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El trmino "modelo de negocio" ha sido mal interpretado y mal utilizado a lo largo de los
aos, y por lo tanto ha sido insuficientemente comprendido y aplicado tanto por profesionales
como por acadmicos. Se ha confundido con frecuencia con otros trminos populares en la
literatura de gestin como estrategia, concepto de negocio, modelo de ingresos, modelo
econmico o incluso modelado de procesos empresariales.
Este trabajo pretende contribuir a aclarar el significado y uso de la imagen del modelo de
negocio, as como a teorizar sobre sus bases lgicas que encontramos enraizadas en la visin
basada en los recursos y en la economa de los costos de transaccin. Este documento
identifica nuevas vas para futuras investigaciones, como la investigacin de la dependencia
de la ruta en un modelo de negocio y el significado de la innovacin del modelo de negocio.
Varios aspectos importantes requieren mayor investigacin. En primer lugar, las razones por
las que el trmino "modelo de negocio" ha ganado prominencia con respecto a las empresas
de Internet no estn claras; otra cuestin estrechamente relacionada es la relevancia de la
terminologa del modelo de negocio para las empresas de ladrillo y mortero. En segundo
lugar, la relacin entre el modelo de negocio y otros trminos similares (por ejemplo,
estrategia, modelo econmico, modelo de ingresos) sigue siendo borrosa en el mejor de los
casos. Una clara distincin entre el modelo de negocio y otros trminos se requiere para
demostrar si el trmino es simplemente una moda de gestin o tiene un lugar firme en la
literatura de gestin y la prctica. Tercero, la conexin del trmino "modelo de negocio" con
las teoras ms utilizadas en la gestin (por ejemplo, la visin basada en los recursos, o RBV)
tampoco parece clara.
Con el tiempo, el trmino "modelo de negocio" ha sufrido dos maneras principales: en primer
lugar, se ha convertido en una idea poco clara con una tendencia canibalizadora hacia otros
trminos de gestin, como "estrategia"; y, en segundo lugar, varias empresas en los aos
noventa fueron llevadas a un mal desempeo y, en ltima instancia, la bancarrota como
resultado de seguir los modelos de negocios presumiblemente innovadores. Es hora de
reaprender lo que el trmino "modelo de negocio" abarca y demostrar su relevancia y utilidad
tanto para la comunidad acadmica como para la comunidad empresarial
Por lo tanto, nuestro trabajo examina la terminologa del modelo de negocio a travs de cuatro
lentes principales. En primer lugar, nos centramos en el desarrollo histrico del trmino que
va desde sus orgenes, desarrollos y el bombo que ha distorsionado su significado. En
segundo lugar, proporcionamos una base terica para el modelo de negocio utilizando la
visin basada en recursos y la economa de costos de transaccin como base. En tercer lugar,
se hace una declaracin consistente sobre qu es y no es un modelo de negocio, as como las
condiciones en las que un modelo de negocio es una filosofa de gestin atractiva y
significativa. Cuarto, las implicaciones para la investigacin adicional se esbozan sobre la
base de nuestro anlisis y hallazgos.
Jones (1960) escribi el primer artculo acadmico usando "business model" en su ttulo. El
artculo plantea preguntas sobre cmo los estudiantes universitarios del campo de negocios
deben ser entrenados y cmo las tecnologas deben ser introducidas a ellos. No se menciona
el trmino "modelo de negocio" en el propio texto, revelando el uso arbitrario del trmino en
el ttulo. As, el origen del trmino refleja una simplificacin de la realidad encaminada a
educar a los futuros gerentes en tecnologa.
En pocas palabras, el uso generalizado de la terminologa del modelo de negocio parece estar
intrnsecamente conectado con empresas de base tecnolgica. Los modelos de negocio
parecan ser la respuesta para explicar cmo se materializaron en trminos comerciales las
innovadoras empresas que se ocupaban de la tecnologa o cualquier otra forma de conceptos
poco claros pero potencialmente rentables, ajenos a la lgica de las industrias
tradicionales. De hecho, las compaas de Internet no podan ser valoradas en base a su
desempeo anterior, ya que no haba precedentes. Como resultado, los inversores
especularon sobre la convincente promesa futura basada en modelos de negocio innovadores
( Thornton y Marche, 2003). Un ejemplo emblemtico es Pets.com. Si bien su enorme gasto
en publicidad trajo una enorme conciencia de marca, se convirti en una empresa que todos
conocan, pero nadie estaba interesado en lo que venda. Sobreestim la tendencia del
mercado y asumi que su gasto sera seguido por ingresos asombrosos. A pesar de la falta de
solidez financiera, la compaa atrajo inversiones por un valor de USD 300 millones en
menos de dos aos. Los gastos rpidamente abrumaron a la compaa y los inversores
exigieron un retorno. Los precios de las acciones pasaron de USD 11 por accin en febrero
de 2000 a USD 0,19 el da de su liquidacin unos meses ms tarde. Este ejemplo demuestra
claramente cmo se utiliz el modelo de negocio de la empresa como justificacin de sus
valoraciones estratosfricas, un error comn a varias otras empresas puntocom de la poca
( Garfield, 2011).
En pocas palabras, el uso generalizado de la terminologa del modelo de negocio parece estar
intrnsecamente conectado con empresas de base tecnolgica. Los modelos de negocio
parecan ser la respuesta para explicar cmo se materializaron en trminos comerciales las
innovadoras empresas que se ocupaban de la tecnologa o cualquier otra forma de conceptos
poco claros pero potencialmente rentables, ajenos a la lgica de las industrias
tradicionales. De hecho, las compaas de Internet no podan ser valoradas en base a su
desempeo anterior, ya que no haba precedentes. Como resultado, los inversores
especularon sobre la convincente promesa futura basada en modelos de negocio innovadores
( Thornton y Marche, 2003). Un ejemplo emblemtico es Pets.com. Si bien su enorme gasto
en publicidad trajo una enorme conciencia de marca, se convirti en una empresa que todos
conocan, pero nadie estaba interesado en lo que venda. Sobreestim la tendencia del
mercado y asumi que su gasto sera seguido por ingresos asombrosos. A pesar de la falta de
solidez financiera, la compaa atrajo inversiones por un valor de USD 300 millones en
menos de dos aos. Los gastos rpidamente abrumaron a la compaa y los inversores
exigieron un retorno. Los precios de las acciones pasaron de USD 11 por accin en febrero
de 2000 a USD 0,19 el da de su liquidacin unos meses ms tarde. Este ejemplo demuestra
claramente cmo se utiliz el modelo de negocio de la empresa como justificacin de sus
valoraciones estratosfricas, un error comn a varias otras empresas puntocom de la poca
( Garfield, 2011).
Otro ejemplo es la empresa Kozmo.com, que garantiz a sus clientes la entrega gratuita sin
cantidad mnima de compra para todo tipo de artculos que van desde cafs Starbucks, DVDs,
a un paquete de goma. Ellos crean que los costosos costos de entrega seran compensados
por los ahorros que obtendran al no tener un espacio comercial abierto al pblico. En 1999,
un ao despus de su lanzamiento, la compaa tena ingresos de USD 3,5 millones y una
prdida neta de USD 26,3 millones. A pesar de esta aparente discrepancia, la compaa pudo
recaudar USD 280 millones de los inversores a lo largo de los dos aos y medio de su
existencia antes de su eventual quiebra ( Ackman, 2011 ).
El hecho de que el trmino "modelo de negocio" se propagara junto con el aumento de las
acciones de NASDAQ puede mostrar que el modelo de negocio (innovador) era inicialmente
slo una palabra de moda. La terminologa del modelo de negocio ocultaba la evidente falta
de estrategia y los malos modelos de ingresos de las empresas con un rpido crecimiento de
los precios de las acciones, pero bajos o incluso beneficios no existentes.
Un hito en la proliferacin del uso del trmino fue los cambios disruptivos motivados por la Commented [ls3]: Suceso o acontecimiento que sirve
nueva tecnologa, como las TIC en general e Internet en particular. La sofisticacin de la red de punto de referencia
tcnica y organizativa permiti no slo ampliar una gama ms amplia de redes empresariales Commented [ls4]: Multiplicacin abundante de alguna
y estrategias empresariales, sino tambin una adaptacin ms rpida a las cosa
innovaciones. Como resultado, la manera industrial de hacer negocios se hizo
lamentablemente inadecuada para enfrentar los desafos inminentes de la era de la
informacin ( Skerlavaj et al., 2007; Venkatraman y Henderson, 1998 ). Hamel
(2002) incluso atribuy los altos niveles de capitalizacin vistos en Silicon Valley a lo largo
de los aos noventa a la aparicin de modelos de negocio innovadores ms que al talento de
sus brillantes visionarios. Adems, Afuah (2004)percibe el modelo de negocio como la razn
principal detrs de la creacin y el xito de corporaciones, como Microsoft, Walmart, eBay
o Southwest Airlines.
Por lo tanto, es evidente que hay una gran discrepancia entre el alto nivel de importancia
atribuido al trmino "modelo de negocio" por los profesionales, consultores e investigadores
y el bajo nivel de claridad de su significado. La confusin asociada con el trmino llev a los
estudiosos de renombre incluso a cuestionar su valor agregado dentro de la literatura de
gestin. Por ejemplo, Porter (2001)describi el enfoque del modelo de negocio como una
"invitacin para un pensamiento defectuoso y autoengao" (p.73). El "modelo de negocio"
es simplemente un trmino que explica la alta capitalizacin de las empresas puntocom,
justifica nuevos proyectos de consultora y facilita la publicacin de artculos acadmicos,
dada su naturaleza exagerada? O tiene un lugar legtimo en la literatura de gestin? Por lo
tanto, tratar de afilar la concepcin de lo que un modelo de negocio no es - y lo que es.
Bases tericas
El trmino de modelo de negocio puede haber ganado predominio entre las comunidades
acadmicas y empresariales, sin embargo esto no prueba su valor agregado para la
investigacin y la prctica. Se han propuesto decenas de definiciones y desgloses de
componentes del modelo de negocio durante la ltima dcada ( Amit y Zott, 2001,
Casadesus-Masanell y Ricart, 2010, Chesbrough y Rosenbloom, 2002, Johnson y otros,
2008, Magretta, 2002, Morris et al., 2005, Osterwalder y Pigneur, 2010, Teece, 2010, Zott y
Amit, 2010). Por lo tanto, nuestro objetivo no es proporcionar otra descripcin de modelo de
negocio o una identificacin ms precisa de los componentes que forman un modelo de
negocio. Por el contrario, proponemos un fundamento terico centrado en la comprensin de
la naturaleza prctica del trmino del modelo de negocio y las condiciones en las que la
terminologa del modelo de negocio es apropiada.
Cualquier fundamentacin terica debe ser capaz de explicar tanto las tendencias observadas
recibiendo atencin acadmica, as como establecer una clara distincin entre los trminos
existentes dentro de la literatura. El terreno comn para la investigacin de modelos de
negocio es necesario debido a la disparidad actual de enfoques en trminos de los conceptos
utilizados y los fenmenos explicados ( Zott et al., 2011 ). Las expectativas tericas no
especificadas o la falta de conocimientos tericos pueden conducir a los investigadores a
reproducir los hallazgos preexistentes, a aadir poco a los conocimientos tericos existentes
o a producir cantidades masivas de datos sin ninguna claridad con respecto a cmo estos
datos pueden conducir a nuevos conocimientos ( Andersen y Kragh, 2010 ).
Aunque relevante, la RBV por s sola no puede explicar la complejidad de los modelos de
negocio o su importancia en los ltimos aos. Los recursos per se no aportan ningn valor a
los clientes; el valor se genera a travs de las transacciones realizadas con el uso de
recursos. Por ejemplo, una tecnologa (recurso) por s sola tiene poco o ningn valor
( Chesbrough, 2007 ). Las empresas estn obligadas a desplegar esa tecnologa a travs de
transacciones con el fin de crear valor. Por lo tanto, estamos de acuerdo con McIvor (2009) ,
quien enfatiz la importancia de combinar las teoras de la RBV y la economa de costos de
transaccin (TCE). A medida que el valor del negocio se crea a partir de combinaciones
nicas de recursos, TCE identifica la eficiencia de las transacciones como una fuente de valor
( Morris et al., 2005). Apoyando estos hallazgos, argumentamos que los modelos de negocio
representan una combinacin especfica de recursos que a travs de transacciones generan
valor tanto para los clientes como para la organizacin. Ergo, el modelo de negocio de
Ryanair puede interpretarse como una combinacin de recursos (por ejemplo, mano de obra
no sindicalizada, flota de avin estndar) y la forma en que se despliegan a travs de
transacciones (por ejemplo, reservas de billetes en lnea).
La lgica detrs de nuestra eleccin de esas dos teoras sigue (1934) de Schumpeterteora del
desarrollo econmico que sostiene, entre otras cosas, que el valor se crea a partir de una
combinacin nica de recursos, mientras que el TCE reconoce eficiencia de las transacciones
y las decisiones de frontera como una fuente de valor ( Morris et al., 2005 ). Del mismo
modo, investigaciones previas han revelado que los fundamentos tericos de la RBV y TCE
son comunes entre los profesionales con el propsito de crear un modelo de negocio ( Amit
y Zott, 2001; George y Bock, 2011 ).
Este fundamento terico nos proporciona una slida base para evaluar cmo la comprensin
de un modelo de negocio se ha formado y se ha formado con el tiempo. Por ejemplo, explica
por qu el trmino "modelo de negocio" era originalmente prominente entre las compaas
de Internet. Dado que una de las principales funciones de Internet y el comercio electrnico
era reducir drsticamente los costos de transaccin ( Bunduchi, 2008; Mahadevan, 2000),
varias formas competidoras de organizar un negocio fueron posibles a costos similares. As,
con el advenimiento de Internet la eleccin de una forma adecuada de organizar la actividad
empresarial es mucho ms amplio en estos das que nunca. Por ejemplo, el modelo de negocio
de telecomunicaciones de Nokia a principios de los noventa fue sencillo. A medida que salan
los primeros telfonos porttiles, la compaa se concentr en organizar sus recursos clave
para fabricar dispositivos Nokia a gran escala. En ese momento, las posibilidades de
asociaciones y fuentes de ingresos adicionales eran limitadas y estndar entre la industria.
Hoy en da, las posibilidades de los modelos de negocio dentro de la industria de las
telecomunicaciones son enormes. Nuevas e innovadoras formas de hacer negocios se estn
descubriendo a un ritmo ms rpido que nunca. Por lo tanto, los avances en la tecnologa
permiten a los fabricantes de telfonos mviles generar ingresos no slo por la venta de sus
telfonos y accesorios asociados, sino tambin por varias otras fuentes. Como los costos
marginales de realizar transacciones en un mundo digital son cercanos a cero, los telfonos
mviles se han convertido en un canal de distribucin de miles de millones de dlares, donde
miles de productos digitales como msica, pelculas, fotos, software y juegos se compran y
consumen instantneamente.
Las ventajas inherentes de Internet (una reduccin dramtica de los costos de transaccin) se
han extendido progresivamente a prcticamente todas las industrias, incluyendo las
tradicionales de ladrillo y mortero. Ryanair, por ejemplo, aprovech la tecnologa existente
para eliminar a los intermediarios en la venta de entradas, actuando como intermediario en
las reservas de hoteles y rent-a-car. No hace mucho tiempo, era esencial para un cliente a pie
en una agencia de viajes para reservar sus arreglos de viaje. El precio que el cliente pag
reflejara mltiples tarifas que van desde la comisin de agencia de viajes a la tarifa area
real. Las compaas areas dependan de las agencias para vender sus boletos y viceversa. Se
estableci la distribucin de los ingresos y el flujo y slo se dispona de posibilidades
limitadas de innovacin y crecimiento. En estos das todo esto se puede hacer en casa con el
clic de un ratn o el toque de una pantalla. Las compaas areas pueden incluso ir al caso
extremo de vender boletos de avin por debajo de su costo marginal, ya que han establecido
flujos de ingresos alternativos a travs de ventas en lnea que compensan esa prdida (es
decir, la venta en lnea de habitaciones de hotel. Sin Internet, el costo de hacerlo sera
prohibitivamente alto.
En pocas palabras, el modo en que las empresas operan en el siglo XXI est abierto a una
gama sin precedentes de posibilidades. El trmino "modelo de negocio" ha acompaado esta
evolucin y poco a poco ha encontrado su lugar entre la literatura acadmica. Al estudiar las
races de los trminos y construir sobre el RBV y el TCE, argumentamos que el ncleo de un
modelo de negocio se define como una combinacin de recursos que a travs de transacciones
generan valor para la empresa y sus clientes.
Estrategia
Porter (2001 , p.71) describe la estrategia como "cmo todos los elementos de lo que una
empresa encaja". En la superficie, esta definicin parece ser paralela a la de los modelos de
negocio: "Un sistema, cmo las piezas de un negocio encajan" ( Magretta, 2002 , p.6 ). De
hecho, varios estudiosos han estudiado la diferencia entre la estrategia y los modelos de
negocio, con varias opiniones emergentes ( Casadesus-Masanell y Ricart, 2010; Ghaziani y
Ventresca, 2005; Magretta, 2002; Porter, 2001; Seddon y Lewis, 2003 ). Sostenemos que el
modelo de negocio difiere de la estrategia de dos maneras diferentes.
En primer lugar, partiendo de Casadesus-Masanell y Ricart (2010) , afirmamos que "los
modelos de negocio son reflejos de la estrategia realizada" (pgina 204), argumentamos que
la estrategia configura el desarrollo de capacidades que pueden alterar los actuales modelos
de negocio en el futuro . La estrategia consiste en construir capacidades dinmicas dirigidas
a responder eficientemente a contingencias futuras y existentes ( Ambrosini y Bowman,
2009 ). Las capacidades dinmicas se definen como la capacidad de anticipar, dar forma,
aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas, al mismo tiempo que se mantiene la
competitividad al mejorar, combinar, proteger y, cuando se considere necesario, reorganizar
los activos intangibles y tangibles de la empresa ( Pavlou y El Sawy, 2011; ).
Por ejemplo, una contingencia que Ryanair podra considerar es la posibilidad de que una
importante aerolnea europea quiebre en un futuro prximo. Como resultado, Ryanair podra
prepararse estratgicamente para esta contingencia no cambiando su actual modelo de
negocio, sino desarrollando las capacidades dinmicas necesarias para aprovechar esa
oportunidad, en caso de que surja.
Este argumento est en consonancia con nuestra fundamentacin terica, en la que la ECT
ofrece una justificacin de los beneficios potenciales asociados con la adquisicin de recursos
excedentes y destaca las circunstancias en que dichos recursos pueden ser separados de la
empresa ( Silverman, 1999). Claramente, Amazon y su negocio de computacin en la nube
pueden explicar este razonamiento. Mientras desarrollaba las mejores capacidades dinmicas
posibles para satisfacer sus necesidades presentes y futuras (capacidades informticas
capaces de soportar su creciente negocio minorista en lnea y picos asociados en demanda),
Amazon vio una oportunidad estratgica para aprovechar su sobrecapacidad para atender a
otras empresas. El desarrollo de capacidades dinmicas excesivas represent una decisin
estratgica de alejarse de su modelo de negocio inicial. Esto dio lugar a un nuevo conjunto
de opciones estratgicas y oportunidades de negocios visionario que llev a Amazon a
convertirse en uno de los principales actores en la industria de la computacin en nube
( Clayton, 2011 ).
En segundo lugar, aunque coincidimos en que "todas las organizaciones tienen un modelo de
negocio" y "no todas las organizaciones tienen una estrategia" ( Casadesus-Masanell y
Ricart, 2010 , p.206), enfatizamos que la estrategia refleja lo que una empresa pretende
convertirse, mientras que los modelos de negocio describen lo que una empresa realmente es
en un momento dado ( Figura 3 ).
Para consolidar los tres conceptos, considere una vez ms la aerolnea de bajo coste
Ryanair. La estrategia de la compaa es clara: reducir el precio percibido de la tarifa a la
ms baja posible en comparacin con otras lneas areas, con el fin de atraer a los
clientes. Esta estrategia ha llevado a la compaa a disear cuidadosamente capacidades
dinmicas tales como poder de negociacin fuerte con los aeropuertos ( Barrett, 2004 ),
proveedores de aeronaves ( Ruddock, 2007 ) y personal ( Hoffmann, 2007 ); y un
departamento jurdico experimentado capaz de responder a demandas relacionadas con su
objetivo estratgico ( Carey, 2011). Como resultado, la capacidad dinmica existente (o falta
de) de Ryanair permite (o restringe) la capacidad de la compaa para aprovechar las
oportunidades a travs de la transformacin de su modelo de negocio. Por lo tanto, el modelo
de negocio de Ryanair se refiere a las combinaciones de recursos (es decir, una flota de lneas
areas estandarizadas) y las transacciones consecuentes (es decir, las reservas no permitidas
a travs de sitios web de terceros para minimizar los costos de transaccin) ) y la empresa (es
decir, bajos costos variables).
Concepto de negocio
La comunidad acadmica ha reconocido que el estatus y el origen de toda la idea de un
concepto de concepto de negocio est mal definido, exigiendo mayor claridad conceptual y
rigor ( Lindman, 2007 ). Una revisin de la literatura revela varias similitudes entre los
trminos "business model" y "business concept" (vase, por ejemplo, Hedman y Kalling,
2003 ). De hecho, autores anteriores utilizaron ambos trminos como sinnimos sin
molestarse en aclarar la distincin entre ellos. El modelo de negocio se describe como la
"forma de hacer negocios" o su "concepto de negocio" ( Hamel, 2002; Voelpel et al.,
2005). Otros argumentaran que el concepto de negocio precede al modelo de negocio sin dar
una explicacin clara: "... el desarrollo de nuevos conceptos empresariales y el
establecimiento de modelos empresariales correspondientes" ( Lindman, 2007 ).
El concepto de negocio de Ryanair podra definirse como: "Una aerolnea que ofrece vuelos
punto a punto y agresivamente lobbies para ofrecer las tarifas ms bajas posibles a sus
clientes y maximizar sus ingresos a travs de ingresos auxiliares".
Mientras que los investigadores parecen acercarse a un consenso sobre lo que es un modelo
de negocio, el concepto de negocio parece seguir siendo difusa exactamente debido a su
amplitud. Un ejemplo tpico es el trabajo de Pynnonen y Kytola (2008)que de alguna manera
descubre el "proceso de innovacin del concepto de negocio".
Modelo de ingresos
El trmino "modelo de negocio" a menudo se ha confundido con "modelo de ingresos"
( George y Bock, 2011 ). Definido como el modo especfico en el que un modelo de negocio
permite la generacin de ingresos, un modelo de ingresos describe las fuentes de ingresos, su
volumen y distribucin ( Amber y Zott, 2001; Ibrahim, 2006 ). Un modelo de ingresos se
considera un elemento importante de un modelo de negocio, definido como el medio por el
cual el valor es capturado por una empresa ( Zott y Amit, 2006). Por lo tanto, un modelo de
ingresos por s solo no define cmo una empresa crea valor en su totalidad, sino nicamente
cmo los ingresos son apropiados por la empresa a travs de la venta de sus bienes o
servicios. Dicho brevemente, tener un modelo de ingresos no define por s mismo el modelo
de negocio de una empresa, aunque es claramente un componente importante de un modelo
de negocio.
El modelo de ingresos de Ryanair implica no slo cobrar a los clientes sus tarifas bases
anunciadas, sino tambin cobrar un gran nmero de cargos y tasas miscelneos. Sus fuentes
de ingresos son tan diversas como las tarifas de equipaje facturado de hasta 150 euros, hasta
las tasas de reedicin de hasta 160 euros por un cambio de nombre mal escrito ( "Trminos
y condiciones generales de transporte", 2011 ). Adems, tambin tiene una serie de ingresos
auxiliares tales como: alimentos en vuelo, bebidas, mercancas y publicidad de terceros en
asientos y taquillas; una asociacin de alquiler de coches con Hertz; paquetes de seguro de
viaje; servicios de transferencia; y un servicio mvil de itinerancia ( Air Scoop Report:
Ryanair Business Model 2011, 2011 ).
Modelo econmico
Un "modelo econmico" se define como una descripcin matemtica de los determinantes
del comportamiento y los resultados observados conjuntamente de este comportamiento en
un momento dado ( Cicchetti et al., 1973 ). Representa una herramienta para analizar
cualquier tipo de comportamiento y sus resultados en trminos econmicos utilizando
diferentes tipos de modelos econmicos y matemticos. Esto abarca todo, desde un simple
modelo de oferta y demanda en un curso introductorio de microeconoma al modelo
econmico de motivacin moral ( Brekke et al., 2003 ).
Aunque Teece (2010) afirma que los modelos de negocio no han sido suficientemente
considerados por los economistas, argumentamos que histricamente la economa us a
menudo el trmino "modelo econmico" para describir lo que hoy en da se considera un
"modelo de negocio". Por ejemplo, Hansen y Wernerfelt (1989) utilizaron el trmino
"modelo econmico" para explicar el desempeo de las empresas.
Si bien los modelos de negocio proporcionan una lgica ms rica de la empresa y la forma
en que opera dentro de una industria o economa, los modelos econmicos proporcionan un
racional econmico y matemtico especfico para una empresa (es decir, las funciones de
beneficio de una empresa) de la industria area estadounidense, Ciliberto y Tamer, 2009 ), o
una economa en su conjunto ( Casadesus-Masanell y Zhu, 2010 ).
En el caso de Ryanair, la empresa utiliza modelos econmicos para fijar los precios de los
vuelos a travs de un anlisis de la elasticidad de la demanda. Por ejemplo, los modelos
econmicos permiten a las compaas areas establecer correlaciones matemticas entre el
gasto de sus clientes en las tarifas areas y el gasto en artculos no tarifarios (para un modelo
similar, vase Njegovan, 2006 ).
Trascendencia
Desafortunadamente, muchos estudiosos han visto modelos de negocio como algo que los
gerentes deben usar para explicar varios fenmenos ( Zott et al., 2011 ). En consecuencia,
cuando se reconocen las limitaciones de hacerlo, se critica el trmino "modelo de negocio"
cuando sera ms apropiado criticar la forma en que se aplica.
Conclusin
Se han abordado dos temas principales. En primer lugar, buscamos mejorar la comprensin
del trmino de modelo de negocio a travs de un anlisis terico. En segundo lugar,
intentamos definir el carcter distintivo del modelo de negocio y su relacin con otros
trminos de gestin populares. Nuestra investigacin revel que la terminologa del modelo
de negocio ha sido criticada desde tres perspectivas principales. En primer lugar, se defini
como la filosofa de gestin del futuro durante la era dotcom cuando, debido a su naturaleza
incompleta, se revel que no necesariamente lo es. En segundo lugar, la burbuja de puntocom
dio varios ejemplos de malas prcticas de gestin que se haban adoptado en nombre del
modelo de negocio de una empresa. Tercero, la confusin asociada con su significado ha
dividido opiniones entre los eruditos acerca de su valor y utilidad en el campo de la gestin.
Este documento arroja luz sobre el carcter distintivo del trmino y la necesidad de que se
complemente con una estrategia clara y operativa. Por lo tanto, los gerentes que buscan
superar a sus competidores en el largo plazo deben centrarse en: 1) elegir el modelo de
negocio adecuado (seleccionando la combinacin correcta de recursos y transacciones
asociadas) para las circunstancias actuales; 2) ejecutar su modelo de negocio de una manera
excelente; 3) desarrollar y fortalecer continuamente las capacidades dinmicas de su
empresa; y 4) ser capaces de modificar eficaz y oportunamente su modelo de negocio cuando
surge una oportunidad o amenaza.
El cambio y la innovacin en los modelos de negocio nos llevan al segundo tema importante:
cmo dependen los cam- bios del modelo de negocio? La dependencia de la trayectoria
explica cmo el conjunto de decisiones que uno enfrenta para cualquier circunstancia dada
est limitado por las decisiones que se tomaron en el pasado, aunque las circunstancias
pasadas ya no sean relevantes ( Pierson, 2000 ). La importancia de la dependencia de la
trayectoria en la acumulacin de competencias tecnolgicas especficas de la empresa y la
limitacin de los directivos en las direcciones de su bsqueda tecnolgica se explic hace 15
aos ( Patel y Pavitt, 1997). Por lo tanto, la pregunta es primero si y luego cmo dependencia
de la ruta restringe los cambios futuros en un modelo de negocio. Por ejemplo, Ryanair puede
no tener ciertas opciones estratgicas disponibles como resultado de sus modelos de negocios
actuales y pasados (por ejemplo, ser una aerolnea sin adornos).
Por ltimo, cmo puede un modelo de negocio convertirse en una fuente de ventaja
competitiva? Aunque la mayora de los componentes del modelo de negocio pueden ser
"comprados" en el mercado o "implementados", esto difcilmente puede ser el caso de su
interaccin. A este respecto, una cuestin importante se refiere a cuando se puede argumentar
que la ventaja competitiva de una organizacin se debe a su modelo de negocio. Adems,
puede un modelo de negocio convertirse en una poderosa herramienta para planificar y
predecir las prximas formas de ventaja competitiva y, en caso afirmativo, cmo?
Modelos de Negocio, Estrategia de Negocio e Innovacin
David J. Teece
Mostrar ms
https://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.003
Cada vez que se establece una empresa comercial, explcita o implcitamente emplea un
modelo de negocio particular que describe el diseo o la arquitectura de los mecanismos de
creacin, entrega y captura de valor que emplea. La esencia de un modelo de negocio consiste
en definir la manera en que la empresa entrega valor a los clientes, atrae a los clientes a pagar
por el valor y los convierte en beneficios. Por lo tanto, refleja la hiptesis de la direccin
sobre lo que los clientes quieren, cmo lo quieren y cmo la empresa puede organizarse para
satisfacer mejor esas necesidades, recibir el pago por hacerlo y obtener un beneficio. El
propsito de este artculo es comprender la importancia de los modelos de negocio y explorar
sus conexiones con la estrategia empresarial, la gestin de la innovacin y la teora
econmica.
Introduccin
La evolucin de la economa mundial ha cambiado el tradicional equilibrio entre cliente y
proveedor. Las nuevas tecnologas de la comunicacin y la informtica, y el establecimiento
de regmenes de comercio global razonablemente abiertos, significan que los clientes tienen
ms opciones, las necesidades variadas de los clientes pueden expresarse y las alternativas
de suministro son ms transparentes. Por lo tanto, las empresas necesitan estar ms centradas
en el cliente, especialmente desde que la tecnologa ha evolucionado para permitir la
provisin de informacin y las soluciones a los clientes de menor costo. Estos desarrollos, a
su vez, obligan a las empresas a reevaluar las propuestas de valor que presentan a los clientes.
En muchos sectores, la lgica impulsada por el lado de la oferta de la era industrial ya no es
viable.
Este nuevo entorno tambin ha ampliado la necesidad de considerar no slo cmo abordar
las necesidades de los clientes con ms astucia, sino tambin cmo capturar el valor de
proporcionar nuevos productos y servicios. Sin un modelo de negocio bien desarrollado, los
innovadores no podrn entregar ni capturar el valor de sus innovaciones. Esto es
particularmente cierto en las compaas de Internet, donde la creacin de flujos de ingresos
es a menudo ms desconcertante debido a las expectativas de los clientes de que los servicios
bsicos deberan ser gratuitos.
Un modelo de negocio articula la lgica y proporciona datos y otras pruebas que demuestran
cmo una empresa crea y entrega valor a los clientes. Tambin describe la arquitectura de
ingresos, costos y beneficios asociados con la empresa que entrega ese valor. Los diferentes
elementos que deben determinarse en el diseo del modelo de negocio se enumeran en
la Figura 1 .
Las cuestiones relacionadas con el diseo de un buen modelo de negocio estn todas
interrelacionadas y se encuentran en el centro de la pregunta fundamental formulada por los
estrategas de negocios: cmo construir una ventaja competitiva sostenible y convertir un
beneficio normal? En resumen, un modelo de negocio define cmo la empresa crea y entrega
valor a los clientes, y luego convierte los pagos recibidos en beneficios. 1Para sacar provecho
de la innovacin, los pioneros de negocios necesitan sobresalir no slo en la innovacin de
productos sino tambin en el diseo de modelos de negocio, la comprensin de las opciones
de diseo empresarial, as como las necesidades de los clientes y las trayectorias
tecnolgicas. Desarrollar un modelo de negocio exitoso es insuficiente para asegurar una
ventaja competitiva, ya que la imitacin es a menudo fcil: un modelo de negocio
diferenciado (y difcil de imitar) -aunque eficaz y eficiente- tiene ms probabilidades de
obtener beneficios. La innovacin de los modelos de negocio puede ser un camino hacia la
ventaja competitiva si el modelo es suficientemente diferenciado y difcil de replicar tanto
para los titulares como para los nuevos participantes.
En esencia, un modelo de negocio [es] un modelo conceptual, ms que financiero, de un
negocio.
En esencia, un modelo de negocio no incorpora nada menos que la "arquitectura"
organizativa y financiera de un negocio. 2No es una hoja de clculo o un modelo de
computadora, aunque un modelo de negocio bien podra quedar incrustado en un plan de
negocios y en estados de resultados y proyecciones de flujo de efectivo. Pero, claramente, la
nocin se refiere en primer lugar a un modelo conceptual, ms que financiero, de un
negocio. Hace suposiciones implcitas sobre los clientes, el comportamiento de los ingresos
y costos, la naturaleza cambiante de las necesidades de los usuarios y las respuestas de la
competencia probable. Describe la lgica de negocio requerida para obtener un beneficio (si
uno est disponible para ser ganado) y, una vez adoptado, define la forma en que la empresa
'va al mercado'. Pero no es lo mismo que una estrategia: la distincin y la relacin entre los
dos se discutir ms adelante.
Independientemente del sector, existen criterios que permiten determinar si uno ha diseado
o no un buen modelo de negocio. Un buen modelo de negocio genera proposiciones de valor
que son atractivas para los clientes, consigue estructuras ventajosas de costos y riesgos y
permite una captura de valor significativa por parte del negocio que genera y entrega
productos y servicios. 'Disear' un negocio correctamente, y averiguar, luego implementar -
y luego refinar - arquitecturas comercialmente viables para ingresos y costos son
fundamentales para el xito de la empresa. Es esencial cuando se crea la empresa por primera
vez; pero mantener el modelo viable tambin es probable que sea una tarea
continua. Tecnologa y productos superiores, gente excelente, y la buena gobernanza y
liderazgo no es probable que produzcan rentabilidad sostenible si la configuracin del
modelo de negocio no est adecuadamente adaptada al entorno competitivo. Algunos
criterios preliminares para el diseo del modelo de negocio se sugieren a lo largo de este
artculo, y se resumen en una seccin posterior.
En resumen, determinar los modelos de negocio para un producto o negocio nuevo o existente
es un paso innecesario en la economa de libros de texto, donde no es raro trabajar con
construcciones tericas que asumen mercados desarrollados a la vista y en el mercado, fuertes
derechos de propiedad, informacin, arbitraje perfecto y no innovacin. 4 En los enfoques
generales, simplemente no hay que preocuparse por la proposicin de valor al cliente, ni por
la arquitectura de ingresos y costos, ni por los mecanismos de captura de valor. 5 Los clientes
comprarn si el precio es menos que la utilidad cedida; los productores suministrarn si el
precio est por encima o por encima de todos los costos, incluyendo un retorno al capital - el
sistema de precios lo resuelve todo y las cuestiones de diseo empresarial simplemente no
surgen.
Pero los modelos de equilibrio general, con mercados (unilaterales) y competencia perfecta,
son una caricatura del mundo real. Los productos intangibles son de hecho ubicuos, los
mercados de dos caras son comunes, y los clientes no slo quieren productos; quieren
soluciones a sus necesidades percibidas. En algunos casos, los mercados pueden incluso no
existir, por lo que los empresarios pueden tener que construir organizaciones con el fin de
llevar a cabo actividades para las que los mercados an no estn listos. En consecuencia, en
el mundo real, los empresarios y gerentes deben prestar atencin al diseo de los modelos de
negocio e incluso a la construccin de negocios para ejecutar transacciones que an no se
pueden realizar en el mercado.
Equilibrio y competencia perfecta son una caricatura del mundo real ... los clientes no slo
quieren productos; quieren soluciones a sus necesidades percibidas.
Tambin es cierto que los modelos de negocio no tienen cabida dentro de los constructos
tericos de las economas planificadas (al igual que en una economa perfectamente
competitiva). Si bien los planificadores centrales necesitan comprender las etapas del sistema
de produccin, en un sistema impulsado por la oferta, donde los consumidores simplemente
obtienen lo que el sistema produce, los modelos de negocios simplemente no son
necesarios. No hay ningn problema asociado con la captura de valor de los productores
porque el valor ni siquiera tiene que ser capturado; el Estado decide qu y cmo producir, y
cmo pagarlo todo.
Si bien los modelos de negocio no tienen cabida en la teora econmica, tampoco tienen un
lugar aceptable en los estudios organizacionales y estratgicos y en la ciencia de la
mercadotecnia. Sin embargo, ha habido un limitado debate e investigacin sobre nuevas
formas de organizacin. Williamson, por ejemplo, reconoce que " la dcada de 1840 marc
el comienzo de una gran ola de cambio organizacional que nos ha trado la corporacin
moderna" . 6 Como se mencion anteriormente, las nuevas formas de organizacin pueden
ser un componente de un modelo de negocio; 7pero las formas organizativas no son modelos
de negocio. Claramente, el estudio de los modelos de negocio es un tema interdisciplinario
que ha sido descuidado -a pesar de su evidente importancia- carece de un hogar intelectual
en las ciencias sociales o los estudios de negocios. Este artculo pretende ayudar a remediar
esta deficiencia.
Industrias tradicionales
Un sorprendente primer ejemplo americano de la innovacin del modelo de negocios del
siglo XIX fue la "reingeniera" de Swift and Company de la industria del envasado de
carne. Antes de la dcada de 1870, el ganado era transportado por ferrocarril desde los centros
de almacenes del Oeste, como Omaha, Kansas City y Chicago, hasta los mercados de la costa
este donde los animales eran sacrificados y la carne vendida por los carniceros
locales. Gustavus Swift percibi que si el ganado pudiera ser sacrificado en el Medio Oeste
y transportado ya vestido a mercados lejanos en vagones frigorficos, se podran lograr
grandes economas en "produccin" / centralizacin y transporte, junto con una mejora en la
calidad del producto final .
El nuevo modelo de negocios de Swift desplaz rpidamente los modelos de negocios que
involucraban a una red de cargadores, carniceros de la Costa Este y ferrocarriles. Su mayor
desafo fue la ausencia de almacenes refrigerados para almacenar la carne cerca del punto de
venta, que no formaban parte del sistema de distribucin existente. Swift estableci la
creacin de una red nacional de instalaciones refrigeradas, a menudo en alianzas con
trabajadores locales. ' Una vez Swift super la resistencia inicial de los consumidores a los
das de carne sacrificados antes en lugares distantes, sus productos encuentran un mercado
en auge, ya que eran tan buenas como las carnes recin matados y fueron sustancialmente
ms barato - el xito de Swift atrajo rpidamente imitadores - Por la dcada de 1890, los
hombres como Phillip Armor haba seguido los tacones de Swift . 8
Los artistas intrpretes o ejecutantes tienen varios modelos de negocio que pueden
emplear. Sus fuentes de ingresos pueden incluir producciones en vivo, pelculas, venta de
CDs fsicos a travs de tiendas o ventas de msica en lnea a travs de tiendas virtuales como
iTunes de Apple. 10Stars podra decidir usar los conciertos como su principal generador de
ingresos, o gastar menos tiempo realizando y ms en el estudio de grabacin, utilizando
conciertos principalmente para estimular las ventas de grabaciones. En das anteriores,
cuando la piratera era limitada, los Beatles demostraron que las estrellas podan dejar las
actuaciones en vivo y seguir haciendo bien en regalas de la venta de msica grabada. Luego,
en los aos 80 y 90, el videoclip se convirti en una importante fuente de ingresos y, ms
recientemente, las 'bandas sonoras' de los videojuegos se han convertido en una importante
fuente de ingresos para algunos artistas. En resumen, hay mltiples flujos de ingresos
disponibles, y el modelo particular de ingresos empleado puede depender del mercado, de
los talentos y preferencias contextuales de una estrella y de la calidad de la proteccin de los
derechos de autor otorgada a la msica grabada.
Los modelos empresariales deben modificarse con el tiempo a medida que cambian los
mercados, las tecnologas y las estructuras legales dictan y / o permiten. Por ejemplo, el
modelo de negocio que los bancos de inversin estadounidenses haban empleado durante
casi 20 aos desapareci en gran parte en 2008. Desde por lo menos los aos 50 a los 90, la
funcin de banca de inversin usualmente gener la mayor parte de los ingresos de los
bancos. Sin embargo, para Goldman Sachs (posiblemente el lder de la industria) esa cifra
haba cado al 16% en 2007, mientras que los ingresos de comercio y la inversin principal
haba crecido a 68%, lo que la llev y otros bancos de inversin a transformar sus modelos
de negocio en algo muy diferente - y ms arriesgado - que la banca de inversin
tradicional. Las hipotecas subprime y otros activos problemticos se titulizaron y se
inyectaron en el sistema, alentado por Freddie y Fannie (y por el Congreso) con resultados
que posteriormente llegaron a los titulares. En septiembre de 2008, Goldman Sachs y Morgan
Stanley (los dos ltimos bancos de inversin independientes dejaron en Estados Unidos
despus de la adquisicin de Bear Sterns por JP Morgan Chase, la quiebra de Lehman
Brothers y la absorcin de Merrill Lynch por Bank of America) se convirtieron en bancos
comerciales federales. Al aceptar la regulacin gubernamental por parte de la FDIC,
Goldman Sachs y Morgan Stanley necesitarn mantener un menor apalancamiento y aceptar
un menor riesgo y menores retornos. En su necesidad de una fuente de fondos estables, ambos
han hecho (aunque a regaadientes) cambios significativos del modelo de negocio - en
resumen, se han visto obligados a abandonar sus viejos modelos por completo. Goldman
Sachs y Morgan Stanley (los dos ltimos bancos de inversin independientes que quedaron
en Estados Unidos tras la toma de Bear Stern por JP Morgan Chase, la quiebra de Lehman
Brothers y la absorcin de Merrill Lynch por Bank of America) se convirtieron en bancos
comerciales federales . Al aceptar la regulacin gubernamental por parte de la FDIC,
Goldman Sachs y Morgan Stanley necesitarn mantener un menor apalancamiento y aceptar
un menor riesgo y menores retornos. En su necesidad de una fuente de fondos estables, ambos
han hecho (aunque a regaadientes) cambios significativos del modelo de negocio - en
resumen, se han visto obligados a abandonar sus viejos modelos por completo. Goldman
Sachs y Morgan Stanley (los dos ltimos bancos de inversin independientes que quedaron
en Estados Unidos tras la toma de Bear Stern por JP Morgan Chase, la quiebra de Lehman
Brothers y la absorcin de Merrill Lynch por Bank of America) se convirtieron en bancos
comerciales federales . Al aceptar la regulacin gubernamental por parte de la FDIC,
Goldman Sachs y Morgan Stanley necesitarn mantener un menor apalancamiento y aceptar
un menor riesgo y menores retornos. En su necesidad de una fuente de fondos estables, ambos
han hecho (aunque a regaadientes) cambios significativos del modelo de negocio - en
resumen, se han visto obligados a abandonar sus viejos modelos por completo. por Bank of
America) se convirtieron en bancos comerciales federales. Al aceptar la regulacin
gubernamental por parte de la FDIC, Goldman Sachs y Morgan Stanley necesitarn mantener
un menor apalancamiento y aceptar un menor riesgo y menores retornos. En su necesidad de
una fuente de fondos estables, ambos han hecho (aunque a regaadientes) cambios
significativos del modelo de negocio - en resumen, se han visto obligados a abandonar sus
viejos modelos por completo. por Bank of America) se convirtieron en bancos comerciales
federales. Al aceptar la regulacin gubernamental por parte de la FDIC, Goldman Sachs y
Morgan Stanley necesitarn mantener un menor apalancamiento y aceptar un menor riesgo
y menores retornos. En su necesidad de una fuente de fondos estables, ambos han hecho
(aunque a regaadientes) cambios significativos del modelo de negocio - en resumen, se han
visto obligados a abandonar sus viejos modelos por completo.
Internet ha permitido a las industrias tradicionales como alquiler de DVD a adoptar una
postura ms moderna en lnea. Netflix ( http://www.netflix.com ) permite a los clientes
ordenar DVDs en lnea y tener la entrega acelerada por el correo de los EE.UU. como una
alternativa ms conveniente para ir a una instalacin de alquiler, alquilar el DVD y devolverlo
varios das despus . Los honorarios mensuales son lo que sostiene Netflix.
"D su servicio de forma gratuita, posiblemente con anuncios compatibles, pero tal vez no,
adquirir un montn de clientes de manera muy eficiente a travs de boca a boca, redes de
referencia, marketing de bsqueda orgnica, etc, a continuacin, ofrecer servicios de valor
aadido de valor aadido o una versin mejorada de su servicio a su base de clientes '.
las empresas pueden adoptar modelos de negocio [por ejemplo, Freemium o mltiples
modelos de flujo de ingresos] pioneros en un espacio en otro.
Un modelo de negocio pionero por una empresa en un espacio puede ser adoptado por otra
empresa en otro espacio. El modelo 'freemium' ha sido adoptado por Adobe (para su lector
de PDF), Skype y MySpace, mientras que Outshouts Inc ( www.outshouts.com ) ha aplicado
el modelo de flujos de ingresos mltiples de Flickr a los videos web en lnea, permitiendo a
los usuarios personalizar y difundir vdeos para fines comerciales o de consumo. Si bien es
comn con las nuevas empresas de Internet, el enfoque del flujo de ingresos mltiples no es
nuevo. Adems de los estrenos en salas y buscando explotar un flujo de ingresos extra obvio,
la secuela, los estudios de cine han buscado durante mucho tiempo los ingresos de licencias
"auxiliares" (juguetes, camisetas, loncheras, mochilas) y ms recientemente de videojuegos
y bandas sonoras.
Los modelos empresariales Freemium tambin son implementados por un gran nmero de
compaas de software (como Linux, Firefox y Apache) que operan en el mercado de cdigo
abierto. El formulario estndar (o "kernel") del software est licenciado bajo una licencia de
cdigo abierto y luego una versin premium con caractersticas adicionales y / o servicios
asociados est disponible bajo trminos de licencia comercial. Una teora es que los
"vendedores" obtienen clientes (a menudo, e idealmente, con la organizacin de TI pasando
por alto los departamentos de adquisiciones por completo, porque despus de todo, el
software es "libre") y luego los convierten en clientes pagadores a travs de la venta de
software y / o servicio complementario. Sin embargo, las tasas de conversin a los clientes
que pagan han sido pobres, y no est claro que el modelo funciona.
Tener una arquitectura diferenciada (y difcil de imitar) - pero al mismo tiempo eficaz y
eficiente - para el modelo de negocio de una empresa es importante para el establecimiento
de ventajas competitivas. Los diversos elementos necesitan ser cospecializados entre s, y
trabajar juntos bien como un sistema. Tanto Dell como Wal-Mart han demostrado el valor
asociado con sus modelos de negocio (mientras que Webvan y muchas otras puntocom
demostraron lo contrario). Los modelos de negocio de Dell y Wal-Mart eran diferentes,
superiores y requeran procesos de soporte que eran difciles de replicar (al menos en los
Estados Unidos, en otros lugares, los nuevos participantes podan adoptar elementos claves
del modelo y preempatar a Wal-Mart, Steven Tindall ha demostrado tan hbilmente en Nueva
Zelanda con 'The Warehouse'). Tanto Dell como Wal-Mart tambin han ajustado y mejorado
constantemente sus procesos con el tiempo. Michael Dell, fundador de Dell, seala:
Esta creencia - que al trabajar directamente con los clientes podamos conseguir que la
tecnologa ms rpido, proporcionar un mejor nivel de servicio, y proporcionar un mejor
valor - era la base de la empresa - el sistema empresarial fundamental era muy poderoso y
entregado mucho valor a nuestros clientes - hemos estropeado un montn de cosas, pero lo
nico que nos dieron bien fue este modelo de negocio bsico, y enmascar cualquier otro
error ... 14
Los competidores de Dell eran titulares que tenan dificultades para replicar su estrategia, ya
que la venta directa a los clientes trastornara a sus socios de canal y revendedores existentes:
como un nuevo operador, Dell no tena tales restricciones. Otro elemento crtico del xito de
Dell, ms all de la forma en que organiz su cadena de valor, fue la eleccin de los productos
que vendi a travs de su sistema de distribucin. Con el tiempo, Dell desarroll capacidades
(dinmicas) para decidir qu productos construir junto a computadoras de escritorio y
porttiles, y desde entonces ha aadido impresoras, proyectores digitales y electrnica
relacionada con la computadora. Por supuesto, toda la estrategia dependa de la
disponibilidad de numerosos proveedores no capaces de producir a precios muy
competitivos.
Magretta seala que el modelo de negocio de la venta al por menor de descuento (big box)
haba existido mucho antes de que el fundador de Wal-Mart Sam Walton (en sus palabras)
" pusiera tiendas de buen tamao en pequeas ciudades de un caballo que todos
ignoraban" . 15 Una vez en su lugar, las ciudades que Wal-Mart haba seleccionado eran
demasiado pequeas para sostener otra tienda de tamao similar, por lo que se haba creado
una ventaja difcil de replicar. Wal-Mart promocion marcas nacionales con grandes
descuentos, apoyadas por sistemas de logstica e informtica innovadores y magros: stos
eran elementos de su estrategia que hacan que su modelo de negocios fuera difcil de imitar.
Las opciones del modelo de negocio definen la arquitectura del negocio ... las trayectorias de
la extensin desarrollan de all hacia fuera.
Las opciones de modelo de negocio definen la arquitectura del negocio, y las rutas de
expansin se desarrollan a partir de ah. Pero una vez establecidas, las empresas a menudo se
enfrentan a una inmensa dificultad en el cambio de los modelos de negocio - atestiguar las
dificultades que American Express y Discover Card han experimentado en tratar de
transformarse en modelos hbridos donde emiten las tarjetas a s mismos y al mismo tiempo
persuadir a los bancos como socios para que acten como emisores de tarjetas ellos. Esto es
claramente incongruente: sus principales competidores (Visa y MasterCard, que prestan
servicios de red nicamente y no compiten con los bancos en la emisin de tarjetas de crdito)
no se ven afectados por estos conflictos de relacin y son claramente los socios preferidos
del banco.17
En resumen, la innovacin con modelos de negocio no crear por s sola una ventaja
competitiva a nivel empresarial. Sin embargo, los nuevos modelos de negocio, o
refinamientos a los ya existentes, como los nuevos productos en s mismos, a menudo
resultan en menor costo o mayor valor para el consumidor; si no son fciles de replicar por
los competidores, pueden proporcionar una oportunidad para generar retornos ms altos para
el pionero, al menos hasta que se copien sus nuevas caractersticas. Estas cuestiones se
resumen en la Figura 2 y se exploran con ms detalle ms adelante.
En segundo lugar, puede haber un nivel de opacidad (Rumelt se ha referido a esta opacidad
como "imitabilidad incierta" ) que dificulta que los forneos entiendan con suficiente detalle
cmo se implementa un modelo de negocio o cul de sus elementos constituye de hecho la
fuente de la aceptabilidad del cliente. 18
En tercer lugar, incluso si resulta obvio cmo replicar el modelo de negocio de un pionero,
los operadores tradicionales de la industria pueden ser reacios a hacerlo si implica canibalizar
las ventas y los beneficios existentes o alterar otras relaciones comerciales
importantes. Cuando los titulares estn limitados de esta manera, el pionero de un nuevo
modelo de negocio puede disfrutar de un perodo considerable de respuesta competitiva
limitada. A pesar de estas limitaciones, la competencia es probable que sea vigorosa porque
otros nuevos entrantes, igualmente sin restricciones por las incumbencias y las ansiedades de
canibalizacin, sern igualmente libres de entrar.
El marco de la innovacin
Saber cmo capturar el valor de la innovacin es un elemento clave del diseo del modelo
de negocio. Este es un tema en el que este autor ha escrito extensamente, aunque el
tratamiento hasta ahora no se expres en el lenguaje del diseo del modelo de negocio. Esta
seccin es ms directa a ese respecto.
Cada esfuerzo de desarrollo de nuevos productos debe ser acoplado con el desarrollo de un
modelo de negocio que defina sus estrategias de "ir al mercado" y "capturar valor". Es
evidente que la innovacin tecnolgica por s sola no garantiza automticamente el xito
empresarial o econmico, lejos de ello. Este fue un tema en el trabajo anterior del autor sobre
"Aprovechar la innovacin", 19en el que se esboz un enfoque contingente con respecto a
cmo organizar el sistema de produccin / cadena de valor, teniendo en cuenta el "rgimen
de apropiabilidad" y el posicionamiento previo del activo del innovador. A pesar de que los
estudiosos han reconocido que la innovacin tecnolgica sin una estrategia de
comercializacin es tan probable que conduzca a la destruccin (autodestruccin) de las
empresas creativas como a la destruccin creativa rentable (Schumpeterian), la innovacin
tecnolgica es a menudo asumida por algunos para conducir inexorablemente a la
comercializacin xito. Rara vez lo hace. Cuando los ejecutivos piensan en la innovacin,
con demasiada frecuencia descuidan el anlisis adecuado y el desarrollo de modelos de
negocio que pueden traducir el xito tcnico en xito comercial. El diseo y la
implementacin de un buen modelo de negocio, junto con un cuidadoso anlisis
estratgico, son necesarios para que la innovacin tecnolgica triunfe comercialmente: de lo
contrario, incluso las empresas creativas van a la platija. Ejemplos por excelencia de
empresas que lograron la innovacin tecnolgica, pero no lograron incorporar el modelo de
negocio y la estrategia tecnolgica, EMI (el escner CAT) y Xerox (la computadora
personal).20
Pero hay una pltora de otros ejemplos tambin. La invencin de 1793 de Eli Whitney de la
ginebra de algodn que aumenta grandemente la facilidad con que el algodn podra ser
separado de la vaina - pero todava l muri pobre. Incluso Thomas Edison - con su cartera
de ms de 1000 patentes y la fama personal de inventar una bombilla elctrica duradera,
electricidad como un sistema, pelculas y fongrafos - fracas comercialmente en muchos
frentes. Por ejemplo, abandon el negocio de la grabacin despus de que posiblemente no
consigui su modelo de negocio derecho insistiendo que los discos de Edison se disearan
para trabajar solamente en los fongrafos de Edison (aunque su fongrafo temprano tambin
sufri de la reproduccin sana pobre, de las grabaciones que eran demasiado breves, que slo
poda sobrevivir a unos pocos partidos). En resumen, obtener el modelo de negocio y el
derecho de la estrategia tecnolgica es necesario para lograr la viabilidad comercial si se va
a construir una ventaja competitiva sostenible y los innovadores se beneficien de sus
innovaciones.
Determinar cmo entregar valor al cliente - y capturar valor al hacerlo - son las cuestiones
clave en el diseo de un modelo de negocio: no es suficiente para hacer el primero sin el
segundo. Las imperfecciones en el mercado de los conocimientos hacen que la captura de
valor a partir de su produccin y venta de por s difcil, 21 y, a menudo pueden hacer necesario
un modelo de negocio donde los conocimientos se incluye en productos y activos
complementarios utilizados para realizar el valor al innovador. Esto implica algunas de las
cuestiones ms difciles y ms frustrantes que los empresarios y gerentes deben abordar.
[un] modelo de licencia [slo funcionar [con] fuertes derechos de propiedad intelectual ...
[de lo contrario] el licenciatario va a capturar el valor, no el innovador.
Esta discusin pone de manifiesto que las fallas del mercado (con respecto a la inversin en
I + D) son en parte una funcin de la capacidad (o falta de) de los empresarios para crear
modelos de negocio viables usando los mecanismos disponibles. Como se ha sealado, una
forma de tratar de sortear las fallas del mercado en el "mercado de las invenciones" consiste
en agrupar las invenciones y los complementos en productos. Pero con demasiada frecuencia,
las empresas (y en particular las pequeas empresas) emplean los mecanismos disponibles,
ofreciendo simplemente a los clientes elementos de tecnologa como dispositivos o
componentes de tecnologa discreta. Por s solo, esto no puede representar una solucin para
el cliente; un modelo de negocio basado simplemente en la venta de una invencin -o incluso
de un componente o elemento innovador- puede no permitir que el innovador capture una
parte significativa del valor que podra generar su tecnologa innovadora, a menos que tenga
una patente patentada y crtica para una aplicacin importante y ya reconocida. El
"marketing" adecuado de la nueva tecnologa a menudo requiere mucho ms.25 La provisin
paquete de productos y servicios complementarios a menudo es necesaria, no slo para
ayudar a capturar valor, pero para ayudar a crear en primer lugar.
En resumen: el modelo de ingresos tradicional utilizado por los innovadores para captar el
valor de la tecnologa implica que el consumidor compra (y paga) productos que tienen la
propiedad intelectual incrustada dentro de ellos, el mtodo es tan comn que rara vez se
observa o se refleja. 28 Esto funciona bien, sobre todo si se puede ofrecer una solucin
atractiva, si existe una fuerte propiedad intelectual, o si la imitabilidad es difcil. Muchos
descubrimientos cientficos e invenciones estn mal protegidos por los derechos de propiedad
intelectual, y requieren modelos de negocio que cuentan con financiamiento pblico, o
maneras astuto para capturar de otro modo derrames positivos.
la innovacin de modelos de negocios puede no parecer heroica [pero] sin ella no puede haber
ninguna recompensa para los individuos pioneros, las empresas y las naciones.
Las empresas deben buscar y considerar mejoras a los modelos de negocio - particularmente
difciles de imitar mejoras que agregan valor para los clientes - en todo momento. Cambiar
el modelo de negocio de la empresa implica literalmente cambiar el paradigma por el cual va
al mercado, y la inercia es probable que sea considerable. Sin embargo, es preferible que la
empresa inicie tal cambio en s, en lugar de tenerlo dictado por eventos externos, como lo
han experimentado recientemente varios bancos de inversin en los EE.UU. y en otros pases.
En resumen, hay que destilar verdades fundamentales sobre los deseos de los clientes, las
evaluaciones de los clientes, la naturaleza y el probable comportamiento futuro de los costos,
y las capacidades de los competidores al disear un modelo de negocio comercialmente
viable. Las investigaciones de mercado tradicionales a menudo no sern suficientes para
identificar las necesidades an no articuladas y / o las tendencias emergentes. Tambin deben
considerarse los cambios en relacin con los mritos relativos de soluciones organizativas y
tecnolgicas especficas a las necesidades de los clientes.
Consideremos de nuevo la cuestin de cmo la sociedad reunir y distribuir las noticias del
da. Primero fue el pregonero del pueblo; ms tarde el peridico; hoy en da Internet se ha
vuelto cada vez ms importante. Los costos de comunicacin han disminuido
drsticamente; pero ahora los ingresos de publicidad se estn reduciendo
tambin. Generalmente, cuando la tecnologa subyacente cambia, y una lgica establecida
para satisfacer las necesidades de los consumidores -por ejemplo, peridicos para
proporcionar noticias- es anulada, el modelo de negocio tambin debe cambiar. Pero el
cambio tecnolgico no siempre es un desencadenante -o siempre necesario- para reformar el
modelo de negocio.
Netflix, el servicio de alquiler de DVD en lnea ms grande de los Estados Unidos, ofrece un
servicio de alquiler de pelculas en DVD de tarifa plana que, en 2007, atenda a ms de 6
millones de suscriptores de su coleccin de 75.000 ttulos. 32Los suscriptores pueden utilizar
la funcin de navegacin del sitio web para buscar pelculas por gnero y utilizar un sistema
de recomendacin de pelculas extenso basado en las calificaciones de otros usuarios para
agregar a su lista ordenada para la entrega por correo. En su lanzamiento inicial, el modelo
de negocio de Netflix se bas en un servicio de pago por alquiler, pero este modelo de precios
inicial no tuvo xito, y la compaa casi fracas. Estaba claro para la direccin que Netflix
deba rejugar su modelo de negocio y, entre septiembre y octubre de 1999, se reinvent con
un modelo de suscripcin (el 'Programa Marque'). Finaliz completamente su modelo de
pago por alquiler y desarroll el programa de tarifas mensuales para permitir a los
suscriptores alquilar cualquier nmero de DVDs por mes (aunque slo un nmero limitado
en cualquier momento). El modelo fue apoyado por un sistema de centros regionales de
distribucin que garantizaron la entrega al da siguiente a ms del 90% de los
suscriptores. Claramente, tom un tiempo para poder determinar los precios correctos y la
manera de fijar el precio que era ms aceptable para la base de clientes para su nuevo
servicio; pero como la administracin de Netflix descubri la conveniencia del espectador,
quiere y la voluntad de pagar, ajust su modelo de negocio en consecuencia. Esta capacidad
de percibir y adaptar ahorr Netflix y sent las bases para su crecimiento y desarrollo: en
2006 haba alcanzado casi $ 1 mil millones en ingresos. deseos y voluntad de pago, ajust su
modelo de negocio en consecuencia. Esta capacidad de percibir y adaptar ahorr Netflix y
sent las bases para su crecimiento y desarrollo: en 2006 haba alcanzado casi $ 1 mil
millones en ingresos. deseos y voluntad de pago, ajust su modelo de negocio en
consecuencia. Esta capacidad de percibir y adaptar ahorr Netflix y sent las bases para su
crecimiento y desarrollo: en 2006 haba alcanzado casi $ 1 mil millones en ingresos.
Un modelo de negocio provisional debe ser evaluado en funcin del estado actual del
ecosistema empresarial y de cmo podra evolucionar
Un modelo de negocio provisional debe ser evaluado en relacin con el estado actual del
ecosistema de negocios, y tambin contra cmo podra evolucionar. Las preguntas a
considerar (que se resumen en la Figura 3 ) incluyen:
Al establecer un nuevo negocio es probable que haya incertidumbre con respecto a todo lo
anterior. Las decepciones seguramente surgen cuando se construye un nuevo negocio, pero
las tasas de xito pueden mejorarse si los arquitectos del modelo de negocio aprenden
rpidamente y son capaces de ajustarse dentro de un rango que todava produce un beneficio
satisfactorio.
Por supuesto, una vez que se ha establecido con xito un modelo de negocio, la tecnologa
cambiante y la competencia mejorada requerirn ms que defensas contra la
imitacin. Tambin es probable que incluso modelos empresariales exitosos en algn
momento tenga que ser renovada, y posiblemente incluso abandonada. Por ejemplo, dado
que la propuesta de valor asociada con el modelo tradicional de licencias de software de
computadora personal (por el cual actualizaciones peridicas requerira la compra de nuevas
licencias de software y costos adicionales de mantenimiento) se ha debilitado para algunos
clientes, Microsoft ha cambiado elementos de su modelo de negocio para permitir el alquiler
con el fin de competir con alternativas baratas o gratuitas. Segn una fuente, Microsoft
est "revisando no slo lo que hace, sino cmo entregar y cobrar por ello" . 35Microsoft ha
comenzado aparentemente a ofrecer su programa de servidor de correo electrnico de
Exchange por una cuota mensual, as como una versin 'barebones' de Office de forma
gratuita, apoyada en parte por la publicidad en lnea (de hecho, parece que ahora est
ofreciendo algunos productos bajo el ' freemium 'descrita anteriormente). La evidencia an
no est en si funcionar bien para Microsoft y sus clientes.
el diseo de buenos modelos de negocio es un 'arte' .... las posibilidades son mayores si los
empresarios y gerentes tienen una comprensin profunda de las necesidades de los usuarios
y son buenos oyentes y aprendices rpidos.
Magretta afirma que los modelos de negocio son " variaciones en la cadena de valor
genrica que subyace a todas las empresas ". Esta visin parece pasar por alto que un modelo
de negocio es slo en parte sobre cmo organizar la cadena de valor - es tambin acerca de
averiguar la propuesta de valor para el cliente, as como el mecanismo de captura de valor. Un
modelo de negocio sostenible es tanto (como el autor actual ha notado) sobre dnde
posicionarse dentro de la cadena de valor, es decir, cules son los principales activos de cuello
de botella para poseer / controlar con el fin de capturar valor. Es evidente que la industria
debe llevar a cabo diversas actividades en la cadena de valor, pero que la empresa opta por
emprender es una eleccin de modelo de negocio.
... el entorno empresarial en s mismo es una variable de eleccin: las empresas pueden
seleccionar un entorno de negocios o ser seleccionadas por ella: tambin pueden darle forma.
Zott y Amit se esfuerzan valientemente por formular hiptesis sobre el mapeo apropiado de
los modelos de negocio a dos opciones de mercado de productos: liderazgo en costos y
diferenciacin. 37 Sin embargo, nuestro estado de comprensin en cuanto a la relacin precisa
entre la eleccin del modelo de negocio y el desempeo de la empresa es altamente
dependiente del contexto y bastante primitivo. En ciertos contextos (p. Ej., Estrategias de
entrada en el mercado para los innovadores) se han avanzado propuestas probables
(incluyendo el autor actual), pero los estudios estratgicos tendrn que avanzar ms como un
campo antes de que el mapeo pueda ser algo ms que sugerente.
Por supuesto, puede muy bien tomar tiempo para obtener un modelo de negocio correcto. Los
pioneros, en particular, a menudo se ven obligados a hacer slo conjeturas educadas en
cuanto a lo que los clientes quieren, lo que van a pagar, y las estructuras de costos asociados
con diversas formas de organizar. Como se explica en el artculo titulado "Aprovechando la
innovacin" del autor, especialmente en la fase previa a la evolucin paradigmtica de la
industria, es necesario permanecer flexible, experimentar con el producto y el modelo de
negocio y aprender, tanto de las actividades propias como de sus competidores; para
mantener los recursos financieros suficientes a mano para seguir siendo un participante de la
industria - y esperemos que el lder del mercado - para el momento en que el "diseo
dominante" emerge en el mercado. De hecho, uno espera ser el promotor / propietario de este
diseo dominante - y tener la capacidad de capitalizar la situacin.
Conclusin
Todas las empresas, explcita o implcitamente emplean un modelo de negocio particular. Un
modelo de negocio describe el diseo o la arquitectura de los mecanismos de creacin de
valor, entrega y captura empleados. La esencia de un modelo de negocio es que cristaliza las
necesidades de los clientes y la capacidad de pago, define la manera en que la empresa
responde y entrega valor a los clientes, atrae a los clientes a pagar por valor y convierte esos
pagos en beneficios a travs del diseo adecuado y el funcionamiento de los diversos
elementos de la cadena de valor. Dicho de otra manera, un modelo de negocio refleja la
hiptesis de la administracin sobre lo que los clientes quieren, cmo lo quieren y lo que
pagarn, y cmo una empresa puede organizarse para satisfacer mejor las necesidades de los
clientes y recibir un pago por hacerlo.
Una conclusin clave del anlisis es que, para ser una fuente de ventaja competitiva, un
modelo de negocio debe ser algo ms que una buena forma lgica de hacer negocios. Un
modelo debe ser perfeccionado para satisfacer las necesidades particulares de los
clientes. Tambin debe ser no imitable en ciertos aspectos, ya sea por ser difcil de replicar,
o por ser desagradable para los competidores de replicar porque perturbara las relaciones
con los clientes existentes, proveedores o socios importantes de la alianza. Un modelo de
negocio puede ser difcil para los competidores replicar por otras razones tambin. Puede
haber pasos complicados en el proceso o una fuerte proteccin de la propiedad intelectual, o
pueden existir estructuras y arreglos organizacionales que impidan la implementacin de un
nuevo modelo de negocio.
para ser una fuente de ventaja competitiva, un modelo de negocio debe ser algo ms que una
buena manera lgica de hacer negocios .... Debe ser perfeccionado para satisfacer las
necesidades particulares de los clientes ...
La escasez de literatura (tanto terica como prctica) sobre el tema es notable, dada la
importancia del diseo de negocio, particularmente en el contexto de la innovacin. La
literatura econmica ha fracasado siquiera en sealar la importancia del fenmeno, en parte
debido a una suposicin implcita de que los mercados son perfectos o casi iguales. La
estrategia y la literatura de las organizaciones ha hecho poco mejor. Al igual que otros temas
interdisciplinarios, los modelos de negocio se mencionan con frecuencia, pero rara vez se
analizan: por lo tanto, a menudo son poco conocidos. No es sorprendente que sea comn ver
que los grandes logros tecnolgicos fracasan comercialmente porque se ha prestado poca o
ninguna atencin al diseo de un modelo de negocio para llevarlos al mercado
apropiadamente.
Esto puede y debe ser remediado. Una mayor comprensin de la esencia de los modelos de
negocio y su lugar en el corpus de las ciencias sociales y organizacionales debe ayudar a
entender una variedad de temas, incluyendo el comportamiento del mercado, la competencia,
la innovacin, la estrategia y la ventaja competitiva. Nuestra comprensin de la naturaleza
de la propia empresa, junto con el papel de los empresarios y gerentes en la economa y en
la sociedad, tambin debera beneficiarse de una mejor apreciacin de los modelos de
negocio y su papel en el espritu empresarial, la innovacin y el desempeo empresarial.
los grandes logros tecnolgicos suelen fracasar comercialmente porque se ha prestado poca
atencin al diseo de un modelo de negocio para llevarlos al mercado adecuadamente. Esto
puede y debe ser remediado.