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Liderar con carcter y competencia

Ir ms all del ttulo, la posicin y la autoridad


(Leading with Character andCompetence: Moving Beyond Title,
Position, and Authority)
Timothy R. Clark
Berrett-Koehler Publishers, Inc. 2016
192 pginas
[@] getab.li/29635
Libro:

Rating Ideas fundamentales

8
8 Aplicabilidad El liderazgo es influencia. Ejerza el liderazgo decidiendo cmo vivir su vida.
7 Innovacin Algunas personas caen presas de 10 teoras errneas sobre el liderazgo, como la de
8 Estilo creer que el carisma y la facilidad de expresin son rasgos necesarios para el liderazgo.

La influencia es la base del verdadero liderazgo. Existe en un continuo entre dos


extremos: manipulacin y coaccin.

Enfoque Los lderes fuertes utilizan la persuasin, que se encuentra a la mitad de ese espectro.

Su capacidad de persuasin surge de su carcter y competencia.


Liderazgo y Gestin
Estrategia Los pilares de la competencia son aprendizaje, cambio, juicio y visin.
Ventas y Marketing
Los pilares del carcter son integridad, humildad, responsabilidad y coraje.
Finanzas
Recursos Humanos Los grandes lderes poseen carcter y competencia; los lderes peligrosos carecen de
TI, Produccin y Logstica carcter, pero tienen competencia.
Desarrollo Profesional
Su carcter moral impulsa su liderazgo. Sin l, podra derrumbarse cuando le toque
PYME enfrentar dificultades.
Economa y Poltica
Industrias
Ser humilde le brinda claridad, lo protege de las exigencias de su ego, le permite
apreciar a otros que actan bien y lo vuelve ms flexible.
Negocio Global
Conceptos y Tendencias

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Relevancia
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Qu aprender?
En este resumen usted aprender:r1) Cmo identificar los fundamentos del liderazgo; 2) Cmo forjar su carcter y
competencia como lder y 3) Cmo cultivar los cuatro componentes tanto del carcter como de la competencia.
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Resea
Todos los das, en todas las acciones, usted elige si quiere ser un lder. Para aumentar sus habilidades de liderazgo,
debe forjar su competencia y carcter para trabajar con eficiencia e inspirar a otros a que lo sigan. El consultor
Thimoty R. Clark dice que la influencia constituye la base del liderazgo, sin importar en cuntas personas influya, y
que esa influencia tambin requiere que usted sea una persona capaz y de buen carcter. getAbstract recomienda su
presentacin a quienes estn trabajando para convertirse en lderes o para ser mejores lderes, independientemente
de su posicin actual.
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Resumen
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Teoras intiles
Cuando la gente habla de liderazgo, a menudo citan supuestas reglas que, en realidad, tienen
poca validez. No sucumba a estas 10 teoras de liderazgo engaosas e incorrectas:

1. Necesita carisma para proyectarse como lder.


getabstract 2. Debe tener facilidad de palabra para convertirse en lder.
El liderazgo no es 3. Necesita tener poder para que otros lo reconozcan como lder. Ayuda ocupar un cargo
un concepto etreo.
No es cinematogrfico con un ttulo importante.
como se podra 4. Debe tener de su parte a la edad.
pensar. Se trata de
una cosa sencilla 5. Debe trabajar en asuntos sumamente importantes.
y profundamente 6. El liderazgo requiere que otras personas lo admiren.
humana: influencia.
getabstract 7. Su pretensin de liderazgo es ms fuerte si mucha gente lo conoce.
8. Para que otros lo vean como lder, debe tener ventaja sobre sus competidores.
9. Los lderes hacen mucho dinero o tienen acceso a un presupuesto grande.
10.Para ser lder, se necesitan credenciales acadmicas.

El espectro de la influencia
La gente puede satisfacer todos los supuestos requisitos convencionales para ser lder
getabstract y, aun as, no serlo. Por otro lado, un gran lder podra no satisfacer ninguna de estas
Alegrmonos de saber
que el liderazgo se supuestas calificaciones. Una idea sorprendentemente sencilla, la influencia, constituye la
puede encontrar y, de base del verdadero liderazgo. Con influencia, puede hacer que la gente se extienda y acte
hecho, se encuentra
principalmente en actos
noblemente. No importa en cuntas personas influya, una o muchas. Las personas influyen
pequeos, sencillos y de manera natural unas en otras. Aun si no desea influir en otras personas, tendr ese efecto,
poco espectaculares y otras personas tambin influirn en usted. Decida cmo desea afectar a la gente y hacia
que influyen en otros
para actuar mejor y ser qu objetivos quiere dirigir sus decisiones y acciones. Ejerza el liderazgo de la manera en
mejores. que quiere vivir su vida.
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Piense en el ejercicio de la influir en los dems como una actividad que se desarrolla en
un continuo. En un extremo se encuentra la manipulacin, que busca ventaja diciendo
falsedades. Esta va de la manipulacin inocua (una madre que engatusa a su hijo para que
coma) al comportamiento manipulador destructivo (las amenazas que usan los prestamistas

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para atrapar a los prestatarios incautos). La coaccin se ubica en el otro extremo del
espectro. Coaccin significa forzar a alguien a hacer algo que no quiere hacer, a menos que
lo presionen.
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Durante siglos, la Los verdaderos lderes pueden ejercer la persuasin, el punto medio entre la manipulacin y
sociedad adopt un
modelo de aprendizaje la coaccin. La persuasin surge del carcter y la competencia. Cuando tiene buen carcter,
permanente: aprender la gente cree en usted y lo que dice. Ser competente le da autoconfianza con base en saber
una vez para
una calificacin que tiene las habilidades y la capacidad para cumplir sus compromisos.
permanente.
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Categoras de liderazgo
Los lderes no tienen que asustar ni aprovecharse de las personas para influir en ellas.
Pueden liderar porque la gente respeta su carcter y competencia, los elementos bsicos
del liderazgo. Forje su carcter para inspirar a los dems y aumente su competencia
para que pueda trabajar con eficacia. Varios tipos de liderazgo se derivan de diferentes
combinaciones entre el carcter y la competencia:
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Hay pocos 1. Grandes lderes Estos lderes tienen carcter y competencia altos. Dominar ambos
principios en la vida rasgos permite tener un efecto sustancial en los dems, enriqueciendo la inspiracin y
organizacional que
hayan sufrido una direccin que les ofrece como lder. Si es un lder de este tipo, la fuerza innata de su
muerte tan violenta e carcter evita que se sabotee a s mismo fingiendo, extralimitndose en sus aspiraciones
ignominiosa como la
idea de la competencia de rango y posicin o siendo demasiado afecto a la autoridad y el control.
permanente. 2. Lderes ineficaces Estos lderes poseen alto carcter, pero baja competencia. Estos
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lderes tratan de posponer las tareas desafiantes. El temor los abruma y evitan hacer un
esfuerzo, as que solo intentan hacer aquello en lo que se sienten cmodos. Algunos
lderes empiezan siendo ineficaces, pero si algo los impele a alcanzar logros ms altos,
suelen volverse ms eficaces, aunque mejoran lentamente.
3. Lderes fallidos No tienen ni carcter ni competencia. Los lderes fallidos no
se responsabilizan de sus acciones. Se rehsan a aceptar las percepciones de los
dems sobre su desempeo. Rara vez toman en cuenta las exigencias con humildad y
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Cuando usted obtiene honestidad, para volverse ms eficaces. Les dan poco crdito a las contribuciones de
una visin personal otros y no admiten que, para ser buenos en cualquier cosa, se requiere esfuerzo. Esos
de aquello en lo que
puede convertirse, la
lderes buscan altos cargos para esconderse detrs de ttulos y proteger sus intereses.
sensacin interna de un 4. Lderes peligrosos Estos lderes son altamente competentes, pero carecen de carcter.
estado futuro cambia el Una persona con gran intelecto que no es honesta posee los rasgos de un lder peligroso.
comportamiento.
getabstract Estos lderes no ponen lmites a lo que quieren y sacrifican su rectitud para conseguir
fines materiales. Sacrifican el bien de otras personas para satisfacer sus propios intereses.
Son un peligro con un efecto nocivo en otros seres humanos.

Los cuatro pilares del carcter


Usted puede fortalecer cuatro aspectos importantes de su fibra moral. Sin estos, podra
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Ted Williams dijo una derrumbarse frente a los desafos del liderazgo. Constituyen su fibra moral y evitan
vez que Esperar el que sucumba a la tentacin de aceptar algo que no debera. Los cuatro pilares y sus
lanzamiento correcto
es lo ms importante
correspondientes rasgos principales son:
para un bateador.
Lo que es cierto en el 1. Integridad
bisbol es cierto en la
vida y el liderazgo:
los movimientos La combinacin de hogar, vida religiosa y escuela antiguamente socializaban a los nios
brillantes se basan
en la eleccin del y les inculcaban la importancia de la integridad. Sin embargo, muchos elementos de
momento oportuno. la sociedad actual parecen haberse apartado de los principios invariables de aplicacin
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constante. Todos los seres humanos se enfrentan a la tentacin, pero la integridad depende
de su aceptacin de un conjunto de valores que nunca desea infringir, sin importar cul

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sea la tentacin. La gente debe tomar partido. Cuando asume el liderazgo, afecta a quienes
le rodean. Usted es responsable de sus acciones y tiene la responsabilidad personal de
separar lo correcto de lo incorrecto. Usted cosecha los frutos de sus acciones o vive con sus
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El manual del Cuerpo consecuencias. De manera similar, cuando las acciones de otras personas le afecten, use su
de Marines de Estados juicio, reflexione sobre el impacto de su influencia y sobre cunta persuasin aceptar.
Unidos define el coraje
de esta manera: la
fuerza moral, mental y 2. Humildad
fsica para resistir la
oposicin, enfrentar el
peligro y soportar la La humildad se deriva de aceptar su falibilidad y los lmites de sus conocimientos; lo hace
adversidad.
getabstract ms flexible y evita que se intoxique con un exagerado sentido de identidad. Le da la
claridad y visin para actuar con tica. Lo protege de las exigencias de su ego y le ayuda
a sentir satisfaccin por el xito de otros. Compare la humildad con la arrogancia, que lo
ciega e induce a tomar decisiones equivocadas.

Los seres humanos dependen unos de otros. Especialmente en un marco institucional,


getabstract los individuos pueden hacer poco solos. Con humildad, puede aceptar que depende de
Como atributo, la otros y sentirse agradecido por su contribucin. Ese sentido de reconocimiento lo protege
humildad tiene una
reputacin pblica de la arrogancia. Los lderes humildes aceptan los hechos, pero los que ceden a sus
dbil y mala fama. egos distorsionan la realidad para resaltar su trabajo si las cosas salen bien y negar
La gente piensa que
es dbil, cobarde y su responsabilidad ante el fracaso. Los lderes humildes aceptan las malas noticias con
condescendiente, ecuanimidad. Los lderes arrogantes arremeten contra quienes les rodean.
cuando, de hecho, lo
cierto es lo contrario.
getabstract 3. Responsabilidad

Los lderes destacados asumen la responsabilidad de los eventos a su cargo. En cambio,


los malos lderes no quieren que nadie evale su desempeo. Despus de la Guerra de
Independencia estadounidense, el general George Washington present su renuncia al
Congreso Continental de EE.UU. Haba hecho cosas tan extraordinarias que podra haber
getabstract tenido las recompensas que quisiera. Sin embargo, este hombre comedido decidi no
En el siglo XXI, la aprovecharse de la situacin. Renunci a su posicin militar.
humildad se convertir
en una fuente creciente
de ventaja competitiva Los grandes lderes aceptan la responsabilidad por sus malas decisiones y cambian el
duradera, porque
estamos trabajando en
rumbo por voluntad propia, aun si otros no sealan sus errores. Evitan tres tendencias que
un contexto dinmico e disimulan la aceptacin de responsabilidad: no niegan los hechos ni hacen responsables a
implacable. otros, ni justifican sus acciones sugiriendo que no tenan eleccin debido a factores que no
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podan controlar.

4. Coraje

Los lderes requieren coraje, pues enfrentan riesgos que complican sus decisiones y pueden
hacer que cometan errores. Los lderes deben disear las situaciones de manera diferente.
Aunque los ejecutivos pueden trabajar para conservar lo que otros crearon, los lderes deben
getabstract alterar el estado actual de las cosas, incluso si todos se sienten cmodos. La mayora de las
La procrastinacin
es un principio restricciones profesionales o personales empiezan dentro de uno mismo, pero mejorarse a
empresarial legtimo. s mismo desde dentro requiere valor. Hacerse cargo de influir en alguien que est asustado
Solo asegrese de que
lo est usando a su no es lo mismo que ayudar a alguien que es aptico. Puede instruir a alguien que siente
favor. miedo, pero es difcil ayudar a alguien que no siente inters por nada.
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Casi todo el xito proviene de las agallas, la persistencia y la valenta, no del intelecto. La
gente con agallas tiene la fortaleza para seguir luchando, a pesar de las dificultades. Necesita
agallas para escuchar a otros y realmente prestar atencin a lo que dicen. Se requiere an

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ms valenta para animar a la gente a hablar cuando no est de acuerdo con usted. Los
lderes destacados les piden a los dems que expliquen sus propias percepciones sobre si
algo funcionara o no.

Los cuatro pilares de la competencia


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La capacidad para Para entender la relacin entre carcter y competencia, considere un edificio. El carcter
razonar ticamente son los cimientos y la competencia es la estructura que se levanta sobre los cimientos. La
no lo convierte en una
persona tica; hacer competencia tiene cuatro componentes principales con rasgos principales correspondientes:
lo que es tico es lo
que lo convierte en una
persona tica.
1. Aprendizaje
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La globalizacin y la acelerada velocidad de obsolescencia significan que debe aprender
ms rpido que lo que ocurren los cambios, o perecer profesionalmente. Los que obtengan
nuevas habilidades y percepciones sobrevivirn. Mantngase dispuesto a aprender. Asuma
la responsabilidad de aprender, trabajar con otros y mantenerse flexible y apasionado en
su bsqueda de conocimiento. Una vez que haya salido de la escuela, haga el esfuerzo por
obtener nuevos conocimientos sin que alguien le ensee o estructure un curso para usted.
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Como ser humano, 2. Cambio
enfrenta decisiones
ticas que ponen a
prueba su integridad. Acepte que el statu quo es efmero. Adopte la actitud que Peter Drucker etiquet como
Los lderes con
integridad se gobiernan mentalidad de abandono planeado. Esto significa reconocer que usted y su empresa
a s mismos. Regulan su pueden enfrentar una prdida constante de ventaja competitiva, acompaada por la
propio comportamiento
e imponen sus propios
necesidad de mantener renovada su ventaja. Acepte las turbulencias y cambios en el
lmites. panorama empresarial debidos a la velocidad del cambio y la interconexin de la economa
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global. Vaya ms all de la percepcin de la velocidad del cambio. Adptese constantemente
a lidiar con sus consecuencias.

3. Juicio

Los lderes deben desarrollar su capacidad de buen juicio, el tercer componente de la


competencia. Tener buen juicio le permite ver las cosas en contexto y tener en cuenta los
resultados probables de una diversidad de cursos de accin. Mediante la aplicacin de
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Una visin es una su juicio, los lderes pueden seleccionar a las personas con las que quieren trabajar y las
semilla de la realidad, estrategias que desean seguir.
un retrato del futuro,
una fuerza que da
vida. 4. Visin
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Desarrolle su capacidad de conceptualizar el futuro. Piense sobre lo que podra ocurrir antes
de que suceda y considere cmo puede moldearlo. Trate de ser previsor ms all de la
planificacin habitual. Recurra a su visin cuando ocurran cosas que no anticip. Insprese
en su visin, respaldada por su capacidad para descartar la convencin para tratar con los
desafos del liderazgo, segn se requiera.
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Sobre el autor
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El doctor Thimoty R. Clark fund LeaderFactor, una consultora de cambio y estrategia, y BlueEQ, una empresa
de evaluacin de inteligencia emocional. Escribe sobre cambio a gran escala y agilidad estratgica.

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