Caractersticas de los equipos maduros:

Se encuentran en la etapa 4, que es de Desempeo

Los miembros se enorgullecen de sus logros y contribuciones
No les preocupa preguntar cuando no entienden
Nadie domina al equipo, nadie deja de cooperar
Los miembros saben criticar a los dems de modo constructivo, aceptan la
retroalimentacin
Existe ambiente de respeto y confianza
No existen tensiones entre los miembros, se motivan y se apoyan entre s.

Territorios individuales y espacios de equipos:

Algunos empleados desean tener un espacio laboral personal y privado, un espacio que
consideren propio, el uso de cubculos responde a esta necesidad de privacidad.

Una empresa basada en equipos buscar la posibilidad de crear espacios donde se fomente la
interaccin, el intercambio de ideas. Esto se puede lograr con la implementacin de oficinas
diseadas como ambientes de actividad, donde se incluye tanto reas privadas como reas para la
interaccin grupal. Esta adecuacin les permite a los empleados salir de su rea personal por
periodos breves.

Otras empresas crearon vecindarios de oficinas, donde hay oficinas individuales pero estn
relacionadas con otras para estimular que se formen grupos sociales. Esto trasmite la idea de
proximidad.

Equipos autoadministrados

Estos equipos forman parte del facultamiento (empowerment)

Son grupos que reciben mucha autonoma y libertad, pero se les pide controlar su
comportamiento y que produzcan resultados significativos.
Tienen la capacidad de actuar como administradores.
Los miembros aprenden una amplia gama de habilidades (desarrollo de habilidades
mltiples), donde los miembros fluyen de un rea a otra.
Toman decisiones en equipo, como horarios, recursos y asignacin de tareas
Dedican un tiempo considerable a las reuniones en equipo.

Ventajas de los equipos autoadministrados:

Mayor flexibilidad del personal

Operaciones ms eficientes en virtud del nmero reducido de clasificaciones de puestos
Tasas ms bajas de ausentismo y rotacin
Niveles ms altos de compromiso organizacional y satisfaccin laboral

Desventajas de los equipos autoadministrados:

El tiempo prolongado
 La costosa inversin en capacitacin
Las ineficiencias tempranas debido a la rotacin de puestos
La incapacidad (o falta de disposicin) para adaptarse

Adems:

Los equipos autoadministrados no pierden el apoyo organizacional

Involucran el total de la fuerza laboral
Son estructuras continuas y ejercen una enorme autoridad.

Qu papeles les quedan por desempear a los administradores de equipos autoadministrados?

Estructura tradicional Estructura de equipos autoadministrados

Figura de autoridad Entrenador y consejero
Experto Campen y animador
Maestro Distribuidor de recursos
Solucionador de problemas Coordinador y administrador de
Coordinador lmites
facilitador

Los administradores deben practicar el principio de intencionalidad:

Que analicen y distingan qu funciones se necesitan en el momento

Ser flexibles para pasar de un rol a otro
Mostrarse receptivo a mltiples roles

Es necesario que los lderes de los equipos autoadministrados desempeen roles de enlace entre
fronteras, tambin llamadados puentes fronterizos, con los cuales se mantiene abierta y activa la
comunicacin con otras unidades de la organizacin.

Equipos virtuales:

Son grupos que se renen por medio de apoyos tecnolgicos sin que todos los miembros
estn presentes en el mismo lugar.
La proliferacin de estos equipos se ha debido al mercado global y a los avances
tecnolgicos.

Desventajas:

Las diferencias de horarios hacen difcil la programacin de reuniones

Las diferencias de idiomas
La dependencia excesiva de los mensajes escritos produce la prdida de otras seales no
verbales.
Los proyectos no son tan visibles

Para superar estos problemas debidos a las falta de interaccin personal diaria, los
administradores toman alguna de las siguientes estrategias:
 Tener metas claras
Conducir reuniones breves en persona
Tener proyectos temporales
Definir explcitamente las expectativas de papeles
Identificar problemas potenciales
Emplear las video conferencias.