DESARROLLO HISTRICO DE LA PRODUCCIN.

No se puede establecer cundo comenz el hombre a estudiar la produccin. Pero si nos basamos en las pruebas
escritas, la fecha debe establecerse; ya muy avanzada la historia, seguramente algunos de los primeros
directores ponderaron mejores formas de producir ruedas rudimentarias, utensilios y ladrillos y durante estos
periodos, la produccin se caracteriz por la actividad individual y el uso de la energa muscular en lugar de la
mecnica.
En los aos 1700 las condiciones cambiaron rpidamente con el empleo de la energa suministrada por el vapor,
la cual reemplaz a la muscular, el invento de mquinas y herramientas que realizaban gran parte del trabajo
manual y un sistema de fabricacin que haca hincapi en el intercambio de las piezas manufacturadas, tales
fueron los inicios de la revolucin industrial.
Al principio del siglo XIX, las condiciones prevalecientes en las fbricas eran deprimentes en comparacin con las
normas actuales, laboraban nios de 5 a 12 aos de edad en jornadas diarias de 12 a 13 horas y de seis veces a
la semana, el trabajo se realizaba en lugares oscuros e inseguros, las actitudes de la direccin eran:
Tratar a los hombres como si fueran mquinas.
Implantar las polticas de reduccin de costos por medio de la fuerza bruta.
Aunque hubo excepciones, las guas de produccin publicadas estaban orientadas principalmente hacia las
mejoras fsicas rudimentarias, usualmente con detrimento de la dignidad del trabajador. A pesar de la falta de
conciencia social, los conceptos sobre produccin propuestos por primera vez incluyeron ideas tan avanzadas
como la disposicin de la planta en departamentos, la divisin de la mano de obra para el entrenamiento y el
estudio del trabajo, un flujo ms ordenado de los materiales, procedimientos mejorados para el registro de costos
y planes de incentivo en los salarios.
El gran economista escocs Adam Smith fue quien prest atencin por primera vez a la economa de la produccin,
cuando estaba surgiendo el sistema fabril. En 1776 escribi La Riqueza de las Naciones, donde observ que la
divisin del trabajo tena tres ventajas econmicas bsicas, a saber:
El desarrollo de una habilidad o destreza que ocurre cuando se ejecuta una sola tarea en forma repetitiva,
Un ahorro en el tiempo que normalmente se pierde al pasar de una actividad a la siguiente.
Y el invento de mquinas o herramientas que pareca ser el resultado normal de la especializacin de los
esfuerzos humanos en tareas de alcance restringido
Smith no dedujo estas ideas en forma terica, por el contrario, con el sistema fabril la divisin del trabajo se
estaba desarrollando como un mtodo de produccin de sentido comn cuando se reuna a un grupo
relativamente grande de trabajadores para producir grandes cantidades. En estas condiciones tena sentido
un enfoque cooperativo, Smith observo esta prctica, advirti las tres ventajas, y escribi al respecto en su
libro. La obra fue una piedra miliar en el desarrollo de la economa de la produccin, no slo porque las
observaciones de Smith probablemente aceleraron la divisin del trabajo, sino tambin porque un gran
acadmico haba reconocido que la produccin tena una lgica. El desarrollo efectivo de la lgica haba de
demorar mucho tiempo. Ante esto nos encontramos por fin en la etapa de desarrollo, donde la administracin
de la produccin como una disciplina est dejando atrs una fase puramente descriptiva para asumir las
caractersticas de una ciencia aplicada.
El ingls Charles Babbage ampli las observaciones de Smith y plante varias interrogantes desafiantes
acerca de la organizacin y la economa de la produccin. Babbage era bsicamente un matemtico que se
interes en la manufactura; su mente inquisitiva y su orientacin cientfica lo llevaron a poner en duda la
eficiencia de muchas de las prcticas existentes. Resumi sus ideas en la obra On the Economy of
Machinery and Manufactures (1832). Babbage estuvo de acuerdo con Smith en lo relativo a las ventajas
econmicas resultantes de la divisin del trabajo, pero observo que ste haba pasado por alto una ventaja
sumamente importante. A modo de ejemplo, utiliz un estudio de la manufactura de alfileres (el alfiler comn
y corriente) tal como se estilaba en su poca. El nivel de especializacin produca siete operaciones bsicas
para la fabricacin de alfileres.
1.- Estirado del alambre: Esta operacin consista en estirar el alambre pasndolo a travs de un troquel
reducirlo al dimetro deseado.
2.-Enderezado del alambre.
3.-Aguzado.
4.-Torcimiento y corte de las cabezas.
5.-Encabezado.
6.-Estaado o blanqueado: Esta operacin era comparable a un moderno proceso de galvanoplastia para
impedir la oxidacin de alambre de acero.
7.-Empacado. Esta operacin consista en colocar los alfileres terminados en papeles o cartones,
perforndoles.

Babbage anot la escala de salarios para estas especialidades diferentes en denominaciones monetarias
(chelines y peniques). Luego observ que si se reorganizara el taller en forma tal que cada hombre ejecutara
toda la secuencia de operaciones, el salario que debera pagarse a estos hombres estara determinado por
la habilidad ms difcil o rara entre las requeridas para toda la secuencia. Por lo tanto, la empresa pagara
por la habilidad del estaado aun cuando el trabajador estuviese estirando, cabeceando o empacando. Por
lo cual, con la divisin del trabajo se podra comprar justamente la cantidad de habilidad necesaria. As pues,
adems de las ventajas de productividad citadas por Adam Smith, Babbage descubri el principio de las
habilidades limitantes como base para el salario.
Tras de las observaciones de Adam Smith y Charles Babbage, la divisin del trabajo continu y luego se
aceler durante la primera mitad del siglo XX. Nuestras grandes lneas de produccin representan el principio
de la divisin del trabajo llevada al extremo. En realidad ha ido tan lejos que algunos empiezan a poner en
duda la utilidad del nivel de aplicacin actual. En diversas publicaciones se habla acerca de reducciones de
costos basadas en la ampliacin del campo de las tareas. Hasta se ha acuado un nombre para esta nueva
tendencia ensanchamiento de las tareas. Es posible que en algunas industrias se haya dejado atrs el nivel
ptimo.
Debido a diversos acontecimientos ocurridos al principio del siglo XX, se afianzaron los fundamentos de los
estudios sobre la produccin al hacerse ms compatibles con las actitudes mecanicistas de las ciencias
fsicas.
Federick W. Taylor fue sin duda la figura histrica ms importante en el desarrollo del campo de la
administracin de la produccin. Smith y Babbage fueron observadores y escritores, mientras que Taylor fue
a la vez un pensador y un realizador. Era tambin un individuo autoritario dotado de una voluntad indomable,
que le vali grandes crticas, pero al mismo tiempo pudo haber sido la fuente de sus grandes contribuciones.
Sus trabajos estaban a tono con las investigaciones contemporneas que entonces se consideraban
cientficas y por tanto incluyo conceptos en lo que llamo direccin cientfica. Sus teoras recibieron tanto
aclamaciones como injurias, los crticos pronosticaron que sus puntos de vista mecanicistas apoyados por
expertos en eficiencia, deshumanizaran completamente la industria, pero otros los consideraron como la
lgica aplicada a una nueva era prometedora por lo cual poco importaba el acuerdo o desacuerdo ya que
sus ideas en el fervor con que las explicaba impulsaron fuertemente la direccin industrial.
Los experimentos significativos que llev a cabo Taylor, eran caractersticos del nuevo enfoque cientfico.
l dirigi y analiz miles de pruebas para identificar las variables relativas a la produccin. A partir de estas
observaciones empricas, dise mtodos de trabajo en donde el hombre y la mquina eran una unidad, una
unidad operante compuesta por un hombre inspirado por el incentivo del salario para dar servicio
eficientemente a una mquina, de acuerdo con instrucciones exactas. Estableci la diferencia entre la
planeacin de actividades y su implementacin y la ubic en el rea de la direccin profesional. En su poca
se segua la prctica de permitir que los trabajadores decidieran por s mismos los medios de realizacin de
la produccin. Ellos determinaban la forma en que deba fabricarse una pieza, de acuerdo con sus
habilidades y experiencias anteriores, y con mtodos tradicionales se determinaban el tiempo y el costo de
la produccin. La haraganera y la dispersin del trabajo eran prcticas muy comunes. Taylor conoca bien
estas prcticas porque entr al sistema industrial como trabajador, pero se neg a hacer lo mismo que los
dems trabajadores, produciendo al mximo de su capacidad. Ascendi rpidamente y ms tarde lleg a
una posicin en la que poda experimentar con algunas de sus ideas. Para entender la importancia de las
realizaciones de Taylor hay que considerar que era un innovador en un ambiente de apata general en la
administracin, donde existan tradiciones arraigadas que daban a los trabajadores libertad para determinar
los mtodos de manufactura y el derecho a conservar sus conocimientos como secretos comerciales. En
este ambiente esttico, Taylor puso en movimiento una oleada de cambio en la filosofa de la administracin,
que sacudi a muchas empresas desde sus cimientos.
En esencia, la nueva filosofa de Taylor sostena que el mtodo cientfico poda y deba ser aplicado a todos
los problemas de la administracin, y que mediante una investigacin cientfica la administracin deba
determinar los mtodos de trabajo. Formul cuatro obligaciones nuevas de la administracin que pueden
resumirse de esta manera:
1. El desarrollo de una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre en sustitucin de los antiguos
mtodos basados en reglas prcticas.
2. La seleccin, el adiestramiento y el desarrollo cientficos de los trabajadores, en vez de la prctica antigua
que permita al obrero escoger sus propias tareas y adiestrarse lo mejor que poda.
3. El desarrollo de un espritu de cooperacin leal entre el obrero y el patrn para que el trabajo se ejecutara
de acuerdo con los procedimientos cientficamente elaborados.
4. La divisin del trabajo entre los obreros y los administradores en partes casi iguales, de modo que cada
grupo se ocupara de la tarea para que estuviese mejor capacitado, en vez de la situacin anterior en que la
mayor parte del trabajo y de la responsabilidad recaa sobre los obreros.
Estas cuatro ideas, que produjeron grandes reflexiones acerca de la organizacin administrativa, forman
parte tan esencial de la prctica de organizacin actual que resulta difcil creer que en algn tiempo haya
existido algo diferente. El trabajo de Taylor con el rubro general del nmero 1 se convirti en el campo de la
invencin de mtodos y la medicin del trabajo. Ms adelante esta rea se ha ampliado mucho con la ayuda
de investigadores experimentales en el campo de la Psicologa y la Fisiologa; ahora el campo conocido
como la ingeniera humana tiene aplicacin general en la administracin de la produccin. De los nmeros
2 y 3 ha surgido el campo del personal, con sus tcnicas de seleccin y colocacin del personal, junto con
la funcin de organizacin de las relaciones industriales. El nmero 4, la divisin del trabajo entre el obrero
y el administrador, ha tenido consecuencias de largo alcance. Las funciones administrativas bsicas de la
planeacin y el control se ocupan ahora de gran parte de la labor que antes desarrollaban los obreros,
dejando en libertad a stos y a los capataces principales para que se concentren en la ejecucin de planes
diseados cuidadosamente.
Taylor es conocido tambin por algunos experimentos que realiz y que abrieron nuevos campos. Tales
experimentos abarcaron varias reas, como la organizacin bsica de la produccin, la teora del pago de
salarios y el desarrollo de los procedimientos fundamentales para tareas como el maquinado de metales, el
manejo del hierro en lingotes y el paleo, que eran comunes en la industria siderrgica de esa poca. Taylor
gast miles de libras de metal en sus experimentos realizados en un periodo de diez aos y que se tradujeron
en especificaciones de la alimentacin y las velocidades que se podran utilizar con metales y herramientas
diferentes. En relacin con estos experimentos, tambin descubri el acero de alta velocidad en colaboracin
con Manuel White, un descubrimiento que lo hizo rico y le permiti dedicar la mayor parte del resto de su
vida a redondear su filosofa. Taylor crea que su filosofa general y su enfoque a los problemas de la
administracin constituan contribuciones ms importantes que cualquiera de sus descubrimientos
especficos. Estos eran slo aplicaciones de la administracin cientfica a situaciones particulares.
La actitud firme de Taylor al desarrollar y aplicar sus ideas produjo fuertes controversias y encontr gran
oposicin en muchas partes. En el ambiente en que trabajaba Taylor se necesitaba quiz un hombre de su
temple para cambiar de vida industrial.
Tuvo numerosos discpulos. Carl Barth, Henry L. Gantt, Harrington Emerson, Frak y Lillian Gilbreth y otros
trabajaron dentro del marco general y la filosofa de Taylor, Hubo otros que pretendieron imitarlo sin tener
sus conocimientos ni su competencia y que la idea de ganar dinero con facilidad se hacan pasar como
consultores capaces de instalar el sistema de Taylor. El desautoriz a estos chacales, pero no puedo
evitar que causaran mucho dao. Es probable que por la mala reputacin que ellos dieron a la administracin
cientfica se haya retardado el desarrollo de prcticas buenas en este campo. Se hicieron pocos cambios a
las ideas bsicas de Taylor. Aparecieron obras llenas de trucos y de variantes de los productos claros del
pensamiento de Taylor, como los planes de pago de salarios, los mtodos de estudio, las grficas y los
tableros de control mecnico. Pero la ciencia de la administracin de la produccin se desarroll muy
lentamente en la forma que Taylor la conceba.
Henry L. Gantt desarroll sus mtodos para establecerla secuencia de las actividades de la produccin, los
cuales an se emplean. Con su tratamiento menos restringido de las operaciones hombre-mquina y los
conceptos atractivos de organizacin y motivacin a la teora inicial de Taylor. El pensamiento orientado
hacia las operaciones tomo nuevo vigor de la unin entre la Ingeniera y la Psicologa unin que se logr
tanto en el sentido literal como figurado, la trabajo en equipo de Frak y Lillian Gilbreth, las actitudes
mecanicistas del ingeniero Frank fueron disminuidas por las actitudes humanistas de la psicloga Lillian,
juntos mostraron que los patrones del movimiento humano bsico son comunes a muchas situaciones de
trabajo diferentes. Su anlisis de los micromoviemientos para mejorar las operaciones manuales iniciaron
los estudios de tiempos y movimientos y el empleo de pelculas en el diseo del trabajo.
Haba quiz muchas razones para este desarrollo lento ya que no se dispona todava de conocimientos y
herramientas adecuados, y haba que superar las malas aplicaciones del periodo posterior a Taylor. Las
mediciones de los sistemas de produccin por lo comn ofrecen grandes variaciones. Por ejemplo, qu
produccin se puede esperar de una operacin? La produccin depende del hombre que ejecute la tarea y
de las condiciones del trabajo. Pero a un hombre dado que se encarga de una tarea es posible esperar
grandes variaciones de una hora a otra, de un da a otro, de una semana a otra, etc. Para describir tal sistema
se requieren conceptos de probabilidad y conocimientos acerca de los mtodos estadsticos.
Durante aos, los hombres trataron de enfocar tales problemas mediante la representacin de la produccin
de un hombre o de un sistema de hombre-mquina con una sola cifra, que era lo usual en la mayora de los
problemas de ingeniera; este mtodo no era aplicable a la situacin. En campos tales como los de la
ingeniera mecnica, la ingeniera elctrica y la ingeniera qumica. La variabilidad era tpica. Hoy en da,
gracias a los conocimientos generales de estadstica y de los conceptos de la probabilidad, as como a su
aplicacin cada vez mayor a los problemas de la produccin, nuestros modelos de los sistemas de
produccin se acercan ms que nunca a la realidad.
Otra dificultad a que se enfrentaban los investigadores responsables en el periodo posterior a Taylor, fue la
complejidad de los problemas de gran escala que aparecieron. Pareca que todas las variables de cualquier
problema estaban completamente relacionadas entre s. Era obvio que se requeran tcnicas matemticas,
pero no haba ninguna que proporcionara las clases de soluciones necesarias. Aun si hubiesen existido tales
tcnicas, el tiempo necesario se habra medido en cientos de aos para la obtencin de soluciones en forma
manual. Se requeran las computadoras digitales modernas de alta velocidad, pero aun para las empresas
ms grandes y fuertes, stas no estaran disponibles, antes del decenio de 1950. F. W. Harris hizo en 1951
un intento de anlisis matemtico y elabor el primer modelo del tamao econmico del lote para una
situacin sencilla. F. E. Raymond y otros continuaron esta idea, pero no se generalizaron las aplicaciones
de la misma en la industria.
El incremento actual de la actividad en el campo general de la produccin fue precedido por dos
acontecimientos ocurridos en los aos treinta que ayudaron a establecer las bases y sealaron el camino a
seguir en el futuro. Se trat del desarrollo e introduccin del control estadstico de la calidad, realizados por
Walter Shewhart en 1931, y el desarrollo de la teora del muestreo del trabajo (un procedimiento de muestreo
para determinar normas de demoras, tiempos de trabajo, etc.), realizado en 1934 por L.H.C. Tippett, en
Inglaterra.
Los conceptos del control estadstico de la calidad se difundieron rpidamente y se generaliz la aplicacin,
en especial al iniciarse la Segunda Guerra Mundial. La aceptacin de los conceptos bsicos del muestreo,
las grficas de control, etc., por parte de los obreros, los capataces y los administradores, fue un
acontecimiento preliminar importante para lo que habra de ocurrir durante el periodo de la postguerra. En
este cambio, el procedimiento de muestreo del trabajo ideado por Tippet haba de permanecer ignorado casi
por completo durante veinte aos, hasta que lo desempolvaron algunas empresas progresistas y lo pusieran
a funcionar en los aos cincuenta. Hoy en da se utiliza ampliamente y es muy probable que su utilidad
prcticamente contine en aumento.
El ritmo actual de progreso de los conceptos, la teora y la tcnica de la administracin de la produccin se
inici poco despus de la Segunda Guerra Mundial. La investigacin de las operaciones blicas realizada
por las fuerzas armadas se tradujo en nuevas tcnicas matemticas y de clculo y gener tambin la idea
de aplicar tcnicas antiguas a los problemas de la conduccin de la guerra. Estos ltimos parecan ser
semejantes a los problemas de las operaciones productivas, de modo que los enfoques a los problemas
blicos empezaron a filtrarse hacia el empleo industrial. Un adelanto importante fue la introduccin de la
programacin lineal. Por fin se contaba con un instrumento matemtico bsico capaz de resolver problemas
de programacin lineal habra tenido un campo de aplicacin reducido.
Se desarrollaron tambin otros enfoques matemticos, la teora de las lneas de espera, que se haba
utilizado durante algn tiempo en la industria telefnica para realizar los sistemas telefnicos, encontr
aplicacin en las lneas de produccin, los almacenes de herramientas, el mantenimiento de las mquinas,
etc. Se desarrollaron modelos de inventarios nuevos y ms realistas que incluan la variabilidad e
incertidumbre de la demanda y otras condiciones. Los modelos de reemplazo, mantenimiento y lucha
competitiva se sumaron a la tendencia general de formalizacin de los problemas productivos.
Debe comentarse una ltima consecuencia de la guerra, o sea la atencin prestada a los factores humanos.
Esto fue un resultado de los problemas surgidos a causa de las grandes exigencias impuestas al hombre.
Durante la guerra, y despus de ella, se ocuparon a psiclogos y fisilogos investigadores para que
contribuyeran a disear sistemas que se aproximaran en la mayor medida posible a las capacidades
humanas de vista, odo, tacto y habilidad motora, as como la tolerancia humana a factores ambientales tales
como el calor, la radiacin y el ruido. Se reunieron grandes volmenes de datos.
El campo que ahora se llama ingeniera humana, factores humanos o biotecnologa aporta los datos bsicos
para el diseo de tareas. El diseo normal de las mquinas herramientas no se aprovecha todava en forma
total lo que se sabe, pero se ha mejorado algo. En la fbrica, los diseos de mquinas especiales reflejan
cada vez ms el hecho de que no son las mquinas las que producen, sino los sistemas de hombres y
mquinas. La ingeniera humana es el resultado del estudio de movimientos elaborados originalmente por
los Gilbreth. Su visin es ms amplia que la del estudio de movimientos y acepta un conjunto de criterios
ms general, incluyendo la frecuencia de los errores y los costos psicolgicos y fisiolgicos, as como los
criterios anteriores de la economa de movimientos y el costo del trabajo.
Han transcurrido casi dos siglos desde la aparicin de la obra de Adam Smith. Al evaluar el pasado podemos
afirmar que los resultados hablan por si solos sobre lo que hemos aprendido durante este tiempo acerca de
la administracin de la produccin. La vida del hombre medio se ha transformado en nuestra civilizacin
hasta una escala que jams hubiera soado Smith. Durante este lapso, la administracin de la produccin
se ha venido desarrollando en gran medida como una ciencia emprica aplicada. En estos doscientos aos
hemos respondido al mercado creciente y al surgimiento de empresas cada vez ms grandes, con la divisin
del trabajo y la mecanizacin progresiva para aprovechar las economas de la produccin en gran escala.
A travs de los aos hemos aprendido a disear mejores lugares de trabajo, mejor equipo para el manejo de
materiales y mejores edificios para el alojamiento de las actividades productivas, hemos creado lneas de
produccin e incluso mquinas automticas. Hemos aprendido principios bsicos de la economa de la
produccin y, en consecuencia, hemos aprendido a emplear la mano de obra, material primas y mquinas
en un equilibrio delicado para responder al cambio de los valores relativos de estos componentes bsicos
de la produccin.
Hemos aprendido a controlar los sistemas de produccin que hemos diseado para que los productos o
servicios satisfagan las normas de calidad y estn disponibles cuando se necesiten y a un costo que se
pueda pronosticar con bastante exactitud. La mayor parte de este adelanto ha sido evolutivo; se mejoran los
sistemas existentes a travs de un proceso de ensayo y error. En los ltimos aos se han desarrollado
principios que permiten disear instalaciones y controlar sistemas con algn grado de prediccin en cuanto
al desempeo: siendo sta es una medida correcta de nuestros conocimientos acerca de la administracin
de la produccin.
Actualmente se elaboran respuestas a problemas de alcance limitado, sabiendo que el resultado es el mejor
posible. Es decir que el resultado es ptimo. Este es un progreso efectivo e indica que est avanzando la
ciencia aplicada que vislumbr Taylor. En trminos de la administracin de la produccin como ciencia
aplicada nos encontramos ahora en el umbral de la etapa de desarrollo rpido. El avance del conocimiento
acerca de algn campo particular a menudo se relaciona con una curva de crecimiento y saturacin, donde
los adelantos iniciales son lentos y difciles. A medida que se ordenan los conocimientos aislados, la tasa de
crecimiento pasa al a etapa de desarrollo rpido y finalmente se estabiliza el acercarse al nivel de saturacin.
En los aos venideros aumentar el campo de los problemas para los cuales sea posible encontrar
soluciones ptimas comprobables. La teora de los sistemas de produccin se difundir y abarcar sistemas
integrados como conjuntos, no slo los segmentos de un sistema; aumentar nuestra capacidad para disear
sistemas de instalaciones y control con caractersticas previsibles. Es comn el uso de computadoras para
simular sistemas, as como el de procesos de produccin numricamente controlados (por medio de
computadora) de varios tipos.

INTRODUCCIN Y ASPECTOS GENERALES

El funcionamiento de una empresa requiere de tres funciones bsicas:
 Finanzas: Tiene que ver con el capital y el equipo necesario para iniciar las actividades de la
empresa.
Operaciones (Produccin): Con la fabricacin del producto.
Mercadotecnia: Venta y distribucin del producto.
Es evidente la necesidad de aprender acerca de la administracin de la produccin si tomamos en cuenta:
1. La competencia internacional, es especial la de Japn que ha impulsado a las compaas de USA a elevar
la calidad de sus productos y as mantener su competitividad en los mercados mundiales. La responsabilidad
bsica del rea de produccin es producir bienes de alta calidad que puedan venderse a precios
competitivos.
2. No importa cul sea el tipo de actividad de la empresa; el conocimiento de la administracin de la
produccin es determinante para resolver con fundamento los problemas gerenciales.
3. Los empresarios para sobrevivir, deben poseer un profundo conocimiento de la forma en que sus
organizaciones elaboran sus productos. Esto es importante en las nuevas compaas de servicios, donde
con frecuencia lo nico que distingue a una empresa de otra es la capacidad de operaciones.
4. La administracin de la produccin requiere un amplio conjunto de habilidades que, de ser dominadas,
convierten a una persona en un atractivo candidato para trabajar en diversas organizaciones.
Definicin de la administracin de la produccin.
Se puede definir como la administracin de los recursos directos necesarios para producir los bienes y
servicios que ofrece una organizacin.
La administracin de la produccin trata con los recursos directos de produccin de la empresa, las cuales
pueden considerarse como las cinco P de la Direccin de Operaciones:
1. Personas: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta.
2. Plantas: Fbricas o ramas de servicio donde se realiza la produccin.
3. Partes: Comprenden los materiales o en el caso de servicios, los suministros que pasan a travs del
sistema.
4. Procesos: Son los pasos necesarios para lograr la produccin.
5. Sistemas de planificacin y control: Son los procedimientos y la informacin que utiliza la gerencia para
manejar el sistema.
La funcin de la administracin de operaciones.
Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proporcionar bienes y
servicios.
En cualquier actividad de produccin, la primera preocupacin del gerente de produccin es la de
proporcionar insumos (materia prima, mquinas, suministros de operacin etc.). Una vez que los insumos se
han conjuntado, ocurre la transformacin.
En esta etapa el gerente de produccin debe prestar mucha atencin a:
1. Programacin cronolgica de los trabajos en mquinas.
2. Asignacin del personal para los distintos trabajos.
3. El control de calidad.
4. El mejoramiento de los mtodos para realizar el trabajo y el manejo de materiales.
Objetivos de la administracin de la produccin.
Es producir un bien especfico, a tiempo y a costo mnimo.
El trabajo del Administrador de Operaciones. Es llevar a cabo una estrategia que incremente la
productividad del sistema de transformacin y proporcione una ventaja competitiva.
Factores de xito que se consideran en una empresa.
Entregas competitivas: Significan que se cumplan las fechas establecidas
 Utilizacin de activos: Se ha convertido en un indicador clave para evaluar el rendimiento de una
compaa. La rentabilidad de inversiones es un enfoque que mantiene todo en equilibrio, lo que puede
hacer el rea de manufactura para ayudar a la compaa es lograr el nivel ptimo de inventarios y de
utilizacin de sus activos fijos.
Calidad: Debe enfocarse desde dos ngulos: percepcin del cliente y costo interno para mantener la
calidad
Costo: El rea de manufactura debe contribuir a una ecuacin de costos que sea competitiva en todo el
mundo y a la vez manejable en todas las fases del ciclo empresarial.
Introduccin de nuevos productos: Es una medida importante en una operacin de manufactura exitosa.
Antes un producto tena un ciclo de vida de 20 aos. En la actualidad el ciclo de vida de los productos
pueden ser menores de dos aos. No hay futuro si no hay nuevos productos, y el papel de la manufactura
es entregarlos a tiempo y en los volmenes planificados, respetando el proceso de introduccin y el
costo de produccin real del artculo.
Sistemas empresariales y Talento humano: La manufactura debe estar integrada eficazmente a los
sistemas empresariales y tiene que administrar con xito su talento humano, lo que incluye la
contratacin y la capacitacin del personal necesario para desarrollar el plan estratgico.
CONCEPTO Y APLICACIONES DE SISTEMAS DE PRODUCCIN
El sistema de produccin es la combinacin especifica de recursos productivos (capital, mano de obra y
materiales) que se utilizan para producir el articulo o servicio deseado, las polticas que rigen la interaccin
de dichos recursos, as como el flujo de la informacin, son los elementos importantes para definir un sistema
de produccin. Una de las principales tareas de la administracin de la produccin consiste en definir esas
polticas y flujos a fin de lograr de la mejor forma los objetivos de la empresa y utilizar ptimamente su
capacidad y recursos disponibles.
Un sistema de produccin es el proceso de diseo por medio del cual los elementos se transforman en
productos tiles1.
Un sistema de produccin puede ser visto como un conjunto de actividades dentro de las cuales la creacin
del valor puede ocurrir. En un extremo del sistema estn los inputs. En el otro extremo estn los outputs.
Conectando a ambos estn una serie de operaciones o procesos, almacenajes e inspecciones.
No es por dems la importancia que los sistemas de produccin tienen en la sociedad moderna, ya que la
expresin Economa Desarrollada sugiere grandes sistemas productivos, altamente organizados,
especializados y mecanizados, que pueden rendir una elevada tasa de produccin por hora-hombre. En
cambio la expresin Economa Subdesarrollada hace pensar en sistemas productivos pequeos,
artesanales, cuyo desarrollo depende principalmente del trabajo fsico del hombre o del animal y que se
caracterizan por una baja productividad.
Una economa que puede rendir una elevada tasa de produccin por hora-hombre se considera eficiente,
mientras que lo opuesto se considera ineficiente; pero la eficiencia en la produccin es un trmino de valor
relativo. En las economas desarrolladas los costos de la maquinaria y el equipo son relativamente bajos a
los de la mano de obra relativamente altos; por lo tanto, dentro de dicha economa, la produccin por hora-
hombre es elevada. Por lo general, en las economas subdesarrolladas, los costos relativos son a la inversa.
(El costo de materias primas puede ser alto o bajo en cualquiera de las dos economas, dependiendo de un
conjunto de factores). De manera que, en la economa desarrollada, un sistema eficiente de produccin es
aquel que utiliza la mecanizacin en gran escala, relativamente escasa mano de obra, y que en la
combinacin de capital, mano de obra y materia prima se obtiene un costo mnimo por unidad de produccin.
En el caso de un producto idntico que se elaborase en una Economa Subdesarrollada, el sistema eficiente
de produccin requerira capital y mano de obra en proporcin inversa, a fin de minimizar el costo combinado
de capital y mano de obra y materia prima. Ambos sistemas podran ser eficientes en tanto redujeran el
mnimo aportacin y recursos por unidad de produccin. Este es un punto importante que hay que entender
cuando se abordan el diseo y la operacin de sistemas productivos. No siempre se emplean las tcnicas
ms complejas, mecanizadas o automatizadas que se conocen, sino que en cada caso, se procura
establecer el mejor equilibrio posible de los recursos. As que, an dentro de una economa desarrollada,
por lo general un sistema diseado para una produccin relativamente pequea acentuar la aportacin de
mano de obra, en comparacin con la de capital.
En un sistema de produccin determinado, la administracin efectiva depende de los planes, de un sistema
de informacin acerca de los que ocurre realmente y del criterio que se adopta ante los cambios que se
observen en la demanda, el estado de inventario, los programas y el nivel de calidad, as como de las
innovaciones que se introduzcan en el producto y en el equipo. Al hacer planes para la operacin de un
sistema productivo se procura distribuir los recursos disponibles de la manera ms efectiva en funcin de
un determinado pronstico de la demanda. Los recursos son unidades de capacidad productiva y estn
representados por el nmero de horas-hombre disponibles, en tiempo normal y en horas extra, por los
inventarios en existencia por la substraccin y tambin por la capacidad negativa que sobreviene cuando
hay escasez o pedidos pendientes. Al preparar los planes de produccin, cada una de estas capacidades
se obtiene a un costo, y el mejor plan ser aquel que reduzca el mnimo la suma de todos los costos
correspondientes a un periodo futuro.
Cuando se trata de lograr objetivos de un plan, se interponen en ciertos hechos; por ejemplo, fallas en el
equipo, errores humanos, discrepancias en la regulacin del flujo de los pedidos, variaciones en la calidad,
etc. Por lo tanto es necesario incorporar subsistemas para el mantenimiento, el control de calidad y el control
de costos, lo cual ayuda a conservar el orden, de otro modo el sistema ser un caos.
TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS
Todo sistema de produccin tiene tres tipos de variables que lo determinan y condicionan:
1. Los insumos utilizados.
2. Las limitaciones del proceso (cmo esta diseado y dentro de qu lmites puede operar).
3. Las condiciones externas (demanda de bienes y servicios).

1. Clasificacin de sistemas.
Su clasificacin es la siguiente:
1.- Fsicos y Abstractos.
a) Fsicos son los sistemas que existen fsicamente.
b) Abstractos solo existen en forma conceptual o en la mente de alguien.
2.- Naturales y Elaborados.
a) Naturales son aquellos elaborados por la naturaleza.

b) Elaborados son aquellos que realiza el hombre.

3.- Abierto y Cerrados.
a) Abiertos son aquellos donde es muy difcil predecir su comportamiento. La retroalimentacin existente no
es controlable y en algunos casos es subjetiva (el organismo del cuerpo humano).
b) Sistemas cerrados son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones claramente
determinados por lo que el control, retroalimentacin y pronstico pueden ser establecidos de manera
precisa y objetiva.

4.- Tcnicos y Civiles (sociales).

a) Los sistemas tcnicos son los que integran y aplican la tecnologa para alcanzar su meta.
b) Los sistemas civiles o sociales tienen como finalidad la satisfaccin de un objetivo social.
5.- Por rdenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial.
6.- Por proceso: es aquel que por medio de un proceso comn se elaboran todos los productos.
2 Clasificacin de los sistemas productivos en base a su proceso.
1. Sistemas continuos: Son aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los
flujos en virtud de que los insumos son homogneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto
homogneo de procesos y de secuencia de procesos.
Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de un producto estandarizado, las lneas de produccin
estn diseadas para producir artculos en masa. La produccin a gran escala de artculos estndar es
caractersticas de estos sistemas.
2. Sistemas intermitentes: Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser
suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaos. Las instalaciones de
transporte entre las operaciones deben ser tambin flexibles para acomodarse a una gran variedad de
caractersticas de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La produccin
intermitente ser inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar el
tiempo total de la fabricacin continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran
variedad de productos, para la mayora de ellos, los volmenes de venta y consecuentemente los lotes de
fabricacin son pequeos en relacin a la produccin total. El costo total de mano de obra especializado es
relativamente alto; en consecuencia los costos de produccin son mas altos a los de un sistema continuo.
3. Sistemas modulares: Este sistema hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente
altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea bsica consiste en desarrollar una
serie de componentes bsicos de los productos (mdulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que
puedan producirse un gran nmero de productos distintos (ejemplo bolgrafos).
4. Sistemas por proyectos: Es a travs de una serie de fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de
producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben
realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se
caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeacin y control administrativo.
3 Clasificacin de los sistemas de produccin en base a su finalidad.
Primarios: Estn sujetos a factores incontrolables (agrcola y de extraccin). Estos sistemas pueden operar
como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. (Cabe sealar que la
industria del petrleo forma parte no slo del sistema de extraccin, sino tambin de la transformacin).
Secundarios: Son los de transformacin y artesanal (Industria del vidrio, del Acero, Petroqumica, automotriz,
papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de
las necesidades y de la demanda del mercado. La caracterstica de la industria de la transformacin es una
gran divisin del trabajo aplicado a la produccin en masa.
Terciarios: Engloban todo el sistema productivo o de servicios.
Factores que afectan a la productividad.
Los factores que afectan la productividad son externos, de producto, de proceso, de capacidad e inventarios,
de fuerza de trabajo y de calidad.
1. Factores externos: Estos incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, estn fuera del
control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribucin de
las entradas. Como lo son la Reglamentacin del Gobierno, la legislacin obrera, las leyes proteccionistas
y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad.
La reglamentacin para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales deseadas,
como un medio ambiente ms limpio y lugares de trabajo ms seguros no se consideran contraproducentes.
Cualquier intento de reglamentar reas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y confuso.
2. De producto: Este es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se
reconoce que la investigacin y desarrollo conducen a nuevas tecnologas las cuales mejoran la
productividad. No todos estn de acuerdo en que los gastos de investigacin y desarrollo repercutan
necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigacin y desarrollo est
enfocado al desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente ms que al mejoramiento de la
productividad. Sin embargo, es innegable que la inversin en este rubro genera cambios importantes en la
tecnologa misma que repercute directamente en la productividad.
Por otro lado demasiada innovacin del producto puede disminuir la innovacin del proceso y conducir a una
baja de la productividad. La diversidad de producto puede conducir a una mayor productividad a travs de
un aumento en las ventas, pero puede tambin reducir la productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse
de las operaciones.
 3. Proceso: Estos factores incluyen flujo del proceso, automatizacin, equipo y seleccin de tipos de proceso.
Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar
deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de informacin, el
material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de anlisis de flujos de procesos,
con incrementos en la productividad.
4. De capacidad e inventarios: La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir
la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeacin cuidadosa de la
capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.
El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco
inventario puede conducir a la prdida de ventas, volumen reducido y productividad ms baja; demasiado
inventario producir costos ms elevados de capital y menor productividad. La solucin a este problema,
para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo.
5. Fuerza de trabajo y de calidad: La fuerza de trabajo es tal vez el ms importante de todos, est asociado
a un gran nmero de subfactores: seleccin y ubicacin, capacitacin, diseo del trabajo, supervisin,
estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos.
El sindicato: an cuando hace falta mayor evidencia cientfica para contestar si los sindicatos son
responsables de la disminucin de la productividad, una muestra de 782 ejecutivos de diversas empresas,
tomada por el Wall Street Journal, revel la influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores
incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la productividad,
pero considera a su vez que a un incremento de la misma corresponde un incremento de salarios.
6. La calidad: Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre.
La prevencin de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes ms
poderosos tanto para la calidad como para la productividad

LINEA DEL TIEMPO:

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