III

Contenido
informe especial Presupuesto de compras de materia prima en una empresa industrial
o mercaderas en una empresa comercial..................................................................... III - 1

APLICACIN PRCTICA Decisin por la Escisin (Parte I) ...................................................................................... III - 6

Caso Aperturas......................................................................................................................... III - 9
Ejemplos sobre tratamiento contable de acuerdos de concesiones de
obras pblicas........................................................................................................................... III-12

glosario contable ........................................................................................................................................................ III-14

Presupuesto de compras de materia prima en

una empresa industrial o mercaderas en una

Informe Especial
empresa comercial
Ficha Tcnica tros de responsabilidad, requerida En las empresas manufactureras seran
para la produccin planificada. muchos los elementos que se incluiran
Autor : C.P.C. Isidro Chambergo Guillermo b) Presupuesto de compra de materia en el concepto de compras pues es bien
prima. Este presupuesto especifica las sabido, se adquieren materiales que van
Ttulo : Presupuesto de compras de materia prima
cantidades requeridas de cada material a ser empleados directamente en los pro-
en una empresa industrial o mercaderas
en una empresa comercial y las fechas aproximadas en que se ne- ductos, materiales indirectos, suministros
cesitan; por lo tanto, debe desarrollarse de fbrica y repuestos. Aqu se habla de la
Fuente : Actualidad Empresarial, N 186 - Primera un plan de compras. El presupuesto compra de aquellas materias primas que
Quincena de Julio 2009 de compra de materiales especifica las van a quedar incorporadas propiamente
cantidades que habrn de comprarse en el producto y cuyo costo es identifi-
Resumen de estos insumos, el costo estimado y cable con el mismo.
El presupuesto de compras de materia las fechas requeridas de entrega. Planificar y presupuestar la compra de ma-
prima o de mercaderas, que corresponde c) Presupuesto de Inventario. Este teria prima significa garantizar el abasteci-
formalmente a una empresa industrial o presupuesto especifica los niveles miento oportuno de la demanda interna
comercial, constituyen parte del presupues- planificados del inventario de materias de materias primas, materiales, artculos
to general de la empresa. El presupuesto primas en trminos de cantidades de consumo e inventarios para su venta
de compras se desprende del presupuesto y costo. La diferencia, en unidades, en caso de una entidad comercial.
de produccin o de las unidades vendidas, entre los requerimientos segn se es- Obtener adecuados precios de adquisi-
es decir del conocimiento de cuantas pecifica en el presupuesto de materia cin, lo cual incluira el mximo apro-
unidades se van a producir o cuantas uni- prima y el presupuesto de compras se vechamiento de descuentos por pronto
dades se necesitan vender en el caso de muestra, como aumentos o disminu- pago y bonificaciones sobre volumen y,
una empresa comercial, razn la cual en ciones planificados, en el presupuesto en su caso, rebajas sobre compras.
el presente artculo se hacen estructuras del inventario de materiales y partes. El presupuesto de compras de materia
que sirven de soportes para formular el d) Presupuesto del costo de mate- prima debe estar perfectamente coordi-
presupuesto de compra de materia prima riales utilizados. Este presupuesto nado con el presupuesto de produccin,
o de mercaderas segn corresponda a una especifica el costo planificado de los en cuanto a que pueda estar ligado o
empresa comercial o industrial. materiales que sern utilizados en el desligado al presupuesto de produccin,
Palabra claves proceso productivo. Ha de observarse sobre la base de una cuota estndar men-
que este presupuesto no puede com- sual o como un programa de compras
Presupuesto, presupuesto de produccin, concentrado, todo ello con la suficiente
plementarse sino hasta que se haya
presupuesto de materia prima, empresas flexibilidad y considerando las caracters-
desarrollado el costo planificado de
no fabricantes, costo de la compra mate- ticas de la entidad, sus proveedores y las
las compras.1
ria, presupuesto de venta. necesidades especficas del caso.
Para realizar el presupuesto de compras
1. Presupuesto de materia prima se debe de realizar la planificacin y El presupuesto de compra de materia
control de las materias primas que se prima, requiere el detalle de cada una
Para asegurar que se tenga disponible utilizan en la fabricacin de los productos de las materias primas y materiales que
la cantidad de materia prima en el mo- terminados. Esta fase de preparacin del estn incluidos en el mismo, as como los
mento en que se hayan de necesitarse, presupuesto, implica conocer: perodos de compra.
es necesario formular los siguientes pre-
supuestos integrantes del presupuesto de a) La necesidad de la materia prima. Otros asuntos de importancia a desarro-
materia prima. llar dentro de la formulacin del presu-
b) El nivel de los inventarios.
puesto de compras son:
a) Presupuesto de materia prima. Este c) La cantidad de materia que debe
presupuesto especifica las cantidades - Estimar el inventario de materias primas
comprarse.
planificadas de toda clase de materia y dems materiales al inicio del perodo
prima, por perodo, producto y cen- 1 WELSCH, Glenn. Presupuesto y control de utilidades. a presupuestar: a este respecto es indis-

N 186 Primera Quincena - Julio 2009 Actualidad Empresarial III-1

 III Informe Especial
pensable investigar y definir si dentro
de este inventario existen artculos da-
ados, obsoletos, de lento movimiento,
etc., que deben eliminarse.
- Investigar a los actuales y posibles
proveedores, seleccionarlos y deter-
minar con cules se trabajar durante
el perodo a presupuestar, obtener sus
cotizaciones, definir sus condiciones de
pago, plazos de entrega, descuentos,
bonificaciones, etc., determinando ade-
ms si se pueden o deben firmarse con-
tratos para tener garantizados precios,
fechas y condiciones a si slo deben
suscribirse pedidos anuales abiertos.
- Determinar la anticipacin ideal del
presupuesto de compras en relacin
al de produccin dando consideracin
a plazos de entrega de los proveedo-
res seleccionados y a los tiempos de
transportacin en compras locales y
de importacin.
Punto de reorden
Se define como el momento en que se
debe formular una compra en virtud de
que las existencias disponibles cubrirn
slo el tiempo en el que la produccin o
venta las agoten hasta llegar al margen
de seguridad, considerando al efecto el
plazo de entrega del proveedor.
El margen de seguridad en el inventario, es
la cantidad de unidades en existencia que
se ha determinado como el mnimo infran-
queable, suficiente para absorber cambios
bruscos en produccin y ventas, cantidad
de inventario por debajo de la cual no debe
permitirse que el mismo descienda para no
interferir con la entrega de pedidos.
Mximos y mnimos en el rea de forman parte integrante del producto
inventarios
El lmite mximo del inventario se refiere
a la cantidad de artculos que se permita
coordinar y satisfacer las necesidades
de venta, produccin y financiamiento.
Lmite mnimo es lo que necesariamente
debe existir en el almacn a fin de que las
ventas no sufran perjuicio alguno.
Establecimiento de los costos estndar
de compras
El costo de la compra por unidad, debe
establecerse reconociendo todos los facto-
res y situaciones que influyen en el mismo,
aprovechando descuentos por pronto
pago, bonificaciones sobre volumen,
repercusin de impuestos por parte del
proveedor, reflejando las condiciones es-
tipuladas en contratos y pedidos abiertos
celebrados con proveedores, la influencia
de fuerzas econmicas generales, etc., en
aras de determinar adecuadamente ese
estndar y formar conciencia de costos as
como forzar las circunstancias para que el
departamento de compras adquiera en las
mejores condiciones y precios posibles.
Desde el punto de vista de la responsabi-
lidad sobre el presupuesto de compras,
lgicamente debe recaer en el ejecutivo
de ms jerarqua en esta rea de opera- (meses y trimestres), as como por reas
III-2 Instituto Pacfico
cin de la entidad, en cumplimiento con
el principio de participacin de personal
y con la estrecha asesora y coordinacin
del personal de staff por tratarse de un
presupuesto financiero.
El presupuesto de compras debe ser una
de las fuentes bsicas para la formulacin
del programa de pagos dentro del presu-
puesto de flujo de efectivo.
Al disearse cada uno de estos presu-
puestos de materiales, dos objetivos
bsicos, adems de la planificacin son
importantes:
- El control. Los costos de las materias
primas estn sujetos al control directo
en el punto de utilizacin; por lo
tanto, las correspondientes activida-
des y costos deben presupuestarse
en trminos de reas o centros de
responsabilidad y por sub-perodos.
- Costeo del producto. Los costos de
los materiales directos y las partes se
incluyen en los costos de manufac-
tura (costos de los productos); por
consiguiente, deben rastrearse hacia
los productos.
A causa de estos dos objetivos bsicos,
los materiales deben presupuestarse:
por tipo de materia prima, por centro de
responsabilidad, por sub-perodo y por
tipo de artculo terminado.
El presupuesto de materia prima
La materia prima que se usa en la fbrica
se clasifican, tradicionalmente, como
directos o indirectos. Las partes, por lo co-
mn, se clasifican como material directo.
El material directo se define, en general,
como aquellos materiales y partes que
terminado y que pueden identificarse de
manera directa con (o rastrearse hasta) el
costo unitario de los artculos terminados.
El costo del material directo comnmente
es un costo variable, es decir, un costo
que vara en proporcin a los cambios en
el volumen de la produccin. El material
indirecto se define, por lo general, como
aqul que se usa en el proceso de manu-
factura pero cuyos costos no son directa-
mente rastreables hasta cada producto.
Un costo indirecto relacionado, que con
frecuencia se conoce como suministros
de fbrica, es el de aquellos materiales
que se emplean en forma general, tales
como las grasas, los aceites lubricantes y
otros suministros para mantenimiento;
de las mquinas y el equipo.
El presupuesto de materiales contiene
nicamente las cantidades (no el costo)
de los materiales directos, los suministros
de fbrica y los materiales indirectos
que se incluyen en el presupuesto de
manufactura o en el de gastos indirectos
de fabricacin. Las cantidades presupues-
tadas de cada material y parte que se
necesitan para cada artculo terminado,
deben especificarse en el presupuesto
de materiales y partes por sub-perodos
de responsabilidad. Las clasificaciones
por producto, sub-perodo y rea de
responsabilidad deben observar el patrn
que se usa en los planes de ventas y de
produccin. Los jefes de manufactura
deben ser responsables de desarrollar los
datos que se incluyen en el presupuesto
de materiales y partes.
El principal propsito que se persigue
con el desarrollo de las necesidades
detalladas de materias primas y partes
para la produccin planificada es el de
proporcionar los datos necesarios para
desarrollar los presupuestos relacionados
con el control de la gestin de la materia
prima y auxiliar.
Los insumos bsicos de informacin (es-
timados) para desarrollar el presupuesto
de materiales directos son:
- El volumen de la produccin planifi-
cada (del plan de produccin) y
- Los coeficientes estndar de uso, por
tipo de materia prima y parte para
cada artculo terminado.
Dichos coeficientes se aplican a los datos
de la produccin (del plan de produc-
cin) para desarrollar el presupuesto de
materiales. En numerosas situaciones de
manufactura, no es difcil determinar
los coeficientes unitarios estndar de
utilizacin, para los materiales que se
usan en cada departamento por unidad
de artculo terminado. Por ejemplo, para
fabricar artculos tales como muebles,
ropa, equipo mecnico, aparatos para el
hogar y lquidos, se requieren cantidades
definidas y fcilmente determinables de
partes y materias primas. En muchos casos,
la medicin precisa de la cantidad de las
materias primas es esencial para la calidad
deseada de la produccin resultante.
Polticas del inventario de materia
prima
Los tiempos (perodos y fechas) de las
compras dependern de las polticas de in-
ventarios. Las principales consideraciones
en la formulacin de polticas de inventa-
rios, respecto a la materia prima, son:
- Tiempo y cantidad de la necesidad
de la produccin.
- Economas en la compra a travs de
descuentos en compras.
- Disponibilidad de materia prima.
- Plazo (tiempo) de entrega (entre el
pedido y la entrega).
- Carcter perecedero de la materia
prima.
- Instalaciones necesarias de almace-
namiento.
- Necesidades de capital para financiar
el inventario.
- Costos de almacenamiento de exis-
tencias.
- Cambios esperados en el costo de las
materias primas.
- Proteccin contra faltantes de la ma-
teria prima.
N 186 Primera Quincena - Julio 2009

- Riesgos involucrados en los inventa-
rios.
- Costos de oportunidad (inventario
insuficiente).
Compras justo en el momento
Un mtodo desarrollado recientemente
para el control del inventario de mate-
riales y partes, se denomina compras y
manufactura justo en el momento (JEM).
Su objetivo principal es minimizar los
niveles del inventario y los consiguientes
costos. En este mtodo, los materiales y
las partes no se compran sino hasta el
momento en que se necesitan para la
produccin, minimizando con ello los
costos de mantener el inventario. Con
semejante prctica, resulta crucial prever
exactamente cundo se necesitarn los
materiales y partes para la produccin, de
modo que la adquisicin pueda reflejarse
en el presupuesto de materiales y partes
para los fines de la Planificacin.
Los dos factores de tiempo que bsica-
mente deben considerarse en relacin
con la planeacin de las compras son:
1) cunto comprar en cada ocasin y 2)
cunto comprar.
Modelo de la cantidad econmica de
pedido (CEP).
2 AP
CEP =
C cesivo, los consiguientes costos de oficina,
En la que:
A = Cantidad anual que se utiliza, en unidades.
P = Costo anual promedio de colocacin de un
pedido.
C = Costo Anual de mantener una unidad en
el inventario durante un ao, por ejemplo
almacenamiento, seguro, rendimiento sobre
la inversin en inventario.
Ejemplo:
Utilizacin anual planeadas
en unidades 5 400
Costo de colocar un pedido S/. 10.00
Costo anual de mantener
una unidad en el inventario S/. 1.20
Clculo:
(2) (5400) (10)
CEP = = 300 unidades
S/. 1.20
En base a la informacin anterior, la
cantidad econmica del pedido es de
300 unidades; a este valor, el costo es
minimizado.
2. Planificacin y control del pre-
supuesto de materia prima
La formulacin de planes detallados de
las necesidades de materiales y partes, de
los inventarios y de las compras, consti-
tuye un aspecto importante de la funcin
de planificacin de la alta administracin.
La planificacin y el control de los costos
de los materiales y partes, a menudo se
N 186 Primera Quincena - Julio 2009
rea contabilidad y costos
vuelven crticos porque el costo de la pro-
duccin y la eficiencia con la que pueda
conducirse la operacin sobre una base
cotidiana dependen, en gran medida,
del suave flujo de los materiales y partes
(a un costo razonable) hacia las distintas
subdivisiones de la fbrica.
La planificacin de la Materia Prima
y componentes mejora la coordinacin
del esfuerzo al precisar las responsa-
bilidades de la gestin; se requiere de
una cuidadosa reflexin para prever las
dificultades que, de otra manera, pu-
dieran no hacerse evidentes sino hasta
que se iniciaran las operaciones reales
de produccin, con los consiguientes
retrasos, confusiones y elevados costos.
La planificacin de los materiales evita la
acumulacin de excedentes en los inven-
tarios y las insuficiencias en los mismos,
toda vez que ambas condiciones pueden
ser extremadamente costosas.
La coordinacin de las necesidades de
materias primas y componentes, de los
niveles del inventario y de las compras, es
un importante factor en las operaciones
eficientes. Los costos de los materiales y
partes y los inventarios pueden tener un
considerable efecto sobre las utilidades,
el capital de trabajo y la posicin de
caja. El comprar siguiendo el impulso del
momento, casi siempre resulta en costos
excesivos (si el costo de factura no es ex-
manejo y administrativos es casi seguro
que habrn de serlo). Con frecuencia,
tambin se sacrifica la calidad cuando se
hace necesario hacer compras precipita-
das para evitar paros en la produccin.
Las compras planificadas permiten una
mejor coordinacin de esfuerzos en las
funciones de compras y de almacena-
miento, con las consiguientes reducciones
en estos costos de produccin.
El control de los materiales y las partes se
facilita, en distintos aspectos, mediante
el presupuesto de estos insumos. Al es-
tablecer polticas y normas precisas de
inventarios, la administracin ha dado
ya el primer paso para el control de
los mismos. Los informes en los que se
CUADRO N 01
Informe de Gestin
Real en
Concepto
el mes
Material A:
Materia comprado S/.11 500
Precio Unitario S/.1.26
Costo S/.14 490
Coeficiente rotacin 2.7
3. Planeacin de los niveles del in-
ventario y las compras en una
empresa no manufacturera
La planificacin de los niveles del inven-
tario y las compras para empresas no
manufactureras se realiza en funcin del
plan de ventas, ello implica desarrollar
otros tres planes (o presupuestos):
III
comparan los niveles reales del inven-
tario con los niveles estndar fijos por la
administracin, as como los costos reales
unitarios de los materiales y partes, con
los costos unitarios presupuestados, faci-
litan la administracin por excepcin. El
presupuesto de compras, aprobado por la
alta administracin, constituye la luz verde
para comprar al costo planificado ciertas
calidades y cantidades de materiales y
partes. Al tomar en cuenta las variaciones
importantes de las necesidades reales de
la produccin con relacin al presupuesto,
el ejecutivo de compras puede proceder
al cumplimiento de la principal responsa-
bilidad de adquirir los materiales y partes
como se planific. El gerente de compras
necesitar acudir a un nivel superior de
la administracin slo cuando surjan cir-
cunstancias anormales. Por ejemplo, si se
presentara una oportunidad de comprar
una cantidad excepcionalmente grande
de material a un precio atractivo, se so-
metera la propuesta a un funcionario de
la alta administracin. De esta manera,
habiendo llevado el asunto a la adminis-
tracin superior, con seguridad sera tam-
bin considerado por otros gerentes, tales
como el ejecutivo de finanzas y el personal
de los almacenes, pues sus operaciones
seran afectadas por la decisin.
Deben usarse informes internos de ges-
tin, por lo menos en una base mensual,
para mostrar, por reas de responsabili-
dad y un buen sistema de costos el mismo
que debe contener:
- Las variaciones en los precios de los
materiales.
- Las variaciones en el uso o consumo
de materiales (incluyendo el material
echado a perder, el desperdicio y el
desecho anormal).
- Las variaciones en los niveles de los in-
ventarios con respecto a las normas.
El informe de gestin muestra la respon-
sabilidad del gerente de compras por 1)
cantidad comprada contra las cantidades
planificadas; 2) la variacin en el precio
de compra; 3) la condicin de la rotacin
del inventario y 4) el control de los gastos
del departamento de compras2.
Planificado Variacin en Variacin en
para el mes nuevos soles porcentaje
S/.12 000 S/.500 4
S/.1.20 S/.0.06 5
S/.13 800 S/.690.00 5
2.5 0.2 8
a. Plan del inventario. La cantidad de
mercaderas que debe tenerse dis-
ponible al principio del mes.
b. Plan de compras a precios de menudeo.
La cantidad de mercadera que deber
comprarse cada mes. En este plan se
considera tambin el inventario final.
2 Referencia Presupuesto y Control de Welsch, Glenn.
Actualidad Empresarial III-3
 III Informe Especial
c. Compras al costo planificado. Los des- ventas, ms o menos los cambios en el CUADRO N 03
embolsos requeridos para las compras inventario de mercaderas disponibles, Niveles de Existencia del Inventario
planificadas de mercaderas. suponiendo que todos los artculos se
Razn Venta neta
Los principales factores a considerar valan a precios de menudeo. Adems, Departa- Existencias
de exis- planifica-
en la determinacin de los niveles de deben comprarse suficientes artculos mento
tencias das
planificadas
existencias al principio del mes, se han tomando en cuenta todas las reducciones
en los precios de los mismos. Abrigos 2.00 X 8 100 S/. 16,200
expresan como sigue:
- Necesidades de existencias bsicas; Las reducciones comprenden: Vestidos 3.00 X29 700 89,100
esto es, la inversin necesaria para 1) las rebajas en precios.
mantener un surtido adecuado de 2) los descuentos que se dan a los em- Artculos 2.50 X16 200 40,500
aquellos artculos cuya demanda es pleados. caballeros
relativamente estable. Cortinas 1.50 X10 800 16,200
3) los descuentos que se conceden a
- Mercaderas que se necesita para ciertas clases de clientes. Varios 3.50 X25 200 88,200
alcanzar el volumen planificado para
4) los faltantes en inventaro debidos a
el mes. Total 2.78 S/. 90 000 S/. 250,200
robo y a otras causas.
- Poltica del departamento: Ha de ser
una poltica predominante en cunto CUADRO N 02
hace a la competencia? Planificacin de compras
- Qu relacin existe entre las exis- Concepto Caso 1 Caso 2 Caso 3
tencias y las ventas? Asegura esta Ventas planificadas S/. 20,000 S/. 20,000 S/. 20,000
relacin una mxima rotacin y, al Ms reducciones 2,000 2,000
propio tiempo, permite mantener Total 20,000 22,000 22,000
existencias completas? Ms Inventario final 10,000
- Perspectivas de los precios. Total 20,000 22,000 32,000
Menos Inventario inicial 8,000
Planificacin de los niveles del inven- Compra requerida S/.20,000 S/.22,000 S/. 24,000
tario en empresas comerciales
Las compaas comerciales, tanto mayo- CUADRO N 03
ristas como minoristas, deben planificar Niveles de Existencia del Inventario
las cantidades de existencias del inven- 1 2
3 4 5
tario que debern tenerse disponibles Existencia Existencia Compra planificada
Venta neta Reduccin
al principio del mes. Las existencias Final inicial (1+2+3-4)
planificadas de mercaderas durante el Abrigos S/.8 100 S/.500 S/.16 200 S/.16 200 S/.8 600
mes, debern ser suficientes para cubrir Vestidos 29 700 2 000 87 100 89 100 29 700
las ventas planificadas. Artculo caballero 16 200 1 000 41 500 40 500 18 200
Cortinas 10 800 800 17 000 16 200 12 400
Para planificar niveles convenientes de
Varios 25 200 1 200 86 000 88 200 24 200
existencias, las compaas no fabricantes
Total S/.90 000 S/.5 500 S/.247 800 S/. 250 200 S/. 93 100
utilizan razones de las existencias a las
ventas y para calcular dichas proporcio-
nes se emplean dos mtodos: Control del presupuesto de materias - Las variaciones en el uso de los mate-
primas riales.
1. Al precio de minorista: - Las variaciones con respecto a los stock
La planificacin y el control de las ma-
Inventario promedio a precios de menudeo terias primas son a menudo decisivos, de inventario.
porque el costo de produccin y la efi- - Los puntos de reposicin de cada
Ventas Netas materia prima.
ciencia con que las operaciones pueden
2. Al precio de costo: realizarse dependen en gran medida de - La cantidad econmica de pedidos, etc.
la afluencia de las materias primas a los
Inventario promedio al costo diversos departamentos productivos de la
Costo de Ventas fbrica cuando sean solicitados. Caso N 1
El presupuesto de compras al tener la
Por lo general, las compaas comerciales aprobacin de la direccin constituye el
de mayorista y minorista basan ms el cumplimiento de polticas de compras en El gerente general de la empresa Industrial
clculo en los precios de menudeo que cuanto a calidades y cantidades de mate- S.A ha contratado un experto en calidad
en el costo. Para la proporcin entre las rias primas y un costo preestablecido. de asesor, para que elabore el presupuesto
existencias y las ventas, las publicacio- del prximo ao, para lo cual le propor-
nes especializadas del ramo comercial Teniendo en cuenta las variaciones significa-
ciona la informacin requerida:
proporcionan tiles informes sobre los tivas de las necesidades reales de produccin
promedios pasados. respecto de las necesidades presupuestadas, CUADRO N 05
el jefe de compras debe estar en libertad de REQUERIMIENTO DE MATERIA PRIMA
Planificacin de las compras cumplir su responsabilidad primordial de PARA LOS PRODUCTOS
Normalmente se aplica la siguiente fr- compras de materias primas de acuerdo a PRODUC- PRODUC- PRODUC-
mula para calcular las compras planeadas lo planeado3. TO A TO B TO C
al valor de menudeo: Los informes internos de resultados men- Material 1 15 g 13 g 10g
Compras planificadas tal valor de menudeo sualmente deben mostrar por lo menos: Material 2 6g 7g 6g
= Ventas planificadas + Reducciones pla- - La cantidad de materiales adquiridos. Material 3 9g 4g 5g
nificadas + Existencias finales planificadas - Las variaciones de precio de los ma-
- Existencias Iniciales planificadas. HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA
teriales.
La lgica de la frmula es que las Horas mano
3 1 2
obra
compras deben ser equivalentes a las 3 Referencia Presupuesto de Glemn Welsch.

III-4 Instituto Pacfico N 186 Primera Quincena - Julio 2009

 rea contabilidad y costos III
La hora de mano de obra cuesta S/. 10.00, los costos indirectos de
fabricacin se aplican con base en horas de mano de obra (Costo
Unitario de gasto de fabricacin por cada producto en funcin de Caso N 2
hora consumida en la elaboracin del producto planeado).
CUADRO N 06 La Empresa Santa Rosa SAC a travs de su gerente financiero
INFORMACIN DE INVENTARIOS solicita que se prepare el presupuesto de compras, para lo cual
CONCEPTO
INVENTARIO INVENTARIO
COSTO proporciona la siguiente informacin:
INICIAL FINAL
Material 1 10 000 gramos 8 000 gramos S/. 2.00 gramo Datos:
Material 2 15 000 gramos 4 000 gramos 2.67 gramo - Todos los precios y costos van a permanecer constantes.
Material 3 5 000 gramos 3 000 gramos 4.00 gramo - Las ventas serian en una parte al crdito y otra al contado.
Producto A 10 000 unidades 7 000 unidades
CUADRO N 12
Producto B 5 000 unidades 3 000 unidades VENTAS MENSUALES
Producto C 5 000 unidades 2 000 unidades
Octubre 2008 S/. 12 000 Marzo 2009 S/. 16 000
CUADRO N 07 Noviembre 2008 13 000 Abril 2009 14 000
PRODUCTOS Diciembre 2008 10 000 Mayo 2009 17 000
PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C Enero 2009 15 000 Junio 2009 16 000
Precio venta unidad S/. 200.00 S/. 100.00 150.00 Febrero 2009 16 000 Julio 2009 18 000
Ventas planeadas 15 000 unidades 10 000 unidades 10 000 unidades
- Las compras de mercaderas son el 80% de las ventas y la
SOLUCIN empresa paga por las ventas proyectadas de cada mes en
CUADRO N 08 el mes inmediatamente anterior, las mercaderas se recep-
PRESUPUESTO DE VENTAS cionan un mes antes de las ventas.
Productos Unidades Precio Unitario Total SOLUCIN
CUADRO N 13
A 15 000 S/. 200 3 000 000
PRESUPUESTO DE VENTAS
B 10 000 100 1 000 000 (En Nuevos Soles)
C 10 000 150 1 500 000
Detalle Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
CUADRO N 09 Crdito S/.10 000 12 000 13 000 8 000 13 000 12 000
PRESUPUESTO DE PRODUCCIN Contado 5 000 4 000 3 000 6 000 4 000 4 000
DETALLE A B C Total S/.15 000 S/.16 000 S/.16 000 S/.14 000 S/.17 000 S/. 16 000
Ventas planeadas 15 000 10 000 10 000
+ Inventario final 7 000 3 000 2 000
El presupuesto de ventas detalla el total de ventas en nuevos
soles, al crdito y al contado.
Sub total 22 000 13 000 12 000
- Inventario inicial 10 000 5 000 5 000 CUADRO N 14
Produccin 12 000 8 000 7 000 PRESUPUESTO DE COMPRAS
(En Nuevos Soles)
CUADRO N 10
Detalle Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO MATERIA PRIMA
Ventas 15 000 16 000 16 000 14 000 17 000 12 000 18 000
Productos Unidades Material 1 Material 2 Material 3
Compras 12 000 12 800 12 800 11 200 13 600 9 600 14 400
A 12 000 180 000 72 000 108 000 Pago 12 800 12 800 11 200 13 600 9 600 14 400
B 8 000 104 000 56 000 32 000
C 7 000 70 000 42 000 35 000 El cuadro detalla, que tomando como base el monto de las
Cantidad MPD 354 000 170 000 175 000 ventas, el 80% de las ventas estimadas del mes corresponde a
Precio Unitario S/. 2.00 S/. 2.67 S/. 4.00 las compras y la misma tasa para efectos pago pero en funcin
Costo Total S/. 708 000 S/. 453 900 S/. 700 000 del mes inmediato siguiente.
Clculos: Conclusiones
Material 1: 15 gramos x 12 000 = 180 000 gramos. 1. El presupuesto de compra de materia prima, tiene como
Material 1: 13 gramos x 8 000 = 104 000 gramos
Material 1: 10 gramos x 7 000 = 70 000 gramos soporte el presupuesto de produccin y ste al presupuesto
Material 2: 6 gramos x 12 000 = 72 000 gramos de ventas, es decir, son presupuesto concatenados que sirven
Material 2: 7 gramos x 8 000 = 56 000 gramos de base para la compra de la materia prima,
Material 2: 6 gramos x 7 000 = 42 000 gramos
Material 3: 9 gramos x 12 000 = 108 000 gramos 2. El presupuesto de materia prima, detalla la cantidad que se
Material 3: 4 gramos x 8 000 = 32 000 gramos comprar y el respectivo costo de cada materia prima que
Material 3: 5 gramos x 7 000 = 35 000 gramos4 ingresar al almacn de materia prima.
3. El presupuesto de compra de mercaderas en la empresa
CUADRO N 11
RESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIA PRIMA comercial, tiene como soporte las ventas estimadas de sus
productos, soporte que ser consecuencia del estudio del
Detalle Material 1 Material 2 Material 3 mercado teniendo en consideracin la cadena de valor de
Consumo material 354 000 170 000 175 000 la empresa.
(+) Inventario final 8 000 4 000 3 000
Total 362 000 174 000 178 000 Fuentes de informacin
(-) Inventario inicial 10 000 15 000 5 000 - BACKER JACOBSEN RAMIREZ (2004) Contabilidad de costos.
Compra unidades 352 000 159 000 173 000 - POLIMENI, Ralhp (2006) Contabilidad de Costos.
Precio S/. 2 S/. 2.67 S/. 4
- LANG, Teodoro (1975) Manual del Contador de Costos.
Costo de compra S/.704 000 S/. 424530 S/.692 000
- HORNGREN Charles (2007) Contabilidad de costos.
4 Referencia Facultad de Contabilidad Universidad del Pacfico. - WELSCH, Glenn (1995) Presupuesto y Control de Utilidades.

N 186 Primera Quincena - Julio 2009 Actualidad Empresarial III-5

 III Aplicacin Prctica
Aplicacin Prctica
Ficha Tcnica
Autor : C.P.C. Alejandro Ferrer Quea*
Ttulo : Decisin por la Escisin (Parte I)
Fuente : Actualidad Empresarial, N 186 - Primera
Quincena de Julio 2009
1. Introduccin
El trmino escisin, sinnimo de rompi-
miento, divisin o disgregacin nos invita
a pensar que en la reorganizacin de los
entes econmicos las empresas no solo
adquieren negocios; sino, tambin los
venden. En los ltimos aos el nmero
de disgregaciones ha estado alrededor
de un tercio del nmero de fusiones.
Muchas de ellas son una consecuencia de
fusiones; otras resultado de la amenaza
de fusin1. En los ltimos aos el nmero
disgregaciones ha sido casi la mitad del
nmero de fusiones.
En lugar de vender un negocio a otra em-
presa, las empresas pueden desintegrar
una subsidiaria mediante la distribucin
de sus Acciones a los accionistas de la
empresa matriz. Por ejemplo, en 1995
ITT se dividi en tres empresas diferentes.
Una adquiri las participaciones de ITT
en hoteles y juego; una segunda, absor-
bi los negocios electrnicos de ITT; y la
tercera, se especializ en servicios finan-
cieros. Los accionistas de ITT recibieron
Acciones ordinarias de cada una de estas
nuevas empresas.
Algunas desintegraciones tienen venta-
jas impositivas o de regulacin. Otras
pueden ampliar la eleccin del inversor
permitindoles invertir directamente slo
en una parte del negocio.
Sin embargo probablemente el motivo
ms frecuente para las desintegraciones
es la mejora de la eficiencia.
Las empresas se refieren algunas veces a
un negocio diciendo que estn en baja
forma. Mediante la desintegracin, la
direccin de la empresa matriz puede
concentrarse en su actividad principal.
Si cada negocio se debe sostener por sus
propios medios, no hay riesgo de que
los fondos se vayan poco a poco de uno
para respaldar inversiones no rentables
en el otro. Adems, si las dos partes del
negocio son independientes es fcil ver
* Miembro del Comit de Asesores del Consejo Normativo de Conta-
bilidad.
Maestra en Finanzas. Postgrado en Banca y Finanzas.
Expositor del Colegio de Contadores Pblicos de Lima.
Docente en la Universidad de San Martn de Porres.
1 Un estudio calcul que casi el 30 por ciento de activos adquiridos
en una muestra de fusiones hostiles entre 1984 y 1986 se vendieron
posteriormente. Vase Sbhagat, A Schleifer,y R.Vishny,Hostile
Takeovers in the 1980: The Returns to Corporate Specialization,en
Brookings Papers on Economic Activity: Microeconomics, 1990.
III-6 Instituto Pacfico
Decisin por la Escisin (Parte I)
el valor de cada una y recompensar a los
directivos en consonancia.
Algunas veces la reestructuracin de
empresas implica cambios fundamen-
tales en la estructura legal del negocio.
Por ejemplo, algunas desintegraciones
se han organizado como participaciones
limitadas con una vida finita.
En este caso los accionistas son sustituidos
por partcipes en el negocio; y los ingresos
y costos de la empresa estn asociados
directamente a las cuentas individuales
de los partcipes de acuerdo con una
frmula predeterminada. Algunas veces
las partes o unidades de los partcipes
pueden ser compradas y vendidas de la
misma forma que las participaciones de
Acciones ordinarias; estas participaciones
se conocen como master de participacio-
nes limitadas.
De lo anterior se puede deducir que la
escisin es la figura jurdica contraria a
la fusin, es decir, cuando una empresa
denominada escindente decide extin-
guirse y divide la totalidad o parte de su
activo, pasivo y capital social en dos o
ms partes que sern aportadas en blo-
que a otras empresas de nueva creacin
denominadas escindidas.
Tambin se produce la escisin cuando
la divisin o separacin en parte , de los
activos, pasivos y capital social de una
empresa escindente se aporta en blo-
que a otra empresa escindida de nueva
creacin, sin necesidad de extinguir a la
empresa aportante.
2. Marco legal
Precisamente en nuestro pas la escisin
de negocios est contemplada en la ac-
tual Ley General de Sociedades N 26887
del 5 de Diciembre de 1997. As tenemos
algunos artculos referidos a la separacin
jurdica denominada escisin:
Ley General de Sociedades N 26887
LIBRO IV: Normas complementarias
Seccin Segunda: Reorganizacin de
Sociedades
Ttulo III: Escisin
Artculo 367.- Concepto y Formas
de Escisin
Por la escisin una sociedad fracciona
su patrimonio en dos o ms bloques
para transferirlos ntegramente a otras
sociedades o para conservar uno de ellos,
cumpliendo los requisitos y las formali-
dades prescritas por esta ley.
Puede adoptar alguna de las formas
siguientes:
1. La divisin de la totalidad del pa-
trimonio de una sociedad en dos o
ms bloques patrimoniales, que son
transferidos a nuevas sociedades o
absorbidos por sociedades ya existen-
tes o ambas cosas a la vez. Esta forma
de escisin produce la extincin de la
sociedad escindida; o,
2. La segregacin de uno o ms blo-
ques patrimoniales de una sociedad
que no se extingue y que los transfiere
a una o ms sociedades nuevas, o son
absorbidos por sociedades existentes
o ambas cosas a la vez. La sociedad
escindida ajusta su capital en el mon-
to correspondiente.
En ambos casos los socios o accionistas de
las sociedades escindidas reciben accio-
nes o participaciones como accionistas o
socios de las nuevas sociedades o socie-
dades absorbentes, en su caso.
Artculo 368.- Nuevas Acciones o
Participaciones
Las nuevas acciones o participaciones
que se emitan como consecuencia de la
escisin pertenecen a los socios o accio-
nistas de la sociedad escindida, quienes
las reciben en la misma proporcin en
que participan en el capital de est, salvo
pacto en contrario.
El pacto en contrario puede disponer que
uno o ms socios no reciban acciones o
participaciones de alguna o algunas de
las sociedades beneficiarias
Artculo 369.- Definicin de Bloques
Patrimoniales
Para los efectos de este ttulo, se entiende
por bloque patrimonial:
1. Un activo o un conjunto de activos
de la sociedad escindida;
2. El conjunto de uno o ms activos y
uno o ms pasivos de la sociedad
escindida; y,
3. Un fondo empresarial
Artculo 370.- Requisitos del Acuer-
do de Escisin
La escisin se acuerda con los mismos
requisitos establecidos por la ley y el
estatuto de las sociedades participantes
para la modificacin de su pacto social
y estatuto.
No se requiere acordar la disolucin de la
sociedad o sociedades que se extinguen
por la escisin.
Artculo 371.- A probacin del Pro-
yecto de Escisin
El directorio de cada una de las socieda-
des que participan en la escisin aprue-
ba, con el voto favorable de la mayora
absoluta de sus miembros, el texto del
proyecto de escisin.
N 186 Primera Quincena - Julio 2009

En el caso de sociedades que no tengan
directorio, el proyecto de escisin se
aprueba por la mayora absoluta de las
personas encargadas de la administracin
de la sociedad
Artculo 375.- Requisitos de la Con-
vocatoria
Desde la publicacin del aviso de con-
vocatoria, cada sociedad participante
debe poner a disposicin de sus socios,
accionistas, obligacionistas y dems
titulares de derechos de crdito o ttulos
especiales en su domicilio social los si-
guientes documentos:
1. El proyecto de Escisin.
2. Estados Financieros auditados del
ltimo ejercicio de las sociedades
participantes. Aquella que se hubie-
sen constituido en el mismo ejercicio
en que se acuerda la escisin pre-
sentan un Balance auditado cerrado
al ltimo da del mes previo al de
aprobacin del proyecto;
3. El proyecto de modificacin del
pacto social y estatuto de la sociedad
escindida; el proyecto de pacto social
y estatuto de la nueva sociedad bene-
ficiaria; o, si se trata de escisin por
absorcin, las modificaciones que se
introduzcan en los de las sociedades
beneficiarias de los bloques patrimo-
niales; y,
4. La relacin de los principales socios, de
los directores y de los administradores
de las sociedades participantes
Artculo 376.- Acuerdo de Escisin
Previo informe de los administradores o
directores sobre cualquier variacin signi-
ficativa experimentada por el patrimonio
de las sociedades participantes desde la
fecha en que se estableci la relacin de
canje en el proyecto de escisin, las juntas
generales o asambleas de cada una de las
sociedades participantes aprueban el pro-
yecto de escisin en todo aquello que no
sea expresamente modificado por todas
ellas, y fija una fecha comn de entrada
en vigencia de la escisin.
Artculo 379.- Balances de Escisin
Cada una de las sociedades participantes
cierran su respectivo Balance de Escisin
al da anterior al fijado como fecha de
entrada en vigencia de la escisin, con
excepcin de las nuevas sociedades que
se constituyen por razn de la escisin
las que deben formular un Balance de
apertura el da fijado para la vigencia de
la escisin.
Los Balances de escisin deben formu-
larse dentro de un plazo mximo de
treinta das, contado a partir de la fecha
de entrada en vigencia de la escisin. No
se requiere la insercin de los Balances
de escisin en la escritura pblica corres-
pondiente, pero deben ser aprobados por
N 186 Primera Quincena - Julio 2009
rea contabilidad y costos
el respectivo directorio, y cuando ste no
exista, por el gerente, y las sociedades
participantes deben ponerlos a disposi-
cin de las personas mencionadas en el
artculo 375 en el domicilio social por
no menos de sesenta das, luego del plazo
mximo para su preparacin. la existencia de una fusin que obliga a
3. Razones para escindir una
empresa
Desde el punto de vista de la empresa
escindente existen principalmente tres
razones fundamentales que pueden ser
la base para tomar la decisin de ser
escindida. Ellas son las que se refieren a
la administracin, a la inversin y a los
impuestos.
a) Administrativas: Las razones son
variadas, pero se pueden sealar
como principales: problemas de una
direccin dbil, disputas internas, se-
paracin, muerte o retiro del personal
clave, exceso de personal en nmero,
prestaciones y salarios, una carga
sindical excesiva, privatizacin, etc.
Esto ocurre con cierta frecuencia en
las empresas administradas por el
Estado y en las empresas de familia,
las cuales reflejan resultados inacep-
tables.
b) Inversin: Las razones tambin son
muy variadas; las ms frecuentes
son originadas para alcanzar una
alta competencia y productividad,
desconcentrando productos o lneas
de productos en otras empresas con
alta especializacin y alianzas estra- intereses de los directivos con los de los
tgicas.
Otra consideracin importante en
el caso del accionista cuyos recursos
estn ligados a una empresa que no
tiene cotizadas sus Acciones en la
Bolsa de Valores; es decir, que carece
de mercado para su inversin y tiene
riesgos reales para sus herederos por
una venta forzada despus de su
fallecimiento.
Tambin las escisiones se derivan de
la conveniencia de separar alguna
planta o proceso de produccin para
obtener o buscar nuevos desarrollos,
tecnologa de punta, franquicias, o
incrementar el capital con otros ac-
cionistas para poder ser competitivos
en los mercados internacionales.
c) Impuestos: Las razones al respecto
se refieren principalmente a la partici-
pacin en una empresa escindida que
est o estar registrada en la Bolsa de
Valores por tener la ventaja fiscal, el
accionista por estar exento de impues-
tos por las utilidades que realice en el
caso de la venta de sus Acciones.
Abundando en consideraciones que
conducen a la decisin de optar por la
escisin del negocio se puede citar, ade-
ms, lo siguiente:
III
La necesidad de reestructurar la empresa
mediante una escisin se puede deber
por ejemplo, a la existencia de una
divisin de la misma que no se ajusta
a los nuevos objetivos de la directiva, o
a que dicha divisin no es rentable, o a
deshacerse de una parte de la empresa
tal es el caso de aquellas compaas que
al fusionarse o agruparse transgreden las
leyes antimonopolio en lo referente a al-
gunas de sus divisiones; como fue el caso
de Guinness y Distillers, donde ambas
debieron deshacerse de varias marcas de
whisky, so pena de incumplir las leyes an-
timonopolio britnicas; otro ejemplo, es
el caso del BBV y Argentaria, que debern
vender algunas de sus participaciones en
compaas de telecomunicacin para que
el Gobierno Espaol autorice su fusin,
otro motivo puede ser la necesidad de
hacer frente a los fuertes endeudamientos
de las compras apalancadas de empre-
sas; por ejemplo, cuando KKR adquiri
Reynolds Nabisco, vendi la divisin
europea de Nabisco a varias compaas,
como fueron BSN-Damone en Francia o
Tabacalera en Espaa, o tambin, si un
tercero hace una oferta de compra sobre
algunos activos de la compaa que su-
pera el valor que ellos representan para
su actual propietario.
Lo anterior nos lleva a decir que el pro-
ceso de reestructuracin se asienta sobre
una serie de funciones bsicas.
Una de ellas muestra que dicho proceso
persigue un mejor alineamiento de los
accionistas.
Otra funcin consiste en la entrega de los
activos a sus propietarios finales, quienes
podrn gestionarlos de una manera ms
eficiente, ayudando al mismo tiempo al
sistema econmico a usarlos de la forma
que generen ms valor.
Otra funcin es la de corregir la fiebre
de las fusiones y adquisiciones de com-
paas, que dan lugar a errneas uniones
entre empresas que reducen el valor de
sus accionistas.
Como ya sealamos anteriormente,
la venta de parte de los activos de la
empresa puede deberse a motivos invo-
luntarios, como por ejemplo al incumpli-
miento de la legislacin antimonopolio,
lo que podra ocurrir cuando al agruparse
o fusionarse dos compaas transgredan
las reglas de defensa de la competencia
en alguno de los sectores en que operan,
lo que implicara la necesidad de vender
parte de los negocios del nuevo grupo
empresarial.
La venta de parte de la sociedad puede
deberse tambin a motivos de tipo volun-
tario, como pueden ser la obtencin de
beneficios, los efectos informativos y la
infravaloracin, la transferencia de rique-
Actualidad Empresarial III-7
 III Aplicacin Prctica
za o los motivos fiscales, dependiendo en
este ltimo caso de la legislacin fiscal im-
perante en cada pas donde se presenta la
situacin de escisin de negocios.
4. Anlisis de la decisin por la
escisin
Seguimos escudriando por qu se deci-
de dividir o separar los negocios en busca
de maximizar la opcin elegida:
a) Obtencin de Beneficios. Hay veces
en que una parte de la empresa vale
ms para un tercero que para sus
propietarios actuales, es decir, hay
un comprador que est dispuesto a
pagar por una parte de la compaa
ms de lo que vale para sus dueos
actuales. A esto se le denomina siner-
gia negativa, es decir, cuando el todo
vale menos que la suma de las partes
(es como si 3+2 fuese igual a 4) y
que se produce cuando los activos
tienen un mayor valor aisladamente
considerados que cuando forman
parte de la empresa.
Un tpico ejemplo de esta motivacin
suele ser la venta de la clsica seccin
o divisin que continuamente propor-
ciona prdidas, o cuyo rendimiento
es inferior al costo del capital de la
compaa y en la que el propietario
no est dispuesto a invertir el dinero
necesario para que vuelva a ser ren-
table, siendo preferible vendrsela a
una compaa que pueda integrarla
eficientemente en su sistema de ne-
gocios. Adems, con dicha decisin
se forma parte de un proceso del
mercado eficiente que reasigna los
activos a aquellos inversores capaces
de extraerles su mayor valor.
b) Realineamiento Estratgico: Otra
razn para la venta de una parte de
la empresa estriba en la realizacin de
un cambio estratgico en la misma.
Cuando la empresa se plantea si sus
negocios se ajustan a lo que el mer-
cado demanda, podra encontrarse
con que parte de sus activos que
antes encajaban en los negocios de
la compaa ahora ya no lo hacen y
sera una buena decisin deshacerse
de ellos.
As por ejemplo, cuando se adquiere
una empresa es normal que una parte
de sus negocios no encajen en las
ideas del comprador sobre lo que
espera de la empresa recin adquiri-
da. Un claro ejemplo fue la famosa
adquisicin-adjudicacin del Banesto
por parte del Banco de Santander, en
cuanto la operacin tuvo lugar le falt
tiempo al equipo directivo del Banco
adquiriente el anunciar la venta de las
participaciones en canales de televi-
sin, radio y prensa, as como parte
del grupo industrial, por no ajustarse
III-8 Instituto Pacfico
a la futura estrategia del Banco de
Satander.
El realineamiento estratgico tal vez
sea la razn ms empleada por los e) Mercado de Capitales: Una escisin
directivos as como motivo para la
venta de una parte de sus activos.
c) Efecto Informativo: otra razn
para vender parte de los activos
de la empresa viene proporcionada
por la informacin transmitida a los
inversores.
As, si la directiva tiene informacin
que no conocen los inversores, in-
formacin asimtrica, el anuncio de
la venta de activos puede enviarles
seales sobre la misma.
Si dicho anuncio se interpreta como
un cambio favorable en la estrategia
de inversiones de la empresa o en su
eficiencia operativa, puede producir
un efecto positivo en el precio de
mercado de las Acciones.
Pero si se interpreta como la venta de
la parte ms fcilmente liquidable de
la sociedad, se producir una cada
en el precio de las Acciones porque
se pensar que la compaa necesita
urgentemente liquidez para hacer
frente a problemas que los inversores
desconocan.
Si la directiva cree que hay una se-
rie de activos de la compaa a los
que el mercado culpa, debido a la
asimetra en la informacin, de la
infravaloracin de aqulla y proce-
de a venderlos o liquidarlos, es de
esperar un aumento en el precio de
los ttulos cuando el mercado tuvo
claro que BT acabara vendiendo su
participacin del 20% en MCI hizo
subir la cotizacin de las Acciones de
la empresa britnica porque pensaba
que ser accionista de la compaa de
telecomunicaciones americana no
slo no le reportaba ningn valor,
sino que se lo quitaba.
d) Transferencia de Riqueza: si una
compaa liquida una parte de la
misma y distribuye el dinero recibido
por la venta entre sus accionistas (ya
sea va dividendos o va recompra de
Acciones), existira una transferencia
de riqueza hacia stos por parte de
sus acreedores u obligacionistas.
Dicha operacin reduce la posibilidad
de hacer frente al servicio de la deu-
da, lo que producir un descenso del
precio de mercado de sus obligacio-
nes como respuesta al aumento del
riesgo de insolvencia.
Si, adems, suponemos que el valor
de mercado total de la empresa no
vara, al descender el valor de mer-
cado de la deuda se producir un
ascenso del valor de mercado de las
Acciones: este efecto es exactamente
el contrario de la sinergia financiera,
es decir, si una fusin beneficia a los
acreedores anteriores a la misma, una
escisin les perjudica.
puede tener lugar debido a que la
empresa resultante tiene una mayor
facilidad de acceso al mercado de ca-
pitales. As puede que haya inversores
que deseasen invertir en compaas
tabaqueras pero no en el sector lcteo
o alimentario, otros preferirn invertir
en empresas lcteas pero no en los
otros dos sectores, y unos terceros slo
invertiran en el sector de alimenta-
cin. Por eso, si un conglomerado que
opera en los tres sectores se dividiese,
formando tres empresas independien-
tes, esos tres tipos de inversores ahora
s que estaran dispuestos a colocar su
dinero en los negocios deseados. Las
tres empresas anteriores tendrn una
mayor facilidad de acceso al mercado
de capitales si acuden de forma inde-
pendiente que si lo hacen unidas en
una sola.
Este tipo de operaciones de rees-
tructuracin puede dar lugar a tipos
de empresas, que aunque s haba
inversores dispuestos a colocar su
dinero en ellas, previamente eran
inexistentes en el mercado.
Lo que hace que el mercado de
capitales aumente su abanico de
posibilidades de inversin.
Ejemplos pueden ser la escisin de
Reynolds Nabisco con objeto de
separar el negocio tabaquero del de
alimentacin, o la venta al pblico de
parte del capital de Terra Networks
por parte de su compaa matriz,
Telefnica, con lo que se permita a
los inversores que quisieran colocar
su dinero en acciones de compaas
por Internet el poder hacerlo direc-
tamente a travs de Terra.
c) Razones Fiscales: Si por ejemplo,
una empresa pierde dinero y no
puede transferir dichas prdidas fs-
calmente al futuro porque espera no
tener beneficios, podra vender parte
de sus activos como una forma de ob-
tener un valor de dicha ventaja fiscal
si pudiese compensar las plusvalas en
la venta de los activos con las prdidas
de su explotacin.
Si la reestructuracin empresarial
implica realizar una compra apalan-
cada o LBO, existira un aumento en
la desgravacin fiscal debida a los
altos intereses a los que la compaa
deber hacer frente.
En algunos pases, si la operacin LBO
incorpora la utilizacin del Plan de
accionariado de los empleados de la
empresa (ESOP), existirn tambin al-
gunas ventajas fiscales adicionales.
Continuar en la siguiente edicin...
N 186 Primera Quincena - Julio 2009
 rea contabilidad y costos III
Caso Aperturas
Ficha Tcnica 2 DEBE HABER
10 CAJA Y BANCOS 25,133
Autor : C.P.C. Pascual Ayala Zavala
101 Caja 5,000
Ttulo : Caso Aperturas 102 Fondos Fijos 4,000
Fuente : Actualidad Empresarial, N 186 - Primera Quincena de Julio 2009 104 Cuentas corrientes en inst. financ. 8,000
1041 Cuentas corrientes operativas
107 Fondos sujetos a restriccin 8,133
1071 Fondos sujetos a restriccin
Caso Prctico N 1 11 INVERSIONES AL VALOR RAZONABLE Y
DISPONIBLES PARA LA VENTA 14,000
112 Disponibles para la venta
Diario los Lirios S.A 1123 Valores emitidos por empresas
Operacin 1.- Asiento de apertura utilizando las cuentas del 12 CUENTAS POR COBRAR COMERC. - TERC. 18000
Plan Contable General Revisado 121 Facturas, boletas y otros comprobantes por cobrar
1 DEBE HABER 1212 Emitidas
13 CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES-RELACIONADAS 3,000
10 CAJA Y BANCOS 25,133
131 Facturas y boletas y otros comprobantes por cobrar
101 Caja 5,000
1312 Cartera
102 Fondos Fijos 4,000
104 Cuentas Corrientes 8,000 13122 Subsidiarias
109 Fondos Sujetos a Restriccin 8,133 14 CUENTAS POR COBRAR AL PERSONAL, A LOS 3,500
ACCIONISTAS Y DIRECTORES
12 CLIENTES 18,000
141 Personal
121 Facturas por cobrar
16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS 15,600 1413 Entregas a rendir cuenta
161 Prstamos a Terceros 10,200 16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS - TERCEROS 10,200
168 Otras Cuentas por cobrar Diversas 5,400 161 Prstamos
21 PRODUCTOS TERMINADOS 32,600 1611 Con garantia
211 Productos Terminados 17 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS - RELACIONADA 2,400
23 PRODUCTOS EN PROCESO 15,000 171 Prstamos
231 Productos en Proceso 1712 Sin garanta
24 MATERIAS PRIMAS Y AUXILIARES 12,000 17122 Subsidiarias
241 Materias Primas 18 SERVICIOS Y OTROS CONTRATADOS POR ANTICIPADO 18,017
31 VALORES 22,000 182 Seguros 12,817
311 Acciones 183 Alquileres 5,200
33 INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO 60,750 21 PRODUCTOS TERMINADOS 32,600
331 Terrenos 25,000 211 Productos manufacturados
333 Maquinarias, equipos y otras unid. 13,000 23 PRODUCTOS EN PROCESO 15,000
334 Unidades de Transportes 8,500 231 Productos en proceso de manufactura
335 Muebles y enseres 14,250 24 MATERIAS PRIMAS 12,000
38 CARGAS DIFERIDAS 26,317
241 Materias primas para productos manufacturados
384 Entregas a Rendir Cuenta 3,500
30 INVERSIONES MOBILIARIAS 8,000
382 Seguros Pagados por Anticipado 12,817 301 Inversiones a ser mantenidas hasta el vencimiento
383 Alquileres Pagados por Anticipado 5,200 3011 Instrumentos financieros representativos
389 Otras Cargas Diferidas 4,800 de deuda
39 DEPRECIACIN Y AMORTIZACIN ACUM. 20,250 30113 Valores emitidos por las empresas
393 Deprec. Inmueble, maquinaria y equipo 33 INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO 60,750
40 TRIBUTOS POR PAGAR 1,900 331 Terrenos 25,000
401 Gobierno Central 3311 Terrenos
4011 Impuesto a las ventas 2,250
33111 Costo
4017 Impuesto a la renta (350)
333 Maquinarias y equipo de explotacion 13,000
42 PROVEEDORES 19,850
3331 Maquinarias y equipos
421 Facturas por pagar
33311 Costo
50 CAPITAL 140,000
334 Equipo de transporte 8,500
501 Capital Social
3341 Vehiculos motorizados
58 RESERVAS 26,200
582 Reserva Legal 33411 Costo
59 RESULTADOS ACUMULADOS 19,200 335 Muebles y enseres 14,250
591 Utilidades no Distribuidas 3351 Muebles
x/x Por el Activo, Pasivo y Patrimonio al inicio del ejercicio 33511 Costo
37 ACTIVO POR IMPUESTO A LA RENTA Y PARTICIPAC. 4,800
Operacin 2.- Asiento de traslado de las cuentas del Activo del DE LOS TRABAJADORES DIFERIDOS
Plan Contable General Revisado a las nuevas cuentas del Plan 371 Impuesto a la Renta Diferido 3,600
Contable General Para Empresas. 372 Participaciones de los trabajadores diferidas 1,200 van ...

N 186 Primera Quincena - Julio 2009 Actualidad Empresarial III-9

 III Aplicacin Prctica
x DEBE HABER 3 DEBE HABER
... viene ... viene

10 CAJA Y BANCOS 25,133 42 CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES - TERCEROS 19,850

101 Caja 5,000 421 Facturas, boletas y comprobantes por pagar
102 Fondos Fijos 4,000 4212 Emitidas
104 Cuentas Corrientes 8,000 50 CAPITAL 140,000
109 Fondos Sujetos a Restriccin 8,133 501 Capital social
12 CLIENTES 18,000 5011 Acciones
121 Facturas por cobrar 58 RESERVAS 26,200
16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS 15,600 582 Legal
161 Prstamos a Terceros 10,200 59 RESULTADOS ACUMULADOS 19,200
168 Otras Cuentas por cobrar Diversas 5,400 591 Utilidades acumuladas
21 PRODUCTOS TERMINADOS 32,600 5911 Utilidad del ejercicio
211 Productos Terminados x/x Para trasladar las cuentas del pasivo y patrimonio del
23 PRODUCTOS EN PROCESO 15,000 Plan Contable General Revisado a las cuentas del
Plan Contable General para Empresas
231 Productos en Proceso
24 MATERIAS PRIMAS Y AUXILIARES 12,000
241 Materias Primas
31 VALORES 22,000
311 Acciones Caso Prctico N 2
33 INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO 60,750
331 Terrenos 25,000 La empresa LOS LIRIOS S.A. tiene al 31 de Diciembre 2008
333 Maquinarias, equipos y otras unid. 13,000 los siguientes saldos de acuerdo a las cuentas del Plan Conta-
334 Unidades de Transpotes 8,500 ble General Revisado, estos saldos deben ser trasladados a las
335 Muebles y enseres 14,250 cuentas del nuevo Plan Contable General para Empresas que
38 CARGAS DIFERIDAS 26,317 estar vigente a partir del 1 de Enero de 2009.
384 Entregas a Rendir Cuenta 3,500
382 Seguros Pagados por Anticipado 12,817 1 DEBE HABER
383 Alquileres Pagados por Anticipado 5,200
10 CAJA Y BANCOS 19,003
389 Otras Cargas Diferidas 4,800
101 Caja 5,000
x/x Para trasladar las cuentas del activo del
Plan Contable General Revisado a las cuentas 102 Fondos Fijos 9,870
del nuevo Plan Contable General para Empresas 104 Cuentas Corrientes (4,000)
109 Fondos Sujetos a Restriccin 8,133
Operacin 3.- Asiento de traslado de las cuentas de Pasivo 12 CLIENTES 17,000
y Patrimonio del Plan Contable Genral Revisado a las nuevas 121 Facturas por cobrar 15,000
cuentas del Plan Contable General Para Empresas. 122 Anticipos recibidos (4,500)
3 DEBE HABER 123 Letras por cobrar 6,500
16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS 15,600
39 DEPRECIACIN Y AMORTIZACION ACUMULADA 20,250
161 Prstamos a Terceros 10,200
393 Deprec. Inmueble, maquinaria y equipo
168 Otras Cuentas por cobrar Diversas 5,400
40 TRIBUTOS POR PAGAR 1,900
20 MERCADERAS 4,600
401 Gobierno Central
201 Almacn
4011 Impuesto a las ventas 2,250
26 SUMINISTROS DIVERSOS 32,600
4017 Impuesto a la renta (350)
261 Almacenes
42 PROVEEDORES 19,850
31 VALORES 28,030
421 Facturas por pagar
311 Acciones
50 CAPITAL 140,000
33 INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO 210,750
501 Capital Social
331 Terrenos 25,000
58 RESERVAS 26,200
333 Maquinarias, equipos y otras unid. 113,000
582 Reserva Legal
334 Unidades de Transpotes 58,500
59 RESULTADOS ACUMULADOS 19,200
335 Muebles y enseres 14,250
591 Utilidades no Distribuidas
35 VALORIZACIN ADICIONAL DEL INMUEBLE
39 DEPRECIACIN Y AMORTIZACIN ACUMULADA 20,250 MAQUINARIA Y EQUIPO 29,100
391 Depreciacin acumuluada 351 Terrenos 10,200
3913 Inmuebles, maquinaria y equipo 353 Maquinarias, equipos y otras unid. 7,500
39133 Maq.y equip.de explotacin 6,600 354 Unidades de Transportes 6,200
39134 Equipo de transporte 8,650 355 Muebles y enseres 5,200
39135 Muebles y enseres 5,000 38 CARGAS DIFERIDAS 26,317
40 TRIBUTOS Y APORTES AL SISTEMA DE PENSIONES 384 Entregas a Rendir Cuenta 3,500
Y DE SALUD 1,900
382 Seguros Pagados por Anticipado 8,450
401 Gobierno central
383 Alquileres Pagados por Anticipado 5,200
4011 Imp. general a las ventas 2,250
389 Otras Cargas Diferidas 9,167
4017Impuesto a la renta (350) van... van...

III-10 Instituto Pacfico N 186 Primera Quincena - Julio 2009

 rea contabilidad y costos III
3 DEBE HABER
Valores Negociables emitidos por empresas 14,000
... viene
Valores Mantenidos hasta su vencimiento emitidos por
39 DEPRECIACIN Y AMORTIZACIN ACUMULADA 20,250 empresas 14,030

393 Deprec. Inmueble, maquinaria y equipo 28,030
40 TRIBUTOS POR PAGAR 23,300
401 Gobierno Central Cargas Diferidas
4011 Impuesto a las ventas 9,800
4017 Impuesto a la renta 13,500 La divisionaria 389 Otras Cargas Diferidas 6,167
42 PROVEEDORES 19,850
421 Facturas por pagar Esta divisionaria contiene pagos mayores por concepto de Im-
45 DIVIDENDOS 50,200 puesto a la Renta y Participaciones a los Trabajdores, determi-
451 Dividendos por pagar nados de acuerdo a la NIC 12 Impuesto a la Renta, de acuerdo
46 CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS 112,400 al siguiente detalle:
463 Prestamos de Accionistas (o socios) 40,200
469 Otras Cuentas por Pagar Diversas 72,200 Impuesto a la Renta Diferido 5,817
50 CAPITAL 110,000 Participacion de los Trabajadores Diferido 3,350

501 Capital Social 9,167
58 RESERVAS 27,800
582 Reserva Legal Inmuebles Maquinaria y Equipo
59 RESULTADOS ACUMULADOS 19,200

591 Utilidades no Distribuidas La divisionaria 331 Terrenos 25,000
La divisionaria 333 Maquinarias, equipos y otras unidades 113,000
383,000 383,000 La divisionaria 334 Unidades de Transporte 58,500

Datos Adicionales Estas divisionarias contabilizados en la partida inmueble ma-

A fn de tener mayor informacin del contenido de los saldos quinaria y equipo contienen activos fijos adquiridos por los
de cada una de las divisionarias para ubicar el equivalente en siguientes conceptos y usos:
las cuentas del Nuevo Plan Contable detallamos a continuacin
lo siguiente: Terrenos

Clientes Activos que se mantienen en uso normal en el negocio 20,000

Activos adquiridos para ser arrendados a terceros 5,000

La divisionaria 123 Letras por Cobrar 6,500 25,000
La divisionaria 122 Anticipos recibidos 4,500

Maquinarias, equipos y otras unidades

Comprende Letras por Cobrar a Subsidiaria por concepto de
venta de mercaderias y los anticipos recibidos de terceros para Activos que se mantienen en uso normal en el negocio 45,950
venta futuras de mercaderas. Activos adquiridos mediante arrendamiento financiero 55,000
Activos fijos que debieron haberse reclasificado como
disponibles para la venta 12,050

Venta de Mercaderas a empresas subsidiarias 6,500 113,000
Anticipos recibidos de clientes 4,500

11,000
Unidades de Transporte
Cuentas por Cobrar Diversas Activos que se mantienen en uso normal en el negocio 25,200
Activos adquiridos mediante arrendamiento financiero 14,600
La divisionaria 161 Prestamos a terceros 10,200 Activos fijos que debieron haberse reclasificado como
La divisionaria 168 Otras cuentas por cobrar diversas 5,400 disponibles para la venta 18,700

58,500
Comprende prestamos concedidos a terceros por diversos con-
ceptos diferente a venta de mercaderas y otros conceptos por Cuentas por Pagar Diversas
cobrar a las subsidiarias, de acuerdo al siguiente detalle:
Divisionaria 463 Prestamos a Accionistas (o socios) 40,200
Prestamos por diferentes conceptos a terceros 10,200 Divisionaria 469 Otras Cuentas por Pagar Diversas 72,200

Cuentas por cobrar por diversos conceptos a la subsidiaria 5,400
112,400
15,600
Comprenden deudas que se tienen a accionistas y otras cuen-
Valores tas por pagar a terceros y a la subsidiaria de acuerdo al siguiente
detalle:
La divisionaria 311 Acciones 28,030
Prstamos concedidos a accionistas 40,200
Cuentas por pagar por prstamo de bancos 32,000
Comprende acciones adquiridas para ser negociados a corto Cuentas por pagar diversas a subsidiarias por prstamos 40,200
plazo y para ser mantenidos hasta su vencimiento, de acuerdo
112,400
a lo siguiente:

N 186 Primera Quincena - Julio 2009 Actualidad Empresarial III-11

 III Aplicacin Prctica
Ejemplos sobre tratamiento contable de acuerdos
de concesiones de obras pblicas
Ficha Tcnica
Autor : C.P.C. Carlos Paredes Retegui
Ttulo : Ejemplos sobre tratamiento contable de
acuerdos de concesiones de obras pbli-
cas
Fuente : Actualidad Empresarial, N 186 - Primera
Quincena de Julio 2009
Ejemplo N 3
La concedente proporciona al
operador un activo financiero y un
activo intangible
Trminos del acuerdo
EI23 Los tIminos de un acuerdo de
servicios requieren que un opera-
dor construya una carretera -fina-
lizando la construccin dentro de
dos aos- y opere la carretera y la
mantenga de acuerdo con un estn-
dar especificado durante ocho aos
(es decir, aos 3-10). Los trminos
del acuerdo tambin requieren que
el operador pavimente de nuevo
la carretera, cuando el pavimento
original se haya deteriorado por
debajo una condicin especificada.
El operador estima que tendr que
llevar a cabo la nueva pavimen-
tacin al final del ao 8. Al final
del ao 10, el acuerdo finalizar.
El operador estima que el costo
en que incurrir para cumplir sus
obligaciones ser:
Tabla 3.1 Costos del contrato
Servicios de construccin
Servicio de operacin (por ao)
Nueva pavimentacin de la carret.
(a) en este ejemplo, los importes monetarios estn expresados en
unidades monetarias (u.m.)
EI24 El operador estima que la con-
traprestacin con respecto a los
servicios de construccin ser el
costo ms un 5 por ciento.
EI25 Los trminos del acuerdo permiten
que el operador cobre peajes a
los conductores que utilicen la
carretera. Adems, la concedente
garantiza al operador un importe
mnimo de 700 u.m. y el inters a
una tasa especificada del 6,18 por
ciento para reflejar el calendario
de cobros. El operador prev que
III-12 Instituto Pacfico
el nmero de vehculos permane- efectivo de la concedente por los
cer constante a lo largo de la du- servicios y el derecho a cobrar a
racin del contrato y que recibir los usuarios por los servicios p-
peajes de 200 u.m. en cada uno blicos deben considerarse como
de los aos 3-10. dos activos separados segn las
EI26 Para el propsito de este ejemplo, NIIF. Por ello, en este acuerdo es
se supone que todos los flujos de necesario dividir la contrapresta-
cin del operador en dos compo-
efectivo tienen lugar al final del
ao. nentes: un componente de activo
financiero basado en el importe
Divisin del acuerdo garantizado y un activo intangible
EI27 El derecho contractual a recibir por el resto.
Tabla 3.2 Divisin de la contraprestacin del operador
Ao Total Activo financiero Activo intangible
Servicios de construccin en el ao 1
525 350 175
500 u.m. x (1 + 5%)
Servicios de construccin en el ao 2
525 350 175
(500 u.m. x (1 + 5%))
Servicios de construccin totales 1.050 700 350
100% 67%(a) 33%
Ingresos financieros, a una tasa de inters
especificada del 6,18% sobre la partida por 22 22
cobrar (vase tabla 3.3)
Costos por prstamos (inters pagado en el
11 - 11
ao 1 y 2 x 33%) (vase tabla 3.7)
Valor razonable total de la contra prestacin
del operador
1.083 722 361
(a) Importe garantizado por la concedente como una proporcin de los servicios de construccin
Activo financiero se mide inicialmente al valor ra-
zonable. Posteriormente se mide
EI28 El importe adeudado por la con-
al costo amortizado, es decir, el
cedente o por una entidad bajo la
Ao u.m.a importe inicialmente reconocido
supervisin de la misma a cambio
1 500 ms el inters acumulado sobre ese
2 500 de los servicios de construccin sa-
importe menos los reembolsos.
3-10 10 tisface la definicin de partida por
cobrar en la NIC 39 Instrumentos EI29 Segn esta premisa, la partida por
8 100 cobrar reconocida a finales de los
Financieros. Reconocimiento y
Medicin. La partida por cobrar aos 2 y 3 ser:
Tabla 2.3 Medicin de la partida por Cobrar
u.m.
Servicios de construccin en el ao 1 asignados al activo financiero 350
Partida por cobrar al final del ao 1
Servicios de construccin en el ao 2 asignados al activo financiero 350
Inters en el ao 2 sobre la partida por cobrar al final del ao 1 (6,18% x 350 u.m.) 22
Partida por cobrar al final del ao 2
Inters en el ao 3 sobre la partida por cobrar al final del ao 2 (6,18% x 722 u.m.) 45
Cobros en el ao 3 (vase tabla 3.5) (117)
Activo intangible al final del ao 3 650
N 186 Primera Quincena - Julio 2009

Activo intangible
EI30 De acuerdo con la NIC 38 Activos
Intangibles, el operador reconoce
el activo intangible al costo, es
decir, el valor razonable de la
contraprestacin recibida o por
recibir.
EI31 Durante la fase de construccin
del acuerdo el activo del operador
(que representa el derecho que ha
obtenido a ser pagado por propor-
cionar servicios de construccin)
se clasifica como un derecho a
recibir una licencia para cobrar a
los usuarios de la infraestructura.
El operador estima que el valor
razonable de su contraprestacin
recibida sea igual a los costos de
construccin previstos ms el 5 por
ciento. Se supone tambin que el
operador adopta el tratamiento
contable alternativo permitido en
la NIC 23 Costos por Prstamos
y por tanto, capitaliza los costos
por prstamos, estimados al 6,7
por ciento, durante la fase de
construccin.
Tabla 3.4 Medicin incial del
Activo Intangible
u.m.
Servicios de construccin en el ao 1 175
(500 u.m. x (1+5%) x 33%)
Costos por prstamos 11
(inters pagado en el ao 1 y 2 x 33%)
(vase tabla 3.7)
Servicios de construccin en el ao 2 175
(500 u.m. x (1+5%) x 33%)
Activo Intangible al final del ao 2 361
EI32 De acuerdo con la NIC 38, el activo
intangible se amortiza a lo largo del
perodo en que se espera que est
disponible para el uso por el opera-
dor, es decir, aos 3-10. El importe
del activo intangible que se debe
amortizar (361 u.m. que incluyen
los costos por prstamos) se distri-
buye utilizando un mtodo lineal. El
cargo de amortizacin anual es, por
ello, 361 u.m. dividido por 8 aos,
es decir, 45 u.m. por ao.
Ingresos de actividades ordinarias y
costos del contrato
EI33 El operador proporciona los servi-
cios de construccin a la concedente
a cambio de un activo financiero
y un activo intangible. Segn el
modelo del activo financiero y el
modelo del activo intangible, el
operador reconoce los ingresos de
actividades ordinarias y costos del
contrato de acuerdo con la NIC 11
Contratos de Construccin, es decir,
N 186 Primera Quincena - Julio 2009
rea contabilidad y costos
por referencia a la etapa de finali-
zacin de la construccin. Mide los
ingresos de actividades ordinarias
del contrato al valor razonable
de la contraprestacin por recibir.
As, en cada uno de los aos 1 y 2
reconoce en su estado de resultados
los costo de construccin de 500
u.m. y los ingresos de construccin
de 525 u.m. (el costo ms el 5 por
ciento).
Ingresos de peaje
EI34 Los usuarios de la carretera pa-
Tabla 3.5 Distribucin de los cobros por peaje
Ao
Cobro garantizado de la concedente
Ingresos financieros (vase tabla 3.8)
Total
Efectivo asignado a la realizacin del activo financiero por ao (937 u.m./8 aos)
Cobros atribuibles al activo intangible (200 u.m. x 8 aos - 937 u.m.)
Cobro anual procedente del activo intangible (663 u.m./8 aos)
Obligaciones de nueva pavimenta-
cin
EI35 La obligacin de nueva pavimen-
tacin del operador surge como
consecuencia del uso de la carretera
durante la fase de operacin. Se
reconoce y mide de acuerdo con
la NIC 37 Provisiones. Pasivos Con-
tingentes y Activos Contingentes,
es decir, por la mejor estimacin
del desembolso requerido para
cancelar la obligacin actual en la
fecha de balance.
Tabla 3.6 Obligacin de nueva pavimentacin (unidades monetarias)
Ao 3 4
Obligacin que surge en el ao
12 13
(17 u.m. descontadas al 6%)
Incremento en la provisin de los
aos anteriores que surge del paso 0 1
del tiempo
Gasto total reconocido en el estado
12 14
de resultados
Representacin de los flujos de efecti-
vo, estado de resultados y balance
EI37 Para los propsitos de este ejem-
plo, se supone que el operador
financia el acuerdo totalmente con
deuda y ganancias acumuladas.
Paga inters al 6,7 por ciento por
III
gan por los servicios pblicos al
mismo tiempo que los reciben,
es decir, cuando utilizan la carre-
tera. Segn los trminos de este
acuerdo, los flujos de efectivo
se reparten proporcionalmente
entre el activo financiero y el
activo intangible, de forma
que el operador distribuye los
cobros de los peajes entre el
reembolso del activo financiero
y los ingresos de actividades
ordinarias obtenidos del activo
intangible.
u.m.
700
237
937
117
663
83
EI36 Para el propsito de este ejem-
plo, se supone que los trminos
de la obligacin contractual del
operador son tales que la mejor
estimacin del desembolso reque-
rido para cancelar la obligacin en
cualquier fecha es proporcional al
nmero de vehculos que han usa-
do la carretera hasta esa fecha y se
incrementa en 17 u.m. cada ao.
El operador descuenta la provisin
a su valor actual de acuerdo con la
NIC 37. El cargo en el estado de
resultados en cada perodo es:
5 6 7 8 Total
14 15 16 17 87
1 2 4 5 13
15 17 20 22 100
ao sobre la deuda pendiente.
Si los flujos de efectivo y valores
razonables son los mismos que los
previstos, los flujos de efectivo,
estado de resultados y balance del
operador a lo largo de la duracin
del acuerdo sern:
Actualidad Empresarial III-13
 III Aplicacin Prctica
Tabla 3.7 Flujos de efectivo (unidades monetarias)
Ao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total
Cobros - - 200 200 200 200 200 200 200 200 1.600
Costos del contrato(a) (500) (500) (10) (10) (10) (10) (10) (10) (10) (10) (1.160)
costos por prstamos(b) - (34) (69) (61) (53) (43) (33) (23) (19) (7) (342)
Entrada (salida) neta (500) (534) 121 129 137 147 157 67 171 183 76
(a) Tabla 3.1 b) Deuda a comienzos de ao (tabla 3.9) x 6,7%

Tabla 3.8 Estado de resultados (unidades monetarias)

Ao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total
Ingresos de construccin 525 525 - - - - - - - - 1.050
Ingresos de actividades ordinarias del activo intangible - - 83 83 83 83 83 83 83 83 663
Ingresos financieros (a)
- 22 45 40 35 30 25 19 13 7 237
Amortizacin - - (45) (45) (45) (45) (45) (45) (45) (46) (361)
Gastos de nueva pavimentacin - - (12) (14) (15) (17) (20) (22) - - (100)
Costos de construccin (500) (500) (1.000)
Otros costos del contrato(b) (10) (10) (10) (10) (10) (10) (10) (10) (80)
Costos de prstamos (tabla 3.7) (c)
- (23) (69) (61) (53) (43) (33) (23) (19) (7) (331)
Ganancia neta 25 24 (8) (1) (5) (2) 0 2 22 27 18
(a) Intereses sobre la partida por cobrar (b) Tabla 3.1 (c) En el ao 2, los costos por prstamos se expresan netos del importe capitalizado en el intangible (vase tabla 3.4)

Tabla 3.9 Balance (unidades monetarias)

Ao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cuenta por cobrar 350 722 650 573 491 404 312 214 110 -
Activo intangible 525 1.084 949 814 678 542 406 270 135 -
Efectivo (deuda) (500) (1.034) (913) (784) (647) (500) (343) (276) (105) 78
Obligacin de nueva pavimentacin - - (12) (26) (41) (58) (78) - - -
Patrimonio 25 49 41 34 29 27 27 29 51 78

EI38 Este ejemplo trata solo uno de los tan claro como sea posible, se ha mucho ms largos y los ingresos de
muchos tipos posibles de acuerdos. supuesto que el perodo del acuerdo actividades ordinarias anuales pue-
Su propsito es ilustrar el tratamien- es solo de diez aos y que los cobros den incrementarse con el tiempo. En
to contable de algunas caractersti- anuales del operador son constantes dichas circunstancias, los cambios en
cas que comnmente se encuentran durante ese perodo. En la prctica, la ganancia neta de un ao a otro
en la prctica. Para hacer el ejemplo los perodos del acuerdo pueden ser podran ser mayores.

Glosario Contable
1. Qu es un Ingreso Ordinario, segn NIC 18?
Es la entrada bruta de los beneficios econmicos, durante el
perodo, seguidos en el curso de las actividades ordinarias de
una entidad , siempre que tal entrada de lugar a un aumento de
patrimonio neto, que no este relacionado con las aportaciones
de los propietarios de ese patrimonio.
2. Cmo se define Prestacin de Servicios, segn NIC 18?
La prestacin de servicios implica, normalmente, la ejecucin,
por parte de la entidad, de un conjunto de tareas acordadas
en un contrato, con una duracin determinada en el tiempo,
los servicios pueden prestarse en el transcurso de un nico
perodo o a lo largo de varios perodos contables. Algunos
contratos para la prestacin de servicios se relacionan se rela-
cionan directamente con contratos de construccin, ejemplo
los que realizan los arquitectos o la gerencia de proyectos de
inversin.
3. Que es valor razonable, segn NIC 18?
Es el importe por el cual puede ser intercambiado un activo,
o cancelado un pasivo, entre un comprador y un vendedor
interesado y debidamente informado, que realizan una tran-
saccin libre.
4. Cules son los requisitos para reconocer una venta de
bienes como ingreso ordinario, segn NIC 18?
La norma seala que los ingresos procedentes de la venta
de bienes deben ser reconocidos y registrados en los estados
financieros cuando cumplan las siguientes condiciones:
- La entidad ha transferido al comprador los riesgos y bene-
ficios, de tipo significativo, derivados de la propiedad de
los bienes.
- La entidad no conserva para si ninguna implicacin en
la gestin corriente de los bienes vendidos, en el grado
usualmente asociado con la propiedad, ni retiene el control
efectivo sobre los mismos.
- Es probable que la entidad reciba los beneficios econmicos
asociados con la transaccin.
- El importe de los ingresos ordinarios puede ser medido con
fiabilidad.
- Los costos incurridos, o por incurrir, en relacin con la
transaccin pueden ser medidos con fiabilidad.

III-14 Instituto Pacfico N 186 Primera Quincena - Julio 2009