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CASO PRCTICO CONFLICTO LABORAL (12 puntos)

En este caso, Trata de una empres, en la que existe el conflicto, y como los empleados en ella
tratan de solucionarlo.

Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un elevado nivel de
rotacin en puestos de nivel bajo y medio decide investigar qu pasa.

El departamento de recursos humanos propone a la direccin de la empresa realizar una encuesta


de clima laboral para averiguar qu aspectos preocupan a los trabajadores que hacen que se
marchen para as intentarle dar solucin.

Aqu es donde todo empieza, ya que los trabajadores de recursos humanos realizan la encuesta,
convenciendo a los dems trabajadores de que participen de forma annima, y que los resultados
de esta encuesta sern enviados a la direccin de la empresa para solucionar el problema.

Y as fue.

Recursos humanos presenta este informe a direccin y sta se enfada al ver los resultados y le
comenta a recursos humanos que no piensan cambiar nada y que al que no le guste ya sabe dnde
est la puerta. Por supuesto, los resultados globales nunca se hicieron pblicos por expresa orden
de la cpula directiva. El departamento de recursos humanos qued desacreditado y el ambiente
aun empeor entre los trabajadores adems de no mejorar la tendencia de rotacin dentro de la
empresa.

Estas preguntas se contestaron.

Qu fallo aqu?

Tiene solucin esta situacin en una organizacin?

Qu parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien?

Cmo acta recursos humanos aqu?

Por qu la direccin no pretende cambiar nada?

Qu estilos de liderazgo se pueden percibir en los actores del caso?


LIDERAZGO EMOCIONAL: ESTUDIO DEL CASO (10 puntos)

Caso 2: Liderazgo

rase una vez un joven directivo, el cual haba sido promocionado hace apenas un ao. Desde
que ocup su nuevo puesto, se preocup mucho por gestionar adecuadamente a sus
colaboradores y hacerlos mucho ms productivos de lo que lo eran hasta ese momento. Despus
de leer varios libros y de asistir a algn seminario que otro, descubri un enfoque novedoso para
l de la gestin de personas y rpidamente lo aplic a su da a da.

Guiado por la creencia de para recibir hay que dar, en vez de poner el foco en lo que quera
pedirles a los miembros de su equipo, decidi concentrarse en aquellas cosas que l poda
ofrecerles y que tuvieran valor para ellos y as, posteriormente, desde ese estado emocional, a sus
colaboradores les costara mucho menos ofrecer lo mejor de ellos mismos y as lo hizo.

Estuvo varios meses realizando acciones que incidieran positivamente en el clima del equipo: se
preocupaba activamente por las necesidades de sus colaboradores, intentaba pillarlos haciendo
cosas positivas para darles su merecido reconocimiento, se esforzaba por mantenerlos informados
de las cosas relevantes para ellos y pona un especial cuidado cuando tena que corregir
situaciones o conductas errneas, siendo preciso y sincero a la vez que amable. Como no poda ser
de otra manera, los resultados no tardaron en llegar, y apenas 6 meses despus, la productividad
de su unidad de negocio ya haba mejorado significativamente.

Un da, despus de una tensa reunin con el comit de direccin, recibi una gran reprimenda por
parte del Director General por la resolucin de una incidencia concreta en su departamento. La
verdad es que los escasos 5 minutos en los que se dirigi a l le parecieron horas, dado que la
situacin result bastante desagradable, sobre todo por las formas utilizadas por su responsable.

Como pudo, intent concentrarse en los datos y en la informacin que a pleno grito estaba
recibiendo. Rpidamente analiz la situacin, fue consciente del grave error que haba cometido
su equipo y no tuvo ms remedio que reconocerlo y comprometerse a su pronta restauracin. En
ese momento, la vergenza se apoder de l porque el problema generado era de una magnitud
considerable y no vea la hora de finalizar la reunin para trasladarse rpidamente a su despacho y
resolver la incidencia.

A los 5 minutos, se encontraba caminando apresuradamente por el pasillo que conduca hacia su
despacho, se sent rpidamente en su mesa y llam por telfono a su adjunto con la intencin de
que avisara a todos sus compaeros para una reunin de emergencia. Nada ms colgar, tom un
folio en blanco y comenz a anotar las ideas principales de lo que quera transmitir a su equipo.
Mientras, de fondo, resonaban en su cabeza algunas de las palabras que su responsable le haba
propinado delante de sus compaeros.
Con esa mezcla de temor, indignacin y molestia, comenz a trasladar a sus colaboradores los
datos de la apremiante situacin, lo que haba ocurrido haca unos minutos en el comit de
direccin y cules eran los pasos a seguir. Se haba propuesto no juzgar la actuacin de su equipo,
ni buscar ningn culpable, ya que prefera centrarse en la solucin al problema y no tanto en quin
lo haba provocado.
Al finalizar su rpida exposicin, segn el guin que haba imaginado, uno de los miembros de su
equipo replic:

Pues no s por qu se alarman tanto, con los medios que tenemos es normal que
cometamos ese

El responsable no entendi bien el comentario y en vez de abrir un debate, prefiri orientar la


conversacin hacia la solucin al problema. Pese a su buen tono y su cuidado lenguaje, varias
personas ms de su equipo tomaron la palabra para excusar su actuacin debido a la gran carga de
trabajo que soportaban y la rapidez con la que deben tomar decisiones y la reunin comenz a
tomar un rumbo inesperado. El dilogo cada vez era ms enrgico y ms desenfocado.

Diez minutos ms tarde y sin ser consciente, la molestia fue evolucionando hacia un peligroso
enfado, la indignacin dio paso a la irritacin y el temor se convirti en rabia al ver que su equipo
no comprenda la gravedad del asunto, ni entenda que lo verdaderamente importante ahora era
enfocarse en la solucin y no en la causa. Ciertamente, sinti, por primera vez, que su equipo y l
no se encontraban demasiado alineados.

A las pocas frases, explot, interrumpi a uno de sus tcnicos y le mand callar de una manera
bastante brusca. Con el rostro bastante desencajado, levant la voz para que todos entendieran la
verdadera magnitud del problema y, sin pretenderlo, culp a su equipo del error que haban
cometido y comenz a resumir muy autoritariamente, paso a paso, lo que cada uno deba de hacer
para resolver el problema.

El problema se resolvi al cabo de dos das, pero nada volvi a ser como antes

Te has encontrado alguna vez con una situacin parecida?

Dnde crees que reside el verdadero problema de esta situacin?

Cmo podra este directivo convertirse en un mejor lder?

Encuentras alguna moraleja para esta historia?

Qu componentes de la inteligencia emocional se pudieron percibir en el caso?