amrica del
Norte.
Otra gran oportunidad de la industria automotriz, DuPont adquiri el ao pasado a

Hoechst por $1,890 millones de dlares la empresa de pinturas Herberts, con la que
se convierte en el principal proveedor mundial de pinturas para autos. En Mxico, esta
adquisicin aportar tres plantas de pinturas adicionales a la que ya tiene en
Tlalnepantla.
Si bien DuPont seguir siendo la mayor empresa qumica de Estados Unidos y una de
las ms importantes a escala global, su perfil ser cada vez ms el de una empresa de
biotecnologa con una nueva generacin de productos. El proceso de transformacin ya
est en marcha.
1. Cul es el objetivo de la transformacin que persigue Dupont?

2. Identifique las estrategias que utiliza Dupont para lograr la transformacin.
3. Qu otras estrategias recomendara utilizar a Dupont? Por qu?

4.5 SAN LUIS CORPORACIN EL REY MIDAS DE LAS AUTOPARTES
He aqu una empresa que, contra viento y marea, reestructur totalmente sus
operaciones en una sola dcada: de las minas a las partes automotrices. Ahora es un
consorcio marca TLC, proveedor estelar de los gigantes de Detroit. La muestra de su
xito: en el prximo bienio duplicar sus ventas de 1997.
Son tenues, es cierto, pero an se escuchan voces que cuestionan las ventajas que
tiene o que tendr para el pas el Tratado de Libre Comercio (TLC). Aunque tambin
hay quienes, a pecho abierto, se expresan complacidos de la integracin comercial
norteamericana. Antonio Madero Bracho, es uno de ellos.
Cmo no va a serlo si en una dcada Rassini, la ms fuerte de sus divisiones

fabricante de suspenciones y frenos automotrices- pas de ser una compaa nacional
a regional, y ahora continental. Es la segunda empresa de autopartes ms importante
del pas, aunque su mejor carta, sin duda, es que es unas de las pocas firmas
mexicanas que forman parte del selecto club de proveedores de partes originales para
un sector altamente exigente y que evoluciona a gran velocidad, el de las compaas
automotrices.
Rassini ha tenido que ir al mismo ritmo que las armadoras, o quiz ms aprisa.
Despus de un conjunto de decisiones sucesivas, como vender empresas no
prioritarias asociarse con los poderosos, hacer presencia en Detroit capital mundial de
la industria automotriz- y, ante todo, apostar dinero, se puede decir que esta firma tiene
despejado el camino para los prximos aos. Sus contratos actuales con distintos
armadores le permitirn duplicar sus ingresos entre 1997 y 1997; simultneamente
arrancan nuevas plataformas de productos, anotan nuevos clientes en su agenda y
evoluciona su oferta.
1. Cul es el objetivo de la transformacin que persigue Rassini?

2. Identifique las estrategias que utiliza Rassini para lograr la transformacin.
3. Qu otras estrategias recomendara utilizar a Rassini? Por qu?

V. DESARROLLO EMPRESARIAL
Que el alumno conozca el concepto de la cultura emprendedora y su rol a realizar en el

contexto social que le permita ubicar la influencia del T.S.U en Administracin entorno a
la microempresa mexicana.

5.1 PERFIL DEL EMPRENDEDOR
Se nace emprendedor o es que uno llega a serlo con el tiempo?
Las preguntas que contiene la siguiente prueba denominada: Conozca las

caractersticas de un emprendedor, abordan las caractersticas generales de los
emprendedores.
Lalas atentamente e identifique la respuesta que piense sea la mejor.
Enseguida se le darn las respuestas ms apropiadas deducidas de las investigaciones

efectuadas en la materia.
Al final de esta prueba, usted estar en posibilidades de conocer las caractersticas

generales de los emprendedores y ver si posee algunas de ellas.
1. Frente a un problema, el emprendedor est ms inclinado a:
a) Buscar un amigo para obtener ayuda

b) Obtener ayuda de un desconocido considerado como experto
c) Ensayar, resolver por s solo el problema
2. El emprendedor es como un atleta que corre, principalmente:
a) Para desarrollar energa y conservarse en una buena condicin fsica

b) Para tener la satisfaccin de vencer a otros competidores de la carrera
c) Para tratar de superar su propia marca
3. El emprendedor esta motivado por la necesidad de:
a) Alcanzar un fin personal muy importante

b) Atraer la atencin y el reconocimiento del pblico
c) Poseer riquezas y ejercer dominio sobre otras personas
4. El emprendedor cree que el xito o fracaso de una nueva empresa depende, en

primer lugar, de:
a) La oportunidad de una situacin y/o la suerte

b) El apoyo y la aprobacin de otros
c) Sus propias fuerzas y habilidades
5. Con la posibilidad de ganar una buena recompensa, Cul de las acciones

siguientes llevara a cabo el emprendedor?
a) Tirar un dado con una oportunidad de tres de ganar

b) Trabajar en un problema con una oportunidad sobre tres de resolverlo en el lapso
previsto
c) No hacer ninguna de las dos opciones anteriores, dado que sus posibilidades de
xito son muy reducidas
6. El emprendedor est ms inclinado a escoger una tarea:
a) Que implique un riesgo moderado, pero que de todos modos es un desafo

b) En la que los riesgos sean evaluados, pero las recompensas financieras importantes
c) Que es relativamente fcil y de poco riesgo
7. Las ganancias son importantes para el emprendedor porque:
a) Le proporcionan el dinero que le permite desarrollar otras ideas y estar en

posibilidad de aprovechar otras oportunidades
b) Constituyen una medida objetiva de su xito
c) La acumulacin de riqueza personal es la razn principal que tiene para aceptar el
riesgo que implica establecer nuevas empresas
8. A cul de los enunciados siguientes le da el emprendedor ms valor en su

actividad?
a) La importancia que se atribuye a la competencia y eficacia

b) La libertad que uno tiene para controlar el uso del tiempo
c) La ocasin de efectuar y de crear cosas nuevas
Respuestas:
Pregunta 1. b
Pregunta 2. c
Pregunta 3. a
Pregunta 4. c
Pregunta 5. b
Pregunta 6. a
Pregunta 7. a y b
Pregunta 8. c
5.2 PEQUEA EMPRESA?
Los hermanos Juan, Jos y Pedro se unieron para iniciar una pequea empresa
dedicada a la fabricacin de calzado. Pidieron ayuda a ciertos organismos de apoyo
financiero. A su vez, contrataron personal (quince). Iniciaron su fbrica de calzado en un
local contiguo a su casa, el cul compraron. Est fbrica de calzado est enfocada
totalmente al mercado popular de la localidad.
Pregunta de anlisis
1. Mencione algunas de las caractersticas y problemas de la pequea empresa que es

esta fbrica de calzado.

BIBLIOGRAFA
Desarrollo Empresarial de Monterrey. Desarrollo de emprendedores.

Editorial McGraw Hill. Primera Edicin.
Mxico D.F. 1994
Pp. 9,10,11,33.
Hill W. L. Charles & Jones R.Gareth. Administracin Estratgica.

Editorial McGraw Hill. Tercera Edicin.
Bogot, Colombia. 1995.
Pp. 2, 3, 34, 35, 67,68,103,104,131,132, 169, 170, 196, 197, 227, 228, 259, 260, 288,
289, 321, 322, 356, 357.
Autores Varios. Revista Expansin

Ao XXIX, Nmeros 755 y 756, Diciembre 2 y 16 de 1998.
Ao XXX, Nmeros 757 al 769, Enero a Julio 7 de 1999.
Mxico 1998 y 1999

CUADERNO DE CASOS PRCTICOS PARA

Carlos Alberto Valenzuela Guerrero
Octubre, 1999
CUADERNO DE CASOS PRCTICOS PARA LA

MATERIA DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Lic. Carlos Alberto Valenzuela Guerrero
Octubre de 1999
NDICE
1. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACION ESTRATGICA 1

OBJETIVO DE LA UNIDAD 1
1.1 ANTECEDENTES DEL GRUPO INDUSTRIAL BIMBO 2

1.2 ALLEGIS CORPORATION 3
1.3 CREDO DE JOHNSON & JOHNSON 5
1.4 ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO, WANG LABORATORIES 6
1.5 BOOM TEQUILERO OTRA COPITA? 8
1.7 VENTAJA COMPETITIVA, SOUTHWEST AIRLINES 9
1.8 EN LA VANGUARDIA TECNOLGICA 11
1.9 MARKS & SPENCER 12
1.10 PALETA PARA EL PELN 15
2. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL Y A NIVEL DE

NEGOCIOS 16
2.1 XEROX CORPORATION 17

2.2 TORTILLA REVOLUCIONARIA 20
2.3 LIZ CLAIBORNE 21
2.4 VENTAS BIEN NUTRIDAS 23
2.5 AERBICS FINANCIERO 24
2.6 MERRILL LYNCH CAE EN LA RED 25
2.7 LIQUIDAR O NO LIQUIDAR? 26
3. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS A NIVEL GLOBAL Y NIVEL

CORPORATIVO 27
3.1 THE GOODYEAR TIRE & RUBBER COMPANY 28

3.2 LA TIENDA DE LAS GALAXIAS 30
3.3 A SUS ZAPATOS 31
3.4 SWAN OPTICAL CORP. 32
3.5 VESTIDOS PARA EXPORTAR 34
3.6 NECESIDADES URGENTES 35
3.7 MARTIMA MEXICANA? 36
3.8 XEROX SE REESTRUCTURA 38
3.9 DIVERSIFICACIN EN DAIMLER BENZ 40

3.10 POLIESTER FLEXIBLE 42
3.11 ALIANZAS CONSTANTES 43
4. IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS 44
4.1EQUIPOS MULTIDISCIPLINARIOS DE PRODUCCIN EN

CHRYSLER 45
4.2McDONALDS LO HACE BIEN 47
4.3 HUGHES AIRCRAFT APLICA REINGENIERA A
SU ESTRUCTURA 49
4.4 CAMBIO DE PIEL 52
4.5 SAN LUIS CORPORACIN EL REY MIDAS DE LAS
AUTOPARTES 54
5. DESARROLLO EMPRESARIAL 55
5.1 PERFIL DEL EMPRENDEDOR 56

5.2 PEQUEA EMPRESA? 58
BIBLIOGRAFA 59



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ADMINISTRACIN ESTRATGICA

I. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Que el alumno identifique los elementos de la Administracin Estratgica, lo cual le

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1.1 ANTECEDENTES DE GRUPO INDUSTRIAL BIMBO

Grupo Industrial Bimbo (GIBSA) es el lder nacional en la elaboracin y distribucin de

La empresa posee una de las mayores redes de distribucin directa a tiendas en el

Adems de los productos de panadera, el Grupo produce botanas, dulces, frutas y

La misin de Grupo Industrial Bimbo es Producir y distribuir productos alimenticios

1. Cul es el negocio de Grupo Industrial Bimbo?

2. A quin satisface Grupo Industrial Bimbo?

3. Es esta una compaa especializada o diversificada?

4. Cules son los grupos de inters de la organizacin?

5. Identifique la principal fortaleza de Grupo Industrial Bimbo

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1.2 ALLEGIS CORPORATION

Mientras se desarrollaban estos acontecimientos, varios compradores de empresas

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Antes de haber "sobrestimado" su valor, y obtener una utilidad de US$50 millones en la

Finalmente, la junta directiva no pudo tolerar la acumulacin de onerosas deudas para

1. Qu indica la historia de Dick Feries y Allegis con relacin al vnculo existente

2. Por qu los pilotos y los accionistas de Allegis no apoyaron la estrategia de

1.3 CREDO DE JOHNSON & JOHNSON

Somos responsables de las comunidades en las cuales vivimos y trabajamos, al igual

1. Identifique los principales grupos de inters de Johnson & Johnson

2. Cules son los valores filosficos de la empresa?

3. Qu estrategias realiza la compaa para obtener los resultados propuestos?

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ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

1.4 WANG LABORATORIES

An Wang, inmigrante chino, fund en 1951 Wang Laboratories, Inc. y en la dcada de

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1. Cul es la leccin de la historia de Wang para las compaas con respecto a la

2. En retrospectiva, qu medidas debi adoptar Wang para prevenir el desastre que

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1.5 BOOM TEQUILERO OTRA COPITA?

1. En qu etapa de su ciclo de vida industrial se encuentra ubicado Tequila

2. Cules son los competidores potenciales de Tequila Herradura?

3. Cul es principal fortaleza que ha permitido el boom de Tequila Herradura?

4. Aplique el modelo de cinco fuerzas y describa qu indica este modelo sobre la

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1.6 SOUTHWEST AIRLINES

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La lealtad de los clientes de Southwest tambin se debe a varias razones. Su

1. Qu indica el xito de Southwest Airlines con respecto a la importancia relativa de

2. - Cul es la base de la ventaja competitiva de Southwest? Cmo podra perder

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1.7 EN LA VANGUARDIA TECNOLGICA

Para Nokia, el fabricante finlands de telfonos celulares, tecnologa de

La empresa mantiene una fuerte posicin en el mercado de telefona mvil, en donde

El ao de 1997, el mercado de estos aparatos a escala mundial se ubic en 163

En conceptos de Kallasvuo, la tecnologa de punta desarrollada en este mercado le

1. Cul ha sido la ventaja de Nokia con relacin a sus competidores directos?

3. Cmo podra Nokia perder esta ventaja?

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1.8 MARKS & SPENCER

A fin de lograr la combinacin de precios moderados y alta calidad, la empresa trabaja

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Una concentracin clara en el cliente es vital para la efectividad de M&S. La actitud la

Otra caracterstica importante de M&S es su enfoque pionero en las relaciones

Tambin es importante el compromiso de la compaa para simplificar su estructura

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1. Cul es la fuente de ventaja competitiva de Marks & Spencer?

2. Marks & Spencer se las ha ingeniado para mantener su ventaja competitiva en la