1.

Langkah pertama dalam proses perencanaan strategis Bryson adalah untuk "memulai dan
menyetujui proses perencanaan strategis (Bryson, 2004)." Bryson menjelaskan bahwa tujuan dari
langkah pertama ini adalah untuk "menegosiasikan kesepakatan antara pembuat keputusan internal
(dan mungkin eksternal) atau pemimpin opini tentang keseluruhan upaya perencanaan strategis dan
langkah-langkah perencanaan utama "(hal 34). Langkah ini mencakup pembentukan kesepakatan
awal di dalam kelompok, yang meliputi item penting seperti tujuan, langkah, peran dan keanggotaan
komite mengawasi upaya, peran tim perencanaan strategis, sumber daya yang diperlukan, dan
keterbatasan penting untuk usaha tersebut. Penggunaan wiki dalam penciptaan kesepakatan awal
berpotensi menjadi alat yang ampuh bagi organisasi yang memiliki populasi yang mampu dan siap
memanfaatkannya. Secara khusus, kemampuan berbagai pemangku kepentingan internal dan
eksternal untuk berkontribusi pada proses, terlepas dari lokasi geografis, adalah salah satu kunci
yang harus Tidak menggunakan wiki dalam perencanaan strategis. Seperti yang ditunjukkan oleh
Watson dan Harper (2008)

"(G) roups yang membutuhkan media kolaboratif, terutama jarak fisik, telah menjadi yang pertama
memanfaatkan fungsi wiki. Karena kelompok kerja kolaboratif sering melibatkan sejumlah peserta
yang terbatas dan ditetapkan, wiki menyediakan forum virtual yang relatif aman dan efektif untuk
interaksi dan penulisan web "(hal 2) .Seperti Bryson (2004) menyatakan," (in) untuk mengamankan
bagian dari setiap strategi atau rencana, tim perencanaan harus terus memperhatikan tujuan,
keprihatinan, dan kepentingan semua pemangku kepentingan internal dan eksternal kunci "(hal 48).
Partisipasi oleh banyak pihak dan organisasi sering dipandang sebagai tanda proses yang sukses.

Langkah 2. Identifikasi Mandat Organisasi

Menurut Bryson, mandat, misi dan nilai menunjukkan nilai publik yang akan diciptakan organisasi
(Bryson, 2004). Bryson (2004) juga mencatat bahwa organisasi publik dan nirlaba dibenarkan secara
eksternal: "(t) organisasi harus menemukan cara untuk menunjukkan bahwa operasi mereka
memang menciptakan nilai publik, atau mereka berisiko kehilangan justifikasi sosial atas
keberadaan, legitimasi, dan tindakan mereka. status bebas pajak yang mereka miliki "(hal.94).

Sebelum organisasi mengklarifikasi misi mereka, dan untuk memuaskan pemangku kepentingan
utama mereka, organisasi harus mengidentifikasi mandat organisasinya. Organisasi harus tahu persis
apa yang mereka lakukan secara formal dan informal yang harus dilakukan oleh otoritas eksternal
(Bryson, 2004). "Persyaratan formal cenderung dikodifikasi dalam undang-undang, peraturan, tata
cara, pasal penggabungan, piagam, dan sebagainya, dan karena itu mungkin lebih mudah untuk
mengungkap dan mengklarifikasi daripada misi organisasi. Selain itu, organisasi biasanya harus
memenuhi beragam mandat informal yang dapat diwujudkan dalam norma atau harapan para
pemangku kepentingan utama, seperti pemilih atau perwakilan terpilih "(Bryson, 2004, hal 98).
Langkah 3. Mengklarifikasi Misi dan Nilai Organisasi

Tujuan

Seperti Bryson (2004) menyatakan, "Misi sebuah organisasi, bersamaan dengan mandatnya,
memberikan pembenaran organisasi yang paling penting untuk eksistensi. Misi dan mandat
organisasi juga menunjukkan jalan menuju akhir organisasi tertinggi untuk menciptakan nilai publik"
(hal 37 ).

Hasil

Menurut Bryson (2004), langkah ini memiliki dua hasil yang diinginkan:

1. Analisis Pemangku Kepentingan

Analisis pemangku kepentingan adalah alat yang digunakan dalam perencanaan strategis untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi orang-orang kunci, kelompok, atau organisasi yang dapat secara
signifikan mempengaruhi keberhasilan rencana strategis Anda. Pemangku kepentingan yang
teridentifikasi dapat mempengaruhi rencana Anda secara positif, negatif, atau tidak sama sekali.

Analisis pemangku kepentingan dapat dilakukan dengan menciptakan serangkaian lokakarya, atau
kelompok fokus, yang memanfaatkan karyawan organisasi atau pengambil keputusan utama.
Bergantung pada ukuran organisasi, satu kelompok besar, atau beberapa kelompok kecil, dapat
dibuat untuk tugas tersebut. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi orang, kelompok, atau
organisasi lain yang dapat mempengaruhi misi Anda. Tujuan lain dari analisis ini adalah untuk
melakukan brainstorming bagaimana mencapai jumlah dukungan paling efektif untuk misi Anda dari
pemangku kepentingan yang Anda identifikasi, dan mengidentifikasi pemangku kepentingan yang
dapat menciptakan hambatan yang dapat mengganggu keberhasilan pelaksanaan rencana strategis
Anda. Daftar pemangku kepentingan yang diidentifikasi perlu mencakup semua pemangku
kepentingan terlepas dari kekuatan atau kelemahan mereka dalam kaitannya dengan organisasi
Anda.

Catatan utama di sini adalah bahwa analisis pemangku kepentingan sebenarnya mencakup
seperangkat teknik. Wiki ini berfokus pada power versus interest grid. Teknik analisis lainnya
meliputi teknik analisis dasar dan diagram pengaruh pemangku kepentingan (Bryson, 2004).
Beberapa proses analisis pemangku kepentingan dapat diproduksi selama tahap 1. Dianjurkan agar
organisasi meninjau kembali analisis tersebut selama langkah ketiga (Bryson, 2004).

Teknik ini dapat digunakan dengan sangat mudah oleh berbagai kelompok, seperti tim peningkatan
kualitas, tim manajemen, dan organisasi swasta dan publik, dan sangat berharga dalam proses
perencanaan strategis.
Analisis pemangku kepentingan harus dilakukan pada tahap awal proses perencanaan strategis
karena informasi yang dikumpulkan dalam latihan ini akan mempengaruhi setiap langkah maju.
Penting untuk melakukan analisis sebelum mengembangkan sebuah pernyataan misi. Analisis ini
juga akan memungkinkan perencana untuk mengidentifikasi semua pemangku kepentingan penting
yang perlu dipertimbangkan selama sisa proses perencanaan strategis.

2. Pernyataan Misi

Menurut Bryson (2005), "sebuah pernyataan misi adalah rumusan tindakan yang berorientasi pada
tindakan organisasi terhadap keberadaan - tujuannya. Pernyataan misi menjawab pertanyaan, pada
akhirnya, apa yang harus kita lakukan di sini, dan mengapa? Pernyataan misi seharusnya
dikembangkan sehubungan dengan siapa pemangku kepentingan organisasi dan bagaimana
organisasi dapat menciptakan nilai publik atau pribadi. Pernyataan misi untuk organisasi Anda juga
harus menentukan bagaimana organisasi mengusulkan untuk melangkah dari tujuan menuju ke
mana mereka ingin pergi. Pernyataan akhir harus bermakna namun ringkas "(hal 54).

Pernyataan misi harus dikembangkan dari beberapa percakapan dalam sebuah organisasi. Dengan
sebuah misi, sebuah organisasi bertujuan untuk mencapai suatu tujuan atau serangkaian tujuan.
Misi tersebut harus menginspirasi organisasi tersebut, namun seharusnya tidak bertindak seperti
slogan yang dipasarkan. Diskusi akan lebih dari mungkin membutuhkan waktu lebih dari beberapa
jam, dan konsensus semua pihak yang terlibat mungkin memerlukan waktu tambahan. Penting bagi
organisasi untuk mengingat bahwa pernyataan misi tidak ditulis dalam batu. Mereka merasa nyaman
untuk mengubah misi mereka karena organisasi tersebut berkembang melalui waktu dan
mengevaluasi kembali rencana strategis mereka secara teratur.

Langkah 4. Kaji Lingkungan Eksternal dan Internal Organisasi

Tujuan

Selama proses perencanaan, sebuah organisasi harus memeriksa lingkungan internal dan eksternal
mereka untuk menentukan strategi terbaik bagi masa depan yang sukses. Faktor internal harus
diperiksa untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, sedangkan faktor eksternal harus
diperiksa untuk menentukan peluang dan ancaman / tantangan. Melalui penilaian eksternal,
pemahaman tentang bidang-bidang seperti iklim politik dan ekonomi dan bagaimana pengaruhnya
terhadap organisasi akan diperoleh. Melalui penilaian internal, budaya organisasi dan dampak
program dan praktik saat ini termasuk di antara bidang yang dapat diperiksa. Penilaian eksternal dan
internal memungkinkan sebuah organisasi untuk mengidentifikasi dan fokus pada isu-isu kunci
(Bryson, 2004).

Analisis SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) atau SWOC (kekuatan, kelemahan,
peluang, dan tantangan) adalah alat umum yang digunakan untuk memastikan semua aspek
lingkungan penting dipertimbangkan.

0424-office-on-wheels-x-500.jpg
Mengapa Penilaian Eksternal Penting?

Sementara banyak ahli perencanaan strategis merekomendasikan analisis SWOT sebagai cara utama
untuk menganalisis lingkungan mereka, beberapa ilmuwan tidak setuju. Terry Hill dan Roy
Westbrook (1997) mempelajari 20 perusahaan yang menggunakan analisis SWOT dalam proses
perencanaan strategis dan berpendapat bahwa analisis SWOT menghasilkan "daftar panjang (lebih
dari 40 faktor rata-rata), deskripsi umum (seringkali tidak berarti), kegagalan untuk memprioritaskan
dan tidak ada upaya untuk memverifikasi poin apapun, namun karakteristik umum yang paling
mengkhawatirkan adalah bahwa tidak ada yang kemudian menggunakan keluaran dalam tahap
selanjutnya dari proses strategi. Penggunaan analisis SWOT yang terus berlanjut perlu dipertanyakan
"(hal. 46).

Namun, sampel penelitian Hill dan Westbrook cukup kecil, dan kritik mereka tampak salah arah.
Mereka harus fokus pada 20 organisasi yang mereka pelajari melakukan keseluruhan proses
perencanaan strategis mereka, bukan pada teknik analisis SWOT secara keseluruhan. Misalnya, Hill
dan Westbrook (1997) menyatakan "konsultan jarang menantang atau meminta klarifikasi poin yang
diajukan. Mereka hanya mencatat poin dan mencatatnya di bawah setiap judul" (hal 49). Hill dan
Westbrook juga mencatat bahwa sebagian besar perusahaan sebenarnya tidak menggunakan hasil
analisis SWOT, namun ini harus menjadi kritik para perencana yang menjalankan proses
perencanaan strategis di organisasi - bukan analisis SWOT, karena kritik yang sama bisa jadilah benar
alat yang digunakan untuk menilai lingkungan internal dan eksternal. Terakhir, dengan sampel
penelitian kecil seperti itu, Hill dan Westbrook membuat generalisasi yang luas tentang proses
SWOT.

Langkah 5: Identifikasi Isu Strategis yang Menghadapi Organisasi

Langkah 5 dalam proses perencanaan strategis Bryson adalah mengidentifikasi masalah strategis
yang dihadapi organisasi. Idealnya, langkah ini termasuk menjelaskan secara ringkas, menunjukkan
dengan tepat faktor-faktor yang menjadikannya sebagai "tantangan mendasar," dan
mengidentifikasi dampak dari kegagalan untuk mengatasi tantangan itu. Bryson menyatakan bahwa
selama fase ini, sebuah organisasi akan menentukan daftar isu yang mereka hadapi, akan membagi
daftar tersebut ke dalam kategori strategi dan operasional, dan akhirnya akan mengatur masalah
secara logis, seperti prioritas, logis, atau temporal Bryson, 2004).

Pendekatan berikut dapat digunakan selama langkah ini (seperti yang ditetapkan oleh Bryson):

1) pendekatan langsung

2) pendekatan tujuan

3) visi pendekatan keberhasilan

4) pendekatan tidak langsung

5) pendekatan pemetaan oval

6) masalah ketegangan pendekatan

7) pendekatan analisis sistem

Langkah 5 memiliki banyak manfaat, dan merupakan langkah penting dalam proses perencanaan.
Mengidentifikasi isu strategis akan membantu pemangku kepentingan menentukan apa yang paling
penting bagi sebuah organisasi dan akan membantu mereka melihat masalah, bukan jawaban, yang
seringkali difasilitasi oleh debat atau ketegangan yang hidup. Bryson (2004) mencatat bahwa langkah
ini dalam prosesnya sering menciptakan stres, kemarahan dan depresi, dan bahwa para pembuat
keputusan kadang-kadang ingin keluar dari proses pada saat ini, atau takut untuk melanjutkannya.
Untuk alasan ini, sangat penting bahwa langkah ini didekati dengan hati-hati dan serius. Proses ini
sangat terkait, dan bisa sulit diselesaikan dengan sukses melalui wiki. Wikis, bagaimanapun,
menyediakan ruang bersama bagi individu dari semua sisi masalah untuk melakukan brainstorming
secara kolektif, dan dengan kecepatan mereka sendiri. Dalam kasus pegawai perpustakaan di San
Jose State University, kelompok tersebut memutuskan untuk menggunakan teknologi wiki untuk
proses perencanaan strategis mereka karena alasan ini. "Panitia menentukan bahwa kemampuan
membangun masyarakat informal wiki sangat tepat untuk kebutuhan informasi dan komunikasi
kelompok tersebut. Tidak seperti lingkungan intranet yang dimediasi, wiki menawarkan ruang
kolektif untuk melakukan brainstorming "(Kendall, hal 3). Potensi wiki untuk membawa individu
bersama-sama yang mungkin biasanya tidak dapat bersidang di satu lokasi untuk membahas
berbagai faktor dan pengaruh yang menjadi isu strategis tertentu adalah kesempatan unik.

Langkah 6. Merumuskan Strategi untuk Mengelola Isu-Isu ini

Merumuskan strategi dan rencana untuk mengelola agenda strategis dan membangun koalisi yang
menang melibatkan penciptaan gagasan dan adanya platform dialog untuk mendorong partisipasi
dan keterlibatan masyarakat. Wikis merupakan sumber daya yang bagus untuk partisipasi dan
keterlibatan. Dalam artikelnya "Wiki", Carol Pepper menyatakan bahwa wiki harus digunakan dalam
pendekatan "kolaboratif dan terbuka untuk bekerja" dan untuk "pengembangan gagasan dan
komentar dalam satu ruang" (Pepper, n.d.). Namun, Pepper juga mencatat bahwa "wiki tidak dapat
digunakan untuk membuat keputusan" (Pepper, n.d.).

Strategi didefinisikan oleh Bryson (2004) sebagai "pola tujuan, kebijakan, program, tindakan,
keputusan, dan alokasi sumber daya yang menentukan apa itu organisasi, apa masalahnya, dan
mengapa hal itu terjadi" (hal 183). Dengan menggunakan definisi ini, strategi adalah jembatan yang
menghubungkan organisasi dengan lingkungan dan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
atau tantangan yang harus dihadapi organisasi. Oleh karena itu, tujuan dari langkah ini adalah untuk
menciptakan rencana yang akan membantu organisasi menangani pertanyaan-pertanyaan kebijakan
mendasar atau "agenda isu strategis". Menurut Pepper, penggunaan wiki "membuat kerja
kolaboratif lebih mudah, kontribusi dapat dilakukan pada waktu sendiri, dan melalui keterlibatan
banyak pengguna, hasil akhir dapat menjadi lebih dari jumlah bagiannya" (Pepper, nd) .
Namun, dalam pencarian aplikasi wiki saat ini terkait dengan langkah ini, kami tidak dapat
menemukan contoh yang baik. Apa yang kami temukan adalah penggunaan parsial untuk beberapa
area proses dan juga alat yang sangat bagus yang bisa digunakan sebagai tambahan untuk
lingkungan wiki. Untuk proyek ini kami menganalisis dua pendekatan yang diajukan oleh Bryson
(2004) untuk pengembangan strategi: proses lima bagian dan proses pemetaan oval. Keduanya
dapat ditingkatkan dengan penggunaan wiki dan alat kolaborasi web lainnya, meningkatkan
partisipasi, memfasilitasi masyarakat luas, mengatasi jarak di antara anggota dan menjadi catatan
harian dan warisan tertulis proses tersebut. Teknik kartu salju juga bisa dijalankan dengan
menggunakan wiki, memberikan pendekatan kolaboratif dan terbuka yang Pepper sebutkan dalam
artikelnya.

North Carolina North Davidson Arts District (NoDa) menggunakan wiki dengan cara yang sama;
peserta diminta untuk menanggapi pertanyaan tentang kemungkinan lingkungan yang berbeda,
konsekuensi bagi komunitas mereka jika salah satu dari skenario ini menjadi kenyataan, apa dampak
pribadi mereka, apa strategi yang berbeda untuk mencegah atau mendorong skenario tersebut, dan
akhirnya apa mereka paling ingin melakukan dan melihat di lingkungan mereka. Peserta bisa
menanggapi wiki dan melihat semua tanggapan dari komunitas mereka (Ryan, 2009).

imagen_3.png

Wiki NoDa

Pepper (n.d.) juga mencatat bahwa penggunaan wiki memerlukan adanya moderator, yang dapat
memberi lebih banyak pengertian kepada masing-masing alternatif yang dirumuskan dan
menghubungkan semuanya. Bryson (2004) mengusulkan bahwa "sekali jawaban telah dikembangkan
untuk menangani masalah strategis tertentu, tim perencanaan strategis berada pada posisi untuk
membuat penilaian tentang strategi yang harus ditempuh" (halaman 202).

Langkah 7. Tinjau dan Usulkan Rencana Strategis atau Rencana

Tujuan

Menurut Bryson (2004), tujuan langkah 7 adalah memutuskan, mengadopsi dan melanjutkan dengan
strategi dan rencana yang disiapkan dan secara informal ditinjau pada langkah 6 (hal 209). Ada
beberapa faktor yang diperlukan untuk memindahkan rencana yang diusulkan ke rencana yang
diadopsi. Pertama, rencana akhir perlu mengatasi masalah yang dirasakan oleh pengambil
keputusan penting, dan harus menghasilkan solusi yang dapat dicapai oleh organisasi secara layak.
Kedua, penting untuk memiliki opini pemangku kepentingan yang baik. Bryson (2004) mengutip John
Kingdon saat menjelaskan tujuan langkah ini. "Harus ada penggabungan, dengan kata lain, masalah,
solusi, dan politik" (hal 209), agar sebuah rencana diadopsi secara efektif, dan yang lebih penting,
diterima. Bintang-bintang tidak semuanya harus selaras, namun perlu ada konsensus bagaimana
mendekati rencana strategis dari langkah ini untuk menggerakkan organisasi ke depan.
Bila strategi, atau rencana strategis, diadopsi, mereka akan menegaskan bahwa perubahan yang
diinginkan akan memindahkan organisasi ke tujuan yang diidentifikasi pada langkah-langkah
sebelumnya. Menurut Kantor Personalia Negara Bagian Carolina Utara dan Solusi Kinerja mereka;
"Langkah ini melibatkan konfirmasi konsensus berbasis luas dan dukungan untuk rencana strategis
Jika proses perencanaan telah berjalan efektif, kelompok perencanaan akan melakukan diskusi
ekstensif di seluruh organisasi dan seharusnya mencapai konsensus yang signifikan mengenai
rencana tersebut" (OSP, 2008) . Kantor NC Personalia Negara Bagian juga menyatakan bahwa,
"Seperti rencana yang telah dilakukan dengan baik, elemen harus menentukan siapa, bagaimana,
kapan, di mana, bagaimana dan mengapa pekerjaan yang akan dilakukan selama pelaksanaan
sehingga setiap orang dalam organisasi jelas mengenai bagaimana mereka akan berkontribusi
terhadap kesuksesan "(OSP, 2008).

Setelah diadopsi, sebuah organisasi berkomitmen terhadap semua mandat, misi dan nilai, pemangku
kepentingan dan kewajiban keuangan. Penerapan secara formal suatu rencana mungkin tidak segera
terjadi dan mungkin memerlukan waktu beberapa bulan sampai satu tahun. Sangat penting bahwa
semua anggota organisasi menyatakan minat untuk membuat rencana kerja. Terserah kepada
organisasi untuk menetapkan jadwal yang masuk akal untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan
untuk dirinya sendiri. Kerangka waktu bisa singkat, seperti 3-5 tahun, atau lebih lama. Tidak semua
rencana strategis, bagaimanapun, mengharuskan sebuah organisasi untuk melihat 10, 20, atau 50
tahun ke depan.

Hasil yang Diinginkan

Bryson (2004) menyatakan bahwa lima hal berikut merupakan hasil yang diinginkan dari langkah
enam dan tujuh (halaman 196):

1. Organisasi mencoba membuat pernyataan strategi atau peta strategi.

2. Organisasi mendapatkan kejelasan tentang aspek mana dari strategi saat ini yang harus dijaga,
diperbaiki, diciptakan, atau dihentikan.

3. Organisasi memutuskan apakah akan mengadopsi rencana strategis atau tidak.

4. Perencana strategis organisasi memutuskan apakah akan mendorong kesepakatan formal atau
tidak.

5. Jika tindakan diidentifikasi dengan jelas dan berguna atau perlu, harus dilakukan.

Bryson (2004) menyatakan bahwa untuk menjadi sukses dalam melaksanakan rencana strategis,
sebuah organisasi perlu memperhatikan kepentingan stakeholder. Dia menyatakan, "penting bagi
rencana untuk disponsori atau diperjuangkan oleh individu-individu yang memiliki pengetahuan
bawaan, atau jaringan pribadi atau profesional yang kuat, untuk membantu memastikan rencana
tersebut berjalan" (hal 48).
Langkah 8. Menetapkan Visi Organisasi yang Efektif

Tujuan

Menurut John Bryson (2004), tujuan untuk menciptakan visi organisasi adalah "untuk
mengembangkan deskripsi yang jelas dan ringkas mengenai bagaimana organisasi (atau masyarakat)
seharusnya terlihat seperti berhasil menerapkan strateginya, mencapai potensi penuhnya, dan
menciptakan signifikan nilai publik "(hal 224).

Perbedaan antara Visi dan Misi

Rick Maurer.pdfRick Maurer.pdf

RincianDownload39 KB

Rick Maurer menyatakan bahwa sebuah pernyataan misi mungkin berlangsung bertahun-tahun,
atau untuk kehidupan organisasi. Sebuah visi "mengubah organisasi, menyediakan gambaran
tentang apa yang bisa jadi Ini adalah katalisator yang dapat mendorong sebuah organisasi untuk
bergerak menuju mimpi itu. Seiring mimpi menjadi kenyataan atau kenyataan berubah, visi berubah.
Ini adalah tujuan dari tatanan tertinggi. "(Maurer, 2011).

Maurer (2011) mengatakan sebuah pernyataan visi:

Adalah katalisator

Menyelaraskan orang dalam aktivitas yang melintasi organisasi

Memfasilitasi penetapan tujuan dan perencanaan

Melepaskan energi

Apakah perwujudan keyakinan inti organisasi

Langkah 9. Kembangkan Proses Pelaksanaan yang Efektif

Langkah Sembilan dalam proses perencanaan strategis Bryson sedang mengembangkan proses
implementasi yang efektif. Bryson (2004) merekomendasikan "langkah terpisah untuk memastikan
bahwa kelompok dan organisasi terkait melakukan perencanaan tindakan yang diperlukan untuk
keberhasilan implantasi" (hal.50). Pembuatan rencana aksi dapat melibatkan rincian seperti
tanggung jawab pelaksanaan, hasil yang diharapkan, jadwal, proses komunikasi dan prosedur review
dan akuntabilitas. Penggunaan wiki dalam langkah ini terutama akan bermanfaat bagi komunikasi
mengenai rencana dan review kemajuan pelaksanaan rencana strategis.

Langkah 10. Menilai Ulang Strategi dan Proses Perencanaan Strategis

Langkah ini melibatkan langkah-langkah yang harus diimplementasikan organisasi untuk
melanjutkan siklus hidup mereka. Begitu strategi telah diterapkan dan diterapkan untuk jangka
waktu yang wajar, organisasi harus meninjau setiap strategi, mengukur hasilnya terhadap sasaran
atau menetapkan metodologi untuk mengukurnya, dan memutuskan apa yang harus dilakukan
untuk melibatkan tim dalam siklus baru perencanaan strategis. Pada saat inilah kutipan terkenal dari
penulis Kenneth Blanchard yang mengatakan bahwa "umpan balik adalah sarapan juara" menjadi
nyata. Setiap organisasi yang ingin bertahan dan terus menciptakan nilai tidak memiliki pilihan lain
selain menjalani siklus perencanaan strategis yang kontinyu ini.