UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

ESCUELA UNIVERSITARIA DE POSGRADO

MAESTRIA EN MARKETING Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

TESIS
EFECTOS DE LA COMPETITIVIDAD EN EL DESARROLLO DE LOS
MERCADOS TRADICIONALES, EN EL DISTRITO DE SAN JUAN DE
LURIGANCHO-2012 - 2013

TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN

MARKETING Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

BACHILLER:

HECTOR JESUS, RAFAEL SOTO

LIMA, PERU

2015
 INDICE

R E S U M E N ........................................................................................................ 1
ABSTRACT............................................................................................................. 2
INTRODUCCION .................................................................................................... 3
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................ 5
1.1ANTECEDENTES .............................................................................................. 5
1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA................................................................. 8

1.2.1 PROBLEMA GENERAL .................................................................................. 8

1.2.2 PROBLEMAS ESPECFICOS......................................................................... 8

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN ........................................................... 8

1.3.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................. 8

1.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS ......................................................................... 8

1.4. JUSTIFICACIN ............................................................................................. 9

1.5. ALCANCES Y LIMITACIONES ..................................................................... 10

1.6 DEFINICION DE LAS VARIABLES............................................................... 10

CAPITULO II: MARCO TEORICO ........................................................................ 11

2.1. TEORAS GENERALES RELACIONADAS AL TEMA .................................. 11

2.2 BASES TEORICAS....................................................................................... 19

2.3 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................... 89

2.4 HIPTESIS ..................................................................................................... 93

2.4.1 HIPTESIS GENERAL ................................................................................ 93

2.4.2 HIPTESIS ESPECFICA ........................................................................... 93

CAPITULO III: METODO ...................................................................................... 93

3.1. TIPO DE INVESTIGACIN ............................................................................ 93

3.2 DISEO DE LA INVESTIGACIN .................................................................. 93

3.3 ESTRATEGIA DE PRUEBA DE HIPOTESIS .................................................. 94

3.4 VARIABLES .................................................................................................... 94

3.5 POBLACIN Y MUESTRA............................................................................. 95

3.6 TCNICAS DE INVESTIGACION E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN

DE DATOS ............................................................................................................ 96

3.7 PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS ................................................. 96

CAPITULO IV PRESENTACION DE RESULTADOS ......................................... 97

CAPITULO V DISCUSIN DE LOS RESULTADOS ......................................... 110
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA........................................................................ 114
ANEXOS ............................................................................................................. 119
MATRIZ DE CONSISTENCIA ............................................................................. 117

CUESTIONARIO ................................................................................................. 118

 RESUMEN

Modernamente a nivel mundial, en Amrica latina y en el Per, estn apareciendo

nuevos formatos de venta y distribucin de productos diversos, y en mayor
porcentaje para la alimentacin y servicios variados; es as como en nuestra
capital, los Mercados Tradicionales, fueron generando problemas, respecto de su
gestion. En tal sentido, estos espacios seo afectaron, perdiendo preferencia de
parte de sus consumidores, por ende generaron perdida en sus ventas.
Es por eso que la presente investigacin: EFECTOS DE LA COMPETITIVIDAD
EN EL DESARROLLO DE LOS MERCADOS TRADICIONALES, EN EL
DISTRITO DE SAN JUAN DE LURIGANCHO-2012 - 2013, tiene por objeto
conocer los efectos de la competitividad de los mercados tradicionales, en el
distrito mencionado. En tal sentido, hemos realizado entrevistas a travs de
encuestas y cuestionarios a los consumidores, para conocer el porqu de su
preferencia, de realizar su compra en los mercados tradicionales, u en otros
negocios menores, o en supermercados debido a su mejor gestion empresarial
y organizativa. Dicha situacin ha motivado que los mercados tradicionales se
modernicen, generando estrategias ms eficientes, con mejores servicios,
logrando eficiencia y calidad y modernizacin de los mercados tradicionales; y
que pueden ser tambin llamados por el tipo de gestion: mercados municipales,
o tradicionalmente mercados de barrio o mercados modelos.
Podemos llamarlos tambin a los mercados tradicionales como espacios
necesarios para los consumidores, en especial para los residentes de cada
distrito y que para no ser desplazados por la modernidad, adoptaran practicas
modernas y eficientes, que atravz de estrategias competitivas, aran crecer sus
fortalezas y oportunidades a fin de brindar mejores servicios a sus usuarios,
generando a su vez mayor rentabilidad.

PALABRAS CLAVES: Competitividad, Mercados tradicionales, Estrategias,

Consumidores, supermercados.

1
 ABSTRACT

Globally, in Latin America and Peru, new formats for the sale and distribution of
various products are appearing, and a higher percentage for food and various
services; is how in our capital, the Traditional Markets, were generating problems,
regarding its management. In that sense, these see spaces affected, losing
preference on the part of their consumers, thus generating a loss in their sales.

That is why the present research: "EFFECTS OF COMPETITIVENESS IN THE

DEVELOPMENT OF TRADITIONAL MARKETS, IN THE SAN JUAN DE
LURIGANCHO DISTRICT-2012 - 2013", aims to know the effects of the
competitiveness of traditional markets, in the district mentioned. In that sense, we
conducted interviews through surveys and questionnaires to consumers, to know
the reason for their preference, to make their purchase in traditional markets, or in
other smaller businesses, or in supermarkets due to their better business
management and organization. This situation has led to the modernization of
traditional markets, generating more efficient strategies, better services, achieving
efficiency and quality and modernization of traditional markets; and which can also
be called by the type of management: municipal markets, or traditionally
neighborhood markets or model markets.

We can also call traditional markets as necessary spaces for consumers,

especially for residents of each district and not to be displaced by modernity, adopt
modern and efficient practices, through competitive strategies, to grow their
strengths and opportunities in order to provide better services to its users,
generating in turn greater profitability.

KEYWORDS: Competitiveness, Traditional markets, Strategies, Consumers,

supermarkets.

2
 INTRODUCCION
La presente investigacin: EFECTOS DE LA COMPETITIVIDAD EN EL
DESARROLLO DE LOS MERCADOS TRADICIONALES, EN EL DISTRITO DE
SAN JUAN DE LURIGANCHO-2012 - 2013, nos ha llevado a plantear el porqu
de la preferencia de los consumidores de asistir de comprar sus productos en
mercados tradicionales, y porque los propietarios y comerciantes se ven en la
necesidad de aplicar estrategias competitivas y a su vez recuperar su
posicionamiento en dichos mercados y que por la modernidad que llegan a los
pases de Amrica latina ,tal es el caso de Per con la llegada de gestiones
moderna por ejemplo los minimarkets, bodegas y negocios menores( retail) y en
especial los supermercados que utilizan publicidad moderna y en especial
estrategias competitivas mediante variadas ofertas. Dichas estrategias motivan a
los propietarios de los mercados tradicionales para que estos se modernicen,
ampliando su cobertura y as llegar a un nmero mayor de clientes, especialmente
para los sectores socioeconomicos B y C.
Tambin planteamos en la presente investigacin el logro de ventajas para captar
las preferencias de los consumidores y a su vez lograr la expansin de nuevas
plazas y coberturas, logrando as atender a un mayor nmero de clientes.
Mediante la presente investigacin se lograra consolidar futuras investigaciones,
respecto de la misma problemtica, que buscan extenderse a otros distritos o
regiones, que presentan una similar situacin, pero con la nica finalidad de
implementar la competitividad en los mercados tradicionales con nuevas
estrategias, logrando as su desarrollo frente a otros negocios como: bodegas ,
minimarket ,negocios menores y en especial supermercados. En tal sentido los
mercados tradicionales, revaloraran su posicionamiento y permanencia en el
mercado nacional.
La presente investigacin consta de los siguientes captulos:
El captulo I, hace referencia al planteamiento del problema, los problemas que
nos llevaron a realizar el presente trabajo de manera detallada, para as cumplir
nuestros objetivos que fueron dndose de acuerdo al desarrollo del tema, de

3
donde se sostienen las hiptesis que han sido materia de investigacin, para su
posterior demostracin a traces de las encuestas estructuradas.
En el captulo II, se presentan diferentes investigaciones relacionadas al tema de
estudio que nos sirvieron como antecedentes, as mismo se detallan los diferentes
marcos conceptuales relacionados con las variables, partiendo de la
competitividad, los mercados tradicionales, los supermercados, los consumidores
y sus estilos de vida, se habla tambin sobre el distrito de San Juan de
Lurigancho, lugar de nuestro estudio, y finalmente de las bases legales y
culturales relacionados al tema de investigacin.
En el captulo III, se describe la metodologa aplicada que consiste en determinar
el tipo de investigacin, las estrategias o procedimientos de contratacin de
hiptesis por aplicar, la poblacin y muestra seleccionada, la operacionalizacin
de las variables, las tcnicas de recoleccin y procesamiento de la informacin.
En el captulo IV, nos referimos bsicamente al procesamiento y anlisis de
resultados, informacin que fue recogida de las encuestas aplicadas a los
consumidores.
Finalmente en el captulo V, tenemos la discusin de resultados, la contratacin
de la hiptesis, as mismo las conclusiones y recomendaciones, en las que se ha
mostrado todo lo necesario para tener un criterio de los resultados de la
investigacin, que permiti obtener la demostracin de manera satisfactoria y las
hiptesis que se han descrito en esta investigacin.
Finalizando con las referencia bibliogrficas y los anexos.

4
 CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 ANTECEDENTES
Actualmente en Amrica latina y en el Per y propiamente en el Peru vivimos los
resultados de la globalizacin debido a los avances cientficos , tecnolgicos y
culturales, al desarrollo de la informtica y la comunicacin, y tambin por la
demanda de productos altamente sofisticados, en este sentido han modificado los
patrones culturales y paradigmas de la actividad comercial y financiera, a nivel del
mercado nacional e internacional, es decir de nuevos comportamientos de ,los
comerciantes y los consumidores convirtindose cada vez ms exigentes y
competitivos.
BUCAY JORGE (2002) en su libro Djame que te cuente utiliza uno de sus
relatos, sencillo y claro, para presentar la tienda de la verdad. En este
establecimiento se comercializaba la verdad parcial, a verdad relativa, la verdad
estadstica y la verdad completa. Tomando como base este imaginativo surtido y
buscando un paralelismo entre los mercados municipales y la tienda de la verdad,
este artculo analiza, primero, los mercados municipales como parte del sistema
distributivo segundo, la relacin que guardan los mercados de abastos con el
resto de formatos (verdad relativa); tercero, los principales datos cuantitativos,
desde la perspectiva de la demanda, de los mercados municipales (verdad
estadstica); y, finalmente, las bases para el desarrollo futuro de este formato
comercial (verdad completa).
Actualmente vivimos en una economa Globalizada, caracterizada principalmente
por la globalizacin, as como los avances cientficos y tecnolgicos, el desarrollo
de la comunicacin, el nivel de demanda de productos de alta calidad, entre otros,
los cuales han modificado los patrones tanto de los comerciantes as como de los
consumidores siendo ahora ms exigentes.

COMERCIO INTERNACIONAL
1. HILL, Y HOSKISSON (2004) y Arellano, (2006). El comercio no ha sido
indiferente a estos cambios, es sin lugar a dudas una experiencia que se da en el
Per y todo el mundo, con diferentes grados de desarrollo, en nuestro caso a

5
pesar de la an baja penetracin del sector de los supermercados en nuestro pas
por ejemplo en comparacin slo con otros pases latinoamericanos como
Colombia, Brasil y Chile o Mxico, estos nuevos formatos comerciales han tenido
una gran aceptacin por parte de los consumidores y dadas las favorables
perspectivas de crecimiento del sector, es de esperarse el ingreso de nuevos
competidores al mercado, lo cual si bien es positivo representa un reto para las
empresas ya existentes y ms para el comercio tradicional.

LIMA METROPOLITANA
ARELLANO, (2006). La ciudad de Lima tambin enfrenta la aparicin de grandes
cadenas de tiendas que se expanden cada vez ms en el mercado y dejan cada
vez menos mercado local al comercio tradicional. En el caso del distrito de San
Juan de Lurigancho a diferencia de los otros dos distritos del Cono Norte;
Independencia y Comas, cuenta con una clase social media, lo cual hace que su
dinmica comercial sea ms fuerte y atractiva para las nuevas inversiones.
MERCADOS TRADICIONALES
Ante esto los mercados tradicionales, se convierten en sustitutos imperfectos, los
cuales ya no son los principales puntos de ventas, los consumidores prefieren
acudir a los supermercados por las razones antes expuestas; llevando a este tipo
de comercio en espacios ineficientes, que en muchos casos no prestan las
condiciones necesarias para dar un buen y mejor servicio a los consumidores y no
muestran inters por mantener a su clientela, sobre todo en una poca donde los
clientes cuantifican con mayor facilidad el costo de oportunidad. Sin embargo,
pese a todo ello los mercados tradicionales cuentan con otras ventajas frente a
los supermercados en los que deben enfocarse, ya que en este tipo de comercio
existe el contacto directo y permanente entre los comerciantes y sus clientes
ofreciendo posibilidades de interaccin y una venta ms personalizada, probables
regateos a sus clientes usuales y la rapidez de los comerciantes para atenderlos,
siendo estos aspectos puntos crticos en los supermercados.
B C P El Banco de Crdito del Per (BCP), principal banco de Per, es un
banco nacional de propiedad privada, que se encuentra desde hace 117 aos,
comprometido con el desarrollo del pas, promoviendo la bancarizacin y el

6
 fomento de la educacin, el arte, la cultura y el apoyo social a los sectores menos
favorecidos. Comenz llamndose Banco Italiano e inicio sus actividades en
1889, fundado por comerciantes italianos y empresarios peruanos. En 1941 tomo
su actual nombre Banco de Crdito del Per. Durante los 50 y los 60 creo basado
en la mejora de los servicios gracias a la tecnologa utilizada. En los 70
descentralizo las operaciones en Lima, dando mayor autonoma a sus sucursales
Todo esto le permite al BCP ser el banco Lder del Per y uno de los ms slidos
de Amrica Latina con una participacin en el mercado de depsitos claves del
40.4% y en el de colocaciones del 31.7% y una Utilidad Neta de US$ 201.6MM.
Los resultados obtenidos en sus principales indicadores econmicos incluye un
ROE del 22.9%, un margen por intermediacin de US$ 371MM y una eficiencia
operativa de 51.9%
EMPRESA AAOS- revista poder seccin empresas (2015)
Industrias Aaos es una empresa familiar fundada en 1988 en el departamento
de Ayacucho, Per, con el objetivo de dedicarse a la elaboracin y distribucin de
bebidas gaseosas y aguas de mesa. Luego de expandirse exitosamente por el
interior del pas, en 1997 la empresa decidi entrar a competir al mercado Limeo
empleando una exitosa estrategia de calidad a bajos precios.
La empresa cuenta con plantas ubicadas estratgicamente en Lima, Huara,
Sullana, Trujillo y Arequipa (7 plantas en total) para abastecer el mercado peruano
y tres en el extranjero en ciudad de Valencia (Venezuela), Puebla (Mxico) y
Machala en Ecuador.
En el ao 1999, la empresa logr ventas por US$ 31 millones, creciendo 24%
respecto al ao anterior, esto como resultado de la mayor penetracin en el
mercado limeo y venezolano. Las utilidades para ese periodo lograron un
crecimiento de 92%, llegando a los US$ 3.4 millones. Para el ao 2001 los
ingresos de la compaa llegaron a los US$38.5 producto de la incursin en otros
mercados internacionales.
Los logros alcanzados nacional e internacionalmente, los ha hecho merecedores
de diversas distinciones como el premio a la Excelencia 2001 de la Revista
Amrica Economa, el premio Confe Cmaras 2001 y el Top de Marketing 1999,

7
 entre otros. Tambin podemos considerar que la globalizacin trajo consigo
gestiones y estrategias modernas, con nuevas experiencias y tcnicas, tales
como los supermercados que aprovechan el desconocimiento y la falta de
capacidad del comercio tradicional, enfrentndolo ms preparados con todas las
experiencias y tcnicas que el mundo ha desarrollado. La oferta de los
supermercados es higiene, seguridad, calidad, precios bajos, variedad de
productos, facilidad de pagos, promociones e incremento de marcas privadas.
Ellos conocen y gestionan todo el canal de comercializacin, negocian con sus
proveedores, manejan inventarios, utilizan Merchandising, trabajan la promocin y
publicidad del punto de venta, identifican su competencia, en fin son varias
tcnicas que manejan estas grandes tiendas. Pero no han logrado desterrar el
posicionamiento de los mercados tradicionales, de las bodegas, minimarket y
otros negocios menores.

1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

1.2.1 PROBLEMA GENERAL
Cules son los efectos de la competitividad en el desarrollo de los mercados
tradicionales, en el distrito de San Juan de Lurigancho?
1.2.2 PROBLEMAS ESPECFICOS
a) En qu medida la rentabilidad, genera efectos en el desarrollo de los mercados
tradicionales, en el distrito de San Juan de Lurigancho?
b) En qu medida la productividad genera efectos en el desarrollo de los
mercados tradicionales, en el distrito de San Juan de Lurigancho?
c) Cules son los efectos del posicionamiento con en el desarrollo de los mercados
tradicionales, en el distrito de San Juan de Lurigancho?
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
Analizar los efectos que existe entre la competitividad el desarrollo de los
mercados tradicionales, en el distrito de San Juan de Lurigancho.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
a) Analizar los efectos que se genera entre la rentabilidad y el desarrollo de los
mercados tradicionales, en el Distrito de San Juan de Lurigancho.

8
b) Evaluar los efectos que se genera entre la productividad y el desarrollo de los
mercados tradicionales, en el Distrito de San Juan de Lurigancho.
c) Determinar los efectos que se genera entre el posicionamiento y el desarrollo de
los mercados tradicionales, en el Distrito de San Juan de Lurigancho.
1.4. JUSTIFICACIN
Los mercados tradicionales, minimarket , bodegas y negocios menores, han
sufrido un fuerte impacto, por parte de los supermercados, que han trado consigo
nuevas gestiones competitivas pero no han logrado desplazar a los mercados
tradicionales de su posicionamiento; por el contrario en la presente investigacin
vemos como en el comercio peruano se han generado nuevas oportunidades que
han permitido el crecimiento de los mercados tradicionales, ampliando su
cobertura, llegando a satisfacer y ampliar el nmero de clientes o usuarios
especialmente en los sectores socioeconomicos B C Y D.
Existen varias razones por la que los supermercados han captado la preferencia
de gran parte de los consumidores, las ventajas de compra que estos ofrecen
hacen que se expandan a otros distritos y ya no se centren slo en zonas
residenciales, convirtiendo al mercado tradicional en una actividad de refugio;
donde los comerciantes reconocen el efecto, pero no saben cmo enfrentar la
gran competitividad.
He aqu la justificacin de la presente investigacin que permitir realizar un
estudio que diagnostique las desventajas y dificultades de los mercados
tradicionales por la introduccin de los supermercados, a fin de plantear
alternativas de solucin a travs de estrategias competitivas enfocndonos con
mayor mpetu en sus fortalezas y oportunidades donde la competitividad sea el
motor de su desarrollo y xito.
Mediante esta investigacin adems, se consolidara futuros estudios sobre esta
problemtica que permitir extenderse en aquellos distritos y regiones que
presentan una situacin similar, con el fin nico de implementar la competitividad
en los mercados tradicionales como una estrategia para su desarrollo frente a la
competitividad de las nuevas estrategias, tal es el caso de los supermercados.
Esta situacin permite el crecimiento y generacin de empleo en los mercados

9
 tradicionales.
1.5. ALCANCES Y LIMITACIONES
No existe una base de datos sobre la cantidad exacta de todos los mercados
tradicionales del distrito de San Juan de Lurigancho, por lo que slo nos
limitaremos hacer el estudio en base aquellos mercados tradiciones formales que
estn inscritos en registros pblicos.
DELIMITACIN
Frente a la problemtica planteada, la investigacin metodolgicamente se ha
delimitado en los siguientes aspectos:
DELIMITACIN ESPACIAL
La investigacin est dirigida a las actividades econmicas, constituida por los
efectos de la competitividad en el desarrollo de los mercados tradicionales en el
distrito de San Juan de Lurigancho.
DELIMITACIN TEMPORAL
El estudio por las condiciones que presenta rene las caractersticas de una
investigacin del periodo comprendido entre los aos 2012-2013.
DELIMITACIN CONCEPTUAL- SOCIAL
El presente trabajo se llevara a cabo en el mbito de la competitividad de
comerciantes y consumidores de los mercados tradicionales y tambin de
minimarket, bodegas y negocios menores, motivados por las nuevas estrategias y
gestion de los supermercados en el distrito de San Juan de Lurigancho, pero
dentro del marco microeconmico de oferta, demanda y por ende de la
rentabilidad.
1.6 DEFINICION DE LAS VARIABLES
X1 VARIABLES INDEPENDIENTE: COMPETITIVIDAD:
Es la capacidad de una empresa u organizacin para desarrollar y mantener
ventajas comparativas que le permiten tener una posicin destacada frente a otros
en el entorno en el cual actan. Es un proceso de creacin de ventajas
competitivas, donde es importante la capacidad de innovar para obtener saltos
tecnolgicos, al tener la capacidad de innovar en aspectos tecnolgicos y adems
anticipar las necesidades de los consumidores; se obtiene la capacidad de

10
 organizacin, infraestructura y un marco jurdico. No slo es un problema de tipo
tecnolgico y econmico, sino involucra una gran variedad de aspectos como:
territorio, elementos sociales, ambientales y polticas
Y1 VARIABLES DEPENDIENTE: DESARROLLO DE LOS MERCADOS
TRADICIONALES:
En el mbito empresarial es un proceso por medio del cual las empresas
adquieren y fortalecen habilidades y destrezas mediante el manejo de sus
recursos coadyuvando a su crecimiento sostenible. Por ende, su actividad es parte
del sector de las microempresa para la cuales el estado ha venido desarrollando
diversas polticas promocionales y normas especficas. Sin embargo, las mismas
no los han alcanzado prueba de ello es la situacin crtica que atraviesan tanto los
mercados como los propios comerciantes.

CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1. TEORAS GENERALES RELACIONADAS AL TEMA

La presente investigacin no tiene tesis similares que se hallan hecho antes en el
Per sobre el mismo distrito de San Juan de Lurigancho, pero si se han realizado
investigaciones tanto nacionales como internacionales.
EN EL MBITO NACIONAL:
a) LUIS CALDERN SNCHEZ (2008), En la investigacin sobre EL MERCADO
TRADICIONAL o DE BARRIO HACE LA CIUDAD, lleg a la conclusin de que
el comercio de barrio no est preparado para afrontar los retos de la globalizacin
y el empuje de los nuevos formatos comerciales tiene como su principal fortaleza
la relacin directa y personal que guarda con sus consumidores lo que le permitira
brindar un servicio diferenciado.
Ms all de que los supermercados desarrollen tcnicas cada vez ms
profesionales de captacin y fidelizacin de clientes, segn este autor, son las
debilidades del comercio tradicional los principales enemigos que amenazan su
existencia. Desde el punto de vista de la gestin, los mercados de barrio adolecen
de planes de desarrollo comercial causado principalmente por la acumulacin de

11
 conflictos personales al interior de sus organizaciones, ausencia de liderazgo,
egosmo e indiferencia interna. En pocas palabras el principal problema son los
propios comerciantes que reconocen sus debilidades, identifican las amenazas
pero no tienen la capacidad de concertar y ejecutar soluciones de corto, mediano y
largo plazo, lo que deja a la suerte las posibilidades de desarrollo comercial.

En cuanto a la infraestructura de los espacios comerciales generalmente no

cumple con los requisitos sealados por el Reglamento Nacional de
Construcciones, lo que no le otorga una buena capacidad operativa y las convierte
en inseguras, por la inadecuada provisin y uso de espacios comunes de fcil y
libre circulacin que permitan vas de evacuacin en caso de siniestros.
b) SEGN EL ESTUDIO REALIZADO POR LA FEDERACIN NACIONAL DE
TRABAJADORES EN MERCADOS DEL PER (FENATM), EN SU
INVESTIGACIN MERCADOS TRADICIONALES DE LIMA
METROPOLITANA, sealan que la globalizacin est generando cambios
significativos en la forma de organizacin productiva y comercial con
consecuencias significativas para todo el conjunto de la economa peruana, por la
enorme competencia de productos y servicios de grandes cadenas empresariales
que operan principalmente con capitales externos, de esta manera el autor afirma
que cuando se instala un supermercado, los gobiernos locales favorecen la
inversin con equipamiento urbano complementario, lo que no ocurre con los
mercados de iniciativa popular. Esto ha favorecido una carrera acelerada de las
cadenas de supermercados por colocar superficies de ventas en los extremos de
la ciudad, sin embargo las Municipalidades distritales no han evaluado ni se hallan
preparadas para este nuevo escenario comercial que genera impactos diversos,
donde evidentemente los ms notorios se estn dejando sentir en el tejido
econmico local.
EN EL MBITO INTERNACIONAL:

a) THOMAS REARDON, profesor de la universidad del estado de Michigan y Julio A.

Berdegu quien trabaja en RIMISP (Chile) en su investigacin LA RAPIDA
EXPANSION DE LOS SUPERMERCADOS EN AMERICA LATINA: DESAFIOS Y

12
 OPORTUNIDADES PARA EL DESARROLLO sealan que en poco ms de una
dcada los supermercados estn copando el mercado minorista de los alimentos
en Amrica Latina. Los supermercados han sobrepasado en gran medida lo que
fueron sus nichos originales. Dos cambios cruciales se produjeron en el sector de
supermercados conforme se expanda en la regin en los aos '90. Primero, hubo
una rpida consolidacin; segundo, hubo una rpida transnacionalizacin. Esta
imagen esttica enmascara un efecto 'domin' interesante, a medida que los
supermercados se expanden por la regin. Si bien la mayora de los pases tenan
unos pocos supermercados en las ciudades capitales en los aos '60 a '80
(aunque en Mxico ya haba algunos en los aos '40), el rpido crecimiento a
mediados de los aos '80 y '90 llev a ver a las cadenas de supermercados
(nacionales multinacionales) difundindose de los pases ms ricos y grandes
hacia los pases ms pequeos y pobres, en busca de territorios competitivos.
Las multinacionales fueron de lejos la fuerza dominante de la inversin extranjera
directa (IED) en el sector minorista en Amrica Latina, de manera que la dinmica
espacial de los patrones de crecimiento entre pases fue predominantemente
resultado de la inversin de gigantes mundiales tales como Wal-Mart, Carrefour y
Ahold. Tambin hay patrones claros que muestran como "el pez ms grande se
come al ms pequeo" en la dinmica de crecimiento entre pases. Por ejemplo, la
cadena argentina-uruguaya Disco creci al adquirir otras empresas argentinas y,
luego, a la chilena Santa Isabel (que ya se haba expandido al Per y Ecuador).
b) De acuerdo a la investigacin realizada en Colombia titulada como
POSICIONAMIENTO DE LAS TRADICIONALES TIENDAS DE BARRIO
FRENTE A LA INTRODUCCION DE NUEVOS SUPERMERCADOS EN LA ZONA
SUR ESTRATOS MEDIO COMUNA 17 DE CALI, el autor llego a la conclusin
de que la aparente crisis econmica, una problemtica mundial que alcanza
todos los sectores y se manifiesta en un deteriorarte aspecto en la sociedad de
consumo; exige la apertura de nuevos mercados as como la utilizacin de
estrategias competitivas que le garanticen a los empresarios la supervivencia y
mejoramiento no solo de su organizacin si no de la calidad de vida de los
consumidores.

13
 Para los empresarios colombianos, la desaceleracin de la demanda reflejada en
el consumo de productos durante el ao 2009 fue un problema de gran
preocupacin. Los aumentos de precios han perjudicado la capacidad adquisitiva
de las familias, que estn comprando menos que el ao pasado. Los grandes
supermercados han tenido que multiplicar las promociones para atraer ms
clientes, gracias a que las agresivas promociones que lanzan las cadenas de
supermercados, logran rentabilidad, aumentando el trfico de compradores,
quienes luego no resisten la tentacin de llevar productos que no estn en
descuento. Sin embargo, las populares tiendas, quienes para defenderse de tal
situacin, buscan posicionarse frente a los supermercados, ofreciendo las pocas
posibilidades que tienen a su alcance, el de dar crdito a sus clientes idealizados y
vender los productos por raciones mnimas a un bajo costo.
Adems, sta investigacin segn el autor, generara reflexin a empresarios que
tengan planeado crear empresas en este sector ya que ayudara a conocer las
estrategias utilizadas por los supermercados del sur de la ciudad y la incidencia
que tienen sobre la participacin en el mercado de las populares tiendas de barrio
mediante procesos que evalan la calidad del servicio prestado en ambas partes.
c) El Fondo Multilateral de Inversiones Washington, D.C. en su investigacin LOS
MERCADOS MINORISTAS COMO MOTOR PARA EL DESARROLLO
ECONMICO, SOCIAL Y CULTURAL DE UNA CIUDAD, concluye el tener
presentes los cambios producidos en los hbitos de compra de los consumidores
nos obliga a saber adaptar el tradicional funcionamiento de los mercados a las
nuevas necesidades de la demanda, no tan slo para no perder la clientela
existente sino para captar nuevos segmentos de poblacin.
Mediante la utilizacin de los medios adecuados es perfectamente alcanzable el
reto de la renovacin de los mercados tradicionales, teniendo en cuenta tambin
otros dos factores fundamentales: la participacin de los comerciantes y la gestin
de la administracin. La participacin decisiva de los comerciantes en el proyecto
de renovacin es primordial para alcanzar el objetivo planteado. Los locatarios
deben asumir el papel que les corresponde como agentes econmicos que estn
operando en el mercado; ser comerciantes profesionales que, adems de conocer

14
 el producto y el punto de venta, lleven a cabo una gestin empresarial del mismo
que les permita incrementar su rentabilidad; aunar esfuerzos comunes para la
mejora del mercado dado que operan conjuntamente en una superficie comercial y
asumir el rol de colectividad organizada y asociada, que les permita entablar una
mejor negociacin y colaboracin con agentes externos y con la administracin
respectivamente.
Por otro lado, la gestin de los mercados tradicionales por parte de la
administracin municipal tambin hay que adaptarla para favorecer la urgente
reconversin de las estructuras comerciales municipales. Puede resultar positivo
sustituir la tradicional funcin de control y gestin administrativa de las
concesiones y puestos de los mercados, por un prototipo de gestin dinmica y
autnoma, no sometida a la tradicional rigurosidad administrativa, y que permita
aplicar criterios de eficacia y agilidad en su intervencin y colaboracin con los
comerciantes que operan en el mercado porque el esfuerzo de modernizacin ha
de ser conjunto.
El autor seala tambin que hay que apostar, y algunas municipalidades ya lo han
comenzado a hacer, por una modalidad de gestin municipal que sea capaz de
impulsar los cambios necesarios a fin de conseguir en definitiva una dotacin
comercial municipal que convine la consolidacin del producto fresco, la diversidad
de oferta y la arraigada tradicin de los mercados minoristas municipales con la
reconversin y adaptacin de su funcionamiento y servicio a las exigencias de las
nuevas ciudades en que vivimos.

d) En el estudio MERCADOS MUNICIPALES realizado por la Universidad de

Valladolid (Espaa), los mercados municipales de abastos son un servicio pblico
municipal esencial en las ciudades. Se trata de comercios tradicionales que suelen
encontrarse en zonas urbanas bastante pobladas dentro de establecimientos con
importante valor histrico. Desde hace muchos aos, han sido los principales
encargados de la distribucin comercial en las ciudades, y han ayudado a generar
empleo y a mejorar la calidad de vida de las personas.
Una de las principales caractersticas de estos mercados de abastos con respecto
a los supermercados e hipermercados es que los vendedores tienen que

15
 involucrarse totalmente a la hora de comercializar sus productos, tienen un
contacto directo con el cliente y son los encargados de que este elija su producto y
no el de otro puesto. Lo que les hace ms atractivos para los ciudadanos es esta
cercana del vendedor con el consumidor, la calidad, el control y la frescura de los
alimentos.
Sin embargo, con el paso del tiempo se produce un aumento de la poblacin en las
ciudades y llegan avances tecnolgicos junto con nuevas formas de consumo que
hacen que los mercados municipales entren en un proceso de degradacin y
comiencen a formar parte del pasado. Este proceso de degradacin continu
hasta el punto de que muchos de estos mercados quedaban obsoletos debido a
sus instalaciones deficientes, baja calidad de los productos, abandono de
comerciantes por sus bajas ventas, falta de nuevas tecnologas, etc.
Por otro lado, estos mercados estn muy influenciados por el tipo de compradores
que tienen, por ello necesitan adaptarse a las necesidades de estos, cosa que no
ocurre en los hipermercados, donde la demanda es mucho ms amplia en cuanto
al tipo de consumidor. Cuando son capaces de controlar lo que sus consumidores
quieren y necesitan, entonces pueden ajustar su oferta a lo demandado, equilibrar
el nivel de precios, hacer buenas campaas publicitarias capaces de atraer su
atencin y actualizar los modos de distribucin.
e) Segn Amparo Moraleda (2004), Presidenta de IBM Espaa y Portugal. En la
investigacin LA INNOVACIN, CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL" afirma que actualmente se asiste a la emergente consolidacin
de un conjunto de nuevos retos y de nuevas realidades empresariales que definen
una nueva era, las posibilidades de sobrevivir y prosperar en el nuevo entorno de
negocio al que se dirige nuestra sociedad, exige nuevos planteamientos y nuevas
actitudes. Por eso, las organizaciones empresariales necesitan dotarse de nuevas
capacidades y atributos, significativamente distintos a los que caracterizaban a la
empresa tradicional, en cuanto a cmo organiza e integra sus procesos o cmo
se relaciona con su entorno. Es evidente que no hay soluciones mgicas para
esas preguntas. Lo que es claro es que las empresas pueden abordar un proceso

16
 de transformacin que las prepare mucho mejor a afrontar sus retos estratgicos
en el contexto de un entorno incierto y cambiante.
En ese sentido, la autora afirma que la tecnologa, cuando se integra
adecuadamente en los procesos de negocio, puede ser una herramienta clave al
servicio de la mejora de productividad, la diferenciacin, la capacidad de
respuesta, la reduccin de costes y la mejora del valor y el servicio ofrecido al
cliente y que la gran clave para afrontar con xito estos tiempos reside en
acentuar la innovacin de las empresas, entendiendo por innovacin la capacidad
para transformar los procesos empresariales y crear organizaciones ms
competitivas, giles y eficaces.
f) De acuerdo a la investigacin TRANSFORMACIN DE UN ESPACIO URBANO:
EL CASO DEL MERCADO DE ABASTO DE BUENOS AIRES (Argentina)por la
UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES (2001), llegan a la conclusin de que en las
ltimas dcadas, la mayora de las grandes metrpolis experimentan un proceso
de transformacin de sus roles y funciones tradicionales, generando nuevas
estructuras territoriales de produccin, circulacin y consumo, las que deben
entenderse necesariamente en el marco de los cambios polticos, econmicos,
tecnolgicos y sociales que se estn desarrollando a nivel global, proceso que
desde occidente se lo denomina globalizacin. Dentro de este nuevo orden
mundial se asiste a una notable expansin y diversificacin del sector terciario
(bsicamente del comercio y los servicios especializados), es decir, a una
verdadera revolucin comercial basada en la creacin de smbolos, marcas e
imgenes, que dan lugar a nuevas formas de estructuracin de la ciudad. En esta
fase del desarrollo capitalista, el consumo tiene un papel esencial ya que se
producen, por un lado, espacios de consumo, metrpolis de consumo y por otro
lado consumidores en lugar de ciudadanos. Esta lgica de consumo por el
consumo mismo, hace que los objetos, espacios o equipamientos a ser
consumidos, posean un valor simblico que los hace nicos.
Tambin se seala que en esta nueva sociedad postmoderna el valor simblico
que adquieren los objetos y los espacios (lugares o no lugares) a ser consumidos
es primordial, sea para lograr con ello un valor agregado en un negocio

17
 inmobiliario, o un ascenso en la escala social. Se consumen smbolos y no bienes
para satisfacer necesidades. El hecho de comprar es cada vez ms una actividad
recreativa; es una actividad social, y los centros comerciales o shopping centers
son las mejores catedrales para estimular a las personas a consumir. Pocas veces
estos centros se limitan a simples actividades comerciales porque incluyen cines,
patios de comidas, reas de juegos para nios, servicios de esttica, belleza,
bancos y otros servicios; reproducen lo que se puede encontrar en la calle un
lugar pblico e inseguro, en un lugar privado con guardias de seguridad, un
ambiente agradable, bien decorado, generalmente con fuentes de agua y zonas
verdes (as sean artificiales), protegidos del viento, del ruido, del trfico. El
shopping center es un simulacro de ciudad de servicios en miniatura.
g) Segn una investigacin SUPERMERCADOS: LA RESPUESTA DE LOS
CONSUMIDORES realizada por Vctor J. Martin Cerdeo, en la Universidad
Complutense de Madrid (Espaa), seala que los supermercados se han
convertido actualmente en los agentes econmicos ms condicionantes e
influyentes, los cambios que est sufriendo esta ventana sin duda afectan a los
consumidores. En un supermercado nada est al azar, todo est diseado y
debidamente estructurado para incrementar las compras del cliente, el
consumismo que potencian estos establecimientos fomentando la compra
compulsiva: 2 de cada 10 consumidores reconocen gastar ms dinero del previsto
al adquirir siempre algn producto que no tenan pensado comprar. Las
adquisiciones por impulso tienen una importancia vital para estas corporaciones.
Otro estudio cifra en un 20% el gasto por encima del previsto cuando uno sale por
la puerta de un supermercado.
Sus mtodos para analizar el comportamiento de los usuarios van desde la
observacin directa en supermercados, grabaciones de video, entrevistas, o
analizar datos de compra de los clientes. Algunos de los datos que recopila y
entrega a las empresas para mejorar sus ventas: Media de tiempo empleado en la
compra, en cada seccin, y en cada gama de productos; % de gente que entra y
compra, qu compra, cuando, con qu frecuencia; Cantidad de gasto por edad,
sexo, categora social; Media de tiempo antes de la primera compra, tiempo

18
 perdido en las colas y en las zonas de transicin; Patrones de trafico,
desplazamientos, movimientos en los establecimientos, etc.
h) Segn la Comisin Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC)- Espaa
en su estudio LOS SUPERMERCADOS MITOS Y VERDADES, detalla algunas
prcticas que utilizan los supermercados hacia sus proveedores, y otras que
atentaban contra el inters pblico y los derechos de los consumidores por
ejemplo, en cuando a los plazos del pago, los supermercados cobran en una
fecha pero pagan a sus proveedores a los 90-120 das, como mnimo. Las
condiciones que les hacen a los proveedores para incluir sus productos en las
listas de ofertas o en los mejores posiciones lineales (yo esta semana hago
oferta de tu producto si tu...); asimismo cobro por acceso a espacio en las
estanteras, imposicin de condiciones a los proveedores en sus tratos con otros
distribuidores e incluso imponer a sus proveedores que, a su vez, estos utilicen
proveedores dictados por los supermercados (yo te compro pero tu compra a este
proveedor), se menciona tambin sobre ciertos tratos preferenciales o de
discriminacin de otros proveedores a cambio de ciertas condiciones en la compra
(yo te compro ms si tu..., yo no le compro a tu competencia si tu...).
Finalmente, en referencia a los precios se detalla la utilizacin de las ventas por
debajo del coste y la utilizacin del precio flexible (una misma cadena de
supermercados vende un mismo producto a precios distintos para ganar ventaja
competitiva a nivel local).

2.2 BASES TEORICAS

ABDEL, GUILLERMO Y ROMO, DAVID (2004) La mayora de las personas
considera que la competitividad es algo vinculado exclusivamente a las grandes
corporaciones empresariales, a los proyectos gigantescos y que por lo tanto es
ajena a su realidad cotidiana. Puede sorprender a primera vista, si decimos que la
competitividad est mucho ms cerca de cada uno de nosotros. La competitividad
debe ser considerada como un estilo de vida, un camino de generacin y disfrute
del bienestar. Por lo general, suele entenderse como sinnimos a la competitividad
y la competencia, tienen ntima relacin pero no son lo mismo. Yo puedo competir
competitivamente y tambin ser competitivo para competir. De igual manera,

19
puedo competir aniquiladoramente, es decir, buscando aniquilar o eliminar a mis
competidores.
Sin embargo, este accionar no es competitivo. Ser competitivo significa competir
dentro de un espritu de coexistencia, respetando al otro, dentro de un clima de
juego limpio. El que compite para sacar del mercado a sus contrincantes, con
nimo de quedarse slo y luego de ello despreocuparse de la atencin con calidad
a sus clientes, no acta competitivamente. La competitividad es una lucha sin fin
con uno mismo, es el compromiso de desempear un papel constructivo en la
sociedad.
Como resultado de esa filosofa que lleva a esforzarse por ser cada vez mejor, es
que se entregarn productos competitivos para cada uno de los grupos de inters,
sirviendo as a la sociedad en su conjunto.
Y qu es lo que tiene que hacer, un pas, una dependencia pblica, una empresa
privada o una persona para ser competitivos? En primer lugar, querer serlo y
asumir ese compromiso con todas sus consecuencias. En segundo trmino,
trabajar todos los aspectos que le permitan encaminarse hacia la cima de la
competitividad, escalando sin desmayo cada uno de sus niveles en la bsqueda
de la plenitud.
En ese contexto, la conducta competitiva tiene que ver con: la fijacin de una
visin positiva de servir, el establecimiento de metas productivas, el uso racional
de los recursos fsicos, el desarrollo y aplicacin de tecnologas ecolgicas, la
inversin sostenida en la formacin y perfeccionamiento de las capacidades
humanas, el manejo de diferentes modalidades de cooperacin empresarial, la
aceptacin de la responsabilidad social; todo ello, en un marco de principios
ticos.
En la bsqueda de la competitividad tampoco debemos olvidar, que todos
formamos parte de la inmensa cadena productiva del planeta, donde cada uno de
nosotros como sujetos individuales o corporativos de diferentes tamaos, tenemos
nuestra respectiva importancia relativa, en la construccin de condiciones para
una mejor calidad de vida. Por eso, todas las empresas tienen que esforzarse por

20
entregar productos de calidad para el primer mundo, aunque estn en el tercer
mundo. Resolver esta paradoja es el gran desafo de la competitividad.
DEFINICIN DE COMPETITIVIDAD
La competitividad es un tema por dems controversial, existen diversas posturas y
enfoques para conceptualizarla y analizarla, a pesar de la controversia en su
concepto, la mayor parte de los autores coinciden en un proceso econmico pero
depende de aspectos polticos, sociales y culturales.
PIEIRO, M. &; JAFF, W. & MULLER, G. (1993) la competitividad es un
concepto que no tiene lmites precisos y se define en relacin con otros conceptos.
La definicin operativa de competitividad depende del punto de referencia del
anlisis nacin, sector, firma, del tipo de producto analizado bienes bsicos,
productos diferenciados, cadenas productivas, etapas de produccin y del objetivo
de la indagacin cort o largo plazo, explotacin de mercados, reconversin,
etctera
PORTER, MICHAEL (1991) Sin embargo el trmino de competitividad se comenz
a utilizar de manera ms intensa a partir de la publicacin La Ventaja Competitiva
de las Naciones, donde describe los elementos ms destacados que permiten a
un pas o regin ser competitiva en un contexto de economas abiertas.
PORTER, MICHAEL (1991) Reflexiona acerca de la competitividad, para l son
las empresas las unidades bsicas para desarrollar las ventajas competitivas. Con
lo anterior, se desarrolla el concepto de competencia, la cual incluye una serie de
elementos vinculados con mercados segmentados, productos diferenciados,
diferencias tecnolgicas y econmicas de escala.
Para Porter la base de la productividad en un pas se encuentra en sus empresas.
Es decir, la capacidad que tengan estas para usar con eficiencia y creatividad, la
mano de obra, los recursos naturales y el capital. Para este autor no importa
cunto se posea, sino qu se hace con lo que se tiene, y esto lo subraya
constantemente, no es el mero acceso a los factores, sino la capacidad para
desplegarlos productivamente, lo que tiene importancia capital para la ventaja
competitiva.

21
 Los trminos planteados por Porter, han sido tomados y discutidos por diversos
autores. En este punto se pretende definir la competitividad a travs de los
diferentes conceptos utilizados.
PARA CEBREROS, A. (1993) la competitividad es un proceso de creacin de
ventajas competitivas, donde es importante la capacidad de innovar para obtener
saltos tecnolgicos, al tener la capacidad de innovar en aspectos tecnolgicos y
adems anticipar las necesidades de los consumidores; se obtiene la capacidad
de organizacin, infraestructura y un marco jurdico. No slo es un problema de
tipo tecnolgico y econmico, sino involucra una gran variedad de aspectos como:
territorio, elementos sociales, ambientales y polticas (Daz-Bautista, Alejandro,
2006). Por lo tanto debe de integrar la tecnologa, con los aspectos ecolgicos,
con la finalidad de equilibrar la rentabilidad econmica con los objetivos de
bienestar social; todo esto basado en el buen uso de los recursos naturales.
Segn HAGUENAUER, L. (1990), es la capacidad de una industria o empresa
para producir bienes con patrones de calidad especficos, utilizando ms
eficientemente recursos que empresas o industrias semejantes en el resto del
mundo durante un cierto perodo de tiempo.
EL DIAMANTE DE LA COMPETITIVIDAD

La principal aportacin de Porter es el diamante de la competitividad (1991),

el cual es una base para diagnosticar la situacin competitiva de un pas o
regin. Considera para ello las siguientes interrogantes:

1. Cmo estamos?
2. Dnde estamos en el entorno actual?
3. Cules con nuestros elementos bsicos de competitividad?

El modelo sugiere que existen razones propias de cada pas o nacin para
explicar por qu unos son ms competitivos que otros y por qu algunas industrias
dentro de cada pas son ms competitivas que otras. ste fue el principal
interrogante que en 1990, Porter comenz a contestar en su obra La Ventaja
Competitiva de las Naciones. Se trata por tanto de explicar cmo influye la
pertenencia a un pas y a una determinada industria de ese pas en la obtencin

22
de una posicin ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros
pases.
La competitividad entre pases es un tema complicado, y las explicaciones
clsicas han sido insuficientes y/o contradictorias. La competitividad no consiste
slo en un fenmeno macroeconmico derivado de las tasas de cambio, las tasas
de inters o el dficit del Estado. No slo depende de si el pas tiene mucha mano
de obra y a bajo coste o si tiene recursos naturales. Aun teniendo una poltica
gubernamental eficiente, incluyendo la promocin a las exportaciones y los
subsidios, pueden conseguir que una nacin sea competitiva. Existen
explicaciones que sostienen que la competitividad de un pas depende de las
prcticas gerenciales, incluyendo la administracin de las relaciones laborales.
Todas estas explicaciones tienen su raz en la teoras clsicas sobre el comercio,
como por ejemplo El progreso Absoluto de Adam Smith y la Ventaja
Comparativa definida por David Ricardo.
Narayanan, V.K. y Fahey, L.(2005) realizaron un anlisis del modelo propuesto
por Porter desde el punto de vista epistemolgico y llegaron a la conclusin de que
Porter cre un nuevo paradigma para el estudio de la competitividad ya que
incluye un nmero grande de variables para el anlisis y no se queda slo con los
aspectos macroeconmicos. Dentro de la estructura del diamante se observan
interacciones entre los diferentes componentes, las cuales son complejas, las
interacciones indican que para la competitividad es necesario que las empresas no
funcionen como un ente nico, la dinmica al interior del Diamante favorece la
creacin de grupos competitivos de industrias relacionadas en regiones
geogrficas concentradas.
Snowdon, B. & Stonehouse, G. (2006) mencionan que la aglomeracin de las
empresas en un territorio determinado es un punto clave para incrementar la
competitividad ya que facilita el aprendizaje y por consecuencia se da la
innovacin.
COMPETITIVIDAD SISTMICA
MEYER-STAMER J. (2000).Como una respuesta a las ventajas competitivas
nacionales propuestas por M. Porter surgen corrientes como las de Esser y

23
 colaboradores (1994) sobre competitividad sistmica y competitividad estructural,
destacando que la competitividad no se da solo en el nivel de empresas y
sectores, sino tambin en redes intra e inter empresariales dependiendo del
encadenamiento mercantil global especfico, por lo que se deben incluirlos
aspectos analticos meta, macro, meso y micro que afectan a las empresas y a los
territorios en el plano local, regional, nacional y supranacional.
La competitividad sistmica se caracteriza por un desarrollo industrial exitoso que
deber estar determinado no nicamente por el impulso de factores a nivel micro y
macro econmicos, sino, adems, por la existencia de medidas especficas por
parte del gobierno y de instituciones no gubernamentales encaminadas al
fortalecimiento de la competitividad de las empresas a nivel meso y meta. (Vase
figura N 2)

Figura 1. Determinantes de la competitividad

Fuente: Meyer- Stamer, J (2000)

La competitividad sistmica se deber atender a 4 niveles: nivel meta, nivel macro,

nivel meso y nivel micro.
A nivel meta los patrones de la organizacin poltica y econmica estarn
orientados a la competitividad de la economa a nivel estructural que contemple el
desarrollo social de empresarios, la disposicin al cambio y al aprendizaje,

24
 formulacin de estrategias, lograr identidad nacional con una memoria colectiva y
buscar la cohesin social.
A nivel macro el ambiente poltico y legal estar orientado a mantener la
estabilidad utilizando polticas fiscales, presupuestarias, monetarias, cambiarias,
antimonoplicas, de comercio exterior y de proteccin al consumidor.
A nivel Meso se utilizarn las polticas de forma especfica para lograr ventajas
competitivas en las exportaciones , desarrollo regional, creacin de infraestructura
estratgica, promocin del crecimiento y desarrollo econmico impulsando el
desarrollo agropecuario, industrial, comercial, y servicios pblicos y privados,
incluyentes del mejoramiento ambiental, elevar el nivel educativo y promover la
investigacin y el desarrollo tecnolgico.
A nivel micro Se debern desarrollar en forma permanente actividades dentro de
las empresas que permitan crear ventajas competitivas. Mantener alianzas de
cooperacin formal e informal capaces de crear cadenas de valor que propicien en
conjunto procesos de aprendizaje promotores de crecimiento y detonadores de
desarrollo regional.
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
DEFINICIN DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
En cuanto al concepto de competitividad empresarial se puede plantear que, al
igual que la competitividad en general, ste presenta un sinnmero de definiciones
y no es fcil encontrar una en la que todos estn de acuerdo.
Sin embargo, el significado de competitividad de la empresa es bastante claro y
directo. ste deriva de la ventaja competitiva que tiene una empresa a travs de
sus mtodos de produccin y de organizacin (Reflejados en el precio y en la
calidad del producto final) con relacin a los de sus rivales en un mercado
especfico. As, la prdida de competitividad se traducira en una prdida de
ventas, menor participacin de mercado y, finalmente, en el cierre de la planta.
Ivancevich, Jhon; Lorenzi, Peter y Skinner, Steven (1997) en su libro Gestin:
Calidad y Competitividad citan la siguiente definicin:
Competitividad Nacional, es la medida en que una nacin, bajo condiciones de
mercado libre y leal es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar

25
con xito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aun
aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos.
Esta definicin puede adaptarse al mbito organizacional, considerando
competitividad la medida en que una organizacin es capaz de producir bienes y
servicios de calidad, que logren xito y aceptacin en el mercado global.
Aadiendo adems que cumpla con las famosas tres "E": Eficiencia, eficacia y
efectividad. Eficiencia en la administracin de recursos, eficacia en el logro de
objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en el entorno.
Para PORTER, MICHAEL (1991) LA competitividad de las empresas se entiende
como la mejora en la productividad de los factores, mediante una mejor calidad de
los productos, la incorporacin de nuevas tecnologas a la produccin y la
diferenciacin del producto, para cubrir el mercado en el que se encuentra la
empresa, as como tambin competir en mercados ms especializados de su
propio sector. Todo lo anterior mediante una estrategia competitiva de las
empresas, y en donde aclara que no existe una estrategia competitiva universal y
slo podrn alcanzar el xito las estrategias adaptadas al sector en particular y a
las tcnicas y activos de una empresa en particular.
Segn MATHEWS, JUAN CARLOS (2009), se define la competitividad como la
capacidad que tiene una organizacin, pblica o privada, con o sin fines de lucro,
de lograr y mantener ventajas que le permitan consolidar y mejorar su posicin en
el entorno socioeconmico en el que se desenvuelve. Estas ventajas estn
definidas por sus recursos y su habilidad para obtener rendimientos mayores a los
de sus competidores. Como seala Porter, el concepto de competitividad conlleva
al concepto de excelencia, que implica eficiencia y eficacia por parte de la
organizacin.

En este sentido, se considera una empresa competitiva a la que es capaz de

ofrecer continuamente productos y servicios con atributos valorados por sus
clientes. Los mercados cambian, las exigencias de los consumidores tambin
cambian y, por eso, es clave que la empresa se adapte permanentemente a estos
cambios, a fin de mantener o mejorar sus niveles de competitividad.

26
 REINEL, J. & BERMEO, E. (2005), por su parte, afirman que la competitividad de
la empresa es el performance valorado por la capacidad que tiene para generar
ms valor agregado que sus competidores.
FACTORES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Las empresas sobreviven y son exitosas si son competitivas: con dificultad se
encontrar a algn investigador que no est de acuerdo con esta afirmacin. El
aporte econmico en el anlisis es indiscutible, pues en un mundo competido, en
donde se mezclan empresas en competencia perfecta, junto con monopolios y
oligopolios, todas tienen que lograr la mayor produccin con los recursos que
tengan a su disposicin o, si se quiere enfocar la competitividad desde los ptimos
posibles, tienen que saber que no se puede ir ms all de los factores de
produccin con los que se cuenta; en otras circunstancias, las empresas mueren.
FERRAZ Y COLABORADORES (2004); mencionan que una empresa es
competitiva si es capaz de formular y aplicar estrategias que la lleven a una
posicin de mercado sostenida o ampliada en el segmento de la industria donde
opera. Las estrategias, las capacidades y el desempeo de una empresa deben
ser coherentes con los patrones de competencia prevalecidos en la actividad
realizada, es decir, se define sobre la base de las empresas, es posible
considerar, por extensin que un sector es competitivo si una proporcin alta de
valor de produccin se origina en empresas que deben presentar cuatro
elementos:
1) Ventajas en materia de costos: La competencia basada en el costo predomina
en productos bsicos que son no diferenciados, por lo tanto las empresas son
competitivas si tienen el costo unitario ms bajo y el mayor volumen de producto, y
a la vez controlan el acceso a insumos y a sistemas logsticos eficientes lo que
permite reducir costos de los insumos y de distribucin.

2) Diferenciacin de producto: Importante en el sector de bienes durables, las

empresas concentran sus capacidades en las funciones de diseo y
comercializacin. La movilizacin y supervisin de proveedores es una fuente
fundamental de ventajas competitivas.

27
3) Capacidad de respuesta: Es una prioridad en el sector de actividad tradicional.
Las empresas apuntan a nichos de mercado para llegar a consumidores
especficos, estratificados segn el ingreso, la educacin u otros criterios. Las
exigencias de calificacin empresarial son menos estrictas que en otros grupos
industriales, pero la habilidad de gestin y supervisin son vitales para obtener
buenos resultados.

4) Las empresas difusoras de progreso tcnico: Funcionan en segmentos de

mercado especfico. Deben contar con capacidades tecnolgicas slidas y tener
acceso a laboratorios cientficos y tecnolgicos actualizados.
BERUMEN, S. (2006) seala los factores determinantes de la competitividad
agrupndolo en dos tipos:
El primero comprende los relacionados con los precios y los costos:
a) Una empresa que produce un bien o servicio ser ms competitiva en la medida
en que sea capaz de ofrecer menores precios que los de los competidores
b) Sobre los precios de venta influyen los costos de los factores, como los costos de
capital, de la mano de obra, y de las materias primas
c) Las estrategias mayormente elegidas para ser ms competitivos en este aspecto
se orientan a reducir los costos de financiamiento, a compensar el incremento de
los salarios con el crecimiento de la productividad, y a desarrollar nuevas fuentes
de energa para depender menos de las fuentes tradicionales.

El segundo tipo abarca los determinantes relacionados con:

a) La calidad de los productos

b) La incorporacin de mejoras tecnolgicas en los procesos
c) Las adecuaciones convenientes en la estructura organizacional
d) La gestin eficiente de los flujos de produccin
e) La capacidad para desarrollar y mantener relaciones con otras empresas
f) Las buenas relaciones con el sector pblico, las universidades y los centros de
investigacin
g) El diseo, la ingeniera y la fabricacin industrial
h) La optimizacin de la capacidad de los trabajadores mediante la capacitacin

28
i) La vital capacidad de generar procesos de investigacin, desarrollo e innovacin
(I+D+i)

OTRO AUTOR LAPLANE, M. (1996), plantea que el desempeo competitivo de

una empresa depende de un amplio conjunto de factores, que se subdividen en
los internos de la empresa, otros de naturaleza estructural (particulares de cada
uno de los sectores del complejo industrial), y los de naturaleza sistmica. Los
factores internos de la empresa (factores empresariales) son todos aquellos que
caen dentro de su poder de decisin y a travs de los cuales busca distinguirse de
sus competidores. Los factores estructurales son aquellos que, si bien no son de
control total de la empresa, estn parcialmente dentro de su esfera de influencia y
caracterizan el entorno competitivo que enfrenta.
1) FACTORES SISTMICOS
Por ltimo, el tercer grupo de factores que afectan la competitividad son los
sistmicos. Estos constituyen externalidades para la empresa y, por tanto, la
posibilidad de intervenir individualmente sobre ellos es escasa o casi ninguna.
Estos factores son de muy diverso tipo: macroeconmico -tasa de cambio,
impuestos, oferta de crdito, poltica salarial, crecimiento del PIB, etctera-,
polticos e institucionales -poltica tributaria y tarifaria, participacin del Estado en
la economa-, legales y regulatorios -proteccin a la propiedad industrial, al medio
ambiente, al consumidor y al capital extranjero-, sociales ,polticas de educacin y
formacin del recurso humano, seguridad social-, internacionales -tendencias del
comercio mundial, flujos de capital, relacin con organizaciones multilaterales,
acuerdos internacionales- y de infraestructura -disponibilidad, calidad y costo de
energa, transporte, comunicaciones, servicios tecnolgicos como metrologa y
normalizacin, etctera.
En conclusin, los factores empresariales y sistmicos tienen una incidencia de
tipo horizontal: esto es, presentan un carcter ms genrico en la forma e
intensidad como afectan la competitividad de los diferentes sectores industriales.
En contraste, los factores estructurales tienen un carcter sectorial especfico,
afectando ms directamente las especificidades que presenta cada rama de la
produccin o grupo de sectores similares.

29
DESARROLLO DE LOS MERCADOS TRADICIONALES: ESTRATEGIA
COMPETITIVA

Autores como Hill, Jones (2005)) seala que la estrategia es el resultado de un

proceso formal de planificacin estratgica. Otro autor, como Ivanovich J. M.
(2003), considera la estrategia como un plan o finalidad referente al futuro, el cual
plantea que se puede iniciar con una evaluacin de la situacin actual de la
organizacin, prestando atencin a las cualidades y deficiencias internas, as
como tambin de las oportunidades y amenazas externas.
Zairi, M. (1994) la estrategia de una organizacin es el plan de accin que debe
llevar a cabo una empresa para accionar en el mercado y competir con xito.

En cambio para Goodstein y otros (2002) la estrategia es un patrn de

decisiones coherentes, unificador e integrador, esto significa que su desarrollo es
consciente explcito y proactivo.
Todo lo anterior me permite presumir que la estrategia independientemente que
sea un plan, un proceso o un patrn de accin, es la herramienta que le
proporcionara a la empresa las condiciones para hacer lo previsto y lo
parcialmente imprevisto de la organizacin.
DEFINICIN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Andrews, Kenneth (2000) seala que la estrategia competitiva es el patrn de los

principales objetivos, propsitos o metas, las polticas y planes esenciales para
alcanzar los objetivos establecidos, en esta se definen la clase de negocios, o si la
empresa est o quiere estar y la clase de empresa que es y quiere ser.
Paz, Jorge (2003) por su parte, estudia la estrategia competitiva como un
conjunto de acciones que la empresa pone en prctica para asegurarse una
ventaja competitiva sostenible, pues, una ventaja competitiva preserva los
beneficios frente a los competidores, presentes o potenciales que buscan ventajas
competitivas.
Porter, Michael (2000) considera la estrategia competitiva como la accin que
lleva a desarrollar una amplia formula de cmo la empresa va a competir, cules
deberan ser sus objetivos y polticas sern necesarias para alcanzar tales

30
objetivos. Este autor afirma, que la estrategia competitiva es una combinacin de
los fines (metas) por los cuales se est esforzando la empresa y los medios
(polticas) con las cuales se est buscando llegar a ellas. Partiendo de este
enfoque el autor propuso un axioma que resume las empresas pueden llevar a
cabo tres estrategias competitivas genricas: liderazgo en costos, diferenciacin y
enfoque.
La estrategia de liderazgo en costos, se justifica segn el citado cuando los
consumidores de determinadas industrias son sensibles a los precios, cuando
existen pocos cambios para lograr diferencias entre los productos, cuando a los
compradores no les interesa las diferencias entre una marca y otra o cuando
existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociacin
considerable. Con relacin a la estrategia de diferenciacin el autor destaca
adems que esta se lleva a cabo cuando se introduce en los productos o servicios
caractersticas distintas a los de la competencia. La estrategia de enfoque o de
alta segmentacin se implementa cuando las organizaciones atienden a mercados
muy segmentados y generalmente pequeos en comparacin con los mercados
de las empresas o industrias.
Villalba, Julian (2003) afirma que las estrategias competitivas se pueden
clasificar en cuatro categoras; disuasin, defensiva, ofensiva y cooperacin.
Con respecto a las estrategias de disuasin, stas estn destinadas a evitar o
atenuar la severidad de conflictos entre empresas y los competidores. Por su parte
la estrategia ofensiva, est orientada a eliminar o debilitar la competencia, o
tambin aumentar la participacin de un competidor establecido. La estrategia
defensiva, est orientada a resistir los ataques de los competidores o a infringir
prdida al atacante lo suficientemente elevada para hacerlo desistir de su
propsito. Por ltimo, el autor plantea que la estrategia de cooperacin son las
orientadas a sumar la capacidad de varias empresas con el fin de competir en
mejores condiciones.

Hill, Ireland y Hoskisson (2004) expresan al respecto, que una estrategia

integrada de bajos costos y diferenciacin puede llegar a facilitar que la empresa
logre adaptarse con rapidez a los cambios en el medio ambiente, aprender nuevas

31
habilidades y tecnologa, aprovechar en forma efectiva sus capacidades centrales
en todas las unidades del negocio y en las lneas de productos.

Evidentemente los citados conceptos generales, pueden ser aplicables en todo

tipo de empresa u organizacin, situacin que me lleva a preguntar cmo se
formula una estrategia competitiva?

David F (2003) plantea que el proceso de formulacin de una estrategia

competitiva incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una
organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades externas de la
empresa, el establecimiento de la misin, la fijacin de los objetivos, el desarrollo
de las estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de
cuales escoger. En este proceso de formulacin la misin puede verse como
aquella que identifica el alcance de las operaciones de una organizacin, el cual
debe formularse de forma clara, ser difundido, y conocido por los miembros de la
empresa, las fortalezas internas se refieren a las actividades que se llevan a cabo
de manera exitosa. Las debilidades internas en cambio, se refieren a las
actividades de mercado, finanzas y desarrollo que limitan o inhiben el xito general
de una organizacin.

Serna, Humberto (2003) por su lado seala la formulacin de estrategias

competitivas es simplemente la construccin de un mapa de las probables
decisiones futuras de una organizacin, donde se establece la ruta de accin a
seguir, es tener claro hacia dnde va la empresa, es decir, en este mapa se debe
definir su direccionamiento estratgico, el cual debera estar integrado por los
principios corporativos, la visin y la misin de la organizacin. En este sentido
Porter, Michael (2000) al referirse al proceso de formulacin de estrategias
competitivas seala, que el mismo contiene tres pasos: el primero; identifica el
sector del mercado en el que la empresa se encuentra actualmente posicionada,
el segundo paso; indica la necesidad de llevar a cabo un anlisis sobre lo que
sucede en el entorno, implica: analizar la empresa, los competidores, la sociedad,
el gobierno, la poltica y por ultimo analizar las fuerzas y debilidades de la
empresa. El ltimo y tercer paso, se centra en lo que debera estar haciendo la

32
empresa para afrontar el entorno competitivo, para lo cual debera analizar las
posibles estrategias que se piensan aplicar y elegir la idneas a desarrollar.

Villalba, Julian (2003) plantea en cambio que existen cuatro etapas para la
formulacin de estrategias competitivas; que son: el anlisis de la estructura de
mercado, etapa en la que la empresa debe preguntarse cul es la estructura del
mercado objeto de estudio (competitivo, oligopolistico o monopolio). La segunda
etapa se refiere a la evaluacin de las ventajas competitivas, esto implica que la
empresa u organizacin debe considerar sus fortalezas, evaluar sus ventajas
competitivas. La tercera etapa trata sobre la definicin de las estrategias
genricas, etapa aqu empresa debera definir sobre cual base se va a competir
(costo o valor). Dos categoras de ventajas competitivas, la primera est asociada
con la capacidad que tiene la empresa de ofrecer un producto de costos mnimos
para los clientes. La segunda se basa en la oferta de un producto o servicio con
atributos nicos apreciables por los clientes, que los distinguen de los de la
competencia. La cuarta y ltima etapa, se refiere a establecer cuales acciones
deberan llevar a cabo la organizacin para enfrentar a sus competidores; tanto
para las condiciones actuales del mercado como para las que se espera existan
en el futuro.

En lneas generales, se puede afirmar que cada una de las consideraciones

planteadas sobre la formulacin de estrategias competitivas, los distintos autores
contemplan en forma diferente el reconocimiento al valor o utilidad de tal proceso
dentro de una organizacin, como el elemento que contribuye en lo posible a
cambiar la situacin competitiva de las empresas grandes o pequeas, pblicas o
privadas.

EL ESTADO DE LA COMPETITIVIDAD EN EL PER

Segn Araoz, Mercedes (2011) el estado de la competitividad en nuestro pas se
encuentra an en un estado incipiente, ella afirma que:
En el Per, las limitaciones se presentan en los aspectos institucionales y los
problemas de infraestructura, y se debe consolidar los aspectos microeconmicos
y de polticas de capital humano bsico. A la vez, es necesario realizar esfuerzos

33
sustantivos en consolidar la eficiencia en los diferentes tipos de mercados, en
particular aquellos relacionados con la insercin internacional. Finalmente, es de
suma importancia que se tome con seriedad la inversin en investigacin y
desarrollo tecnolgico, la innovacin y los incentivos para el establecimiento de
redes empresariales sofisticadas, pues, son los factores que nos aproximaran a
una economa basada en el conocimiento y la innovacin. As nuestro nfasis ser
en tres aspectos: las barreras institucionales; la eficiencia de los mercados y en
ella la insercin internacional; y la innovacin, el desarrollo tecnolgico y la
articulacin empresarial.
El Per no aparece como una economa que posea un entorno institucional slido,
aparecemos en un pobre posicionamiento en los rankings, en particular en el
componente seguridad jurdica y respeto a los contratos. La poca efectividad del
aparato estatal a todo nivel de gobierno reduce la competitividad y se muestra en
el grado de descoordinacin de polticas y la falta de un sistema de planeamiento
estratgico que incorpore a la competitividad como uno de sus ejes.
Como se puede observar, de las apreciaciones sealadas por Araoz, para mejorar
el estado de la competitividad en el pas; estas se encuentran ntimamente
relacionadas con el poco desarrollo de las instituciones en el pas, afectados estos
por una ausente carrera pblica, en la cual no se valora la meritocracia, que es el
nico factor que garantiza la calidad en los servicios pblicos.
Otro factor que determina el bajo nivel de competitividad, es el de la corrupcin de
las instituciones pblicas, que afectan el normal desarrollo de las actividades
empresariales en nuestro pas, un factor difcilmente medible, sin embargo un
intento muy serio y valioso al respecto, para medir la percepcin de la corrupcin
en nuestra economa, es la encuesta realizada por el Latino barmetro (2011); y
algunas otras estimaciones que se hacen de cuanto pierde el estado peruano
debido a la corrupcin existente en sus instituciones, como la hecha por la
Contralora General de la Repblica, quien estima en 8 000 millones de soles
anuales las prdidas que sufre el estado peruano por este concepto.
Araoz, Mercedes (2011) hace hincapi en la necesidad de invertir en temas
relacionados a la ciencia y la tecnologa, lo cual a decir de ella, incide en la mejora

34
de los procesos productivos, reduciendo costes innecesarios, mejorando la
productividad; y generando innovacin en el producto, mediante la creatividad, que
est ntimamente relacionada con la calidad de los productos sean estos bienes o
servicios, todo esto nos permitira generar competitividad en un pas como el
nuestro, donde estos procesos son carentes, y el estado de la investigacin, la
tecnologa y la inversin en educacin, segn las cifras oficiales es uno de los ms
bajos de Latinoamrica.
Finalmente se puede decir que la competitividad de un pas la hacen las empresas
competitivas; sta es una idea con la cual se asume la actual investigacin. Sin
embargo, hay un elemento adicional: no es posible ser competitivo a costa de la
precarizacin de las relaciones laborales o de dar condiciones de vida
desfavorables a la poblacin. En realidad, la competitividad implica
necesariamente la mejora en la condicin de vida de la poblacin en general.
Existe una verdadera discrepancia en lo que se entiende por competitividad
empresarial, pero es mayor la diversidad de criterios cuando se pretende
responder a las preguntas qu hace a una empresa competitiva? y cmo se
determina la competitividad de una empresa?, lo que conduce a no establecer una
forma nica de alcanzar la competitividad de una empresa y mucho menos a
establecer cmo medirla. Donde realmente existe algn consenso es en la
relevancia que ha adquirido la competitividad, pues se ha convertido hoy en un
aspecto determinante para el desarrollo empresarial, pero, dada la amplitud del
concepto y de los elementos que lo forman, seguirn siendo bastante divergentes
las opiniones en cuanto a cmo lograrla y a la identificacin de los factores que la
dimensionan.
COMERCIO TRADICIONAL
Concepto de comercio tradicional
Parra, F.; Gonzlez, E.; Molinillo, S. y Villarejo, A. (1998) No existe consenso y
homogeneidad en la denominacin y descripcin de las diversas formas
comerciales., en la prctica existen algunas formas comerciales que se denominan
de distinta manera dependiendo del criterio que se siga, es decir, no existe un
acuerdo sobre las definiciones de los diferentes tipos de establecimientos. Esta

35
circunstancia va a influir directamente sobre la validez de las distintas fuentes
estadsticas utilizadas a la hora de realizar cualquier estudio, ya que dependiendo
del autor se puede incluir unos u otros establecimientos dentro de cada
denominacin.

El dinamismo del comercio, adaptndose a la evolucin de la sociedad, convierte

rpidamente en obsoletas las clasificaciones al recoger caractersticas o funciones
que ya no son tiles (Rebollo, A. 1993). Algunos mercados tradicionales
presentan una oferta comercial que se ha tornado poco atractiva para el
consumidor. Quiz esa oferta comercial responde a patrones que, si bien eran los
adecuados anteriormente, ya no responden a las necesidad actuales de un
consumidor que ha evolucionado notablemente en los ltimos aos. Es as que a
la vista del proceso evolutivo del comercio mencionado, son muchos los comercios
que, por no poder competir, se han visto obligados a cerrar sus puertas,
fundamentalmente las pequeas tiendas tradicionales.
A todo ello hay que aadir las asociaciones que se utilizan al hablar del comercio.
Rodrguez, I. (1998), seala que es frecuente identificar comercio independiente y
comercio tradicional, o pequeo comercio y comercio tradicional, e incluso hablar
de tienda clsica de alimentacin frente a la especializada y dems tipos de
establecimientos.
En este sentido, tomando en consideracin variables como el tamao, la
tecnologa y la organizacin del establecimiento, el profesor Sainz de Vicua, J.M.
(1996) define el comercio tradicional como aquel establecimiento que cuenta con
los rasgos recogidos en la Tabla N 1

36
Tabla 1. Definicin de comercio tradicional

Rasgo
Variable Indicadores
predominante
Superficie de venta Menos de 100 m2

Tamao Empleados No ms de dos

Puntos de venta Uno, normalmente

Rgimen de venta Tradicional

Equipamiento (cajas registradoras,
Tecnologa TPV, scanner, equipos de Bajo
refrigeracin, etc.)
Formacin Muy escasa

Forma jurdica Persona fsica

Organizacin Aprovisionamiento Mayorista

Asociacionismo Independiente

Ubicacin Independiente
Fuente: Sainz de Vicua, (1996, p. 222)

En definitiva, el comercio tradicional es un comercio independiente, no asociado ni

vinculado a ningn tipo de establecimiento; de tamao pequeo, por el nmero de
puntos de venta con que cuenta; la cifra de empleados y la dimensin del
establecimiento; que dispone de una tecnologa tradicional, por el rgimen de
venta utilizado, el equipamiento disponible y la formacin de su personal; y cuya
forma jurdica es una persona fsica.

Martnez, M.R.; Snchez, M.E.; Sancho, M. y Vega, M. (1997) El ejercicio del

comercio bajo el sistema tradicional se corresponde fundamentalmente con
cuestiones de apariencia, es decir se trata de una forma de compra-venta en la
que se da una intensa relacin entre vendedor y cliente, de forma que ste tiene
que demandar su necesidad y es asesorado directamente por el vendedor en el
modo de satisfacerla. Esta relacin suele producirse en locales de pequea
dimensin, ubicados en los entornos residenciales de las poblaciones, que estn
regentados muy directamente pos sus propietarios

37
 Dez de Castro, E. y Landa, F. (1996) el trmino de comercio tradicional se utiliza
en la actualidad en contraposicin al comercio moderno y las nuevas frmulas
comerciales. El concepto de comercio tradicional se asimila en muchas ocasiones
a un comercio primitivo y anticuado que sigue subsistiendo profusamente y cuya
caracterstica ms relevante consiste en la imposibilidad del acceso directo a la
mercanca por parte del comprador.

Martnez, M. (1984). Ese comercio primitivo y anticuado del que habla Dez de
Castro asume en un gran porcentaje de casos toda una serie de errores habituales
en cuanto a su actuacin comercial (Entre ellos destacan:

Competir en precio y en servicio en vez de desarrollar una nica proposicin de

venta.
Fijar los precios demasiado bajos, dejando un margen insuficiente para los costes
y la promocin de ventas.
Incrementar las ventas de los productos y servicios menos rentables.
Expansionar las ventas con un capital circulante insuficiente.
Lanzar nuevos productos y servicios sin haber efectuado la necesaria
investigacin del mercado.
Conceder excesivo crdito a los clientes y continuar sirviendo a los malos
pagadores.
Permanecer demasiado tiempo en mercados poco rentables o en descenso de
ventas.
Permanecer estticos y satisfechos cuando todo parece marchar bien.
Cambios que afronta el comercio tradicional

La gran competencia que ha supuesto la aparicin de las grandes superficies,

hipermercados y centros comerciales, para los Mercados de Distrito y en los
centros comerciales de barrio, hacen necesario una modernizacin de los mismos
sobre la base de conseguir mayores cuotas de mercado, que en la actualidad se
han visto recortadas en beneficio de los grandes competidores.

38
 Pocos son los factores que los mercados tienen a su alcance para adaptarse a las
exigencias de la modernizacin y competitividad, las pautas comerciales varan
hoy en forma constante generando la necesidad de revisar y adaptar los negocios:

La competencia se ha vuelto ms intensa y se alcanzaron estndares globales en

productos y servicios. Los productos locales e importados compiten por igual en el
punto de venta.
Se han incrementado las comunicaciones globales: el acceso a Internet hace que
los clientes estn mejor informados, con ms alternativas de eleccin y ms
sofisticados
Los consumidores estn cambiando, cada vez son menos fieles, buscan la
alternativa que maximice el valor percibido. En otros se lo ve ms educado, ms
exigente, ms selectivo. En general se percibe un aumento de las expectativas del
consumidor y como consecuencia cada da se dan mayores cambios en la
definicin de compras en la visita del cliente y es necesario seguirlo para poder
satisfacerlo en el punto de venta.
Los estilos de vida estn cambiando, ingreso de las mujeres a la fuerza laboral
fuera del hogar.
Los ciclos de vida de los productos son ms cortos.
En muchos casos, existe una fuerte tendencia a percibir a determinados productos
y servicios como muy similares por lo que cada vez se torna ms difcil lograr una
diferenciacin en el punto de venta. es un conjunto de elementos ms que
suficiente para emprender la urgente renovacin de los mercados minoristas de
una ciudad.
Frente a todos estos cambios vemos que los comercios tradicionales articulan los
pocos mecanismos que tienen a su alrededor para mantenerse presentes
competitivamente.

39
 Efectos en los hbitos de compra y consumo por la incorporacin de la
mujer al mercado de trabajo

La mujer an hoy es la que generalmente se dedica a realizar la compra. Su

incorporacin al mercado de trabajo supone, por lo tanto, un cambio importante en
los hbitos de compra y de consumo de las familias.

Por falta de tiempo prefiere realizar toda la compra en un mismo recinto, por lo que
buscara una gran superficie donde podr encontrar toda clase de productos:
alimentos frescos, congelados, textil, limpieza, etc.
Va con menos asiduidad a realizar la compra, por lo que debe comprar en
comercios que dispongan de carros para la compra, aparcamiento e incluso con
servicio de entrega a domicilio.
Realizar la compra por las tardes o el fin de semana ya que su horario laboral no
le permitir realizarla, generalmente, por las maanas, por lo que no podr acudir
a los mercados de abastos pues, generalmente, estos solo tiene horario de
maana.
Si realiza la compra el fin de semana tiende a realizarla con la familia por ello
intentar no slo comprar productos de alimentacin, sino otros productos
necesarios para el hogar y la familia: productos de limpieza, material escolar, ropa,
textil hogar, etc.
Intentar transformar parte del tiempo que dedica a la compra en ocio con la
familia, por lo que acudir a comercios que dispongan de esa oferta.
Al aumentar el nivel de ingresos de la familia tiende a trasladarse a vivir en la
periferia, ms alejada del centro de la ciudad, lugar donde tradicionalmente se
encuentra el mercado de abastos, y ms cerca del lugar de emplazamiento de las
grandes superficies comerciales.
Al comprar menos productos frescos y ms en conserva, congelados y
precocinados no le interesar tanto acudir a un mercado de abastos ya que el
principal atractivo de ste es la oferta de productos frescos.

40
 Tienden a comer ms fuera de casa los das entre semana, ya sea por almuerzos
de trabajo, o porque, al tener la jornada partida, no le da tiempo de volver para
almorzar a casa al medioda y volver luego al lugar de trabajo.
Se tiende a comer ms fuera de casa los fines de semana por lo que se compran
menos alimentos.
Se tiende a realizar la compra a travs de Internet, sin embargo este cambio, no
afecta demasiado a los mercados de abastos, ya que estos ofertan productos
frescos, productos que son ms difciles de encontrar en los comercios de la red.

OPORTUNIDAD DEL COMERCIO TRADICIONAL (VENTAJAS)

Martnez- Ribes, L. (1991) A pesar de todo, el comercio tradicional dispone de
oportunidades para defender su participacin en el mercado
Existe una relacin directa entre el comprador y el vendedor, por lo tanto se
potencia una relacin de confianza y amistad, lo que significa una fidelizacin
de los clientes.
El vendedor es especialista en los productos que comercializa siendo capaz de
informar profundamente sobre las caractersticas de cada producto
Existe una proximidad del establecimiento del vendedor al domicilio del
comprador
De hecho, algunas investigaciones Alic, J. (1987) constata ya una prdida de
inters por las grandes superficies y centros comerciales, por causas como las
siguientes:
Los precios son considerados injustificados
Falta de consideracin
Falta de calor y hospitalidad en los establecimientos
Falta de profesionalidad de los vendedores
La inexistencia de un buen servicio conlleva a la insatisfaccin de casi la mitad de
los consumidores y la ausencia de originalidad en los productos y servicios
ofertados frena a un tercio de los consumidores

41
 OBJETIVOS ESTRATGICOS DEL COMERCIO TRADICIONAL
"Renovarse o morir" parece ser la alternativa del comercio tradicional, tal como se
ha dicho tantas veces y como se ha podido deducir de los comentarios anteriores.
De ah que cualquier opcin estratgica que se plantee tendr como objetivo
ltimo la supervivencia, que cada vez est ms amenazada a juzgar por las
amenazas expuestas y las debilidades que sigue manteniendo este tipo de
formato comercial.
Para conseguir ese objetivo ltimo, el comercio tradicional debe marcarse los
siguientes objetivos estratgicos:

Detener el deterioro que est experimentando su cuota de mercado e, incluso,

intentar a largo plazo recuperar parte de la cuota perdida.
Reducir la alta tasa de mortandad de comercios tradicionales.
Modificar la imagen de precios altos y de alejamiento de las demandas del
consumidor moderno (corrigiendo el deterioro de imagen producido por las
campaas anti liberalizacin de horarios, etc.), para recuperar as clientes
perdidos y atraer nuevos.

Adems, a nivel individual, el comercio tradicional debe marcarse los siguientes

objetivos estratgicos:

Satisfacer mejor los deseos, demandas y expectativas de los consumidores de su

rea de influencia natural, lo cual contribuir a retener su clientela actual y a
recuperar parte de la perdida.
Fidelizar a su clientela actual, para evitar entrar en la senda de baja o nula
rentabilidad y cierre del negocio.
Buscar la rentabilidad del negocio haciendo uso de mecanismos alternativos y
complementarios al convencional recargo de un porcentaje sobre el precio de
compra, con independencia de si el precio resultante nos permite o no ser
competitivos en el mercado en el que nos movemos.
Puntos a considerar en el comercio tradicional
Cualquier negocio tradicional est en condiciones de iniciar y desarrollar una serie
amplia de actividades comerciales utilizando las cuatro pautas del marketing que,

42
aunque bsicas, siguen estando vigentes (local y localizacin, producto y surtido,
precio y valor, promocin y comunicacin)

DAndrea, Ring y Tigert (2004) Debe lograr un posicionamiento diferenciado,

dinmico y reconocido que le permita construir una ventaja competitiva y
sustentable en el tiempo. A partir de ello debe hacer su enfoque estratgico
utilizando los recursos propios del negocio y aplicando las diversas formas de
ganar en negocio minorista

Estas actuaciones abarcan aspectos muy diversos: modificar el horario de

mercado para acceder a la mujer incorporada al mundo laboral y a una poblacin
ms joven; remodelar las estructuras fsicas de los edificios para procurar mejorar
accesos, armonizacin de la distribucin interior de paradas, ampliar pasillos,
homogeneizacin de rtulos y climatizacin del local; dotar al mercado de
servicios complementarios, zonas de aparcamiento, introducir nuevas formas de
pago, utilizar las tcnicas de marketing necesarias para lograr un mayor
acercamiento de la clientela, establecer servicio de reparto a domicilio y disponer
de carritos de compra, son, entre otros, elementos que van a permitir ofrecer un
mayor valor aadido al producto.
Mediante la utilizacin de los medios adecuados es perfectamente alcanzable el
reto de la renovacin de los mercados tradicionales, teniendo en cuenta tambin
otros dos factores fundamentales: la participacin de los comerciantes y la gestin
de la administracin.
Tambin es importante que el comercio tradicional debiera ser capaz de ir
introduciendo la informtica y otras tecnologas de informacin comunicacin tanto
para profesionalizar ms la gestin (por ejemplo llevar la contabilidad) como para
poder dar un mejor servicio a su clientela (configuracin de una autntica base de
datos de los clientes para efectuar promociones, concesin rpida de crditos,
pago con tarjetas, etc.) o mejorar las relaciones con sus proveedores (instalando
terminales en el punto de venta que Ileven el control logstico del da a da,
generando automticamente demandas de reposicin de gnero, especialmente
cuando se trata de comercios que trabajan con un gran nmero de referencias).

43
Somos conscientes de que la mayor parte de los comercios tradicionales estn
muy lejos de esta opcin estratgica, pero ello no debe ser motivo para escatimar
esfuerzos en la direccin apuntada. Y se espera que, de momento, se trabaje en
el refuerzo/incorporacin de la funcin de marketing y ventas, ya que el marketing
contribuye a que la empresa sea un negocio orientado al mercado, que busque en
el corto, medio y largo plazo la satisfaccin del cliente.

GERENCIAMIENTO DEL NEGOCIO TRADICIONAL Y SU IMPORTANCIA

La participacin decisiva de los comerciantes en el proyecto de renovacin es
primordial para alcanzar el objetivo planteado. Los locatarios deben asumir el
papel que les corresponde como agentes econmicos que estn operando en el
mercado; ser comerciantes capacitados que, adems de conocer el producto y el
punto de venta, lleven a cabo una gestin empresarial del mismo que les permita
incrementar su rentabilidad; aunar esfuerzos comunes para la mejora del mercado
dado que operan conjuntamente en una superficie comercial y asumir el rol de
colectividad organizada y asociada, que les permita entablar una mejor
negociacin y colaboracin con agentes externos y con la administracin
respectivamente.
GEORGE C. LODGE (2007). El anlisis de la evolucin del gerenciamiento del
negocio tradicional es un tema vigente en todo el mundo, Existen por lo menos
dos niveles de gerenciamiento claramente definidos: el de la gran corporacin
internacional en una etapa de profesionalizacin muy avanzada y desarrollada, y
el del comercio tradicional que tiende a desconocer o no aplicar en su gran
mayora los principios del gerenciamiento moderno y simplemente opera en base
a su propia curva de experiencia y en el accionar del da a da.
El negocio tradicional debe avanzar en un proceso de profesionalizacin que le
permita lograr una gestin ms competitiva. Una adecuacin y buena aplicacin
de las herramientas del marketing y del gerenciamiento del negocio tradicional le
permitirn crear su propio plan de accin, administrar con xito no slo las
distintas experiencias del cliente con una mezcla apropiada para su negocio y
segmento, sino tambin lograr un posicionamiento y una diferenciacin que pueda
ser percibida por el cliente y que determine su lealtad y fidelidad.

44
 DANDREA, RING Y TIGERT (2004),En sntesis para poder lograr la ventaja
competitiva el negocio tradicional tiene que considerar las cuatro variables del
marketing tctico, la P de servicios (la gente), los sistemas (la incorporacin de la
tecnologa), la logstica (movimiento de mercadera y manejo de los inventarios) y
finalmente la relacin con sus proveedores

ESTRATEGIAS DEL COMERCIO TRADICIONAL

El objetivo de un pequeo comercio, como de cualquier actividad econmica en
general, se puede plantear bajo distintas dimensiones o perspectivas: en forma de
volumen de ventas, beneficios, rentabilidad, crecimiento, mantenimiento u otros
similares. No obstante, el problema es cmo alcanzarlo, es decir no cuanto vender
sino como vender.
La base de la estrategia competitiva consiste en desarrollar una serie de puntos
diferenciales entre una empresa y sus competidores. Puntos que han de ser
evaluados por los consumidores y que sern el hilo conductor de todo el negocio.
El pequeo comercio, en consonancia con los puntos fuertes, se encuentra
bsicamente con cinco opciones: especializacin, localizacin, diferenciacin,
profesionalizacin y asociacin
1) Especializacin
En productos que no se puedan encontrar en las grandes superficies porque son
especiales (tallas grandes en ropa y vestido), poco demandados, slo requeridos
por segmentos muy reducidos de la poblacin o productos autctonos
(especializacin en productos "nicos").
Un pequeo comercio puede ser rentable desarrollando en profundidad un surtido
de un producto o una estrecha gama de productos. De hecho est demostrado
que, aun con los inconvenientes, el pequeo comercio especializado se defiende
mejor de las grandes cadenas. Los comercios locales encuentran hoy la
conveniencia de transformar sus tiendas ms especializadas para hacer frente a la
nueva competencia. Se trata de combinar la especializacin y la explotacin de
algunas de las fortalezas del comercio tradicional: calidad de los productos,
adaptacin a las peculiaridades del consumidor de la zona, atencin y servicio
ms personalizado, y adecuacin a la compra diaria y de urgencia.

45
2) Reduccin de Costes
Es necesario el desarrollo de frmulas organizativas para aumentar el poder de
negociacin y reducir costes. El objetivo puede ser la asociacin en centrales de
compra (y en centrales de franquicia) para negociar con los proveedores desde
una posicin ms favorable. Se trata de organizaciones que adems empiezan a
estar especializadas en la prestacin a sus asociados de servicios distintos de los
de abastecimiento, facilitados desde la propia central o a travs de contratacin
exterior.
Si de las dos estrategias competitivas bsicas la ventaja en precios slo est al
alcance de las grandes cadenas, el uso de una imagen diferenciada ha de ser el
objetivo fundamental del pequeo establecimiento La idea de evitar la
competencia en precios no significa que stos sean irrelevantes, una empresa no
puede sobrevivir si sus productos se perciben como ms caros. Existirn
consumidores que no dudarn en afrontar el pago de un precio superior si reciben
un valor aadido a cambio.
3) Diferenciacin
Un producto resulta interesante para el consumidor si puede satisfacer una
necesidad. Pero dicha satisfaccin depende tambin de un cierto nmero de
elementos no tcnicos ni fsicos. En este sentido se distinguen dos tipos de
beneficios para el consumidor: el propiamente funcional y el simblico (estilo de
vida, confianza o estatus social, por ejemplo). La cuestin primordial consiste en
descubrir lo que desean los clientes, teniendo en cuenta que no existe
homogeneidad en el mercado.
El servicio al cliente, considerado como un elemento ms de diferenciacin, se
puede ver como un proceso que proporciona utilidad a los compradores y que
incluye consideraciones relacionadas con las actividades que se producen antes,
durante y despus del intercambio o venta. La entrega de un buen servicio a los
clientes implica el conocimiento de sus gustos y la determinacin de la forma de
ofrecer un valor superior.

46
 SAINZ DE VICUA, J.M. (1996): Esta estrategia supone que el comercio
tradicional conozca cmo compiten y operan las grandes superficies,
diferencindose buscando nichos no cubiertos. El comercio tradicional necesita.

Conocer mejor a sus clientes, implantando procedimientos para detectar lo que

resulta importante para el cliente y no slo desde el punto de vista de su negocio.
Ser capaz de satisfacer sus necesidades, diferenciando a los clientes. Permite
jerarquizar la relacin con el cliente y pasar del marketing de producto a la
estrategia de relacin. Saber ser proactivo requiere de entrada saber reconocerlos
y diferenciarlos.
En cuanto al perfil del cliente, se puede afirmar que la inmensa mayora de la
clientela tipo:
Es de proximidad, reside a menos de 5 minutos de distancia andando.
Realizan compras dos o tres veces por semana.
Son amas de casa con una edad superior a los 35 aos, aunque esta tendencia
cambia en los establecimientos de flores y plantas donde la clientela alcanza un
mayor porcentaje de varones y un mayor intervalo de edad.
Alrededor del 70% de los establecimientos estudiados son de carcter familiar,
donde trabajan al menos dos miembros de la familia.
4) Localizacin
La ubicacin del establecimiento es un instrumento que puede proporcionar una
ventaja competitiva al pequeo comercio. A travs de la localizacin del punto de
venta los productos se convierten en disponibles para los compradores
potenciales, un buen emplazamiento proporciona accesibilidad a un mayor nmero
de futuros clientes.
La potenciacin por la Administracin Local de los ejes comerciales
preocupndose por temas de urbanismo, la colaboracin entre los detallistas de
una calle comercial (tarjeta propia, promociones mediante regalos, concursos,
juegos, cheques gasolina, participacin en tiendas virtuales mediante Internet), la
seleccin de aquellas zonas de la ciudad con previsible crecimiento futuro son
aspectos bsicos para el desarrollo eficiente de una estrategia de localizacin.

47
 5) Asociacin
Esto es, utilizacin de alguna de las alternativas de comercio asociado: cadenas
voluntarias, cooperativas de detallistas, cadenas franquicia das, grupos de
compras, centrales de compra y de servicios mayoristas, adems de los sistemas
horizontales de distribucin de carcter espacial (centros comerciales, galeras
comerciales, parques comerciales, calles peatonales, mercados minoristas, reas
comerciales urbanas, etc.)
La concentracin espacial pasa por aprovechar cualquiera de las alternativas
expuestas (centros comerciales, galeras comerciales, parques comerciales, calles
peatonales, mercados municipales, etc.) para presentar una oferta ms completa,
ms variada, ms potente y, por consiguiente, ms atractiva que la de uno mismo.
Ello supone que se podra comprar "todo" en un mismo recinto, dada la
importancia que para este tipo de comprador tiene la variedad, comodidad y
rapidez en la compra) sin perder ninguna de las fortalezas apuntadas (por
ejemplo, preferencia del comercio tradicional por cercana, calidad de sus
productos y atencin personalizada).
De esta forma, el comercio tradicional elimina importantes debilidades actuales
(precios no competitivos, escasa cualificacin tcnica, e insuficiente incorporacin
de las nuevas tecnologas de gestin y comunicaciones) y puede seguir luchando
con su ventaja competitiva actual: atencin personalizada y de calidad.
SUPERMERCADOS
HISTORIA
SITUACIN ANTERIOR A LA APARICIN DEL SUPERMERCADO EN
ESTADOS UNIDOS
El supermercado surge como tipologa comercial en los inicios de la dcada de los
aos 30 del siglo XX, era una poca de crisis mundial debida al crack de la bolsa
del 29. Este hundimiento de la bolsa fue debido ha:
Superproduccin acompaada de un sub consumo.
Falta de dinamismo en el mercado internacional.
Especulacin burstil.
El sector financiero se hunde.

48
 Crisis industrial, ndices de paro hasta entonces desconocidos.

En este marco de crisis solo contaban con empleo 36 millones de personas,

mientras que 14,5 Millones se encontraban desocupadas. El mercado de
comestibles y el comercio en general era casi nulo ya que el poder adquisitivo no
alcanzaba para tener una demanda que compensara los costes de operacin. As
nos encontramos con una poca en la que los productores preferan tirar o
enterrar las mercancas a venderlas ya que cuando hacan alguna transaccin
solan saldarse con prdidas para ellos. En estas condiciones los consumidores
ahorraban hasta el ltimo centavo e intentaban invertirlo mejor posible sus pocos
medios.
An, inmersos en esta crisis econmica, tanto los mayoristas como los detallistas
no intentaban, mediante ningn medio, relanzar el negocio comercial aun
contando con mercancas.
INICIOS DEL SUPERMERCADO EN ESTADOS UNIDOS
La expresin Super proviene de los estudios de [[Hollywood]] de los aos 20 que
denominaban con esta expresin a sus pelculas para denotar grandeza y
superioridad. Se hizo tan famosa esta expresin que se utilizaba en todo el
mundo. La empresa del supermercado que empezaba a nacer hizo suyo tambin
esto del Super y que unido a mercado qued formulado este nombre:
Supermercado.
Ya por 1832 funcionaban varios negocios con el sistema del autoservicio, pero no
usaban este determinante de Super. Se cree que el primero en utilizarlo fue
Albert Super Marketing. (1933)
HISTORIA DE LOS SUPERMERCADOS EN EL PER
Segn lo descrito en Una Aproximacin al Retail Moderno Garca, Emilio
(2011) - Universidad del Pacifico, la historia de los supermercados en el Per se
inicia en el aos 1993 con la apertura de la tienda Supermarker, propiedad de la
familia Olcese, que ofreca una forma ms rpida y eficiente de hacer compras,
pero a su vez mas impersonal. La familia Olcese incorporo a la tienda las
caractersticas observadas en sus visitas a los Estados Unidos, como por ejemplo
un espacio para los ms pequeos de la familia.

49
El xito fue tal que el pblico acuda en forma masiva a realizar sus compras,
mostrando la aceptacin a dicho formato, dando de esta manera un giro de 180
en la forma de comprar los comestibles por parte de las amas de casa en el Per.
Posteriormente, la empresa de la familia Olcese se vio fuertemente afectada por
la crisis social, poltica y econmica de la dcada de los ochentas, aunada con la
estandarizacin de productos, precios y servicios que ofrecan los supermercados,
lo que tuvo como consecuencia el cierre de todas las tiendas. No obstante, de
acuerdo al informe de Maximixe, el negocio ya estaba siendo afectado dado que
haba estandarizado sus productos, precios y servicios a los niveles
socioeconmicos de mayor poder adquisitivo y no tomo en cuanta la incorporacin
de nuevos estratos y la evolucin del comportamiento del consumidor que exiga
una mayor segmentacin y variedad.
Otras empresas representantitas fueron Monterrey y Tiendas Industriales
Asociadas, cuyos inicios se remontan a la dcada de 1950 en el distrito de
Miraflores. As mismo, se abrieron otros supermercados como Galax y Todos, que
fueron comprados posteriormente por Wong a principios de la dcada de 1990,
luego las grandes cadenas comerciales adquirieron mayor dinamismo con la
entrada de Supermercados Peruanos (1993) y Tottus (2003)
LOS PIONEROS DEL SUPERMERCADO
El almacn rural es el verdadero predecesor del supermercado en Estados
Unidos, se trata de un almacn que estaba situado en el ncleo de una extensa
zona y a la que acudan un gran nmero de sus pobladores. Estos centros no
empleaban ninguna tcnica comercial para atraer a sus clientes, pues estos por el
contrario, lo consideraban como un verdadero servicio y favor que le hacan los
propietarios de estos centros.
M. M. ZIMMERMAN (2004) en su libro Los Supermercados describe ste
almacn de la siguiente manera: En un amasijo increble se amontonaban todos
los artculos que un comprador de aquellos viejos tiempos peda: percales,
caramelos, arreos para caballo, etc., del techo colgaban sartenes, pantalones,
artculos de labranza, ratoneras, etc. Con todo eso el almacn rural era un
emporio maravilloso, hombres, mujeres y nios varias millas a la redonda sentan

50
un verdadero placer al pensar en visitar aquel alegre caos () Frente al almacn
rural haba una larga barra para atar a los caballos, que permanecan all,
mordisqueando en sus sacos de pienso, hasta que sala la familia con cestos,
sacos y latas, que se colocaban bajo los asientos, antes de emprender el viaje de
regreso a casa.
Se extiende en esta poca el taylorismo (1912), una teora industrial que intenta
reducirlos costes de produccin industrial y que intenta reducir al mximo los
desplazamientos innecesarios de los obreros. Tal vez, esta corriente, se traslad a
los comerciantes detallistas instauraron el autoservicio. Este se basa en cambiar el
puesto de almacn y mostrador tradicionales por una zona de autoservicio que se
sirven los propios clientes y el tendero lo nico que tiene que hacer es cobrar a la
salida.
Una de las figuras ms importantes en el desarrollo del supermercado fue
Clarence Saunders, quien fue el primero, probablemente, en introducir el
torniquete y el puesto de la caja registradora en la salida de la tienda en 1917.
Relacionado con el merchandising y las tcticas para lograr mayores ventas
podemos destacar como una importante figura a Michaell Cullen debido a su gran
capacidad como organizador de ventas de comestibles. Esto le permiti visionar el
advenimiento de la distribucin masiva canalizada a travs del autoservicio. En su
empresa donde trabajaba, Kroger Grocery and Baking Co., no tuvieron eco sus
ideas y decidi emprender una carrera empresarial por s solo.
As en agosto de 1930, abre las puertas su primer establecimiento en Nueva York,
el King Kullen Grocery Co., negocio que se hizo muy popular debido a que venda
a precios muy bajos y haca intensas campaas publicitarias.
Sylvan Goldman, otro pionero del supermercado, se dio cuenta de que sus
clientes tenan problemas a la hora de cargar con las mercancas que elegan por
toda su tienda, solo cargaban las bolsas hasta la mitad ya que le rozaba en las
piernas y era muy incmodo cargas con ellas a tope. Por ello, en 1937 decidi
crear un carrito que les permitiera cargar ms productos, se trataba de una silla
plegable con unas ruedas y una cesta de alambre sobre ella.

51
Para evitar que las mujeres lo rechazaran por su semejanza con el carricoche de
los nios que deban arrastrar todo el da, o que los hombres no les hiriera su
masculinidad por su incapacidad de poder coger todos los productos, contrat
actores que se pasearan comprando con este carrito por su tienda hasta que la
sociedad se adapt al invento.
Otro gran supermercado que aument sus ganancias con la aplicacin de una
nueva tcnica comercial aplastante fue la firma Big Bear. Su grandsima fama y
xito fue debido a una inmensa campaa publicitaria en 1940 que hicieron en
peridicos con unos grandes y llamativos titulares por todo el pas que daban a
conocer sus bajos precios, como por ejemplo:
Big Bear el triturador de precios y otros por el estilo. Tan buena fue la campaa
publicitaria que segn cita Zimmerman en su libro: el da de la inauguracin fue
sonado en los canales de la distribucin alimenticia, se batieron todos los records
en cuanto asistencia y volumen de ventas. Se les acus de que vendan a precio
de bajo costo, se inst a los mayoristas que no les vendieran, pero el Big Bear
contraatac con tan buenos resultados que cada vez tena ms clientes y la
competencia no tardo en reconocer su xito y utilizar las mismas tcnicas
comerciales.
En 1945 Sam Walton, despus de luchar en la II Guerra Mundial, decidi abrir un
supermercado en el cul experimento con algunas tcnicas comerciales que le
haran ser el hombre ms rico de Amrica durante un tiempo. Se dio cuenta de
que si abarrotaba las estanteras de productos la gente compraba ms, stos
deban ser de bajo precio y adems cerraba su tienda ms tarde que la
competencia y compraba productos rebajados comprando lotes enteros a los
proveedores.
Hasta este momento el supermercado dispone de elementos que lo han
perfeccionado como la caja registradora, el carrito de la compra y la cmara
refrigeradora, entre otros. Hace uso adems de distintas y variadas tcnicas de
Merchandising para llamarla atencin de los clientes y aumentar an ms sus
ingresos. Estos inventos han hecho que el supermercado evolucione en gran
medida y aun mas sus ventas.

52
DEFINICIN DE SUPERMERCADO
Las definiciones que podemos encontrar de lo que es un supermercado son
numerosas, unas ms amplias que otras, pero las ms importantes solo se
diferencian en el volumen de ventas anual. Esto es comprensible debido a que
cada una de ellas pertenece a un margen temporal diferente en el cul se
formularon. Las cantidades no nos interesan tanto como el significado en s, ya
que las primeras cambiarn conforme pase el tiempo.
En 1951 cuando hablbamos de Supermercado nos referamos a: Una gran
tienda dividida en secciones de productos alimenticios y por lo menos con el
departamento de comestibles funcionando a base de Autoservicio, con un
mnimo de ventas anuales de 500,000.00 dlares. En 1958, esa cantidad se
aument a 1, 000,000.00 de dlares.
Otra definicin expuesta por Super Market Merchandising es la siguiente: es una
tienda dividida cuando menos en cuatro departamentos fundamentales:
Comestibles servidos por el cliente, carne, vveres y productos lcteos, con un
mnimo de ventas de 375,000.00 dlares al ao.
M. M. ZIMMERMAN (2004) nos da otra definicin de supermercado: Un
supermercado es un establecimiento de ventas al detalle con muchas secciones,
que vende comestibles y otras mercancas, de propiedad total del que lo lleva o
bien funcionando por concesin, con un espacio adecuado para el
estacionamiento de coches y haciendo un mnimo de 250,000.00 dlares al ao.
La seccin de ultramarinos debe funcionar sobre la base del autoservicio.
Por lo tanto, el supermercado es aquel establecimiento que tiene como principal
finalidad acercar a los consumidores una importante variedad de productos de
diversas marcas, precios y estilos. Asimismo, un supermercado se caracteriza por
exponer su oferta de productos al alcance de los consumidores, quienes recurren
al sistema de autoservicio y pagar por los productos adquiridos en una zona de
cajas que se encuentran situadas en las salidas de los establecimientos. La
distribucin de un supermercado se organiza a travs de la divisin del espacio en
gndolas o estanteras en las cuales se disponen los productos por secciones:
alimentos frescos, alimentos congelados, bebidas, productos de limpieza, entre

53
 otros. El objetivo de esta disposicin es que los consumidores puedan recorrer los
diferentes pasillos ampliamente.
TIPOS DE SUPERMERCADOS
En Chile en donde la industria de supermercados est mucho ms desarrollada, el
mercado se segmente en 4 tipos de acuerdo grupos de acuerdo a las
necesidades del consumidor: establecimientos de conveniencia, econmicos,
tradicionales e hipermercados.
Tabla 2. Tipos de supermercados
Supermercado
Supermercado Supermercado
Formato de Hipermercado
econmico tradicional
conveniencia
Sala de ventas (en
Hasta 1000 1000-3000 3000-6000 6000-10000
m2)
Nmero de tem
400 1000-1500 1500-10000 Ms de 15000
(aprox)
Sector de un
rea de influencia Barrio o distrito distrito Varios distritos
distrito
Posee un
La periocidad de
limitado nmero Variada gama de
ventas es
de productos productos,
semanal y
que en su El precio es la alimentos,
quincenal. El
mayora son de variable clave. abarrotes,
precio sigue
Caractersticas primera Estn enfocados en vestuario, hogar y
siendo u atributo
necesidad. La la venta diaria y electrnica. Posee
importante, pero
cercana es un semanal. precios bajos en
en combinacin
atributo productos de alta
con la oferta de
importante para rotacin.
servicios.
el consumidor.
Fuente: Feller Rate, Geminis Consultores /Elaboracion: Equilibrium

TIPOS DE SUPERMERCADOS EN EL PER

Por otro lado, en el Per los supermercados se dividen bsicamente en

hipermercados, supermercados y tiendas en descuento.

54
 Tabla 3. Tipos de supermercados en el Per

N
Formato Caractersticas Nombres Empresa tiendas Objetivo
Metro
rea promedio: Grupo Super, 13 ByC
Gran variedad de tems. 7000 m2 Wong
Venta de perecibles, no Wong Grupo Super,
perecibles y servicios rea promedio: Wong 1 A,B,C, y D
Hipermercados (patio de comidas, 4,900m 2
bancos, lavandera, Plaza Vea Supermercado
entre otros). Estrategia rea promedio: s Peruanos 49 A,B,C, y D
principal de precios 3,680m 2
bajos
Tottus Grupo
rea:4,900m 2 Falabella 24 A,B,C, y D

Metro Grupo Super,

rea promedio: Wong 55 ByC
2,100 m2
Wong Grupo Super,
En este caso, hay dos rea promedio: Wong 18 AyB
sub formatos: 1) 3,000m 2
ambiente clido, Vivanda Supermercado
Supermercados excelente servicio y s Peruanos 8 AyB
rea promedio:
precios altos, y 2)
1,110m 2
variedad de productos
Plaza Vea Super Supermercado
con precios ms bajos.
rea promedio: s Peruanos 23 ByC
1,160 m 2
Tottus Grupo
rea promedio: Falabella 11 CyD
1,470m 2
Makro Makro
rea promedio: Supermercado 10 CyD
10,000 m 2 s S.A.

Tiendas de Limitada variedad de Ms y Economax Supermercado 8 CyD

descuento productos. Dirigido a rea promedio: s peruanos
segmentos a menores 890m 2
ingresos
Fuente: Informacin publica GSW, FT y SPSA. Elaboracion: Equilibrium (2013)

LOS PRINCIPALES JUGADORES EN LA INDUSTRIA

A la fecha, la industria de supermercados en el Per se encuentra concentra da

principalmente en torno a tres grupos: Grupo de Supermercados Wong (Grupo
Cencosud), Supermercados Peruanos (Grupo Interbank) e Hipermercados Tottus

55
(Grupo Falabella) .Adicionalmente con un formato de oferta diferente se encuentra
el Grupo MAKRO que es una organizacin mayorista de productos alimenticios y
no alimenticios con ms de 50aos de experiencia en el mercado mundial. Ala
fecha, Makro cuenta con10 tiendas (6 enLimay4enprovincias) en Per.

GRUPO SUPERMERCADOS WONG

E. Wong. A. e Hipermercados Metro S. A. son sociedades annimas integrantes
del Grupo de Supermercados Wong (GSW), constituidas el 07dejulio de 1983 y el
15 de septiembrede1992, respectivamente. La actividad de econmica de E.
Wong e Hipermercados Metro es la compra-venta y representacin de todo tipo
de producto sal porma y ory menor, susceptibles de ser comercializados en
establecimientos y tiendas por departamentos. En octubre 2004, se constituy la
empresa GSWS.A., empresa holding que ejerce control sobre las empresas que
conforman el Grupo de Supermercados Wong mediante la participacin, en la
mayora de casos, de l100% del capital social, luego de la transferencia que los
hermanos Wong realizarn de su acciones en las 13 empresas que conformaban
el Grupo de Supermercados Wong a GSWS. A. E l17 de diciembre de 2007 fue
anunciada pblicamente la transferencia a Cenco- sudS.A.del100% de la acciones
de GSWS.A. CencosudS .A. es uno de los ms grandes conglomerados de retail
en Amrica Latina. Actualmente cuenta con operaciones activa sin Argentina,
Brasil, Colombia y Per. Sus operaciones se extienden a los negocios de
supermercados, home centers, tiendas por departamento, centros comerciales y
servicios financieros. A junio del 2013 present activos por M $ 9, 617,834.2
millones de pesos chilenos y genera ingresos por M$ 4, 976,446.6 millones de
pesos chilenos
SUPERMERCADOS PERUANOS
Supermercados Peruanos S.A. (SPSA), es una empresa peruana constituida
como sociedad a nmina el 01de junio de 1979, bajo razn social de Promociones
Camino Rea lS.A., accionista mayoritario del grupo de empresas dueas de la
cadena de tiendas Scala. En1993lacadenadesupermercadosdeorigen chilena
Santa Isabel adquiri la Empresa, cambiando su razn social a Supermercados
Santa Isabel S.A.En1998,el grupo holands Royal Ahold se convirti en

56
copropietario de Santa Isabel S.A. asumiendo el control de la Empresa en mayo
del 2002,sin embargo a inicios del 2003,e grupo decidi vender sus operaciones
en Sudamrica. Confecha11dediciembre del2003, Royal Ahold suscribi un
contrato de CompraVenta de la secciones representativas del capital social de
Supermercados Peruanos S.A. con el Grupo Interbank y Compas Capital Partners
Corp. El mes de marzo del 2004,la Junta General de Accionistas decidi
cambiarla denominacin social de Supermercados Santa Isabel .A .por
supermercados Peruanos S.A. SPSA se dedica al negocio de compra-venta de
bienes mueble s a nivel general, representaciones, comisiones, distribuciones de
bienes, y de acuerdo a sus estatutos podr dedicarse a realizar inversiones en
valores burstiles y extra burstiles de renta fija o variable, bienes muebles e
inmuebles y acciones de personas jurdicas, pudiendo realizar cualquier otra
actividad comercial vinculada a su objeto social. Hoy en da SPSA pertenece al
holding In Retail Per Corp., quien a grupa otras unidades de negocios del Grupo
Intercorp, tales como las farmacias (Inkafarma) y los centros comerciales (Real
Plaza)
HIPERMERCADOS TOTTUS
Hipermercados Tottus S.A. (HT) inici su operaciones en julio de 2004 para
dedicarse a la explotacin del negocio de hipermercados y supermercados en
Per, habiendo previamente operado bajo la denominacin de Gerencia y
Servicios del Per S .A. C. formando parte del Grupo Falabella des de julio de
2001. H Ts una subsidiaria de Falabella Per S.A.A. la cual es s subsidiaria de
Inversora Falken Per .A.A., que a su vez forma parte de Falabella de Chile. El
objeto social de la compaa es dedicarse a comercializacin de mercadera
nacionales importada, as como otras actividades complementarias, siendo su giro
principal el del a explotacin de supermercado se hipermercados.

PLANES DE EXPANSIN PARA EL SECTOR SUPERMERCADOS

Si bien GSW se mantiene como lder del sector supermercados con una
participacin del 42%, sta se ha venido reduciendo desde el ao 2007
consecuencia de la escisin de la Empresa de postergar sus planes de expansin
luego de su proceso de transferencia. Destaca por otro lado el continuo

57
incremento en la participacin de mercado de HT, consecuencia del dinamismo
observado en la demanda de sus tiendas existentes toda vez que la empresa no
ha sido muy activa en la inauguracin de nuevas tiendas en relaciona sus pares.
Asimismo, los tres principales jugadores del mercado presentan agresivos planes
de expansin para los prximo s aos, impulsados por el an favorable
comportamiento de la demanda interna y el consumo privado, as como por la
mejora en los indicadores de empleo, el dinamismo de la clase media que trae
consigo un positivo cambio en los patrones de consumo, y el an bajo nivel de
penetracin del sector, principalmente fuera de Lima Metropolitana.
Es de destacar que para las empresas es importante el volumen de operaciones
y la presencia a nivel nacional, pues esto facilita alcanzar economas de escala y
mejoras en los niveles de eficiencia operativa, adems de afrontar de una mejor
manera los ciclos econmicos y eventuales variaciones en los niveles de precios.
Asimismo, las empresas que ingresan a nuevas localidades cuentan con el first
mover advantage, siendo posible consolidar nichos de mercado y fidelizar
clientes antes de ingreso de nuevos competidores. Es por esto que las empresas
participantes se encuentran en una continua bsqueda de nuevas localidades
para establecer sus tiendas, tanto en Lima como en provincias, ya sea de la mano
de operadores relacionados, operadores independientes, o como tiendas stand
alone .Existe tambin el reto logstico y operativo de operar supermercados fuera
de Lima.
En relacin al nmero de locales, resalta que SPSA fue el primer supermercado
en incursionar en provincias, seguido a los pocos meses por GSW y HT, y
asimismo fue la nica empresa que se mantuvo activa en la apertura de tiendas
an en poca de crisis, lo que le permiti mantenerse como el supermercado con
mayor nmero de tiendas a nivel nacional. A junio del 2013, SPSA contaba con 65
tiendas en Lima y 23 en provincia, habiendo inaugurado al primer semestre de
lao dos tiendas bajo el formato Plaza Vea en Chorrillos y en Trujillo.
Por otro lado, respecto a otros participantes del mercado, Makro inaugur una
tienda adicional en Comas durante el primer semestre del ao, contando a la
fecha con 6 tiendas en Lima y 4 en provincia, y esperando cerrar el 2015 con 15

58
tiendas a nivel nacional. Resalta que para el primer cuatrimestre del ao esta
empresa ha incrementado sus ventas en 35% respecto al mismo perodo e lao
anterior, y espera cerrar el ao con un nivel de ventas de S/.1, 000 millones. As
mismo, se podra esperaren un corto plazo la entrada de Walmar tal mercado
peruano, si bien no se ha realizado ningn anuncio formal al respecto.
MAYOR INTERS DE LOS PRINCIPALES JUGADORES DEL MERCADO POR
LA EXPANSIN EN PROVINCIAS
Si vienen un inicio las principales inversiones del sector se concentraron en la
capital, consecuencia de la falta de espacios a de cuados y la fuerte competencia
existente, se dinamiz la bsqueda de nuevas locaciones tanto en la periferia de
Lima como en provincias, donde recin en el ao 2007 se realiz la inauguracin
del primer supermercado. En este sentido, mientras que en el ao 2008 SPSA
contaba con 5 tiendas y HT con 4, al primer semestre del presente ao ambas
empresas cuentan con 23 y 11 locales en provincia respectivamente. Por otro
lado, GSW es la empresa que cuenta a la fecha con un mayor nmero de locales
en provincia. Las provincias que cuentan con un mayor nmero de tiendas son las
del norte, en especial Trujillo, y Arequipa, esperndose a mediano plazo a
incursin en nuevas localidades donde an el comercio moderno no ha llegado,
como Cusco, Ayacucho y provincias de la selva (Loreto, Ucayali, San Martn), no
consideradas anteriormente dados los problemas logsticos que presentan para su
adecuado abastecimiento.
SUPERMERCADOS Y PERSPECTIVAS
Segn estudios de Equilibrium, Clasificadora de Riesgo (2013) en los ltimos
aos, el dinamis model sectorretail ha venido siendo impulsado por el favorable
comportamiento del consumo privado y la demanda interna, la mejora en los
niveles de calidad de empleo e ingresos disponibles, y la an baja penetracin del
sector en nuestro pas en comparacin con otros pases latinoamericanos. Si bien
a la fecha de anlisis se observa una desaceleracin tanto en el consumo privado
como en la demanda interna, las perspectivas para este sector continan siendo
positivas. Sustentado esto en el an favorable comportamiento de los indicadores
de empleo, habindose observado un incremento en la PEA ocupada tanto en

59
Lima Metropolitana como en las provincias; una mejora en los niveles de pobreza
impulsada entre otros factores por la continua mejora del PBI; y el crecimiento de
la clase media especialmente en la capital, lo cual impulsa un cambio en los
patrones de consumo de la poblacin favoreciendo el desarrollo del comercio
moderno.
CONSUMIDORES Y ESTILOS DE VIDA
CONOCIMIENTO Y MOTIVACIN DEL CONSUMIDOR
Los psiclogos han desarrollado distintas teoras sobre la motivacin humana.
Entre ellas destacan la teora de la motivacin de Freud, Sigmund (1947) quien
asume que las verdaderas fuerzas psicolgicas que dan forma al comportamiento
del consumidor son en gran medida inconscientes; o la teora de la motivacin de
MASLOW, ABRAHAM (1943) que postula que las necesidades humanas estn
ordenadas jerrquicamente, desde las ms urgentes hasta las menos urgentes.
Esta ltima teora ayuda a los especialistas en marketing a comprender cmo los
distintos productos encajan dentro de los planes, los objetivos y las vidas de los
consumidores potenciales (Fernndez-Abascal, E. G. 1997). La figura 1.4 muestra
la pirmide de las necesidades segn Maslow.
Figura 3.Pirmide de las necesidades segn Maslow
Fuente: Fernndez-Abascal, 1997

Necesidades de
autorrealizacin

Necesidades sociales (sentimientos de

pertenencia, amor, )

Necesidades de seguridad y proteccin

Necesidades de estima
Necesidades fisiolgicas (hambre, sed, )
(autoestima, estatus)

60
 Por otro lado, la percepcin se define como el proceso por el cual un individuo
selecciona, organiza e interpreta las entradas de informacin para crear una
imagen del mundo llena de significado. Esta percepcin depende de los estmulos
fsicos, la relacin de los estmulos con el entorno y las caractersticas del
individuo.
Fernndez-Abascal, E. G. (1997).Asimismo, las actitudes se pueden definir como
predisposiciones estables a responder favorable o desfavorablemente hacia una
marca o un producto. El motivo fundamental de los efectos de las actitudes sobre
el marketing se fundamenta en que son razones primarias de comportamiento, por
lo que son esenciales para comprender cmo los consumidores compran.

CONSUMIDOR MINORISTA
DORIA, E. & RICO, R. (2003) sealan que los consumidores se sienten solos y
compran cosas, pero al poco tiempo de adquirirlas se vuelven a sentir solos. Esta
es una excelente oportunidad que tienen los comerciantes minoristas para,
adems de venderles productos, hacerles sentir que no estn solos.
PUTNAM, R. (2003). El consumismo ha sido explicado como una respuesta a la
soledad que vivimos en la actualidad. El trabajo excesivo y la nueva movilidad de
los individuos han hecho que estos se queden sin tiempo para estar con sus
amigos, familias y vecinos. La soledad nos toca a todos: casados, solteros, con
hijos y sin hijos; y afecta al consumidor de las grandes y las pequeas ciudades.
En una cultura del consumismo, el dinero parece liberar a los individuos de la
necesidad de otros
Por esta razn, los clientes perciben valor cuando los beneficios y las
experiencias vividas asociadas con los conceptos y los modelos de negocio que
se les proporcionan compensan el precio pagado, y siempre lo comparan con lo
que ofrecen los competidores.
En un mercado como el actual donde hay una tendencia a la polarizacin de las
clases con una gran masa de consumidores que compran casi exclusivamente en
funcin del precio, la segmentacin de clientes se vuelve un tema fundamental de
inmediata gestin.

61
DORIA, E. & RICO, R. (2003) Por otro lado, el retail debe trabajar sobre las
experiencias del consumidor. Los motivos principales que se deben internalizar y
que justifican trabajar con las experiencias se complementan unos a otros.
sealan que trabajar sobre las experiencias que los consumidores reconocen
como gratificantes se convertir en el conductor ms importante de la rentabilidad
y la supervivencia en el corto, el mediano y el largo plazo; porque tienen la
necesidad de relacionarse de manera fsica y/o virtual con todo lo que les interesa
y para lograrlo es necesario vivir experiencias. Estas experiencias constituyen el
momento de verdad ms crtico y, por tanto, impulsan a los consumidores finales y
los clientes intermedios (canales) a tomar decisiones y actuar.
Generalmente, en los negocios minoristas se pone poco nfasis en construir
buenas experiencias, en conocer cules fueron los costos y las causas de las
malas experiencias. Como consecuencia, es necesario construir experiencias
gratificantes que eviten las deserciones y fidelicen al cliente. Las empresas que se
orientan al cliente todava estn, en ese sentido, a menos de la mitad del camino.
Existe una fuerte vinculacin entre la manera de atender y de hacer vivir
experiencias gratificantes que se relaciona con el comportamiento de compra no
solo futuro sino tambin inmediato. El retail no se compromete con atributos
determinados que el cliente requiere y reconoce, y que en verdad diferencia al
negocio minorista de sus competidores, pero cuanta mayor preocupacin
demuestre un negocio minorista por sus clientes, seguramente obtendr ms
lealtad y facturacin.

SEGMENTACIN DEL MERCADO

El mercado no es un todo homogneo pues lo integran cientos, miles o millones
de individuos, empresas y organizaciones diferentes los unos de los otros en
funcin de la ubicacin, el nivel socioeconmico, la cultura, las preferencias de
compra, el estilo, la personalidad y la capacidad de compra, entre otros.
Esta gran diversidad hace casi imposible la implementacin de un esfuerzo de
mercadotecnia hacia todo el mercado, debido al elevado costo que implicara y
porque no se lograra obtener el resultado deseado en forma rentable. Por esta
razn, surge la imperiosa necesidad de dividirlo en grupos cuyos integrantes

62
tengan ciertas caractersticas semejantes que permitan a la empresa disear e
implementar una mezcla de mercadotecnia para todo el grupo, pero a un costo
mucho menor y con resultados ms satisfactorios que si lo hicieran para todo el
mercado.
La divisin del mercado en grupos con caractersticas homogneas se conoce con
el nombre de segmentacin del mercado y constituye una herramienta estratgica
de mercadotecnia para dirigir con mayor precisin los esfuerzos, adems de
optimizar los recursos y lograr mejores resultados.
Stanton, W. Etzel, M. & Walker, B. (2004) definen un segmento de mercado
como un grupo de clientes con diferentes deseos, preferencias de compra o estilo
de uso de productos. En otras palabras, un conjunto de individuos o empresas que
poseen caractersticas homogneas y distintas que permiten diferenciarlos
claramente de otros grupos y, adems, pueden responder a un programa de
actividades de marketing especficamente diseado para ellos, con rentabilidad
para la empresa que lo practica.
MACRO SEGMENTACIONES BASADAS EN ESTILOS DE VIDA

En la mayor parte de los mercados es prcticamente imposible satisfacer a todos

los compradores con un solo producto o servicio, pues los diferentes compradores
tienen intereses y deseos variados. Por ello, el procedimiento de segmentacin
descompone el mercado de referencia en subconjuntos homogneos e identifica
los grupos de compradores objetivos dentro del plan de expectativas de la
compaa y los comportamientos de compra de los clientes. Este procedimiento de
segmentacin tiene una importancia estratgica para la empresa, ya que lleva a
definir el campo de actividad e identificar los factores clave a controlar para
consolidarse en los mercados objetivos.

MACROSEGMENTACIN A ESCALA MUNDIAL BASADA EN EL ROPER

CONSUMER STYLES
El Grupo GfK Ag (Growth for Knowledge) desarroll los Euro Social Styles para
explicar el comportamiento de consumidores o clientes. Este mtodo seala que el
conocimiento del producto, la opinin de la publicidad y, por lo tanto, las

63
decisiones de compra se ven influenciados por factores complejos que incluyen
orientaciones de valor.
Su objetivo es obtener una visin ms profunda para entender lo que impulsa el
comportamiento humano, la situacin actual y las diversas formas de vida en la
sociedad. A su vez, muestra las orientaciones de valor que son fundamentales
para el comportamiento del consumo; de esta manera, permite centrarse en las
necesidades de comercializacin y las expectativas de los diferentes grupos de
consumidores objetivos. Los segmentos del Roper Consumer Styles sirven para
caracterizar el tipo de consumidor de acuerdo con su orientacin de valor y
preferencia de consumo. Esta tipologa se presenta en la tabla N 4.

Tabla 4. Tipos de consumidores del Roper Consumer Styles

Tipo Valores y Preferencias

De una gran fortuna, prueban sus sueos de un futuro interesante, intuitivos, de
Soadores espritu joven, materialista, que toma riesgos limitados.
Mayormente jvenes, apasionados por la vida, dinmicos, toman riesgos; en ellos
Aventureros prevalecen la lucha por el xito, el materialismo y el intercambio cultural
Buscan seguridad interna y necesitan relaciones estables para desempear un rol
Hogareos importante en la vida, orientados a la conveniencia, las tradiciones, la fe, la honradez
y el ahorro.
Creen en el trabajo duro, respetan a la gente por su naturaleza crtica, orientados al
Racionales autodesarrollo, la autenticidad, las relaciones estables, buscan un futuro y un mundo
/Realistas mejores.
Caracterizados por la autorrealizacin, ciudadanos del mundo de gran responsabilidad
Mentes social, pero, al mismo tiempo, centrados en el xito, hedonistas, permisivos
abiertas intelectuales que buscan la individualidad y la armona personal.
Bsqueda de la sostenibilidad social, el involucramiento como ciudadanos del mundo
Orgnicos y el enriquecimiento intelectual, fuertemente vinculados con el medio ambiente y la
sociedad, no con el lado hedonista de la vida.
Fuerte sentido del deber, estricta disciplina con los fondos para su inversin de vida,
Exigentes establecen altos estndares para s mismos y su entorno.
Relativamente mayores, con un estilo sobrio, anhelan la paz, establecen una armona
Establecidos tradicional, con fuertes relaciones con la familia y los amigos ms cercanos. Los
temas de su vida giran en torno a la familia, la salud y la seguridad.
Fuente: GfK Marktforschung, 2007

Del mismo modo que el Roper Consumer Styles segmenta el estilo de vida,
clasifica las necesidades de consumo

64
 NECESIDADES DE CONSUMO DEL ROPER CONSUMER STYLES
Soadores
Consumo de productos y servicios con una buena imagen. Seleccionar la marca es
importante
Hogareos
Consumo de productos y servicios que ofrezcan seguridad. Aceptan productos y
marcas con facilidad.
Establecidos
Consumen con un estilo sobrio y estn relacionados con la familia, la salud y la
seguridad.
Aventureros
Consumidores que estn orientados a maximizar el tiempo de ocio. Los primeros
usuarios de productos innovadores
Exigentes
Son los ms rigurosos y crticos al momento del consumo por sus altos estndares
de vida.
Orgnicos
Consumen productos frescos orientados a la alta calidad
Racionales / Realistas
Invierten su tiempo buscando productos y servicios (y marcas) que se correspondan
con sus propios altos estndares.
Mentes abiertas
Se dan la oportunidad de experimentar el consumo de nuevos productos/servicios
centrados en su estilo de vida y el ambiente.
La necesidad de tener (materialismo) est en el grupo de personas enfocadas
en lo material, el inters propio, la riqueza, el estatus y su buen aspecto,
orientados al precio. Dentro de estos temas destacan la innovacin, el placer del
ocio, las marcas y su apariencia, las ofertas especiales y la funcionalidad.
Resaltan los aspectos ambiente, calidad, informacin y autenticidad.
La necesidad de ser se basa en el ahora, el desarrollo de la confianza social y
la armona; predominan la libertad, las relaciones estables, la ayuda y el

65
aprendizaje constante. Gustan del arte y la cultura, as como de la autenticidad,
orientados a la calidad.
La necesidad de cambio (vida apasionada) se da en personas dinmicas que
asumen riesgos de cambio, ligadas al xito, la cultura, la aventura, el hedonismo y
el placer.
La necesidad de seguridad presenta caractersticas de reserva y ahorro. Se da
en personas modestas, precavidas, que inclusive pueden dejar de comprar algo
que deseen por ahorrar o evitar gastos innecesarios. Ms ligados hacia lo
tradicional o la fe, hacia la necesidad de paz y seguridad.
MACROSEGMENTACIN EN EL PER BASADA EN ESTILOS DE VIDA
Las empresas en el Per histricamente segmentaban el mercado en funcin de
metodologas tradicionales, entre ellas, por aspectos geogrficos, demogrficos y
nivel socioeconmico. Esto funcion en el pasado debido a que los consumidores
eran fcilmente identificables: aquellos de mayor poder adquisitivo y los de
menores niveles de ingresos. Sin embargo, la situacin en el Per ha cambiado:

OTTO (2009) Los aos ochenta llegaron con una tmida apertura de nuestra
economa (...).La siguiente dcada marc, sin embargo, un nuevo cambio con la
apertura total de la economa. Pronto llegaron compaas y productos de todo el
mundo y la competencia se intensific en todos los mercados. El consumidor
peruano se moderniz y pudo tener acceso a bienes y servicios internacionales.
De otro lado, el crdito de consumo se extendi notablemente, lo que permiti
incrementar los niveles de ventas de todo tipo de artefactos elctricos Regalado,
En los ltimos aos, en el Per se han dado grandes cambios sociales,
migraciones entre grandes ciudades y un mayor crecimiento econmico.
Como resultado, es difcil afirmar con certeza que el perfil del consumidor
identificado en el pasado se mantendr constantemente en el futuro. Por tal
motivo, surge la necesidad de emplear otras herramientas que ayuden a identificar
y comprender mejor al consumidor.
ARELLANO, ROLANDO. (2006) plantea una segmentacin sobre la base del
estilo de vida, en donde agrupa a las personas no solo por el nivel de ingresos,
sino tambin por las actitudes, intereses, deseos y la manera de pensar. En 1996,

66
 Arellano realiz un estudio en el que identific nueve estilos de vida de los
peruanos. Posteriormente, en el 2005 actualiz dichos estudios, y defini seis
grandes estilos de vida de los peruanos: los afortunados, los progresistas, las
modernas, los adaptados, las conservadoras y los modestos. Paralelamente se
encontr que la variable sexo tambin era importante para la clasificacin de
algunos grupos.
Los afortunados. Son hombres y mujeres jvenes y de mediana edad,
luchadores por naturaleza, confiados en s mismos. Son los ms instruidos y los
que poseen el ingreso ms alto. Pertenecen a los niveles socioeconmicos (NSE)
A/B/C. El dinero es muy importante para ellos. Son independientes, de mentalidad
moderna, muy sociables, lderes de opinin, cuidan mucho su imagen,
innovadores. Se ubican en mayor proporcin en las ciudades de Huancayo,
Cuzco, Ica, Trujillo, Cajamarca y Lima. Les gusta comprar, pero no son
compradores compulsivos, son racionales al momento de decidir.
El precio es indicador de calidad y la marca es un smbolo de diferenciacin y de
pertenencia. La percepcin de riesgo frente a productos nuevos o desconocidos
es menor que para otros grupos.
Los progresistas. Son hombres de carcter activo, pujante y trabajador. Para
ellos el xito est en funcin del tiempo y el esfuerzo invertidos. Su nivel de
educacin es cercano al promedio poblacional, son optimistas, con muchas
expectativas en su futuro. Confan mucho en s mismos, siendo exigentes y
autocrticos. Suelen informarse bien y no son fcilmente influenciables. Su ingreso
es variado pero por su dimensin constituyen el grupo homogneo de mayor
capacidad econmica del pas. Se encuentran en los NSE B/C/D/E y se ubican en
las ciudades de Pucallpa, Tacna, Lima, Chiclayo, Cuzco y Huancayo. El dinero es
muy importante para ellos, valoran mucho el ahorro. Son modernos en su
consumo pero muy racionales, al momento de decidir la compra analizan bien el
costo/beneficio.
Las modernas. Son mujeres de carcter pujante y trabajador, con un modo de
pensar y actuar ms moderno. Ven con optimismo su futuro. La mayora han
seguido carreras tcnicas. Su nivel de ingreso no es alto. Pertenecen a los NSE

67
 B/C/D/E. Hay una mayor proporcin de modernas en Huancayo, Piura, Chiclayo,
Cuzco, Pucallpa, Tacna, Cajamarca y Lima. El hogar no es el principal espacio de
realizacin personal. La oportunidad de desarrollarse en el plano laboral les aporta
mucha satisfaccin. Muchas son lderes de opinin en sus barrios. Les gusta verse
bien por lo que suelen maquillarse y vestirse a la moda, muestran una
preocupacin por la salud y por ello tienden a comprar productos naturales. Dan
gran importancia a la calidad de lo que adquieren y en segundo lugar consideran
importante el precio.
Los adaptados. Son hombres menos ambiciosos y con menores aspiraciones que
otros estilos. No son totalmente conformistas pero el comportamiento expresa
cierta pasividad. Su nivel de instruccin es parecido al promedio poblacional
(secundaria, completa o incompleta, o estudios superiores no universitarios
incompletos). No tienen una actividad predominante, es un justo medio; hacen
slo lo indispensable para mantener su estilo de vida.
Expresan una aversin al riesgo mayor que otros segmentos, el nivel de ingresos
es variado. Es el segmento ms interesado en ahorrar y en educarse. Se
encuentran en todos los NSE y se localizan en mayor proporcin en Juliaca
(Puno), Arequipa, Iquitos, Ica, Pucallpa. Tienen una percepcin propia de
bienestar relativo. Son tradicionales en su consumo.
Las conservadoras. Son mujeres pacficas y calmadas. Su hogar e hijos
constituyen el centro de atencin y espacio de realizacin personal. Son buenas
madres, fieles y responsables en las labores del hogar. No poseen mucha
educacin, pero para ellas el estudio es un factor de xito en la vida sobre todo
para sus hijos. Se encuentran en todos los NSE y se ubican en Juliaca (Puno),
Trujillo, Ica e Iquitos. De moral rgida, es uno de los segmentos ms creyentes,
son ahorrativas, se proyectan y trazan planes. El dinero es importante slo como
medio para conseguir ciertos logros.
Son tradicionales en su consumo, no suelen adquirir productos de marca ni
artculos de lujo. Distribuyen su presupuesto de manera que puedan satisfacer sus
necesidades pero al menor costo posible. Lo ms importante para ellas es el
precio y en segundo lugar la calidad de los productos que adquieren.

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 Los modestos. Son hombres y mujeres, la mayora de ellos migrantes, de raza
mestiza o andina. La principal preocupacin es conseguir dinero para subsistir y
mantener a sus familias. Miran el futuro con temor y resignacin, tienen un nivel
educativo y un nivel socioeconmico bajo. Estn presentes en los NSE C/D/E y se
localizan en Arequipa, Lima y Tacna. El fatalismo que gua sus vidas se ve
contrastado con la creencia de que para conseguir algo hay que esforzarse, por
ello mantienen una moral y disciplina rgidas. El dinero es muy importante para
ellos, son tradicionales en su consumo, tienen menos preferencias por comprar
productos de marca, hacen sus compras diariamente y buscan productos nutritivos
y baratos.
EL CIUDADANO FRENTE A LA SOCIEDAD DE CONSUMO

GARCS, JAVIER (1999) comenz una investigacin sobre la conducta de los

consumidores en las grandes superficies comerciales. Los planteamientos eran
distintos a los habituales: la mayor parte de los estudios sobre estas cuestiones
provenan de los expertos en marketing y su finalidad era descubrir qu
procedimientos y tcnicas resultaban ms efectivos para mejorar el rendimiento de
estos establecimientos y conseguir que los comerciantes aumentasen sus ventas.
Otros estudios, promovidos por Instituciones Pblicas u Organizaciones de
Consumidores pretendan conocer aspectos generales de los hbitos de consumo
y compra y su relacin con diversas variables socioeconmicas.
De acuerdo al autor, se queran conocer qu tipo de procesos psicolgicos y de
acumulacin de intensas influencias podan explicar el comportamiento de los
consumidores, y cmo la persona individualmente poda mantener una conducta
racional frente a estas influencias. El punto de partida era que en este
comportamiento existen muchos aspectos que analizndolos resulta inadecuado y
poco racional, pero que se aceptan como habituales y perfectamente normales.
Parece como si los consumidores perdieran buena parte de su sensatez y sentido
comn cuando entran en un hipermercado o un gran almacn: recorren kilmetros
tras una oferta de leche por ahorrar y acaban con un carro lleno de cosas que no
han pensado comprar (muchas de ellas superfluas o intiles y quiz despus de

69
todo olvidan comprar la leche, pese a ser el motivo inicial para entrar en el
establecimiento).
A menudo compran artculos cuyo importe ordinario desconocen slo porque el
gran tamao del cartel anunciador del precio les hace creer que se encuentran
ante una oferta. Otras veces se lanzan a aprovechar Magnficas oportunidades
de hacerse con productos que nunca haban pensado comprar ni necesitan, y de
cuya adquisicin se arrepentirn (o preferirn olvidar) a los pocos minutos de
haberla efectuado.
Muchas de estas conductas parecen estar influidas por la propia situacin que
rodea al consumidor en las grandes superficies. Existe un conjunto de factores
que ejercen un influjo profundo sobre el comprador del que ste no es consciente:
el sistema de compra en autoservicio, el pago diferido, el encontrarse junto a otros
compradores con carros repletos de productos, hacen que las personas se
encuentren ante un esquema de compulsin al consumo que acaba haciendo
ceder las barreras del comprador ms juicioso.
Varios de los elementos Causantes de estas conductas han sido
minuciosamente estudiados por el vendedor, que conoce bien los hbitos de sus
clientes y tambin sus debilidades, y que tiene estudiados y organizados todos los
elementos para vencer su resistencia o su deseo de ahorro: desde el tamao del
carro, a los anuncios de las ofertas, pasando por la cuidada distribucin de los
productos en las estanteras o la publicidad y el etiquetado de los artculos.

LA COMPRA EN LOS GRANDES CENTROS COMERCIALES

LA COMPRA DOMSTICA: VENTAJAS Y PELIGROS PARA EL CONSUMIDOR
DE LAS MEDIANAS Y GRANDES SUPERFICIES
Segn ARELLANO, ROLANDO (2006) en todos estos centros comerciales, al
margen del tamao y denominacin de los mismos, utilizan el mismo sistema de
venta: el comprador va cogiendo personal y libremente los artculos que desea y
paga al final en las cajas. Por supuesto an subsisten las tiendas tradicionales y
los mercadillos, pero de acuerdo a la investigacin de Ipsos APOYO, Opinion y
Mercados, ms del 70% de las compras domsticas se realizan en grandes y
medianas superficies. El motivo principal para elegir estos establecimientos son

70
sus precios, descuentos y ofertas. Tambin son motivaciones relevantes la
variedad de artculos, la amplitud de horario comercial y en el caso de
supermercados y grandes almacenes la facilidad de acceso a los mismos y la
cercana al domicilio del comprador.

Esta rpida generalizacin de la compra en sistema de autoservicio en grandes y

medianas superficies, que es una de las caractersticas de nuestra sociedad de
consumo, ha hecho que los consumidores se hayan acostumbrado a ella sin
pararse a pensar en los cambios de hbitos de compra e incluso de modo de vida
que han trado consigo. La razn por la que se ha producido esta expansin de
supermercados, hipermercados y grandes almacenes es que el consumidor se ha
sentido atrado por sus ventajas.
La adiccin al consumo pero todas las transformaciones tienen tambin sus
peligros e inconvenientes que hay que saber evitar.
Con estos ejemplos vemos que la modificacin, que ha impuesto este tipo de
establecimientos, en los hbitos de los consumidores, ha logrado que en muchos
casos se pierda buena parte de la racionalidad y sentido comn. Los cambios no
han encontrado a un consumidor suficientemente preparado para enfrentarse a la
nueva situacin y prevenido para no dejarse llevar por el poder de sugestin e
incitacin al consumo que supone, por ejemplo, encontrarse en los pasillos de una
gran superficie con un carro de compra.
EL AUMENTO DEL GASTO SOBRE LO PREVISTO: LA COMPRA IMPULSIVA
EN LOS GRANDES CENTROS COMERCIALES
A pesar de que el deseo de ahorro es la motivacin que ms nos hace preferir
este tipo de establecimientos, y de que efectivamente, los productos que ofrecen
suelen ser ms baratos que los ofertados en tiendas tradicionales, de acuerdo a
estudios se puso de manifiesto que, por trmino medio, se acaba gastando un
20% ms de lo que se tena previsto antes de entrar a un gran centro comercial.
Por qu este aumento de gasto? Se debe a que en este tipo de comercios si no
se sabe controlar es muy fcil que las personas caigan en la compra irreflexiva o
impulsiva, es decir, que se compre artculos que no se tenan previsto comprar o
comprar en mayor cantidad de la prevista.

71
Desde el momento en que se entra en unos grandes almacenes, en un
hipermercado o en un supermercado, todo est estudiado para incitar a la compra:
la publicidad recibida, la distribucin de los artculos en el establecimiento, su
colocacin en las estanteras, los anuncios de ofertas, la situacin de encontrarse
rodeados de otras personas que tambin compran y llenan sus carros, el propio
tamao del carro, todo, en suma, contribuye a fomentar el consumo. Incluso
influyen otras cuestiones menores como la msica ambiental, los colores de los
carteles o de las paredes y la ausencia de referencias exteriores de tiempo (Por
qu en los grandes almacenes no suele haber relojes visibles?)
LOS NUEVOS MACROCENTROS Y CENTROS COMERCIALES: SU
INFLUENCIA EN LOS HBITOS DE VIDA Y DE CONSUMO

ARELLANO, ROLANDO (2006). El desarrollo econmico y social, con el

consiguiente nacimiento de lo que es llamado sociedad de consumo ha supuesto
un cambio transcendental en el modelo econmico, en los sistemas de produccin
y en la forma de vivir y de pensar. Algunas de estas transformaciones paulatinas
han podido pasar ms o menos desapercibidas. Sin embargo existe un fenmeno
que nadie puede dejar de advertir y que es una de las consecuencias ms
evidentes (o desde otro punto de vista una de las causas) de esos cambios de
modo de vida: la progresiva reduccin del pequeo comercio (Las tiendas
tradicionales) y el nacimiento de los nuevos centros comerciales.
Estos Macrocentros ofrecen una combinacin de zonas y junto a las propiamente
comerciales se encuentran espacios dedicados al ocio y al esparcimiento: se
puede comprar, ir al cine o comer en un restaurante. Una vez all es fcil olvidar
que estos centros han sido creados buscando en cada detalle aquello que pueda
hacerlos ms atractivos desde el punto de vista comercial, ms incitantes a la
compra y por lo tanto ms rentables.
La venta en autoservicio, fue el primer paso en la evolucin de los sistemas de
distribucin y venta. Con la generalizacin de esta forma de efectuar las compras
las tiendas se abren. Ya no hay una persona detrs del mostrador que pregunta
qu queremos. Es ms, esta pregunta retraera a la mayora de los clientes de los
comercios puesto que muchos cuando entran a ellos no saben realmente qu es

72
lo que quieren y probablemente no necesitan nada de lo que la tienda ofrece: no
acuden buscando algo concreto. El deseo de compra surge en la propia tienda al
ver algn producto que atrae la atencin y se compra, quizs a crdito y por lo
tanto con un dinero que an no se ha obtenido y lo que es ms, casi sin pensarlo.
Tanto es as, que incluso en las tiendas pequeas en las que hay un rato personal,
el dependiente aceptar con una sonrisa que le digamos que hemos entrado slo
a mirar. Si hace aos hubiramos dicho lo mismo, el encargado de una tienda
tradicional se hubiera enfadado o hubiera pensado que estbamos burlndonos de
l.
BUSTAMANTE, A. (2004) en la etapa en la que nos encontramos la tienda se ha
abierto an ms: se ha convertido en un lugar de estancia, de paseo, de
distraccin. Han nacido las grandes zonas de comercio, de esparcimiento y de
ocio. Las tiendas se asocian, crean calles y galeras artificiales pero acogedoras
en una especie de intermedio calle/tienda por la que se puede pasear como por
las calles de una ciudad, entre bancos, plantas y rboles (por lo general
artificiales). En estas calles se encuentra tiendas pequeas, medianas, grandes
almacenes e hipermercados y tambin cines, restaurantes y discotecas o lugares
de ocio.
LOS MERCADOS TRADICIONALES EN LIMA METROPOLITANA

LOS MERCADOS TRADICIONALES Y SU SOBREVIVENCIA COMERCIAL EN

LIMA METROPOLITANA
Segn GUTIRREZ, HOBER (2012) la existencia de los mercados de abasto, est
ntimamente ligada a la existencia de las ciudades, donde nace una urbe, se
construye un mercado de abasto, como aspecto fundamental de proveer de
alimentos a sus habitantes. De all que la obligacin de autoridades locales era de
construir mercados de abasto de acuerdo a la necesidad de la poblacin.
Es a partir de 1950, como consecuencia de la emigracin, principalmente de la
zona andina, hacia la capital y otras ciudades, que a falta de oportunidades de
trabajo se van instalando mercados de abasto, al inicio como ambulantes, y que
hoy en da se han convertido en grandes conos de desarrollo comercial de la
capital. Luego a partir de los aos 80, a raz de la crisis polticas y econmicas en

73
nuestro pas, se va incrementando el comercio ambulatorio, producto de la falta de
empleo originado en los ltimos aos del primer gobierno aprista y agravado con
la poltica neoliberal implantada por el gobierno fujimorista, a travs de las
privatizaciones y la agresiva invasin de capitales extranjeros, tanto en la industria
cono en el comercio, en este campo empieza la era de los supermercados: Metro,
Wong, Ripley, Saga, Plaza Vea etc.
De tal manera que los mercados formales, construidos con esfuerzo propio de sus
asociados, se ubican en el centro de competencias desleales, por un lado los
mercados informales (ambulantes) que invaden zonas estratgicas e incluso en
los permetros de los mercados formales, por otro lado las cadenas de
supermercados con modernas estructuras y novedades que se van ubicando, ya
no en zonas exclusivas, tambin en los conos populares sur, norte, este. Su
presencia de estos como es lgico, van creando nuevos patrones de conducta del
pbico consumidor ante estas modernidades de atenciones y servicios, seguridad,
limpieza, ofertas y otros beneficios que no se da en los mercados de abasto
tradicionales, ms aun el impacto de estos factores afectan la organizacin de
los mercados, reflejados en la perdida de afiliados, escazas de recursos y
consecuentemente menores niveles de venta.
De acuerdo a la Confederacin Nacional de Mercados, en la actualidad la capital
posee ambos formatos para el abastecimiento cotidiano de sus pobladores, aquel
que por su larga trayectoria y crecimiento simultneo con la sociedad local
denominamos mercado de barrio o tradicional y los formatos comerciales (Super e
hipermercados) ms modernos en concordancia con la globalizacin. Los
mercados tradicionales en la capital incluido el Callao, estn bordeando los 1,300
quienes conjuntamente con las paraditas (500) y ferias (1,150) representan el 70%
del abastecimiento de los hogares limeos. En el mbito nacional suman un total
aproximado de 2,500 centros de abastos, que involucran a casi tres millones de
micros y pequeos empresarios del comercio, siendo uno de los grupos ms
grandes y potenciales en la economa del pas. Por otro lado, para los
supermercados an existe un amplio margen para crecer en el mbito
metropolitano y la expansin a nivel nacional que ya se est haciendo sentir en las

74
principales ciudades del interior. Si consideramos las otras capitales
latinoamericanas, Lima es la segunda capital latinoamericana despus de La Paz,
con menor penetracin del supermercadismo, razn por la cual se estn
proyectando hacia las zonas populares de la ciudad. Si a partir de estas cifras
pudiramos sealar con exactitud el nmero de puestos de trabajo que representa
cada uno, nos daremos cuenta que el comercio tradicional, absorbe ampliamente la
mayor cantidad de mano de obra en el sector comercio.
Anecdticamente en nuestro pas a diferencia de pases vecinos, los mercados de
abasto an mantienen un respaldo respetable 62% de preferencias de compras de
la poblacin, remarcando que al instalarse los supermercados el proyecto era que
al ao 2015 deberan abarcar el 90% de preferencias, es decir desaparecer los
mercados, han transcurrido 20 aos y slo han captado un 38%. Este hecho nos
lleva a la reflexin, debe haber razones tan arraigadas en la idiosincrasia del
consumidor peruano que se resisten a acudir a los supermercados o lo hacen
ocasionalmente.
REALIDAD QUE ABORDA EL COMERCIO TRADICIONAL EN LIMA
METROPOLITANA
Los comerciantes de mercados constituyen el estrato ms numeroso y organizado
del sector comercio que como se sabe absorbe al 21% de la PEA del pas. A
travs de los mercados se genera empleo directo y permanente para ms de
120,000 personas que laboran como conductores de los puestos de venta,
adems de los familiares que los apoyan, cuyo nmero es mayor aun, con lo cual
constituyen una alternativa de empleo directo para por lo menos un cuarto de
millos de personas. Este sector ocupacional est compuesto por mujeres que
constituyen el 61% del total de comerciantes; y ms de la tercera parte de
comerciantes son mayores de 45 aos.
Los comerciantes de mercados por la naturaleza y caractersticas de su actividad
son parte del sector de las microempresas, para las cuales el estado ha venido
desarrollando diversas polticas promocionales y normas especficas. Sin
embargo, las mismas no los han alcanzado, prueba de ello es la situacin crtica
por la que atraviesan tanto los mercados como los propios comerciantes.

75
 Sus condiciones de trabajo se caracterizan por una mala calidad del empleo, en
trminos de ingresos, condiciones de trabajo y acceso a la proteccin social.
Tienen bajos ingresos, precarias condiciones en sus centros de trabajo, jornadas
extensas, etc. y carecen de proteccin social en salud y pensiones.
Desde hace varios aos los mercados y comerciantes que en ellos trabajan se
encuentran atravesando una situacin de verdadera emergencia que se viene
agravando en un entorno de gran incertidumbre y competencia desigual del gran
comercio moderno, lo cual amerita una norma especfica que, en el marco de las
polticas generales de apoyo a la microempresa adopte un conjunto de medidas
orientadas a creas condiciones favorables para que los pequeos comerciantes
puedan competir en un espacio globalizado.
1) Perdida de fuentes de puestos de trabajo
La nica informacin oficial disponible sobre los mercados de abasto data del ao
1996 (Censo de mercados INEI), cuando los mercados y los agrupamientos de
ambulantes constituan el eje del precario sistema de abastecimiento alimentario
del pas y an no haba empezado el gran desarrollo del comercio moderno. Se
encontraron a nivel nacional 1,097 mercados de abasto, con un total de 155,765
puestos fijos de venta; y slo en Lima Metropolitana, 592 mercados con 74, 346
puestos, de los cuales ya por entonces el 28% (20,669) se encontraron cerrados
evidenciando la crisis que empezaba a afectarlos.
Comparando estas citas con la informacin del censo poblacional del ao 2007 y
asumiendo un conductor permanente por supuesto de venta se observa que se
habra producido una disminucin de los mercados de orden del 39.4 % entre
1996 y el 2007 con la consiguiente prdida de puestos de trabajo directos e
indirectos, lo cual tiene relacin con la penetracin del gran comercio moderno,
que los ha desplazado.
Actualmente los supermercados abastecen de una tercera parte de los
consumidores que antes concurran a los mercados. Es innegable que el
desarrollo del gran comercio moderno significa para los pequeos comerciantes
una competencia desigual que est impactando negativamente sobre el precario
empleo que ellos mismos han creado.

76
 Un estudio de la consultora Pro expansin, seala que entre el 2001-2009 los
supermercados se han expandido notoriamente en Lima pasado de tener 57
tiendas a 128, lo cual ha beneficiado a los consumidores y ha creado nuevos
empleos y seala tambin que competir o convivir con ellos representa un reto
difcil para los pequeos negocios. Que los mercados han sido los ms
golpeados, pues en los ltimos nueve aos han desaparecido 3, 094 puestos de
venta al pblico, en especial en las zonas de influencia de los supermercados.
El ao 2007 el Censo de Establecimientos Comerciales elaborado por Ipsos
Apoyo para Lima metropolitana encontr que los supermercados eran entonces
93, actualmente e nivel nacional superan los 200.
Para Abril 2010 haban 23 centros comerciales en construccin y el anlisis de
consultoras especializadas sealaba que se ha retornado un proceso de
recuperacin del crecimiento se sus centros comerciales en el primer semestre del
2010, concluyendo que continuara su desarrollo sobre todo con la llegada de
nuevas inversiones tanto entre de las empresas que ya se encuentran instaladas
en el mercado as como nuevas firmas de renombre mundial, entre la poderosa
Walt Mart.
En general el impacto del comercio moderno es heterogneo, de un lado
mejorando la calidad del servicio y la infraestructura comercial de Lima, y del otro,
afectando al pequeo comercio tradicional, al empezar a provocar un
desplazamiento de una buena parte de la demanda con la que ste cuenta. De
continuar esta tendencia sin polticas de estado que permitan a los mercados
competir en adecuadas condiciones, se producir un grave problema social al
dejar en el desempleo a miles de familias y se perjudicara tambin a los
consumidores al no brindarles la oportunidad de elegir entre varias alternativas de
abastecimiento.
2) Empleo precario y desproteccin social
Segn lo demuestran diversos estudios la gran mayora de comerciantes de
mercados tienen una extensa jornada laboral de ms de nueve horas diarias,
trabajan los 7 das de la semana y no disponen de un periodo de descanso regular
al ao, porque necesitan seguir laborando para subsistir. Adems de las

77
 deficientes condiciones de la infraestructura, servicios e insalubridad de los
mercados.
Los trabajadores de mercados presentan un elevado nivel de vulnerabilidad e
inadecuadas condiciones de proteccin social.

La proporcin de trabajadores que carecen totalmente de aseguramiento en salud

es sumamente elevada, del orden de alrededor del 80%, muy superior a la media
nacional del 65%.
3) Falta de incentivos tributarios
En el aspecto tributario no existen incentivos efectivos para la formalizacin. Si
bien el Decreto Legislativo N 937 y sus modificatorias establecieron una
categora Especial sin pago mensual en el nuevo RUS, para los comerciantes
dedicados a la venta de productos perecibles (frutas, hortalizas, legumbres,
tubrculos y otros similares), el monto fijado para acogerse a este beneficio
excluye en la prctica a la mayor parte de comerciantes.
4) Falta de financiamientos para mejora de la infraestructura
Uno de los principales problemas de los mercados de abasto es la crtica situacin
de su infraestructura que requiere ser total o parcialmente remodelada, lo cual es
una condicin indispensable para promover su competitividad, mejorar los
servicios que brindan al pblico y las condiciones laborales de los propios
comerciantes. Para ello es necesario que cuenten con posibilidades de acceso a
lneas de crdito hipotecario con intereses promocionales, adecuados a su
capacidad de pago.
Se tiene conocimiento por la Federacin Nacional de Trabajadores en Mercados
del Per- FENATM, que no tienen esta alternativa, la nica institucin financiera
del estado que actualmente podra atenderlos es el banco de materiales, en la
actualidad el BANMAT tiene una pequea lnea de crdito directo de 10 millones
de soles con intereses anuales con una tasa de inters del 14% y con requisitos
bastante exigentes de difcil cumplimiento por los comerciantes y que no les
permiten acceder a ella.
5) Ausencia de polticas de promocin y fortalecimiento empresarial

78
A diferencia de lo ocurrido en otros pases del mundo, en el Per la paricin y
expansin del comercio moderno, no ha motivado ningn tipo de regulacin
especfica ni de polticas de apoyo a favor de los mercados tradicionales a fin de
fortalecerlos y mejorar su capacidad de competir frente a este fenmeno.
As por ejemplo, en Europa principalmente en Espaa para reducir el impacto del
gran comercio moderno sobre el pequeo comercio tradicional desde finales 1980
el estado y las municipalidades dieron normas regulatorias para su ubicacin y
horario de atencin. Paralelamente elaboraron programas especficos
debidamente financiados para fortalecer los mercados minoristas que incluan
intervenciones urbansticas, mejora de su infraestructura, del modelo de gestin y
de la capacitacin de los comerciantes, logrando fortalecerlos, hacerlos
competitivos y consolidndolos como alternativa comercial., lo que les ha
permitido fortalecerse teniendo mayor capacidad de responder a la competencia
del gran comercio moderno.

EL DISTRITO DE SAN JUAN DE LURIGANCHO: LA CLASE MEDIA

EMERGENTE
Segn OSORIO, SERAFN (2006) en los ltimos aos se ha venido a hablar de la
conformacin de mltiple espacios de consumo moderno en la ciudad de Lima. El
caso ms significativo de esta transformacin urbana se estara produciendo en la
periferia norte de la ciudad, especialmente con la apertura de los grandes
establecimientos comerciales desde mediados de la dcada de 1990. Sin
embargo, la periferia norte de Lima es bastante heterognea y San Juan de
Lurigancho es uno de sus ncleos ms consolidados. Este distrito ha recorrido una
ruta excepcional en un escenario urbano dominado por los sectores populares y la
pobreza. Existen algunos factores que pueden explicar esta excepcionalidad,
como su origen, su ubicacin geogrfica y social, sus actividades econmicas, la
emergencia de un sector social con capacidad para determinar sus intereses
locales.

San Juan de Lurigancho es un distrito ubicado en la zona norte de la ciudad de

Lima. Su origen en tanto espacio urbano se inscribe en el proceso de crecimiento

79
explosivo de la ciudad capital que tuvo lugar a mediados del siglo XX, como
distrito data de fines de la dcada de 1990. A pesar de su reciente creacin este
distrito expresa el carcter y la dinmica del proceso de urbanizacin que tuvo
lugar en la ciudad de Lima y, de modo particular, en la zona norte. Su actual
dinmica econmica y social, muestra tambin la reconfiguracin de la capital del
pas.
Con el retorno de las inversiones urbanas en los aos noventa, los grandes grupos
ligados al capital inmobiliario (como Wiesse) y al capital comercial (como Wong y
Falabella) han inaugurado grandes establecimientos comerciales, entre ellos el
hipermercado Metro, Royal Plaza y Mega Plaza, en las cercanas de la trama
urbana ms consolidada del distrito de San Juan de Lurigancho. Se conforma as
un espacio de consumo moderno y una nueva centralidad econmica en la
periferia norte de Lima. La clase media emergente incursiona de modo frecuente
en este nuevo espacio de consumo para satisfacer mltiples demandas
relacionadas con el esparcimiento y la diversin, el consumo de alimentos y la
compra de ropas, el cuidado del cuerpo, el uso del tiempo libre, entre otras cosas.
Para CALDERN, JULIO (1990), una de las caractersticas de este espacio es la
confluencia de una diversidad de establecimientos (bazares, cines,
hipermercados, restaurantes, bancos) en un mismo espacio multifuncional, los que
anteriormente se encontraban dispersos en diferentes reas zonificadas de la
ciudad. Otro aspecto significativo es el encadenamiento de las actividades
comerciales al sistema financiero, que facilita el gran flujo de intercambios
mediante el uso de las tarjetas de crdito y la organizacin en red de las diferentes
actividades econmicas. Por efecto de aglomeracin y encadenamiento en este
espacio se genera una alta movilidad de personas, capitales, informacin y
universos simblicos, aunque, se hallan desconectados de su entorno
sociocultural inmediato, conforman una suerte de islas de modernidad en medio
de grandes reas de pobreza.

Las nuevas centralidades nodales se expresan especialmente en los Mega

centros comerciales, ubicados en grandes vas estratgicas de la ciudad de Lima
y, de modo particular, en la Carretera Panamericana Norte. En estos

80
establecimientos comerciales se organiza el espacio de consumo moderno, donde
la adquisicin de productos de Marca o de Moda se constituye al mismo
tiempo en modos de apropiacin de signos de distincin social frente a diferentes
grupos sociales que convergen hacia esta centralidad.
De este modo, el espacio de consumo moderno en la periferia norte se ha
convertido tambin para los residentes de las urbanizaciones ms consolidadas de
San Juan de Lurigancho en un campo de lucha simblica por la apropiacin de
signos de distincin social y la afirmacin de una identidad de agente de clase
media, frente a otros grupos sociales identificados como Los de abajo o Los de
fueran. Por otro lado, la incursin en el mundo del consumo adquiere,
especialmente para los jvenes, la posibilidad de explorar el mundo de los deseos,
de los sentimientos y emociones en relacin con los productos que consumen: el
cine, la msica, la ropa, la comida, el paseo, la diversin.
Chion, Miriam (2002) los gerentes y empresarios ligados especialmente a los
grandes establecimientos comerciales de la Carretera Panamericana Norte
piensan que todo el Cono Norte y el resto de los conos de Lima son potenciales
mercados de consumo moderno, sus pobladores son potenciales consumidores y,
lo que ha empezado en San Juan de Lurigancho, sera reproducible en otros
sectores del Cono Norte y en el resto de los conos de Lima.
BASES LEGALES

POLTICAS ESTATALES DESARTICULADAS, PARCIALES Y DISCONTINUAS

A nivel nacional, las polticas sobre los mercados se caracterizan por haber sido
dispersas y desarticuladas y con grandes vacos en aspectos fundamentales, a
fines de la dcada de los 90 se expidi la Ley N 26569 y otras normas
complementarias disponiendo la privatizacin de los mercados de abastos
ubicados en terrenos municipales y de otras instituciones pblicas. Sin embargo
la misma viene siendo slo parcialmente aplicada.
En febrero del 2007 se promulgo la Ley N 28976. Ley marco de licencia de
funcionamiento, indicando que los mercados de abasto y galeras comerciales
deben contar con una sola licencia de funcionamiento corporativa, lo que significa
un importante avance, pero cuya aplicacin aun es parcial debido a que el D.SS

81
066-2007-PCM que seala al INDECI como rgano competente de otorgar el
certificado de Defensa Civil, constituyndose en una traba burocrtica para la
mejora de los mercados.
A fines del ao 2003 se expidi el Decreto Legislativo N 937, estableciendo una
Categora Especial en el Nuevo RUS, sin pago alguno slo aplicable a los
vendedores que se dediquen a la venta de frutas, hortalizas, legumbres,
tubrculos, races, semillas, realizada en mercados de abasto, la cual no obstante
no alcanza al conjunto de comerciantes si incentivan su formalizacin tributaria,
facilitando una gran evasin tributaria por parte de grandes proveedores que no
les dan comprobantes de venta que no se sienten obligados a otorgarles
comprobantes de venta por la mercadera que les venden.
El Ministerio de Trabajo y Prompyme hoy MI EMPRESA con el programa Mi
Mercado, relanzado el 2007 y extinguido al ao siguiente intento promover su
modernizacin y competitividad frente al gran comercio moderno, canalizando
crdito para mejorar su infraestructura, asesora y capacitacin. Sin embargo
posteriormente el mismo fue desactivado. Este programa se haba iniciado el
2005.
COFOPRI, Organismo de Formacin de la Propiedad Informal- COFOPRI
(2007) a travs de una lnea de trabajo con mercados para la titulacin de su
terreno y que pudieran ingresar al programa e 2008 tena en cartera 68 mercados
en proceso de titulacin de su terreno, proceso que se desarrolla de manera lenta
debido a la falta de recursos y otras limitaciones.
Funciones y competencias municipales sobre los mercados que no se
cumplen
A nivel municipal no existen polticas promocionales ni en el caso de los mercados
de propiedad municipal que tienen la condicin de servicios pblicos. Estos
mercados carecen de una administracin especializada y de recursos para
mejorar su infraestructura. Las municipalidades nicamente cuentan con normas
reglamentarias y de control, pese a que son propiedades de ms de la tercera
parte de los mercados del pas, As por ejemplo, para Lima metropolitana slo
existe la Ordenanza N 072 que data del ao 1994 y que adems es incumplida

82
por las propias municipalidades cuando seala que los mercados deben contar
obligatoriamente con ambientes fsicos adecuados, y ser conducidos por
profesionales con experiencia en la gestin comercial de centros comerciales.
La Ley orgnica de Municipalidades, seala las grandes orientaciones y
responsabilidades de los gobiernos locales en materia de abastecimiento y
comercializacin de productos, el artculo 83 seala como funciones municipales,
entre otras, promover la construccin, equipamiento y mantenimiento de mercados
de abasto; realizar programas de apoyo a los productores y pequeos
empresarios en coordinacin con las entidades pblicas y privadas de nivel
regional y nacional, y apoyar la creacin de mecanismos de comercializacin y
consumo de productos propios de la localidad.
Hasta aqu las normas no se cumplen, pese a que las municipalidades son
propietarios de una tercera parte de ellos en todo el pas. Esto se evidencia
observando la situacin actual de los mercados sean mayoristas o minoristas,
tienen infraestructura precaria o son paraditas en la va publica, se hallan
desorganizados, sub-utilizados; los comerciantes estn poco calificados y no han
podido responder a la competencia del gran comercio moderno, Ante esta
situacin las funciones y acciones municipalidades son por lo general parciales e
insuficientes.
En general las ciudades del pas no cuentan con un mercado mayorista
especializado ni una red de mercados minoristas convenientemente ubicados, con
infraestructura adecuada, que sean atendidos por comerciantes especializados y
convenientemente capacitados, ni comn sistema de informacin que facilite las
operaciones de sus distintos agentes.
COMERCIO LOCAL Y POLTICO PBLICAS
Basndonos al DL 776, Ley 26569, Decreto Supremo 004-96 Pres y otros, en
dcadas pasadas la presencia municipal al interior de los mercados de barrio,
garantizaba mejor calidad en la atencin a los clientes; el polica municipal
fiscalizaba pesos y medidas, calidad en el aprovisionamiento, procedencia y venta
de productos. Con los cambios en las funciones municipales durante la dcada de
la dictadura fujimorista, los gobiernos locales perdieron atribuciones sobre el control

83
de la comercializacin en los mercados, sus antiguas obligaciones fueron
trasladadas al Indecopi y al Ministerio de Salud respectivamente. Aunque las
razones argumentadas eran las de mejorar la fiscalizacin y por ende el servicio al
consumidor, la verdadera causa era la de evitar el crecimiento de algunos
liderazgos nacidos en el mbito municipal, espacio de gobierno que siempre le fue
esquivo al oficialismo. Estas instituciones nunca lograron reemplazar el control
municipal, por el contrario dejaron abandonados a su suerte a los consumidores de
los sectores populares, que no hallaron proteccin del Estado ante el decaimiento
de la calidad del abastecimiento.
Con la Nueva Ley de Municipalidades, se devuelve a los municipios parte del
control de la comercializacin en los mercados de barrio, sin embargo ya no
cuentan con personal calificado para cumplir estas funciones, adems de que estn
compartidas con Indecopi y el MINSA, con el agregado de que cualquier
intervencin debe de ser el resultado de coordinaciones exitosas con la Fiscala y
la Polica Nacional, este lastre burocrtico le quita el factor sorpresa, que podra
garantizar resultados e impactos sostenibles. Esta misma norma obliga a que las
Municipalidades promuevan el desarrollo econmico local, pero las autoridades se
han desentendido del comercio tradicional, como actividad generadora de riqueza,
a pesar de ser la actividad econmica que genera mayor cantidad de puestos de
trabajo en los sectores populares.
NUEVO MARCO LEGAL
La Nueva LOM, sirve de marco para la actuacin municipal en la promocin del
desarrollo econmico local. Esta norma precisa que los gobiernos locales son entes
encargados de esta temtica, prestando especial atencin en el micro y pequea
empresa. Para el efecto, deben elaborar planes de desarrollo econmico local que
guarden concordancia con las polticas y planes nacionales y regionales de
desarrollo, considerando aspectos de desarrollo social, desarrollo de capacidades y
equidad, y debe incorporar la participacin de los actores locales involucrados. Un
universo de accin tan ampuloso no haba sido considerado en la legislacin
anterior, por lo tanto resulta una interesante incorporacin que exige niveles de

84
intervencin municipal que deben de expresarse en los planes operativos de las
administraciones distritales y provinciales.
Sin embargo para avanzar en las atribuciones y roles, que los gobiernos locales
deben desempear en sus espacios territoriales, es necesario superar una serie de
conflictos: El primero de ellos se da entre la fragmentacin poltico - administrativa
del territorio y las tendencias del desarrollo econmico. Las dinmicas y flujos
econmicos trascienden los distritos. Hablar de desarrollo econmico local es
hablar de desarrollo a nivel micro, a nivel meso y macro. As, los lmites
administrativos a nivel distrital pueden representar un obstculo para promover el
desarrollo. Por tanto es importante tomar en cuenta la relacin entre los lmites
distritales y la representacin poltica en los diferentes niveles de gobierno.
Un segundo conflicto est referido a las capacidades y las competencias de las
municipalidades y el rol que cumple la gran inversin privada. En los espacios
locales los actores econmicos estn compuestos por las Micro y Pequeas
empresas o unidades comerciales. Las grandes empresas hacen uso del espacio
pero no se sienten parte del entorno territorial, menos an perciben que podran
cumplir un rol en el desarrollo local. Para el gran capital las decisiones no pasan
por el espacio municipal, dado que tienen la posibilidad de incidir es aspectos
mucho mayores. Por ltimo no existen herramientas, ni prcticas previas que
permitan a un gobierno municipal concertar con la gran empresa.
Las municipalidades son un actor clave para promover el desarrollo econmico
local, para ello un primer paso es la voluntad poltica y recursos tcnicos con
capacidad para convocar, concertar, dialogar, negociar y resolver conflictos y que
esto tenga su correlato en una organizacin interna que facilite una accin integral
e integrada. La existencia de una normatividad adecuada es una condicin
indispensable para impulsar las propuestas de desarrollo econmico local. Pero
existen dos riesgos importantes que la acompaan: el primero, es creer que la ley
es una condicin suficiente para promover el cambio y segundo, al margen de la
normatividad existente, los actores interesados crean una serie de mecanismos
que permiten colocarse fuera de sus alcances. La fragilidad de los gobiernos
locales para gerenciar el desarrollo local explica por qu las mayores atribuciones

85
legales no se han traducido en cambios sustantivos en materia de planificacin y
desarrollo econmico. Uno de los retos tiene que ver con la organizacin interna de
las Municipalidades y la articulacin interna que debe darse para una mirada
integral del territorio.
A pesar de que la mayora de Municipalidades urbanas cuentan con una Gerencia
de desarrollo econmico y con un plan de desarrollo econmico, en muchos casos
recin empiezan a trabajar el tema con mayor profundidad.
Rol de los gobiernos locales en la promocin del desarrollo del comercio
tradicional
La actividad comercial no es vista por la mayora de los gobiernos locales como un
aspecto fundamental de la economa local y por tanto, como un potencial para el
desarrollo local. Las polticas de desarrollo econmico local promovidas por los
gobiernos locales se preocupan nicamente por el aspecto productivo, limitndose
a fomentar e impulsar el aparato productivo distrital.
Los gobiernos locales, no slo no incorporan la actividad comercial al interior de
sus polticas de desarrollo econmico, sino que adems no vinculan la relacin que
existe entre produccin y comercializacin, obviando as, el enorme potencial de
sector comercio en la localidad. Es decir, los gobiernos locales han abordado la
problemtica del comercio como un asunto de ordenamiento urbano y no como un
potencial econmico.
Los gobiernos locales perciben ms las desventajas que las ventajas del comercio
local, la erradicacin o reubicacin del comercio ambulatorio les proporciona una
solucin a la necesidad de rescatar el espacio pblico para varios usos. Sin
embargo, la reubicacin ha significado en algunos casos, la prdida de grupos
organizados de comerciantes, cuyas actividades se han disgregado en diferentes
espacios, diluyndose la dinmica del conjunto. Asimismo el desalojo se ha
producido sin considerar las sinergias entre el comercio formal e informal, donde la
economa familiar transita por ambos niveles como parte de una estrategia de
sobrevivencia pero tambin de desarrollo.

86
 BASES TERICAS Y CULTURALES
Caldern, Luis (2008) afirma que muchos piensan que ante la feroz arremetida de
los grandes formatos comerciales en el Per, el comercio de barrio como
tradicionalmente se le conoce se halla en franco proceso de debilitamiento, sin
embargo a pesar de esa posible agona, nadie puede negar que a lo largo de la
historia de la ciudad, es este tipo de comercio urbano el que dinamiza la sociedad,
es quien promueve ese rostro de barrio y logra la integracin social del vecindario.
Las ciudades han sido histricamente los puntos privilegiados para las
transacciones econmicas, para el intercambio de bienes y servicios. Las zonas
pobres de la ciudad lo son con mayor razn dado que es una actividad que
requiere de un capital de trabajo mnimo y genera ingresos a una poblacin que no
ha logrado insertarse de manera adecuada al mercado laboral formal.
Por otra parte, los supermercados incorporan paulatinamente nuevos hbitos de
consumo, afectando en muchos casos las tradiciones locales, a diferencia del
mercado de barrio que es guardin y promotor del patrimonio cultural local.
Para MUOZ, J. (2005) la actividad comercial constituye en las principales
ciudades del pas una importante alternativa de empleo para un gran nmero de
personas que ha encontrado en l una fuente de ingresos y el sustento de su
economa familiar.
En la ciudad de Lima existen cerca de 200 mil comerciantes minoristas
tradicionales y alrededor de 80 mil vendedores ambulantes estacionarios, la
mayora de los cuales conduce negocios familiares, dan trabajo a terceros y
constituyen una modalidad de autoempleo para los pobres urbanos.
As mismo el autor afirma que el comercio tradicional es una actividad que genera
desarrollo econmico en el espacio local. Esto debido a que:

Permite la generacin de eslabonamientos o transacciones en el circuito

econmico nacional.
Dinamiza econmicamente la zona donde se desarrolla, atrayendo otras
actividades econmicas y revalorizando el espacio urbano.

87
 Contribuye a la desconcentracin de la ciudad, permitiendo que la poblacin
genere ingresos en su propia localidad.
Genera oportunidades de negocio en la zona donde se desarrolla, generando
empleo, factor esencial para la inclusin de los ms pobres de la ciudad.
MARRERO, J.L. (1996) por su parte afirma que en el proceso evolutivo del
comercio, cabe reflexionar acerca del futuro de algunos formatos de venta que an
tienen una presencia notable aunque en declive. No se debe olvidar que la
estructura comercial peruana se caracteriza por su atomizacin y fuerte dualismo,
donde conviven las frmulas modernas con el comercio tradicional
Adems segn el autor, el comercio tradicional tiene una importancia histrica que
se puede concretar en lo siguiente:
Garantiza el comercio de proximidad de todo tipo de productos, asegurando as el
consumo de la poblacin.
Es esencial para el mantenimiento de los centros urbanos tradicionales.
Absorbe un porcentaje de mano de obra activa de la poblacin laboral
Representa un apoyo fundamental al sector turstico.
Asegura el abastecimiento de zonas rurales.
En una situacin sociodemogrfica de envejecimiento de la poblacin, que est
provocando el aumento del nmero de hogares y la reduccin de su tamao, el
comercio tradicional puede atender a ese tipo de demanda en que el consumo y la
compra son prcticamente diarios y las cantidades de producto que se adquieren
son muy reducidas.
Es una parte muy importante de la cultura y la forma de vida de la sociedad.
CALDERN, JULIO (1990).El comercio tradicional, tanto formal como informal
utilizan recursos locales (absorben proporciones significativas de mano de obra
local) y reinvierten sus recursos en el espacio local, generando articulaciones entre
las diferentes actividades econmicas de las zonas, entre otros aspectos.

Los mercados, nacen con los pueblos y ciudades; este espacio de transacciones
aport de manera significativa en el desarrollo y evolucin de lo que hoy son
nuestras urbes, es posible entonces que desde el comercio local se pueda mirar la

88
 ciudad, observar al barrio y a sus pobladores. Han constituido y siguen
constituyendo una de las grandes bases integradoras de las ciudades,
contribuyendo a la vertebracin de los servicios en el desarrollo urbano, con gran
importancia econmico social, manifestada entre otros aspectos en la funcin de
abastecimiento, el fomento de las economas de aglomeracin, la regulacin zonal
de precios y competencia, la marcada simbologa tradicional que representa.

Segn TORRES, FABIOLA (2008) afirma que hay distintas maneras de conocer
una ciudad, pero la nica forma de llegar a sus entraas es recorriendo un
mercado tradicional. Esmeradas amas de casa, chefs de moda y estudiantes de
cocina en busca de algn ingrediente escaso visitan a diario este centro de
abastos que, aunque no est incluido en los mapas tursticos de la capital, recibe
de vez en cuando a turistas interesados en nuestra gastronoma popular. Estos
comerciantes proveen de insumos a los restaurantes ms lujosos de la cuidad
para preparar platos tpicos o internacionales, donde es posible encontrar desde
una variedad de papas nativas, cereales andinos y frutas exticas como el Cam
Cam hasta grasa pura de culebra y plumas de guacamayo.

Si Lima quiere ser la capital gastronmica de Amrica y nuestra cocina es cada

vez ms un atractivo turstico, necesita mercados en el que se exhiban y degusten
los mejores productos de la extraordinaria despensa nacional. Lo ha dicho el chef
y empresario Gastn Acurio.
2.3 MARCO CONCEPTUAL
1) FACTORES EMPRESARIALES
Los factores empresariales se refieren a aquellos sobre los cuales la empresa
tiene poder de decisin y que puede controlar y modificar a travs de su conducta.
En este grupo pueden clasificarse los siguientes:
GESTIN. Incluye tareas administrativas tpicas, tomas de decisin mnimo
tiempo en el proceso decisin y accin, finanzas, mercadeo, actividades pos venta
relaciones estrechas con los clientes, capacitacin y planeacin estratgica. Estas
tareas forman parte del conjunto de factores crticos para el xito en un mercado
especfico.

89
 INNOVACIN. Las acciones en este campo constituyen un elemento central para
la competitividad, ya sea para capturar mercados, para introducir nuevos
productos y procesos, para ser ms productivo o para competir en precios. La
importancia de la innovacin tecnolgica es inequvoca en la medida en que el
resultado econmico de la empresa est ntimamente ligado con su capacidad de
generar eficientemente progreso tcnico.
PRODUCCIN. Los avances tecnolgicos mundiales revelan la consagracin de
un nuevo paradigma productivo sobre la base de la microelectrnica, robtica,
sistemas digitales de control, etctera, en el que la calidad, diversidad y
renovacin de los productos, la flexibilidad y rapidez de entrega y la
racionalizacin de los costos de produccin se constituyen en apalancamiento de
la competitividad.
RECURSO HUMANO. Contempla el conjunto de condiciones que caracterizan las
relaciones de trabajo y los aspectos que influyen en la productividad, calificacin y
flexibilidad de la mano de obra. En este sentido, la tarea central es definir y aplicar
principios de organizacin y operacin de procesos de trabajo que mejoren
continuamente la calidad de los productos y procesos. Es importante, tambin,
motivar a los trabajadores a participar en los desafos competitivos y hacerlos
partcipes de las ganancias derivadas del aumento de eficiencia.
2) FACTORES ESTRUCTURALES
En el segundo grupo de factores, los estructurales, la capacidad de intervencin
de la empresa es limitada, puesto que ellos se refieren al tipo de mercado, a la
estructura industrial y al rgimen de incentivos y regulaciones propios de cada
uno. Como factores estructurales se identifican los siguientes:
MERCADO. Entre sus principales elementos caractersticos estn, entre otros:
tasa de crecimiento, distribucin geogrfica, requerimientos tecnolgicos, acceso a
mercados internacionales y sistemas de comercializacin. Por ejemplo, al
estimularse la inversin de las empresas, los mercados dinmicos aseguran una
elevada tasa de renovacin de equipos y mtodos de produccin que aunada a las
economas de escala, propician crecimientos en la productividad industrial. Otro
elemento que favorece la competitividad es la presencia de consumidores

90
 exigentes de altos patrones de calidad en los productos, lo cual lleva a las
empresas a adoptar estrategias competitivas de capacitacin y mejora continua de
la eficiencia.
ESTRUCTURA INDUSTRIAL. Se refiere a las tendencias de progreso tcnico, a
las escales tpicas de operacin fsica, a la relacin de las empresas con sus
proveedores y a la relacin capital-trabajo. En la medida en que sean ms
importantes las nuevas fuentes de competitividad y la prdida de importancia de
las ventajas competitivas tradicionales basadas en la disponibilidad de recursos
naturales y mano de obra barata, ms necesarios sern ajustes diferentes a los
convencionales como ocurre en el caso de las configuraciones industriales. Es la
situacin de las pequeas y medianas empresas que buscan economas de
aglomeracin espacial por medio de la constitucin de polos regionales de
produccin como un mecanismo eficiente para favorecer el acceso a equipos y
servicios sofisticados, a insumos y a redes de comercializacin.
INCENTIVOS Y REGULACIONES. En general, los incentivos tratan de aumentar
la capacidad de respuesta de las empresas a los desafos impuestos por la
competencia, mientras que las regulaciones buscan condicionar sus conductas en
direcciones socialmente deseables. Cuando se trata la industria a nivel agregado,
estas cuestiones son de naturaleza sistmica -tercer factor determinante de la
competitividad-, pero sectorialmente existen ciertas especificidades diferenciales
en trminos del impacto de incentivos fiscales y financieros, de polticas
comerciales y de leyes del Estado. Los sectores normalmente contemplados en
los programas de apoyo son las industrias nacientes, las que estn altamente
expuestas a la competencia internacional como la automotriz y las industrias
tradicionales como la textil y siderrgica.
COMPETITIVIDAD. Es un proceso de creacin de ventajas competitivas, donde
se pone en relevancia la capacidad de innovar, para obtener avances
tecnolgicos, aspectos tecnolgicos y modernizacin de la gestion, obteniendo
capacidad de organizacin infraestructura y un marco jurdico. Tambin se refiere
a la competitividad, respecto de las economas abiertas. En tal sentido se plantea
la utilizacin eficiente de los recursos de las empresas o industrias. Consiste

91
 tambin en usar prcticas gerenciales, modernas con aplicacin de ventajas que
dinamicen la economa de las empresas nacionales.
COMERCIO TRADICIONALES. En la realidad socioeconmica del Per en
especial en los barrios y localidades y en base a la necesidad de la poblacin,
usuarios o clientes, desempean diferentes actividades, que se articulan en los
llamados mercados traicinales o de barrio, entre comerciantes y usuarios,
logrando un significativo desarrollo y evolucin en los barrio s populares o en las
reas urbanos marginales o en las ciudades, en donde se pone en prctica dicho
intercambio comercial, proponiendo precios competitivos para los usuarios.

COMPETITIVIDAD: La competitividad es la capacidad de competir. En el mbito

de la economa, la competitividad se refiere a la capacidad que tiene una persona,
empresa o pas para obtener rentabilidad en el mercado frente a sus otros
competidores.
CONSUMIDORES En economa, un consumidor es una persona u organizacin
que demanda bienes o servicios a cambio de dinero proporcionados por el
productor o el proveedor de bienes o servicios. Es decir, es un agente econmico
con una serie de necesidades. Tambin se define como aquel que consume o
compra productos para el consumo.
EL DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPAOLA (RAE) DEFINE:
RENTABILIDAD: como la condicin de rentable y la capacidad de generar
renta (beneficio, ganancia, provecho, utilidad). La rentabilidad, por lo tanto, est
asociada a la obtencin de ganancias a partir de una cierta inversin.
EL DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPAOLA (RAE) DEFINE
LA RENTABILIDAD
POSICIONAMIENTO: El posicionamiento, en marketing, es una estrategia
comercial que pretende conseguir que un producto ocupe un lugar distintivo,
relativo a la competencia, en la mente del consumidor. Se entiende el concepto de
producto de forma amplia: puede tratarse de un elemento fsico, intangible,
empresa, lugar, partido poltico, creencia religiosa, persona, etc. De esta manera,
lo que ocurre en el mercado en relacin con el producto es consecuencia de lo
que ocurre en la subjetividad de cada individuo en el proceso de conocimiento,

92
 consideracin y uso de la oferta. De all que el posicionamiento hoy se encuentre
estrechamente vinculado al concepto rector de propuesta de valor, que considera
el diseo integral de la oferta, a fin de hacer la demanda sostenible en horizontes
de tiempo ms amplios.
2.4 HIPTESIS
2.4.1 HIPTESIS GENERAL
A medida que la competitividad se afianza, crecern los efectos para el desarrollo
de los mercados tradicionales en el distrito de San Juan de Lurigancho.
2.4.2 HIPTESIS ESPECFICA
a) Existe efectos significativos entre la rentabilidad y el desarrollo de los mercados
tradicionales, en el Distrito de San Juan de Lurigancho.
b) Existe efectos significativos entre la productividad y el desarrollo de los mercados
tradicionales, en el Distrito de San Juan de Lurigancho.
c) Existe efectos significativos entre el posicionamiento y el desarrollo de los
mercados tradicionales, en el Distrito de San Juan de Lurigancho.

CAPITULO III: METODO

3.1. TIPO DE INVESTIGACIN

Por el tipo de investigacin, el presente estudio rene las condiciones necesarias
para ser considerado como una investigacin Analtica descriptiva.

3.2 DISEO DE LA INVESTIGACIN

De acuerdo al pronstico de la investigacin, naturaleza de los problemas y
objetivos formulados en el trabajo, el diseo del presente estudio es de tipo
Inductivo - Deductivo, teniendo en cuenta que partiremos de un fenmeno en
particular: efectos de la competitividad en el desarrollo de los mercados
tradicionales, en el Distrito de San Juan de Lurigancho, para determinar as la
incidencia en el desarrollo econmico y competitivo de este sector y llegar a
conclusiones generales que podrn ser aplicadas en situaciones similares a la
estudiada.

93
 OBJETIVO VARIABLES DEFINICION INDICADORES
INDEPENDIENTE: COMPETITIVIDAD:
Es la capacidad de una empresa u organizacin
para desarrollar y mantener ventajas comparativas Rentabilidad
que le permiten tener una posicin destacada frente
Productividad
Variable a otros en el entorno en el cual actan. Es un
Analizar Independiente: proceso de creacin de ventajas competitivas, Posicionamiento
los efectos donde es importante la capacidad de innovar para
Competitividad
que existe obtener saltos tecnolgicos, al tener la capacidad
entre la de innovar en aspectos tecnolgicos y adems
anticipar las necesidades de los consumidores; se
competitivi
obtiene la capacidad de organizacin,
dad el
infraestructura y un marco jurdico. No slo es un
desarrollo problema de tipo tecnolgico y econmico, sino
de los involucra una gran variedad de aspectos como:

mercados territorio, elementos sociales, ambientales y

polticas
tradicional
DESARROLLO DE LOS MERCADOS
es, en el
Variable TRADICIONALES:
distrito de Dependiente: En el mbito empresarial es un proceso por medio
San Juan del cual las empresas adquieren y fortalecen Innovacin
Desarrollo de
de los mercados habilidades y destrezas mediante el manejo de sus
tradicionales recursos coadyuvando a su crecimiento sostenible.
Financiacin
Lurigancho
Por ende, su actividad es parte del sector de las
. Formalizacin
microempresa para la cuales el estado ha venido
desarrollando diversas polticas promocionales y
normas especficas. Sin embargo, las mismas no
los han alcanzado prueba de ello es la situacin
crtica que atraviesan tanto los mercados como los
propios comerciantes.

3.3 ESTRATEGIA DE PRUEBA DE HIPOTESIS

Se hizo uso de tcnicas estadsticas no paramtricas para lograr los objetivos de
la investigacin y probar las hiptesis planteadas. Se utiliz el Chi Cuadrado y el
Software SPSS-21 para estos fines.
3.4 VARIABLES
X1 VARIABLES INDEPENDIENTE: COMPETITIVIDAD:
Es la capacidad de una empresa u organizacin para desarrollar y mantener
ventajas comparativas que le permiten tener una posicin destacada frente a otros

94
 en el entorno en el cual actan. Es un proceso de creacin de ventajas
competitivas, donde es importante la capacidad de innovar para obtener saltos
tecnolgicos, al tener la capacidad de innovar en aspectos tecnolgicos y adems
anticipar las necesidades de los consumidores; se obtiene la capacidad de
organizacin, infraestructura y un marco jurdico. No slo es un problema de tipo
tecnolgico y econmico, sino involucra una gran variedad de aspectos como:
territorio, elementos sociales, ambientales y polticas

3.5 POBLACIN Y MUESTRA

La poblacin y muestra de estudio est representada especficamente por los

consumidores de los mercados tradicionales del distrito de San Juan de
Lurigancho, considerando adems que los criterios de inclusin y exclusin para
delimitar la poblacin son los siguientes:
Sexo: ambos
Niveles socioeconmicos B, C y D
Clientes de los mercados tradicionales y supermercados del Distrito de San Juan
de Lurigancho
Para la presente investigacin, se consider una poblacin de 450 personas y
una muestra de 200 personas.

n= Z P Q N
(N 1) E + Z P Q

En donde:
n= Tamao de muestra
Z= Valor Z curva normal (1.96)
P= Probabilidad de xito (0.50)
Q= Probabilidad de fracaso (0.50)
N= Poblacin (1104)
E= Error muestral (0.05)

95
 3.6 TCNICAS DE INVESTIGACION E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE
DATOS

El instrumento que se utiliz en esta investigacin fue el cuestionario estructurado

dirigido a los consumidores del Distrito de San Juan de Lurigancho; con preguntas
centradas en el tema de investigacin para conocer su opinin respecto de los
mercados tradicionales en el distrito en estudio.
Las tcnicas que se utilizarn en la investigacin sern las siguientes:

Encuestas.- Se aplicar al personal de la muestra para obtener sus respuestas en

relacin al problema a investigar.
Toma de informacin.- Se aplicar para tomar informacin de libros, textos,
normas y dems fuentes relacionados al tema.
Anlisis documental- Se utilizar para evaluar la relevancia de la informacin
que se considerar para el trabajo.
Tcnicas:
o Encuestas.- Estas se aplicarn al personal encargado de la institucin.
Observacin.- Del desempeo del personal encargado.
o Entrevistas.
o Revisin y anlisis de documentos internos.

3.7 PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS

Para realizar los cuestionarios a los consumidores, se siguieron los siguientes

pasos:
1. Elaboracin de las preguntas estructuradas
2. Visita a los mercados tradicionales, minimarkets, bodegas y negocios menores y
alrededores, del Distrito San Juan de Lurigancho para extraer la informacin
requerida
3. Recoleccin de datos de cada una de las personas encuestadas para el desarrollo
del anlisis
4. Elaboracin de la tabulacin SPSS
5. Depuracin la informacin para su anlisis

96
 6. Anlisis respectivo de la informacin

CAPITULO IV PRESENTACION DE RESULTADOS

4.1 CONSTRASTACION DE HIPOTESIS CON LOS RESULTADOS

1. Hiptesis del Investigador

Si, la Competitividad y sus y sus efectos para el desarrollo de los Mercados
Tradicionales frente a los Supermercados, esta funcin de elementos estratgicos
como: ventajas en materia de costos, diferenciacin del producto, capacidad de
respuesta y difusores de progreso tcnico, lo que influira en el deterioro
competitivo de los Mercados Tradicionales.
Hiptesis Nula (Ho)
Si, la Competitividad y sus efectos para el desarrollo de los Mercados Tradicionales
frente a los Supermercados, esta funcin de elementos estratgicos como:
ventajas en materia de costos, diferenciacin del producto, capacidad de
respuesta y difusores de progreso tcnico, no influir en el deterior competitivo de
los Mercados Tradicionales.
2. CONTRASTACIN ESTADSTICA
Si dentro del margen de error que se ha admitido en 5.0%, hay coincidencia, se
acepta la hiptesis y en caso contrario se rechaza. Este es el criterio fundamental
para la contratacin.
En el en el presente trabajo se ha utilizado el Software SPSS Ver. 15.0 en
espaol. Para efectos de contrastar la hiptesis la hiptesis, es necesario disponer
de datos de datos dos variables: Independiente y variable Dependiente.
Variables de Investigacin de la presente Tesis
Variable Independiente (VI): Competitividad.
Variable Dependiente (VD): Desarrollo de los Mercados Tradicionales

Los resultados del Sistema SPSS, son los siguientes:

97
 Cuadro N 11. Valores estadsticos de variables de estudio
VD: DESARROLLO DE
LOS MDS
ESTADISTICOS VI: COMPETITIVIDAD TRADICIONALES Y
LOS
SUPERMERCADOS
Validos 100 100
Perdidos 0 0
Mediana 97.0542 96.0173
Moda 98.00 98.00
Desviacin Tpica 6.28659 4.13298
Varianza 47.810 23.667
Mnimo 87.00 88.00
Mximo 97.00 100.00
Fuente: en base a la encuesta realizada

1200000
1000000
800000 Validos Perdidos Mediana
600000 Moda Desviacin Tpica
Varianza Mnimo Mximo
400000
Validos Perdidos Mediana
200000
Moda Desviacin Tpica
0 Varianza Mnimo Mximo

En esta tabla se presentan los valores estadsticos ms importantes. La mediana

en promedio es 97.0542% y 96.0173% para cada una de las variables. La
desviacin tpica mide el grado de desviacin de los valores en relacin con el
valor promedio, es este caso es 6.28% y 4.13% para cada variable, lo que quiere
decir que hay concentracin en los resultados obtenidos y la relacin es directa y
positiva.
Correlaciones:
Cuadro N 12. Media y Desviacin Tpica.
Desviacin
VARIABLES Media N
Tpica
Competitividad 94.9942 6.28659 100
Desarrollo de los 96.0173 4.13298 100
mds Tradicionales
y Supermercados

98
Fuente: en base a la encuesta realizada
1200000
1000000 Competitividad
Desarrollo de los mds
800000 Tradicionales y
600000 Supermercados

400000 Competitividad
Desarrollo de los mds
200000 Tradicionales y
0 Supermercados
628,659 413,298

Al respecto, la media es el valor promedio de las respuestas para cada una de las
variables; en este caso la media de la variable dependiente (95.00%) es ms
representativa y por lo tanto favorece ms a los objetivos de la investigacin. La
desviacin tpica es el grado de desviacin de las respuestas obtenidas en
relacin del valor promedio en cada variable. Se aprecia que en relacin con la
variable dependiente existe menos dispersin o desviacin de (6.28%), lo que
favorece al resultado que busca la investigacin.
Cuadro N 13: Grado de relacin entre variable de estudio.
Desarrollo de los
Competitividad Mds Tradicionales
y Super.
Correlacin de
1 0.898(*)
Pearson
Competitividad Sig.(bilateral) 0.045

N 100 100

Desarrollo de Correlacin de
los Mds Pearson 0.898(*) 1
Tradicionales y Sig.(bilateral) 0.045
Supermercados N 100
100
(*)La correlacin es significante al nivel 0.05.
Fuente: Elaboracin propia en base a la encuesta realizada.

99
 120

100 Competitividad Desarrollo

de los Mds Tradicionales y
80 Supermercados
Correlacin de Pearson
60
Sig.(bilateral) N Correlacin de
40 Pearson Sig.(bilateral) N
Competitividad Desarrollo
20
de los Mds Tradicionales y
0 Supermercados
0.898(*) 0.045 100 1 100

Esta tabla mide el grado de relacin entre las variables Independiente y

Dependiente, a travs del coeficiente de correlacin, y el grado de significancia.
El valor del coeficiente de relacin se interpreta de modo que a medida que R se
aproxima a 1, es ms grande entre los datos por lo tanto R (coeficiente de
correlacin) mide la aproximacin entre las variables.
En la presente investigacin el valor del coeficiente de correlacin es igual a
0.898, es decir 89.80%, (esto es 0.9 cercano a 1) lo cual indica una correlacin
directa y positiva y, por lo tanto aceptable.
Hiptesis Nula e Hiptesis Aceptada:
En base al cuadro (tabla) N12, tenemos un valor de significacin (p), igual a
0.045, es decir = 4.50%, el mismo que es menor al margen de error propuesto del
0.05 (5.00%), lo que de acuerdo con la teora estadsticas generalmente aceptada,
permite rechazar la hiptesis nula y aceptar la hiptesis del investigador,
desde el punto de vista de la correlacin de las variables.
La contrastacin de la Hiptesis nos demuestra que frente al avance de la
globalizacin expresada en innovacin tecnolgica, ciencia, redes sociales,
competitividad en las Empresas Corporativas, determina que haya efectos
negativos del posicionamiento de los Supermercados frente a los mercados un
poco caseros urbano y Tradicionales.

100
4.2 ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS

1. Cul es el factor principal que determina para elegir el lugar de

compra de bienes de primera necesidad?

Grfico N 1: Factres que inciden en la compra de bienes de

primera necesidad

Seguridad del local 3%

Limpieza del local 3%

Calidad de productos 29%

Servicio al cliente 4%

Promocin (ofertas, descuentos, etc) 4%

Variedad de productos 19%

Precio 38%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Tabla N 1

N Alternativas Cantidad Porcentaje

1 Precio 76 38%
2 Variedad de productos 38 19%
3 Promocin (ofertas, descuentos, etc.) 8 4%
4 Servicio al cliente 8 4%
5 Calidad de productos 58 29%
6 Limpieza del local 6 3%
7 Seguridad del local 6 3%
TOTAL 200 100%
Fuente: Encuesta realizada

Los encuestados respondieron que el factor principal para ir de compras al

mercado a adquirir productos de primera necesidad son los precios (38%) y en
segundo lugar la calidad de los productos (29%)

101
 2. Dnde compra los productos de primera necesidad?

Tabla N 2

N Alternativas Cantidad Porcentaje

1 Bodegas 28 14%
2 Mercado central de Lima 8 4%
3 Mercado Mayorista 24 12%
4 Plaza Vea 44 22%
5 Mercados de la zona 40 20%
6 Tottus 36 18%
7 Metro 12 6%
8 Mercados del distrito 8 4%
TOTAL 200 100%
Fuente: Encuesta realizada

50
45
40
35
30
25
20
15
10 Series1
5
0 Series2
Bodegas Mercado Mercado Plaza Vea Mercados Tottus Metro Mercados
central de Mayorista de la zona del
Lima distrito

La respuesta ya responde a criterio racional de competitividad entre mercados

tradicionales y Supermercados. As tenemos que las personas compran productos
en el supermercado Plaza Vea (22%) y los mercados tradicionales de la zona se
ubican en segundo lugar con el 20%.

102
3. Qu Supermercado considera ms importante en trminos de compras de
productos: precio, cantidad y variedad?

Tabla N 3

N Alternativas Cantidad Porcentaje

1 Tottus 76 38%
2 Metro 38 19%
3 Plaza Vea 8 4%
4 Mercados del distrito 8 4%
5 Plaza Norte 58 29%
6 Otros 6 3%
TOTAL 200 100%
Fuente: Encuesta realizada

Tabla n 3

80 76
70
58
60
50
38
40
30
20 Cantidad
8 8 6
10 Porcentaje
0

El supermercado que las personas consideran ms importante para adquirir

productos es Plaza Vea, que lo prefieren en un 45%, Tottus se ubica en segundo
lugar 29%, los mercados tradicionales del distrito se ubican en un cuarto lugar
(10%). Los factores determinantes para elegir el supermercado son: Precios,
calidad y variedad de productos.

103
4. Cules son las razones por las que compra en un supermercado?

Tabla N 4

N Alternativas Cantidad Porcentaje

1 Variedad de productos 30 15%

2 Ofertas y promociones 28 14%
3 Local limpio y ordenado 60 25%
4 Mayor seguridad 16 8%
5 Calidad y garanta de productos 22 11%
6 Buena atencin 18 9%
7 Ahorro de tiempo 16 8%
8 Buenos precios 20 10%
TOTAL 200 100%
Fuente: Encuesta realizada

CANTIDAD DE PORCENTAJE
70 60
60
50
40 30 28
30 22 18 20
16 16
20
10 0
0 CANTIDAD DE PORCENTAJE

Las razones por las que las familias compran en los Supermercados son: Local
limpio y ordenado (25%), en segundo lugar variedad de productos (15%), siguen
como factores atractivos las ofertas, promociones y precios.

104
 5. Quin decide la compra de productos de primera necesidad?

Tabla N 5

N Alternativas Cantidad Porcentaje

1 Pap 28 14%
2 Mama 140 70%
3 Ambos 20 10%
4 Hijos 8 4%
5 Otros 4 2%
TOTAL 200 100%
Fuente: Encuesta realizada

TABLA N 5

160
140
140

120

100

80 Series1
Series2
60

40 28
20
20 8
14% 70% 10% 4% 4 2%
0
Pap Mama Ambos Hijos Otros

El cuadro N5, expresa que es la madre de familia quien decide en la compra de

productos en un 70%. El gnero femenino decide y administra el hogar y gerencia
el presupuesto familiar.

105
 6. Cules son los factores que atraen hacia la compra en mercados
tradicionales?

N Alternativas Cantidad Porcentaje

1 Local limpio y ordenado 16 8%

2 Variedad de productos 26 13%
3 Buenas ofertas y promociones 12 6%
4 Calidad y garanta de productos 10 5%
5 Buena atencin 6 3%
6 Seguridad 4 2%
7 Ahorro de tiempo 60 30%
8 Frescura del producto 36 18%
9 Buenos precios 30 15%
TOTAL 200 100%
Fuente: Encuesta realizada

TABLA N6

70 60
60
50
40 36
30
30 26
20 16
12 10
10 6 4
0 Series1

Los factores que atraen hacia la compra de productos en mercados tradicionales

son el ahorro del tiempo (30%), mientras que la frescura del producto concibe el
segundo lugar (18%).

106
 7. Qu medio de pago utilizan en los Supermercados?

Tabla N 7

N Alternativas Cantidad Porcentaje

1 Pago en efectivo 130 65%

2 Tarjeta de crdito 70 35%
3 Otros 00 0%
TOTAL 200 100%
Fuente: Encuesta realizada

En los Supermercados en 65% de------- de productos pagan en efectivo, sin

embargo vemos que el 35% utiliza tarjetas de crdito, cantidad muy importante
que ya ingresa a las transacciones financieras.

TABLA N 7

140 130
120
100
80 70 Series1
60 Series2
40
Series3
20 0
0 Series4
Pago en efectivo Tarjeta de crdito Otros

8. Qu mercados presentan innovaciones tecnolgicas en la venta de

sus productos?

Tabla N 8

N Alternativas Cantidad Porcentaje

1 Mercados tradicionales 50 25%

2 Supermercados 140 140%
3 Otros 10 5%
TOTAL 200 100%
Fuente: Encuesta realizada

107
Son los Supermercados los que presentan gran innovacin tecnologa en la
presentacin y venta de sus productos (70%). Los mercados tradicionales solo
presentan el 25% de mejoras tecnolgicas.

TABLA N 8

160
140
120
100 Mercados tradicionales
80
Supermercados
60
40 Otros
20
0
1 2 3 4

9. En qu tipo de mercado se presenta mayor competitividad?

Tabla N 9

N Alternativas Cantidad Porcentaje

1 Bodegas 14 7%
2 Mercados Tradicionales 36 18%
3 Supermercados 140 70%
4 Otros 10 5%
TOTAL 200 100%
Fuente: Encuesta realizada

TABLA N 9

TIPOS DE MERCADOS
70%
80%
60%
40%
18%
20% 7% 5%
0%
Porcentaje
Bodegas Mercados Supermercados Otros
Tradicionales

108
 La respuesta de la pregunta N9 tiene base para la respuesta N 9 porque son los
supermercados los que tienen mayor competitividad, as lo expresa el 70% de
encuestados. Los mercados tradicionales de acuerdo a la encuesta no son
competitivos frente a los Supermercados.

10. La estrategia competitiva como especializacin, reduccin de costes,

diferenciacin y localizacin A qu tipo de mercado favorece?

Tabla N 10

N Alternativas Cantidad Porcentaje

1 Bodegas 20 10%
2 Mercados tradicionales 40 20%
3 Supermercados 140 70%
TOTAL 200 100%
Fuente: Encuesta realizada

Factores de estrategia competitiva, como las anotadas en le pregunta estn ms

inmersas en los Supermercados con el 70%, por otro lado, los mercados
tradicionales solo tienen factores competitivos en forma mnima (20%)

TABLA N10
160 140
140
120
100
80 Series1
60 40
40 Series2
20
20
0
Bodegas Mercados Supermercados
tradicionales

109
 CAPITULO V DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

5.1 DISCUSIN DE RESULTADOS

1. Se presenta la discusin de resultados en trminos de hallazgos cuantitativos va

encuesta, empezando con la opinin de diferentes autores que tratan sobre el
tema de investigacin.
El tabla N 1, expresa que el factor principal que determinara elegir el pagar de
compra de bienes de primera necesidad es el precio (38%) y segundo es la
calidad de productos (29%)
Maslow, A (1943), postula que las necesidades humanas estn ordenadas
jerrquicamente desde los ms urgentes hasta los menos necesarios. En este
orden de ideas es que las familias en el distrito de San Juan de Lurigancho
encuestados son de clase media y otros segmentos de escasos recursos, por ello
dan como de primera prioridad a los precios, el factor principal para elegir el lugar
de compras.

2. El segundo cuadro considera que el lugar de compra de productos de primera

necesidad es el supermercado de Plaza Vea (22%) y mercados tradicionales de la
zona se ubican en un segundo lugar (20%)
Las familias prefieren comprar ms en supermercados, particularmente en Plaza
Vea. Al respecto M. Z. Merman (2004) define al supermercado como: Un
establecimiento de ventas al detalle con muchas secciones: comestibles, carnes,
vveres, congelados, bebidas, productos de limpieza, electrodomsticos,
vestuarios y hasta farmacias. Caso de preferir Plaza Vea es por los precios
relativamente bajos respecto a los otros supermercados y tambin por calidad y
variedad (tabla N 3)
3. La tabla N 7, considera que las familias utilizan como medio de pago en los
supermercados el pago en efectivo en un 65% y utilizando tarjetas de crdito en
un 85%.
Arellano, R. (2006) expresa que la Sociedad de consumo ha supuesto un
cambio transcendental en el modelo econmico, en los sistemas de produccin y

110
 en las formas de vivir y pensar. Refiere que los Macrocentros ofrecen amplias
zonas comerciales y espacios de dedicados al ocio y al esparcimiento. Para ello y
como medida de seguridad econmica varios que gran parte de personas usan las
tarjetas de crdito como medio de pago dinero plstico que ya se impone en la
tecnologa digital.
4. Las respuestas de la tablas N 8, 9 y 10; guardan ms estrecha relacin, como:
Innovacin tecnolgica (70%) cuadro 8, mayor competitividad (70%) cuadro 9 y
mayor estrategia competitiva que forma en un (70%) cuadro 10, a los
supermercados respectivamente.
Al respecto se tiene los siguientes fundamentos
MERCADOS TRADICIONALES
Gutirrez, H. (2012), expresa que la existencia de los mercados tradicionales est
ligada a la existencia de las ciudades en donde ms de una urbe se construye un
mercado de abastos como aspecto de proveer de alimentos a sus habitantes.
Estos mercados ingresan a crisis fuertemente entre 1996 y 2007, disminuyendo en
un 40% con la prdida de puestos de trabajo directa o indirectamente y parte al
avance de la innovacin tecnolgica.
LOS SUPERMERCADOS
Garca E. (2011), Zimmerman (2014) y Foller Rate y Geminis Consultores, nos
hablan de la penetracin, caractersticas, bondades de la supermercados: Wong,
Metro, Plaza Vea, Tottus y Makro, que asea promedio van desde los 1,500 a
10,000 m2 y como caractersticas presentan: Variedad de productos, clido,
excelente servicio, precios relativamente bajos entre otros formatos, que hacen
desplazar del mercado con tendencia a reducir y desaparecer a los mercados
tradicionales.
COMPETITIVIDAD
Competitividad para Michael Porter (1991), son las empresas las unidades
econmicas fundamentales para desarrollas las ventajas competitivas que incluye
una serie de elementos vinculantes como: Productos diferenciados, diferencias
tecnolgicas, economas de escala, estrategia de precios y atencin al cliente
entre otros factores.

111
 Esta competitividad que no lo tienen los mercados tradicionales, presentan
factores que han incidido en el cambio de la estructura competitiva como:
Globalizacin de la economa, los avances tecnolgicos, desarrollo de las
comunicaciones y el nivel de demanda de productos a alta calidad (Porter 1991)

CONCLUSIONES

La presente investigacin nos plantea las siguientes conclusiones:

1. El CRECIMIENTO de la POBLACION, propiamente en las clases emergente como

la media ha generado un crecimiento impulso respecto de la economa local y
regional; siendo los sectores socioeconmico B - C - D; generan efectos en la
competitividad en las empresas, tales como en los mercados tradicionales.
minimarkets, bodegas y otros negocios menores.

2. Los mercados tradicionales logran una creciente competitividad, por la modernidad

que reciben de parte de la economa globalizada, en la conducta de los sectores
socioeconomicos B-C y D ,

3. Resaltan los efectos entre los mercados tradicionales, minimarkets, bodegas y otros
negocios menores, debido a la moderna gestion y estrategias utilizadas por la gran
empresa (supermercados).
4. La competitividad entre los comerciantes (Micro, pequeos y medianos grandes
empresarios), se tienen que modernizar y adaptarse a los cambios permanentes
de la moderna economa, de la cual recibimos informacin continua del
crecimiento de los supermercados, innovando las estrategias del Mercados
nacional.

112
 RECOMENDACIONES

1. Se debe mantener la Competitividad entre mercados tradicionales y otros

negocios: minimarkets, bodegas y otros negocios menores, pero innovando
permanentemente estrategias modernas y a la vez contribuir al crecimiento
de los mercados tradicionales, respeto de las polticas econmicas,
creando desarrollo y participacin decisiva de los comerciantes, alcanzando
eficiencia en el logro de sus objetivos, tal es el caso de la presente
investigacin en el Distrito de San Juan de Lurigancho.

2. Se debe considerar que en los Mercados Tradicionales deben aplicarse

estrategias modernas, generando mayores fortalezas. En tal sentido los
efectos de la competitividad se lograran en base a la modernizacin y a la
vez una mayor participacin de los empresarios de manera equitativa.

3. Se debe procurar que en los mercados tradicionales haya ofertas continuas

ofreciendo productos frescos, logrando captacin de ms clientes y as se
minimizar el desnimo de la clientela, por ende la competencia ser
equitativa y no desleal para todos los empresarios y clientes.

4. Se debe mantener permanentemente una efectiva competitividad,

procurando que los comerciantes de los mercados tradicionales acepten y
aprendan utilizar estrategias del comercio moderno para lograr mayores
ventajas y del mismo modo los supermercados y negocios menores
tendran que mantener una efectiva competitividad para cuidar sus propios
logros y objetivos estratgicos logrando mayor rentabilidad.

113
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43. Romn, R. (2004). Teoras y mediciones de competitividad: una perspectiva.

Bogot: Universidad Distrital Editores.

44. Torres, (2008). Revista Latinoamericana de Seguridad Ciudadana. Programa de

Estudios de la Ciudad. Lima, Per.

45. Valero, M. (2004). Anlisis de competitividad al sector del dulce en el rea

metropolitana de Bucaramanga. Bogot: Ascolfa.

46. Vallejo, C. (1996). Competitividad: aproximaciones conceptuales. Bogot: Centro

de Estudios Regionales, Cafeteros y Empresariales (CRECE).

117
47. Villalba, (2003). El arte de la guerra competitiva. Men estratgico. Centro
Nacional para la Competitividad. Ediciones IESA. Mxico

48. Mellado, Rosario (IPSOS Apoyo 2014)- Consultora IPSOS Apoyo- PERU Los
supermercados en la capital y su crecimiento- Investigacin 2007al 2014-Las
Bodegas y sus Ingresos Semanales.

49. Soln King-(Diario Gestin- Pagina Econmica abril 2013-Per .economa y

finanzas: El 50% de las clases medias compran en Supermercados. Empresa
destinan el 0.8% de su presupuesto de Marketing a estudios de mercado

50. Choy, Andrs (Diario Gestin Pagina Econmica Enero- 2016)- Impacto
Econmico y Desarrollo de las Bodegas.

51. Arellano, (2000). Los estilos de vida en el Per: Cmo somos y pensamos los
peruanos del siglo XXI (1 Ed.). Lima: Consumidores y Mercados.

52. M. M. Zimmerman (2004) Los supermercados. Traducido por Rafael Cremades-

Cepal. 2da Edicin. Madrid

53. Porter, (1991), La ventaja competitiva de las naciones. Editorial Plaza & James.
Barcelona.

54. Trigoso, (Diario Gestin Pagina Econmica 2016)- Bodegas y Mercados

Tradicionales

55. BUCAY, J. (2002): Djame que te cuente, RBA Libros, Barcelona

118
ANEXOS

119
 MATRIZ DE CONSISTENCIA

EFECTOS DE LA COMPETITIVIDAD EN EL DESARROLLO DE LOS MERCADOS TRADICIONALES,

EN EL DISTRITO DE SAN JUAN DE LURIGANCHO-2012 - 2013

Problemas Objetivos Hiptesis Metodologa

Problema General Objetivo General Hiptesis General 1.Tipo de Investigacin

A medida que la competitividad se Tipo de investigacin
Cules son los efectos de la
competitividad en el desarrollo de Analizar los efectos que existe entre afianza, crecern los efectos para el Por el tipo de investigacin, el
la competitividad el desarrollo de los desarrollo de los mercados presente estudio rene las
los mercados tradicionales, en el
condiciones necesarias para ser
distrito de San Juan de mercados tradicionales, en el distrito tradicionales en el distrito de San Juan considerado como una
Lurigancho? de San Juan de Lurigancho. de Lurigancho. investigacin Analtica descriptiva.

Problema Especifico Objetivo Especifico Hiptesis especifica 2. Nivel de Investigacin

a) Analizar los efectos que se genera
a) En qu medida la rentabilidad, d) Existe efectos significativos entre la De acuerdo al pronstico de la
entre la rentabilidad y el desarrollo de
genera efectos en el desarrollo de los rentabilidad y el desarrollo de los investigacin, naturaleza de los
los mercados tradicionales, en el problemas y objetivos formulados en
mercados tradicionales, en el distrito mercados tradicionales, en el Distrito
Distrito de San Juan de Lurigancho. el trabajo, el diseo del presente
de San Juan de Lurigancho? de San Juan de Lurigancho. estudio es de tipo Inductivo -
b) Evaluar los efectos que se genera
b) En qu medida la productividad e) Existe efectos significativos entre la Deductivo, teniendo en cuenta que
entre la productividad y el desarrollo
genera efectos en el desarrollo de los productividad y el desarrollo de los partiremos de un fenmeno en
de los mercados tradicionales, en el particular: en los mercados
mercados tradicionales, en el distrito mercados tradicionales, en el Distrito
Distrito de San Juan de Lurigancho. tradicionales en el Distrito de San
de San Juan de Lurigancho? de San Juan de Lurigancho. Juan de Lurigancho, para determinar
c) Determinar los efectos que se genera
c) Cules son los efectos del f) Existe efectos significativos entre el los efectos en el desarrollo economico
entre el posicionamiento y el de los mismos y as llegar a
posicionamiento con en el desarrollo posicionamiento y el desarrollo de los
desarrollo de los mercados conclusiones generales que podrn
de los mercados tradicionales, en el mercados tradicionales, en el Distrito ser aplicadas en situaciones similares
tradicionales, en el Distrito de San
distrito de San Juan de Lurigancho? de San Juan de Lurigancho. a la estudiada.
Juan de Lurigancho.

117
 CUESTIONARIO

Datos del informante:

Gnero: Edad:

1. Cul es su lugar de compra de preferencia para abastecerse de sus

bienes de consumo?

a) Mercado Tradicional
b) Supermercados

2. Qu razones le motivo para elegir el establecimiento de compra

preferido? Califique segn importancia ( 1 nada importante, 2 poco
importante, 3 importante y 4 muy importante)

a) Precios (1) (2) (3) (4)

b) Calidad de productos (1) (2) (3) (4)
c) Variedad de productos y marcas (1) (2) (3) (4)
d) Promociones (ofertas, descuentos, etc.) (1) (2) (3) (4)
e) Servicio al cliente (1) (2) (3) (4)
f) Medios de pago y facilidad de pago (1) (2) (3) (4)
g) Modernidad de las instalaciones (1) (2) (3) (4)
h) Cercana /Ubicacin (1) (2) (3) (4)
i) Seguridad y tranquilidad en el establecimiento (1) (2) (3) (4)
j) Que ofrezca shows, eventos, conciertos, campaas, etc. (1) (2) (3) (4)

3. De acudir a algn supermercado Cul es el que ms visita?

a) Plaza Vea
b) Metro
c) Tottus
d) Wong
e) Otro

118
4. Con que frecuencia acude al Supermercado?

a) Todos los das

b) Una vez por semana
c) Dos veces por semana
d) Una vez al mes
e) Dos veces al mes
f) Otra
5. Con que frecuencia acude al Mercado Tradicional?

a) Todos los das

b) Una vez por semana
c) Dos veces por semana
d) Una vez al mes
e) Dos veces al mes
f) Otra
6. Cul es el tipo de producto buscado?

a) Alimentacin fresca
b) Alimentacin seca
c) Ropa, calzado
d) Artculos del hogar
e) Equipamiento personal
f) Otros

7. Sobre la decisin de compra

a) Lleva una lista de lo que va a comprar

b) Decide en el momento de la compra
c) Sabe lo que tiene que comprar, pero sale con ms cosas que no estaban
previstas
d) Otro

8. A su opinin Cul es el nivel de satisfaccin el servicio que brinda su

mercado preferido?

a) Muy satisfecho
b) Satisfecho

119
c) Ni satisfecho/ni insatisfecho
d) Insatisfecho
e) Muy insatisfecho

9. Cules son las razones por las que no compran en supermercados?

Califique segn importancia ( 1 nada importante, 2 poco importante, 3
importante y 4 muy importante)

a) Precios altos (1) (2) (3) (4)

b) Est muy alejado (1) (2) (3) (4)
c) Pierde tiempo (1) (2) (3) (4)
d) Es complicado (1) (2) (3) (4)
e) Mucha gente (1) (2) (3) (4)
f) Productos congelados (1) (2) (3) (4)
g) No hay yapita (1) (2) (3) (4)
h) Atencin despersonalizada (1) (2) (3) (4)
i) Inversiones extranjeras (1) (2) (3) (4)

10. Cul es el medio de desplazamiento que utiliza para llegar a su centro

de compras

a) Caminando
b) Coche propio
c) Transporte publico
d) Otro

11. Cul es la forma de pago que prefiere al comprar?

a) En efectivo
b) Con tarjeta
c) Con tarjeta del establecimiento
d) A plazos

12. Cules son las razones por las que prefiere comprar en los Mercados
Tradicionales?

120
a) Cercana a la casa y evitar el pago de pasaje para ir a otro mercado
b) Por tradicin y por conocer al dueo del puesto de venta
c) No implica un arreglo personal adicional
d) Precios bajos

13. Qu problemas encuentra usted en los Mercados Tradicionales para

ser superados y ser ms competitivos?

a) Suciedad y productos expuestos desorganizados (todos juntos)

b) No hay seguridad para ingresar y salir del mercado
c) No hay educacin ni cultura de atencin al cliente

14. Por qu prefiere ir de compras a un Supermercado?

a) Por orden, limpieza y escoger productos personalmente

b) Por la seguridad y servicio al cliente que brindan los Supermercados
c) Por el ambiente clido, variedad de productos y precios racionales

15. Qu errores habituales encuentra en los Mercados Tradicionales?

a) Fijar precios bajos, dejando margen insuficiente para costos de compras y

promocin de ventas
b) Lanzar nuevos productos y servicios sin haber efectuado la necesaria
investigacin de mercado
c) Permanecer estticos y satisfechos, considerando que todo marcha bien
(conformismo)
16. Cules seran los efectos de los Mercados Tradicionales a
consecuencia de la introduccin de los Supermercados?

a) Prdida de clientela y mrgenes de ganancia

b) Prdida de puestos de trabajo familiar
c) Conservar clientela de bajos recursos e incrementar su grado de
depreciacin comercial y de estructura fsica

121
 DISTRITO DE SAN JUAN DE LURIGANCHO
Fue creado en el ao de 1570. Es uno de los 43 distritos de lima metropolitana.
Se ubica al noreste de lima metropolitana.
Extensin territorial: 131.2 kilmetros cuadrados.
Poblacin: segn el INEI, cuenta a la fecha con 1 milln 115 mil 686 habitantes.
Se ha dividido para su mejor administracin en 8 zonas.
Actualmente cuenta con los siguientes
mercados tradicionales:
-Mercado el Bosque (caja de agua)
-Mercado Modelo (caja de agua).
-Mercado Central de Magomarca.
-Mercado Santa Rosa de Amrica( las flores)
-Mercado Virgen del Carmen (huyrona).
-Mercado Nio de Jess (Campoy).
-Mercado la Cantuta (zarate).
-Mercado el Carmen (las flores).
-Mercado de San Hilarin.
-Mercado Mariano Melgar (san Hilarin- alto).
-Mercado de San Gabriel.
-Mercado de San Carlos.
-Mercado de Ganimedes.
-Mercado Sarita Colonia (cato grande)
-Mercado 10 de octubre.
-Mercado Central (mariscal Cceres)
Para el ao 2012, contaba con 12 supermercados, tales como:
-Mall aventura plaza (se construir a partir del 2017)
-Metro (02- fue el primero en construirse).
-Tottus (03)
-Plaza Vea (03)
-Makro (01- mayorista). Adems existen grandes almacenes.

122
LIMITES DE SANJUN DE LURIGANCHO CON LOS OTRO
DITRITOS

123
MAPA DE SAN JUAN DE LURIGANCHO CON SUS OCHO AREAS
GEOGRAFICAS

124
6