Diagrama de flujo

Diagrama de flujo sencillo con los pasos a seguir si una lmpara no funciona.
 Diagrama de actividades para un loop (bucle

El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representacin grfica del algoritmo o

proceso. Se utiliza en disciplinas como programacin, economa, procesos
industriales y psicologa cognitiva.
En Lenguaje Unificado de Modelado (UML), un diagrama de actividades representa los flujos
de trabajo paso a paso de negocio y operacionales de los componentes en un sistema. Un
diagrama de actividades muestra el flujo de control general.
En SysML el diagrama ha sido extendido para indicar flujos entre pasos que mueven
elementos fsicos (p. ej., gasolina) o energa (p. ej., presin). Los cambios adicionales
permiten al diagrama soportar mejor flujos de comportamiento y datos continuos.
Estos diagramas utilizan smbolos con significados definidos que representan los pasos del
algoritmo, y representan el flujo de ejecucin mediante flechas que conectan los puntos de
inicio y de fin del proceso.

ndice
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1Normas de trabajo
2Descripcin
3Tipos de diagramas de flujo
4Simbologa y significado
5Cursograma
o 5.1Simbologa y normas del diagrama
6Historia
7Ventajas de los diagramas de flujo
8Software para diseo de diagramas de flujo
9Vase tambin
10Referencias
11Enlaces externos

Normas de trabajo[editar]
Un diagrama de flujo presenta generalmente un nico punto de inicio y un nico punto de
cierre, aunque puede tener ms, siempre que cumpla con la lgica requerida.
Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo:

Identificar las ideas principales al ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar
presentes el autor o responsable del proceso, los autores o responsables del proceso
anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, as como las terceras partes
interesadas.
Definir qu se espera obtener del diagrama de flujo.
Identificar quin lo emplear y cmo.
Establecer el nivel de detalle requerido.
Determinar los lmites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
 Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el comienzo
y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el
final la entrada al proceso siguiente.
Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el
proceso a describir y su orden cronolgico.
Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin.
Identificar y listar los puntos de decisin.
Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los
correspondientes smbolos.
Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud el
proceso elegido.

Descripcin[editar]
En UML 1.x, un diagrama de actividades es una variacin del diagrama de estado UNL donde
los "estados" representan operaciones, y las transiciones representan las actividades que
ocurren cuando la operacin se termina.
El diagrama de mensajes de UML 2.0, mientras que es similar en aspecto al diagrama de
actividades UML 1.x, ahora tiene semnticas basadas en redes de Petri. En UML 2.0, el
diagrama general de interaccin est basado en el diagrama de actividades. El diagrama de
actividad es una forma especial de diagrama de estado usado para modelar una secuencia de
acciones y condiciones tomadas dentro de un proceso.
La especificacin del Lenguaje de Notificacin Unificado (UNL) define un diagrama de
actividad como:
una variacin de los estados de una mquina, los cuales representan el rendimiento de las
acciones o subactividades y las transiciones se provocan por la realizacin de las acciones o
subactividades.1
El propsito del diagrama de actividad es modelar un proceso de flujo de trabajo (workflow) y/o
modelar operaciones.
Una Operacin es un servicio proporcionado por un objeto, que est disponible a travs de
una interfaz.
Una Interfaz es un grupo de operaciones relacionadas con la semntica. Caractersticas de
los Flujogramas Segn Gmez Cejas, Guillermo. Ao 1.997: Sinttica: La representacin que
se haga de un sistema o un proceso deber quedar resumido en pocas hojas, de preferencia
en una sola. Los diagramas extensivos dificultan su comprensin y asimilacin, por tanto dejan
de ser prcticos. Simbolizada: La aplicacin de la simbologa adecuada a los diagramas de
sistemas y procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas
en su interpretacin. De forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas nos permiten
observar todos los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas extensas. Un
diagrama es comparable, en cierta forma, con una fotografa area que contiene los rasgos
principales de una regin, y que a su vez permite observar estos rasgos o detalles principales.
Segn Chiavenato, Idalberto. Ao 1.993: Permitir al analista asegurarse que ha desarrollado
todos los aspectos del procedimiento. Dar las bases para escribir un informe claro y lgico. Es
un medio para establecer un enlace con el personal que eventualmente operar el nuevo
procedimiento. Segn Gmez Rondn, Francisco. Ao 1.995: De uso, permite facilitar su
empleo. De destino, permite la correcta identificacin de actividades. De comprensin e
interpretacin, permite simplificar su comprensin. De interaccin, permite el acercamiento y
coordinacin. De simbologa, disminuye la complejidad y accesibilidad. De diagramacin, se
elabora con rapidez y no requiere de recursos sofisticados.
Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtml#CARA#ixzz4D0WSr
WIH

Tipos de diagramas de flujo[editar]

Formato vertical: En l, el flujo y la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo.
Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la informacin que se
considere necesaria, segn su propsito.
Formato horizontal: En l, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a
derecha.
Formato panormico: El proceso entero est representado en una sola carta y puede
apreciarse de una sola mirada mucho ms rpido que leyendo el texto, lo que facilita su
comprensin, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en lnea vertical, sino
tambin horizontal, distintas acciones simultneas y la participacin de ms de un puesto
o departamento que el formato vertical no registra.
Formato Arquitectnico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el
plano arquitectnico del rea de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente
descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente representativos.

Simbologa y significado[editar]
valo o Elipse: Inicio y Final (Abre y cierra el diagrama).
Rectngulo: Actividad (Representa la ejecucin de una o ms actividades o
procedimientos).
Rombo: Decisin (Formula una pregunta o cuestin).
Crculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de un
procedimiento).
Tringulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma permanente).
Tringulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el almacenamiento
del documento).

Cursograma[editar]
Se trata de la ms comn y prctica entre todas las clases de diagramas de flujo. Describe el
flujo de informacin en un ente u organizacin, sus procesos, sistemas administrativos y de
control. Permite la impresin visual de los procedimientos y una clara y lgica interpretacin.
Simbologa y normas del diagrama[editar]

Crculo: Indica Inicio del Diagrama y Final del Diagrama

Cuadrado: Proceso de control.
Lnea continua: Flujo de informacin va formulario o documentacin en soporte de papel
escrito.
Lnea interrumpida: Flujo de informacin va formulario digital.
Rectngulo: Formulario o documentacin. Se grafca con el doble de ancho que su altura.
Rectngulo Pequeo: Valor o medio de pago (cheque, pagar, etc.). Se grafca con el
cudruple de ancho que su altura, siendo su ancho igual al de los formularios.
Tringulo (base inferior): Archivo definitivo.
 Tringulo Invertido (base superior): Archivo Transitorio.
Semivalo: Demora.
Rombo: Divisin entre opciones.
Trapezoide: Carga de datos al sistema.
Elipsoide: Acceso por pantalla.
Hexgono: Proceso no representado.
Pentgono: Conector.
Cruz de Diagonales: Destruccin de Formularios.
Segn la normativa, el flujo presupuesto es de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo,
siendo optativo el uso de flechas. Cuando el sentido es invertido (de derecha a izquierda o de
abajo hacia arriba), es obligatorio el uso de la flecha.2

Historia[editar]
La paternidad del diagrama de flujo es en principio algo difusa. El mtodo estructurado para
documentar grficamente un proceso como un flujo de pasos sucesivo y alternativos, el
"proceso de diagrama de flujo", fue expuesto por Frank Gilbreth, en la Sociedad Americana de
Ingenieros Mecnicos (ASME), en 1921, bajo el enunciado de "Proceso de Grficas-Primeros
pasos para encontrar el mejor modo". Estas herramientas de Gilbreth rpidamente
encontraron sitio en los programas de ingeniera industrial.
Al principio de los 30, un ingeniero industrial, Allan H. Mogensen comenz la formacin de
personas de negocios en Lake Placid, Nueva York, incluyendo el uso del diagrama de flujo. Art
Spinanger, asistente a las clases de Mogesen, utiliz las herramientas en su trabajo en
Procter & Gamble, donde desarroll su Programa Metdico de Cambios por Etapas. Otro
asistente al grupo de graduados en 1944, Ben S. Graham, director de ingeniera de Formcraft
Standard Register Corporation, adapt la grfica de flujo de procesos al tratamiento de la
informacin en su empresa. Y desarroll la grfica del proceso de mltiples flujos en mltiples
pantallas, documentos, y sus relaciones. En 1947, ASME adopt un conjunto de smbolos
derivados de la obra original de Gilbreth como Norma ASME para los grficos de procesos
(preparada Mishad, Ramsan y Raiaan).
Sin embargo, segn explica Douglas Hartree fueron originalmente Herman Goldstine y John
von Neumann quienes desarrollaron el diagrama de flujo (inicialmente llamado "diagrama")
para planificar los programas de ordenador. Las tablas de programacin original de flujo de
Goldstine y von Neumann, aparecen en un informe no publicado, "Planificacin y codificacin
de los problemas de un instrumento de computacin electrnica, la Parte II, Volumen 1
"(1947), reproducido en las obras completas de von Neumann.
Inicialmente los diagramas de flujo resultaron un medio popular para describir algoritmos de
computadora, y an se utilizan con este fin. Herramientas como los diagramas de actividad
UML, pueden ser considerados como evoluciones del diagrama de flujo.
En la dcada de 1970 la popularidad de los diagramas de flujo como mtodo propio de la
informtica disminuy, con el nuevo hardware y los nuevos lenguajes de programacin de
tercera generacin. Y por otra parte se convirtieron en instrumentos comunes en el mundo
empresarial. Son una expresin concisa, legible y prctica de algoritmos. Actualmente se
aplican en muchos campos del conocimiento, especialmente como simplificacin y expresin
lgica de procesos, etc.

Ventajas de los diagramas de flujo[editar]

 Favorecen la comprensin del proceso al mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano
reconoce muy fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias pginas
de texto.
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se
identifican los pasos, los flujos de los reprocesos, los conflictos de autoridad, las
responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisin.
Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan,
facilitando a los empleados el anlisis de las mismas.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y tambin a los
que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.
Al igual que el pseudocdigo, el diagrama de flujo con fines de anlisis
de algoritmos de programacin puede ser ejecutado en un ordenador, con un IDE como
Free DFD.

Software para diseo de diagramas de flujo[editar]

Actualmente existe una gran cantidad de software para la elaboracin de diagramas de flujo. A
continuacin se listan los programas ms comunes para elaborar diagramas de flujo.

Microsoft Office ofrece 3 herramientas tiles para la elaboracin de diagramas. Uno de

ellos es Microsoft Office Word, que nos permite crear diagramas de flujo bsicos a travs
de la opcin "Formas" que tiene un apartado especial para diagramas de flujo. De igual
manera Microsoft Office Power Point ofrece las mismas opciones para crear los diseos
de diagramas de flujo. Otra herramienta un poco ms sofisticada es Microsoft Office Visio,
que adems de la simbologa bsica de los diagramas de flujo cuenta con una variedad de
herramientas para elaborar otros tipos de diagramas como es el caso diagramas UML
entre otros tipos de diagramas de flujo.
Otro programa eficiente y muy fcil de usar es el programa "Dia" que brinda una solucin
rpida para la creacin de diagramas de flujo adems de otro tipo de diagramas usados
en el ambiente informtico. Es considerado la versin no comercial de Microsoft Visio.
Tambin existen aplicaciones que permiten que, una vez que un creador haya diseado el
diagrama de flujo, un usuario final lo utilice y, en base a las opciones que vaya escogiendo, se
le vayan mostrando las siguientes etapas hasta llegar a un resultado final. Un ejemplo de este
tipo de aplicaciones es iBoske.

GUA PARA LA ELABORACIN

DE UN DIAGRAMA DE
PROCESO BASADO EN LA
NORMA ASME
Existen una serie de consideraciones al momento de diagramar un cursograma,
estas consideraciones han pasado a ser universales debido a su
recomendacin por parte del comit de la ASME (American Society of
Mechanical Engineers), en el BSI 3138: Glossary of terms used in work study and
O & M; y luego considerados por el IFIP Glossary of Terms Used in Production
Control.
Es indispensable en aras de realizar un trabajo de fcil lectura y compatibilidad
profesional tener en cuenta dichas normas, que se presentan a continuacin:

1. Los diagramas comienzan con la entrada de materiales la cual se representa

mediante una lnea horizontal donde se debe describir las caractersticas del
material:

2. A la derecha de la lnea horizontal (entrada de materiales) debe iniciar una lnea

vertical hacia abajo, lnea en la cual se ubicarn los smbolos de las actividades de
un proceso.
3. Ensamble: En el punto del proceso que se necesite un material para continuar;
se debe indicar la entrada de este material, y se pueden presentar dos casos
puntuales:

3.1 Material sea comprado (se utiliza la lnea horizontal al lado izquierdo de la lnea
vertical).
3.2 Material sea procesado dentro de la planta, se debe indicar hacia la izquierda
todo el proceso que se aplica al material.
4. En un diagrama siempre debe existir una lnea principal, esta lnea corresponde
al componente o parte ms importante del producto y es la que tiene el mayor
nmero de actividades.
5. Despus de la entrada de un material siempre hay una operacin, nunca otra
actividad.

6. Desmontaje: Cuando un producto se divide en su componente este se indica

como una salida de material posterior a la operacin de desmontaje y se representa
con una lnea horizontal a la derecha de la lnea vertical de flujo; por esta lnea van
las partes ms pequeas del material desmontado. Los materiales ms grandes
continan por la lnea vertical. Cuando ocurre un desmontaje se pueden presentar
dos casos puntuales.
6.1 Material desmontado no vuelve a entrar al proceso de produccin. Esta salida
se representa nicamente con una lnea horizontal hacia la derecha y por la lnea
vertical contina el proceso de produccin.

6.2 Material desmontado vuelve a integrarse al proceso de produccin. Se debe

representar el proceso que se hace al material desmontado a la derecha de la lnea
vertical de flujo.

Luego la lnea vertical del proceso de produccin de la cual se desmont el material

se desva a la derecha hasta encontrar la otra lnea vertical del proceso desmontado
y se contina el proceso en la direccin de esta lnea.
7. En caso de interseccin en la lnea de flujo, interrumpir la lnea horizontal y trazar
un semicrculo en la interseccin.
8. Varias alternativas. Despus de una actividad, generalmente de inspeccin, se
puede presentar:

8.1. Productos que se aceptan sin trabajo adicional.

8.2. Productos que se aceptan despus de un trabajo adicional que se deben
representar a la derecha de la lnea vertical de flujo.
8.3. Productos rechazados totalmente que nunca vuelven al proceso y se
representan a la izquierda de la lnea vertical de flujo.
9. Cambio de unidad: Cuando se est realizando una inspeccin de un proceso
puede ocurrir un cambio en la unidad de produccin, esto se representa
interrumpiendo la lnea vertical de flujo colocando dos lneas horizontales y entre
estas dos lneas se debe colocar la descripcin de la unidad.
10. Todo diagrama debe llevar una numeracin, las actividades se enumeran
utilizando una serie para cada una de las actividades (operaciones, inspecciones,
transportes), se enumera en el orden que van apareciendo, comenzando por la lnea
principal, que es la ms cercana a la derecha.
Se debe enumerar hasta encontrar la lnea de entrada de material (ensamble) se
enumera esta y luego se contina por la vertical.

Abrir negocio de Snack Bar o cafetera

Le interesara abrir un negocio de Snack Bar?, este tipo de emprendimiento suele ser una
buena opcin, pues los clientes que frecuentan estos negocios, pertenecen a todos los gneros,
edades y niveles sociales, existiendo un alto grado de rotacin. Es decir, todos los das muchas
personas visitan un snack bar, llamados tambin en algunos lugares Snack Caf. En este
artculo vamos a darles algunos consejos sobre cmo montar un Snack-Bar o cafetera, ya
que para iniciar este tipo de empresa se requiere de mucha atencin y consideracin de
cuestiones tales como la inversin y el lugar donde funcionar su negocio. Por lo tanto, antes de
invertir en un Snack bar, considere cuidadosamente los puntos presentados a continuacin.

ste es sin duda uno de los sectores ms

populares para los nuevos empresarios, que suean con montar su propio negocio. El
funcionamiento normal de un Snack Bar, es casi seguro, ya que apesar de las fluctuaciones de
la economa, eso no afecta para nada en su acogida diaria, y lo mejor, te permite generar dinero
en efectivo todos los das, por stos y otros factores ms, es que los nuevos emprendedores
o empresarios se sienten atrados a invertir en el mercado de los Snack-Bar o cafetera.

MERCADO DEL NEGOCIO Y LOS PUNTOS QUE DETERMINAN SU XITO.

El mercado de los Snack Bar es muy competitivo, sin embargo es una actividad que posee un
gran nmero de consumidores, pues como dijmos, un Snack es frecuentado por todas las
clases sociales, edades, etc. Por lo tanto, hay espacio para muchos comensales.

Uno de los factores ms importantes a la hora de montar un snack es la ubicacin que

elegimos para el funcionamiento de la empresa. Est punto est directamente relacionado
con el xito de la empresa, pues es sumamente importante estar cerca de lugares con alta
concurrencia de personas, empresas locales o centros educativos. Definido el local y su
ubicacin, el empresario puede decidir con ms facilidad los productos que va ofrecer, ya que la
eleccin de stos productos se define en base a los gustos de las personas que frecuentan
mayormente su negocio.

La estructura del local donde se va montar el Snack depender del tipo de negocio que el
empresario abrir. Hay snacks funcionando en centros comerciales, que requieren de una
estructura ms elaborada; snacks en lugares de mucho movimiento, que slo pueden contar
con un par mesas y sillas en caso que la intencin sea ofrecer comidas y refrigerios rpidos en
lugares de alta rotacin. Tambin hay snacks orientados al ocio y el entretenimiento, donde se
requerir invertir en la logstica adecuada para mantener entretenidos a los clientes.

El hecho es que se necesita realizar una adecuada planificacin para evitar arriesgar al
mnimo su inversin, por lo que deber hacer un plan de negocios, que es la herramienta que
le ayudar a predecir el resultado futuro de su negocio. En caso que no tenga la experiencia en
este tipo de planificacin, puede contratar a consultores expertos que le ayuden a solucionar
ste punto.

Luego de haber definido la ubicacin y su pblico objetivo, ahora corresponde armar el negocio
con la logstica necesaria; considere para la instalacin, el arreglo del local, el cableado, la
provisin de muebles, mesas, sillas, congeladoras, cocina y equipos en general. Todo debe estar
en orden para asegurar una excelente atencin y la comodidad del cliente. Considere tambin
contar con baos higinicos y un espacio donde almacenar los insumos.

EQUIPOS MAS COMUNES, USADOS PARA MONTAR UN SNACK BAR.

Los equipos y artefactos para un snack no necesariamente tienen que ser estos, pero los que
mencionamos generalmente son los ms utilizados.

Mesas y balcones acondicionados para juguera o snack.

Congeladores y refrigeradores.
Vitrinas pasteleras.
Maquina Panquequera.
Wafflera.
Granizadoras.
Exprimidor y licuadoras.
Batidoras.
Refresquera.
Cafeteras.
Fredoras, tostadoras, Plancha Sandwichera, horno microondas.
Utensilios de cocina, vajilla y cubertera.

Lo dems es el equipo bsico para cualquier tipo de negocio, tales como muebles y accesorios,
as como equipos de cmputo, sistemas informticos, etc.

PERSONAL NECESARIO PARA EL FUNCIONAMIENTO.

El personal necesario para poner a funcionar un snack-bar o cafetera, tambin pueden variar
en funcin del tamao de la empresa, pero bsicamente necesitara:

Admininistrador.
Cocinero.
 Personal de atencin al pblico.
Cajero.
Personal de delivery.

El empresario debe tener en cuenta el cuidado, la higiene y la calidad de los platos que ofrece,
ya que son aspectos muy importantes para el xito de un snack. A su vez el administrador
analizar el pblico objetivo, la ubicacin del local, los tiempos de mayor flujo de personas, entre
otros factores, esto para tomar decisiones de manera estratgica que beneficie al crecimiento
del negocio.

PROVEEDORES PARA EL SNACK BAR.

El tema de los proveedores no debe ser algo que preocupe al empresario, puesto que
proveedores existen muchos en el mercado, lo que debe prevalecer en su eleccin de proveedor
ser el precio y la calidad de los productos que ofrece. Como proveedores nos referimos por
ejemplo a los vendedores de frutas, bebidas, etc. Incluso usted puede encontrar buenos precios
y ofertas en los supermercados. Recuerde que la calidad de la materia prima est directamente
relacionada con la calidad de los productos que va ofrecer en su snack bar, cafetera.

Usted tambin puede elegir entre preparar sus propios productos salados(sandwiches,
empanadas, etc) o tercerizar su produccin, o sino comprar los salados ya preparados y listo
para la venta.

STOCK NECESARIO PARA INICIAR EL NEGOCIO.

Los productos perecibles deben adquirirse en pequeas cantidades, o de acuerdo a la demanda,
en cambio los productos no perecederos o congelados, se pueden comprar en grandes
cantidades, si usted as lo prefiere. Las cosas y las cantidades que va comprar variarn de
acuerdo a la rutina y necesidades de su snack. Vale la pena recordar que, para el
emprendedor, el sentido comn y la buena administracin son factores clave para el xito
de cualquier negocio.

INVERSIN INICIAL PARA MONTAR UN SNACK BAR.

La inversin inicial para establecer un snack-bar variar en funcin de la estructura fsica del
local, y la variedad de productos a ofrecer, que requerirn del adecuado equipamiento para su
preparacin. Se estima que para iniciar un snack caf se necesitara alrededor de $ 30mil
dlares. Pero ste valor es muy relativo, pues hablamos de un negocio relativamente grande y
bien equipado, si usted desea iniciar su negocio desde casa, quiz utilizando los artefactos y
utensilios de la casa y sacando provecho de sus conocimientos en la cocina, pues eso estar
perfecto para usted y sin ninguna duda la inversin ser menor. Lo importante es que no se
quede de brazos cruzados y se ajuste a sus posibilidades, para dar el primer paso en su
emprendimiento y ganar un dinero extra, para disfrutarlo usted y su familia.

TIEMPO DE RETORNO DE LA INVERSIN.

Como en la mayora de negocios, se estima que el retorno de la inversin se da entre 2 a 3
aos.

Nota: Para que el negocio tenga xito, el secreto est en el monitoreo constante por parte del
administrador o empresario y la diferencia que puedes hacer con la buena atencin y servicio
que ofreces. Tambin es importante ser pacientes para poder establecerse en este mercado,
puesto que los primeros meses o incluso aos, muy probablemente no registre ganancias, y lo
que genere, sirva para pagar al personal unicamente. Pero si observa que su negocio genera
demasiadas prdidas busque ayuda profesional para solucionar sus problemas, pero jams se
 rinda! pues estoy seguro que usted es una persona que le encantan los retos y salir victorioso
de ellos.

Ejemplo de un Plan de Negocios para Cafetera

Quiere iniciar una cafetera pero desconoce cmo empezar? No se preocupe, a travs de
este artculo le explicaremos al detalle cmo puede realizar un plan de negocios para
cafetera de forma efectiva. Y es que, podra estar ms o menos de acuerdo con nosotros
pero, segn nuestra experiencia, una cafetera es un negocio extraordinario con el que por
ejemplo:
Ofrecer un ambiente agradable para sus clientes.
Servir no solo productos como el caf, sino otros muchos como infusiones, variedades de t,
zumos y as, con prcticamente una infinidad de productos de notable inters para el pblico.
Por lo tanto, si tiene en mente vincular su actividad empresarial con la apertura de este tipo
de establecimientos, no debe perderse nuestros ejemplos de un plan de negocios para
cafetera. Mas abajo podrs encontrar ejemplos en PDF para descargar y mas ejemplos.
Antes de entrar en materia
Antes de comenzar a darte ejemplos y consejos para el plan de tu Cafetera, queremos
recomendarte este excelente video de BiiALab. Es un video donde nos explica lo que es un
plan de negocios, datos importantes que debe contener, como elaborarlo desde 0 y mucho
conocimiento general en negocios para comenzar con el pie derecho.

Indice de contenidos [Ocultar]

Ejemplo del Plan simple para Cafetera
Otros Ejemplos de Plan de Negocios para Cafeteras
o Planes de Negocios para Cafetera en PDF
Ejemplo de un plan de negocios para una cafetera movil
Ejemplo de 100PlanDeNegocios.com para iniciar una cafeteria
Otro ejemplo de un plan que nos proporciona una institucin educativa
El Plan de un Bar Cafetera
o Informacin y mas ejemplos para un negocio exitoso
Plan de Negocios para un Restaurante, Bar o Cafetera
Una ancdota increble de una Cafetera Librera
Ejemplo del Plan simple para Cafetera
Marco de definicin de la empresa
De tradicin en el sector, est gestionada completamente por un conjunto familiar
heredado de generacin en generacin. De esta manera, se consigue mezclar los
diferentes conocimientos en pro de buscar la excelencia para nuestros clientes.
1.1 Misin, visin y valores que intervienen
1.1 Misin
La satisfaccin de nuestros clientes es fundamental para nosotros. Por eso, ofrecemos un
ambiente ideal, agradable y personalizado para la consecucin de nuestro objetivo.
1.2. Nuestra visin
Ser reconocidos mundialmente por los visitantes que se acercan a nuestra
cafetera. Nuestra reputacin es fabulosa y ofrecemos un servicio adecuado para todo
tipo de visitantes ya sean, residentes de la zona o incluso turistas que pasen por el lugar.
Nuestro propsito es el de brindar una atencin personalizada, creando la mxima
satisfaccin tanto en clientes como empleados de la cafetera.
1.3 Nuestros valores
Otro de los aspectos importantsimos para nosotros son los valores con los que trabajamos:
Somos profesionales adecuadamente preparados para proporcionarle el mejor servicio.
Tenemos una actitud tica adecuada para la labor que desempeamos.
Somos creativos e innovadores.
Estamos 100% concienciados con la necesidad de proteger el medio ambiente y
contribuimos desde nuestra cafetera en esta labor.
2. Anlisis de la cafetera
2.1. Anlisis Externo
El sector servicios representa uno de los principales indicadores de la economa a nivel
mundial. De hecho, son incontables las empresas que intervienen en este sector que mueve
millones en todo el mundo.
Nuestra cafetera da respuesta a la necesidad de brindar un servicio de la mxima
calidad, celeridad y al mejor precio de mercado posible para el visitante. Tanto es as,
que nuestras cifras de facturacin hablan por si solas.
2.2 Anlisis Interno
Creemos firmemente en el principio de cuidar absolutamente tanto a nuestros
empleados como clientes. Por esta razn, ambos agentes son tenidos en consideracin en
la propia gestin de la cafetera.
Escuchamos a nuestros empleados.
Damos respuestas a las demandas tanto implcitas como explicitas de empleados y clientes.
Adoptamos los cambios necesarios para mejorar nuestros servicios cuando se requieren.
3. Desarrollo de un mtodo DAFO
Con ayuda de un complejo mtodo DAFO, conocemos aspectos de vital importancia
como:
Debilidades: tenemos que aumentar nuestra proyeccin a gran escala. Pasando de un
comercio local a global.
Amenazas: no disponemos de suficiente apoyo gubernativo.
Fortalezas: contamos con excelentes profesionales formados perfectamente.
Oportunidades: convertir a nuestra ciudad en un punto de referencia dentro del sector
servicios a travs de los productos de extraordinaria calidad con los que contamos en la regin.
4. Explicacin del mtodo CAME
El mtodo CAME que figura seguidamente, nos ayuda a mejorar aquellos aspectos que
debemos trabajar en nuestra cafetera, como por ejemplo:
Corregir: la potenciacin de nuestra regin, pudiendo darla a conocer mundialmente con
ayuda de las entidades locales o provinciales.
Afrontar: una mejora en cuanto a las relaciones entre nuestra cafetera y otros expertos tanto
pblicos como privados del sector alimentario.
Mejorar: las sinergias para conseguir que nuestro mbito de actuacin, tenga ms visitantes.
Explotar: mayor eficacia en la explotacin de los diferentes paquetes de productos de la
provincia.
5. Objetivos en cuanto a estrategia
En este apartado, figuran los objetivos que hemos implementado para la mejora de nuestro
negocio de cafetera.

5.1 Objetivos genricos

Hemos creado productos de inters para los visitantes, de acuerdo a sus necesidades.
Realizado jornadas informativas para presentar nuestros productos.
Buscado potenciar la economa de la provincia.
5.1 Inversiones realizadas
Una pgina web adaptada a dispositivos mviles.
Servicio de atencin al cliente para el envo de productos.
5.2 Objetivos especficos de la cafetera como empresa
Afianzar nuestra marca de cafetera
Trabajar en pro de la colaboracin con otros expertos
Continuar trabajando para crear ingresos en nuestra provincia
6. Organizacin de la cafetera
6.1 Marco legislativo
Con fecha de 10 de mayo de dos mil se conform la cafetera fundada por la familia
Martnez y registrada en el registro mercantil de Madrid.
6.2 Marco de operaciones
A travs de nuestra novedosa pgina web, ofrecemos una atencin integral y la posibilidad
de mandar nuestros productos a su domicilio o recogerlos en el establecimiento.
6.3 Marco de recursos humanos
Nuestro equipo de recursos humanos, gestiona a ms de 25 empleados en la
cafetera actualmente.
6.4 Marco de marketing
A travs de nuestra organizacin y estructura organizativa, tenemos los mejores
precios del mercado con respecto a nuestros competidores tanto directos como indirectos.
7. Marco financiero
A continuacin, puede conocer el modelo de plan financiero que hemos implementado
en nuestra cafetera:
Inversin: 3.000 para la formacin de una Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.L)
creada por el conjunto familiar de Los Martnez.
Desarrollo de la pgina web: 1.000
Cantidad monetaria en concepto de activo corriente de la cafetera: 2.000
Financiacin necesaria: 3.000
Capital social: 3.000
Ventas esperadas en los ltimos 5 aos: 56.000 , 72.800 , 83.000 , 92.000 , 96.000
Resultados conseguidos: 0 , 12.000 , 24.000 , 37.000 , 51.000 , 68.000
VAN: 70364
TIR: 345
Otros Ejemplos de Plan de Negocios para Cafeteras
Que mejor manera de aprender que analizando los planes de negocios ya echos para tener
una idea de como debe ir un plan de negocios para cafetera. Con esta recopilacin de los
mejores ejemplos de como debe ser un plan de negocios y PDFs de Planes de Negocios de
cafeteras. Y tambin compartimos algunas plantillas para que les sea mas fcil de elaborar
su propio plan.
Planes de Negocios para Cafetera en PDF
Aqu tienen algunos PDFs que podrn descargar para aprender y tener ideas de como se
debe disear, que debe contener y como elaborar desde 0 un Plan de Negocios para
Cafetera en PDF.
Ejemplo de un plan de negocios para una cafetera movil
Navegando un poco me encontr con este peculiar documento de un ejemplo de plan de
negocios en PDF gratis para una cafetera mvil en la ciudad de Guayaquil. Es un
documento que nos comparte la Escuela Superior Politcnica del Litoral: ESPOL.
Ejemplo de 100PlanDeNegocios.com para iniciar una cafeteria
Tenemos este excelente ejemplo de como debe estar un plan de negocios para un negocio
de caf. El sitio ya mencionado nos comparte este documento:

Otro ejemplo de un plan que nos proporciona una institucin educativa

La ESPOL ya nos proporciono un peculiar plan para abrir una cafetera mvil, ahora
la uct.edu.ec nos ofrece otro grandioso documento que nos brindara ayuda para lograr
disear un plan exitoso y poder llevar nuestra idea de tener una cafetera propia al aire.
Descargar PDF
El Plan de un Bar Cafetera
Y terminamos esta recopilacin de planes de negocios en PDF gratis, con este
documento aprendern como desarrollar un negocio de Bar Cafetera. Si lo de ustedes es
salir de lo normal y buscan una idea de negocio diferente, posiblemente esta sea la ideal.
Informacin y mas ejemplos para un negocio exitoso
Aqu en Franquicias de Caf queremos que tu idea salga a flote y que comience con el pie
derecho es por eso que queremos brindarte la mejor informacin y recursos para elaborar
un plan de negocios exitoso que logre llevar tu idea hasta donde tu decidas. Por esto les
comparto algunos artculos mas que les sern de gran ayuda si estn el proceso de la
elaboracin del plan de negocios para abrir tu propia cafetera.

El plan de negocio
0. Presentacin
1. Breve gua para elaborar el plan de negocio
2. Plan de Negocio para una tienda o comercio
3. Plan de Negocio para montar un restaurante, bar o cafetera
4. La propuesta de valor del negocio: Cmo construirla
5. Cmo hacer un correcto Elevator Pitch para emprendedores
6. Gua fundamental del Anlisis DAFO
7. Estrategia de negocio con el anlisis CAME
 Plan de Negocio para montar un restaurante, bar o
cafetera
En este artculo te explicamos paso a paso cmo elaborar un plan de
negocio para montar un restaurante, bar o cafetera, desde la definicin
del proyecto hasta el plan de viabilidad econmico-financiero.

25/10/2016, Artculo actualizado y elaborado por Infoautnomos

Montar nuestro propio restaurante, bar o cafetera va ms ms all de escoger el local y ponerse a
funcionar. Para poder garantizar en cierta medida el xito de nuestro negocio es necesario elaborar el
plan de empresa en el que desarrollaremos los aspectos clave de nuestro negocio y que nos ayudar a dar
forma a nuestro proyecto.

Por ello, a lo largo de este artculo veremos de una forma prctica y cercana cules son los elementos
bsicos que debe contener nuestro plan de negocio para una tienda.

Resumen Ejecutivo
Presentacin y definicin del comercio
Estudio de Mercado
Estrategia Comercial
Produccin y Recursos Humanos.
Anlisis econmico financiero.
Anlisis DAFO

Si quieres ampliar la informacin con un ejemplo completo de Plan de Negocio para una tienda o
comercio, te recomendamos nuestras Guas para Montar un Negocio (Restaurante o Bar de Tapas) que
contienen una plantilla Plan de Viabilidad, personalizable y en Excel, adaptable a cualquier tipo de
comercio o tienda y que te ayudar a valorar la viabilidad econmica de tu propia tienda, teniendo en
cuenta los ingresos y los gastos.

GUA PARA MONTAR UN RESTAURANTE

GUA PARA MONTAR UN BAR DE TAPAS

Recuerda que el plan de negocio, adems de ayudarnos a marcar claramente la hoja de ruta de nuestro
proyecto y de ayudarnos a detectar tanto los puntos fuertes como los posibles fallos de nuestra idea de
negocio, puede resultar fundamental para acceder a determinadas ayudas o lneas de crdito o a la hora
de buscar inversores.
 1. Resumen Ejecutivo
Es una suerte de curriculum vitae de nuestro plan de negocio. Tiene que vender el negocio de
restauracin, no describirlo. Debe incluir las ideas clave que se desarrollarn a travs de todo el plan y el
destinatario tiene que poder extraer los puntos ms importantes de la idea de negocio que se le est
presentando.

2. Presentacin del proyecto

En este punto debemos recoger tanto el origen de la idea y las bases en las que se asienta, como la
evolucin del proyecto. Es importante poder comunicar de forma clara cul es nuestra idea de negocio y
nuestra propuesta de valor, as como las ventajas competitivas y diferenciales con respecto a la
competencia.

Por ejemplo, un restaurante puede destacar por estar especializado en un tipo de producto o cocina o por
ofrecer sus servicios de forma original.

Otro punto importante el presentar al equipo promotor del proyecto, ya que muchas veces el xito del
mismo se basa en el talento de quines estn detrs del mismo. Debes tener claro que cualquiera no vale
para montar una restaurante. Un emprendedor que decida montar este tipo de negocio conviene que
rena estas cuatro caractersticas:

Conocimientos sobre el funcionamiento, la organizacin y las claves de marketing de un negocio de

restauracin.
Conocimientos de cocina profesional. No tiene nada que ver cocinar en casa con hacerlo en un
restaurante de xito.
Habilidades organizativas, de liderazgo y de motivacin de equipos humanos.
Disponibilidad horaria para poder trabajar en fines de semana y en los turno de medioda y noche.

3. Estudio de Mercado
No hay proyecto destinado al xito sin un adecuado estudio de mercado que lo respalde. Por ello, es
necesario conocer y exponer la situacin y evolucin del mercado en el que nos queremos integrar, as
como conocer a la clientela, pblico o perfiles que lo integran.

Eleccin de la Ubicacin y adecuacin de las instalaciones

La ubicacin ideal del local es una zona comercial o muy transitada, en emplazamientos frecuentados
peatonalmente y preferiblemente cercanos a lugares pblicos que permitan la rotacin constante de
clientes. Tambin es aconsejable que el lugar cuente con zonas de fcil aparcamiento y/o acceso en
transporte pblico.
 Adems, deberemos cerciorarnos que el local escogido cumple con las necesidades de nuestro negocio,
tanto estructuralmente como con el espacio requerido: La zona de atencin al pblico debe contar con
dos reas diferenciadas, el bar propiamente y el comedor para los comensales.

No hay que olvidarse de los aseos independientes y debidamente adaptados a personas discapacitadas.
La zona de bar contar con una barra y banquetas o taburetes que permitan al cliente tomarse algo
tranquilamente, antes o despus de comer.

Por su parte en la zona de comedor se dispondrn las mesas y sillas necesarias, se aconseja mantener la
distancia conveniente entre ellas para un mayor confort de los clientes.

La zona de trabajo, donde no acceden los clientes, se subdivide en la parte que se encuentra detrs de la
barra y la parte de la cocina y almacn.

Mercado y clientes

Competencia: Es importante conocer la competencia que tenemos a nuestro alrededor y valorar si sta
puede actuar de forma positiva o negativa en nuestra futura generacin de ventas. Para estudiar a tu
competencia puedes seguir estos consejos prcticos.

Clientes: Deberemos definir nuestro pblico o cliente objetivo, es decir, aquel o aquellos grupos a los
que te quieres dirigir de forma prioritaria para adaptar despus tus acciones de marketing a sus
caractersticas. Para ello, te recomendamos dos acciones:

Observacin de clientes en restaurantes que te sirvan de referencia: una buena manera de ir

aumentando tu conocimiento de tu clientela potencial es acudir a tu competencia y fijarte en cmo son y
actan sus clientes: caractersticas socioeconmicas, productos ms demandados, impulsos y
motivaciones de compra y consumo, etc.
Grupo de discusin: a poder ser antes de abrir, o nada ms hacerlo, invita a comer a unos ocho clientes
potenciales, que no sean conocidos

tuyos, y pdeles su valoracin y sugerencias

En definitiva, lo que te interesa conocer de tus clientes son las caractersticas

1. Socioeconmicas: edad media, sexo, nivel educativo, poder adquisitivo, grupos sociales de referencia,
de dnde son.
2. Motivaciones: Qu les impulsa a acudir a un establecimiento u otro?
3. Hbitos de consumo: con qu frecuencia salen a comer? qu es lo que buscan, calidad o precio?

4. Estrategia Comercial y de marketing

 La estrategia de comercializacin de nuestro producto o servicio tambin ser clave y puede marcar una
importante diferenciacin con respecto a nuestra competencia.

En este punto hemos de incluir 3 estrategias bsicas:

Estrategia de producto: Deberemos preguntarnos: Qu vendo? Y ms an lo que vendo es lo que

quieren mis clientes?

1. La comida u oferta gastronmica: variedad de la carta, calidad del producto en s y de la elaboracin y

presentacin.
2. El espacio: aqu se incluyen aspectos como la decoracin, el ambiente, la iluminacin y lo acogedor y
agradable que resulte el establecimiento. Aunque tambin debemos valorar la opcin en alza del reparto
a domicilio como va complementaria.
3. El servicio: la atencin al cliente prestada por nuestro personal. Tanto en sala como en cocina
(adaptaciones a peticiones concretas).

Variedad y carta

Debemos encontrar un equilibrio entre una variedad de platos, bebidas, aperitivos y postres que sea lo
suficientemente atractiva, especialmente para clientes fieles y una carta no excesivamente amplia para
facilitar la labor de compras y cocina.

Calidad y gestin de proveedores

La calidad del gnero, nuestra materia prima, es sin duda el punto de partida y en ello influye mucho la
eleccin de proveedores.

No slo debemos mirar la relacin calidad-precio, sino que tambin tenemos que tener en cuenta otros
factores como la puntualidad en la entrega de productos y la presentacin de los mismos.

Estrategia de precios: Cunto vale mi producto? Y sobre todo estn dispuestos mis clientes a pagar
ese precio?

Para establecer los precios de nuestros platos deberemos realizar pruebas de cocina para valorar el
consumo de ingredientes y de tiempo en su preparacin, adems deberemos repercutirles una parte de
costes indirectos (alquiler, sueldos, etc) y el margen de beneficio que se quiere obtener.

Finalmente, deberemos preveer los diferentes medios de pago que aceptaremos (efectivo, tarjeta, etc) y
definir una poltica de devoluciones y cambios.

Estrategia de marketing y comunicacin: Aqu el objetivo es dar a conocer nuestro negocio entre
nuestro pblico objetivo y, en la actualidad, podemos optar por cantidad de canales de comunicacin.
 Medios publicitarios tradicionales: cuas en radio local, anuncios en publicaciones locales, vallas
publicitarias, etc
Buzoneo, flyers
Marketing directo: correo comercial, telemarketing
Publicidad en punto de venta y escaparatismo
Marketing en Internet, mediante una pgina web, redes sociales, blog, publicidad pagada en Internet,
aparicin en pginas de cuponeo y plataformas de compra colectiva, etc

5. Produccin y Recursos Humanos.

En esta fase del proyecto deberemos definir algunos aspectos concretos de cmo se desarrollar nuestro
negocio.

Personal necesario y organizacin del mismo:

- Deberemos definir si necesitaremos contratar o no personal y la dimensin de la plantilla en funcin

de: amplitud de horarios, rotacin de turnos, descansos de personal o afluencia de pblico y carga de
trabajo en das y periodos concretos.

- En cuanto al perfil profesional y formacin requerida para los trabajadores, deberemos tener en
cuenta las diferentes necesidades del establecimiento el cumplimiento de la normativa sanitaria. Por lo
general se necesitar:

Cocinero/a: organiza las actividades relacionadas con la preparacin y puesta a punto de la cocina,
materiales, utensilios, gnero. Elabora los platos del men teniendo en cuenta las caractersticas de los
clientes y del restaurante.
Camarero/a: es el profesional que prepara el comedor y el bar, atiende a los clientes y les sirve sus
pedidos cumpliendo las normas tcnicas y de calidad correspondientes.
Gerente o responsable: es la persona que lleve a cabo la gestin propiamente del negocio. Este papel
suele desempearlo el propio emprendedor ya que conlleva tareas directivas.

- Normativa:

Para poder abrir nuestro local al pblico, necesitaremos una licencia de actividad. Para ello, ser
necesario que adaptemos los siguientes aspectos:

Instalacin elctrica e iluminacin.

Instalacin y adopcin de las medidas de seguridad
Salida de humos
Climatizacin del local
Cumplimiento de normativa vigente de carcter higinico-sanitario.
Cumplimiento de normativa vigente en materia de accesibilidad para personas con discapacidad.
Prevencin de riesgos laborales
Propiedad intelectual si, por ejemplo, pones msica
 6. Anlisis econmico financiero
Este es quiz el punto ms tedioso y complicado de armar, pero es lo que determinar la viabilidad o no
de nuestro proyecto. Recuerda que en nuestras plantillas Cmo Montar un Restaurante y Cmo
Montar un Bar de Tapas se incluyen sendas plantillas en Excel con el plan de viabilidad econmico-
financiero de un negocio tipo de estas caractersticas. La plantilla es, adems, fcilmente adaptable a tu
propio proyecto y plan de negocio.

As, en este estadio deberemos incluir:

1. Inversin necesaria

La inversin nos va a decir el dinero que necesitamos reunir para poner en funcionamiento el negocio.
Se compone fundamentalmente de todo aquello que es necesario realizar o comprar antes de abrir las
puertas del local ms un margen de tesorera o dinero efectivo para hacer frente a los gastos de los
primeros meses.

Inmovilizado material:

Maquinaria: nos referimos a elementos como la cocina, el horno, la nevera, el congelador, la mquina
de caf, etc. Es decir, aparatos que necesitaremos para llevar a cabo nuestra actividad diaria.
Utillaje y herramienta: aqu se incluye la vajilla, la cubertera, la mantelera y otros utensilios
necesarios para la cocina y para la barra.
Otras instalaciones: instalaciones elctricas, climatizacin, instalaciones anti-incendios, los rtulos y el
arreglo de la fachada, entre otros.
Mobiliario: mesas, sillas, taburetes, decoracin, carros, estanteras

Inmovilizado intangible:

Aplicaciones informticas
Propiedad industrial: registro del nombre comercial, etc.
Depsitos y fianzas

Circulante

Existencias: es la cantidad de stock que necesitamos comprar para empezar a funcionar.

Provisin de fondos (disponible): Liquidez o dinero inicial para ir haciendo frente a los gastos del da
a da hasta alcanzar el punto de equilibrio.

Gastos de establecimiento

Gastos de constitucin
 Gastos de puesta en marcha: aqu se pueden incluir gastos como la publicidad de lanzamiento,
estudios de mercado realizados por profesionales, etc.

2. Financiacin

Una vez estimada la cantidad necesaria para poner en marcha nuestro restaurante debemos encontrar las
fuentes de dnde obtenerla, ya que en la mayora de los casos no dispondremos de ese capital. Aqu
entran la inversin propia o de los socios, subvenciones, crditos.

3. Previsin de gastos e ingresos

Ingresos: Conviene elaborar varios escenarios, uno con el mnimo de ventas necesario para el negocio
subsista y luego una par de alternativas ms optimistas. En el clculo de la capacidad semanal mxima
de nuestro local podremos guiarnos por este ejemplo:

Capacidad para servir mens: de lunes a viernes, turno de medioda, una comanda por plaza.
Capacidad para comidas a la carta: de lunes a viernes, turno de noche, ms sbados, turnos de medioda
y noche ms domingos a medioda, o sea, ocho turnos por semana.

Gastos:

Costes fijos:son independientes de nuestro nivel actividad. Entre estos costes fijos se encuentran:
o Retribucin propia: nuestro sueldo mensual
o Cuota de Seguridad Social (RETA)
o Servicios profesionales: cantidades a pagar por ejemplo a la gestora.
o Servicios exteriores: cantidades a pagar por servicios como la limpieza del establecimiento.
o Alquileres y cnones: alquiler del local.
o Suministros
o Publicidad y propaganda
o Mantenimiento, reparacin y gastos diversos
o Seguros
o Gastos de personal
o Amortizaciones

Costes variables: son aquellos que evolucionan en paralelo con nuestro nivel de actividad.
o Coste de la materia prima. Es una partida muy importante en la gestin de una tienda. Es un
coste medio, ya que recordemos que en periodo de rebajas el coste se incrementa.
o El coste de las comisiones bancarias que generan los cobros con tarjeta.
o Otros posibles costes variables son las comisiones comerciales
o Coste por prdida o merma de producto, fruto de su deterioro
o Coste de personal de refuerzo en momentos de alta carga de trabajo.

4. Previsin de resultados
Una vez que hemos realizado la estimacin de ingresos y gastos podremos ver en la tabla de resultados
los beneficios o prdidas esperados en nuestro negocio. Evidentemente hay que tener en cuenta que las
ventas no crecen de manera indefinida, tienen un ciclo de crecimiento importante pero luego se
ralentizan, es algo normal.

Normalmente en este tipo de negocios siempre se pueden aumentar mrgenes brutos, eso s, a costa de
disminuir la calidad o de tener capacidad de negociacin para presionar a los proveedores.

7. Anlisis DAFO
Finalmente, y habiendo reunido y ordenado toda la informacin anterior, deberemos cruzarla con la
situacin del mercado y elaborar un anlisis DAFO, es decir, una matriz que nos permita obtener de un
solo vistazo las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de nuestro proyecto