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DOUTORADO
Florianpolis-SC-Brasil
Maro/2004
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
DOUTORADO
Florianpolis-SC-Brasil
Maro/2004
ii
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO EMPRESARIAL: UMA
CONTRIBUIO NO ESTUDO DO COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL E DOS USURIOS NA IMPLANTAO DE SISTEMAS
ERP
Esta Tese foi julgada adequada para a obteno do Ttulo de Doutor em Engenharia
de Produo e aprovada em sua forma final pelo Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, em 30 de maro
de 2004.
________________________________________________
________________________________________________
Banca Examinadora:
Prof. Alvaro Guillermo Rojas Lezana, Dr. Prof. Eliete Auxiliadora Ourives, Dr.
iii
DEDICATRIA
iv
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais Irma e Harry que despertaram, em mim, o gosto pelo estudo e
pela pesquisa.
v
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS...................................................................................................IX
LISTA DE APNDICES..............................................................................................XI
RESUMO..................................................................................................................... XII
ABSTRACT................................................................................................................XIII
1 INTRODUO............................................................................................................ 1
1.1 JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA DO ESTUDO .................................................................. 4
1.2 TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA ................................................................................ 9
1.3 OBJETIVOS ................................................................................................................. 11
1.3.1 Objetivo Geral................................................................................................... 11
1.3.2 Objetivos Especficos........................................................................................ 11
1.4 LIMITAES DO ESTUDO ............................................................................................ 11
1.5 ESTRUTURAO DO TRABALHO ................................................................................. 13
vii
6.5 OS USURIOS E O ERP............................................................................................. 193
6.6 A ORGANIZAO E O ERP ....................................................................................... 210
6.7 OS RESULTADOS ALCANADOS COM O ERP............................................................ 215
6.8 COMPARANDO COM OUTRAS EMPRESAS .................................................................. 221
8 REFERNCIAS....................................................................................................... 248
viii
LISTA DE FIGURAS
ix
Figura 6.17 Tipos de Incentivo para Participar da Implementao do ERP.............. 212
Figura 6.18 Aes da Empresa para Facilitar a Implementao do ERP e para
Melhorar o Comprometimento dos Usurios com o Processo. .................................... 213
Figura 6.19 Estilo de Gesto da Empresa na Viso dos Usurios. ............................ 214
Figura 6.20 Vantagens para a Empresa com a Implantao do ERP......................... 217
Figura 6.21 Conseqncias para a Empresa com a Implantao do ERP.................. 219
Figura 6.22 Motivos que Dificultaram a Execuo das Tarefas................................ 220
Figura 6.23 Questionrios Respondidos por Tipo de Usurio Outras Empresas.... 222
Figura 6.24 Empresas Pesquisadas por Setor de Atuao Outras Empresas. ......... 223
Figura 6.25 Principais Caractersticas dos Usurios Outras Empresas. ................. 224
Figura 6.26 Motivos para os Usurios serem Favorveis Implantao do ERP
Outras Empresas. .......................................................................................................... 225
Figura 6.27 Motivos para a Implantao do ERP Outras Empresas....................... 226
Figura 6.28 Grau de Importncia Dado pelos Usurios para Cada um dos Pares de
Fatores Apresentados Outras Empresas..................................................................... 227
Figura 6.29 Grau de Participao dos Diversos Envolvidos na Implementao do ERP
Outras Empresas. ....................................................................................................... 228
Figura 6.30 Tipos de Incentivo para Participar da Implementao do ERP Outras
Empresas....................................................................................................................... 229
Figura 6.31 Aes da Empresa para Facilitar a Implementao do ERP e para
Melhorar o Comprometimento dos Usurios Outras Empresas. ............................... 230
Figura 6.32 Vantagens para a Empresa com a Implantao do ERP Outras
Empresas....................................................................................................................... 231
Figura 7.1 Estrutura de Comportamento na Implementao de um ERP. ................. 233
x
LISTA DE APNDICES
Apndice A Questionrio
Apndice B Formulrio para Entrevista Semi-estruturada
xi
RESUMO
xii
ABSTRACT
xiii
1 INTRODUO
Com um mercado cada vez mais exigente, as empresas esperam que as pessoas
produzam mais, com qualidade e menor custo. Uma das formas para alcanar estes
objetivos aumentar a produtividade, pelo investimento em tecnologia de informao.
exatamente com esta argumentao que segundo Ptak (1999, p. xv), os fornecedores
de software de gesto tentam convencer os seus potenciais compradores a implantar um
ERP (Enterprise Resource Planning).
Um aspecto, no entanto, deve estar bem claro para as empresas, antes de partir
para a implantao de um software de gesto empresarial. O software , somente, uma
ferramenta para auxiliar a gesto da empresa e, desta forma, no a sua implantao,
pura e simplesmente, que vai melhorar e otimizar os seus processos e muito menos,
criar um diferencial competitivo para a empresa.
Segundo Farias (1999), uma pesquisa da Fundao Getlio Vargas revela que
71% das empresas, que implantaram sistemas integrados de gesto empresarial,
realizaram reengenharia nos seus processos.
Para Colangelo Filho (2001, p. 12), o prof. Edgar Huse, em trabalho publicado
no livro The impact of computers on management, editado em 1967, constatava que o
problema da implementao de sistemas de informao automatizados
primordialmente [...] de administrao de mudanas.
Para Saccol et al. (2003, p. 206), um estudo publicado pelo Gartner Group
(2000) prev que, em 2004, 80% da empresas que implementaram ERP continuaro
investindo em melhorias de seus sistemas, principalmente por meio da implementao
de novas funcionalidades.
Portanto, outro aspecto a ser considerado que mesmo aps uma implantao
bem sucedida do sistema, as empresas tero que enfrentar a implantao de novas
verses (upgrades) e o acrscimo de novos recursos (CRM, BI, e-Procurement, entre
outros) e que todas estas etapas tm um envolvimento quase to intenso quanto o da
prpria implantao do ERP.
Algumas pessoas podem questionar sobre a oportunidade deste estudo, uma vez
que muitas empresas j implantaram os seus ERP, ou mesmo por considerarem que a
poca dos ERP j pertence ao passado e que agora o que interessa o e-business, o
CRM e o BI. Quanto a isto, no se pode deixar de considerar: que o ERP est ou esteve,
at agora, limitado, na prtica, s grandes empresas e que nem todas conseguiram
implant-lo; que os fornecedores esto se voltando para as mdias empresas; que o ERP
8
Outro fator a ser considerado que as grandes empresas possuem uma estrutura
mais adequada para a realizao de grandes projetos, no somente pela sua condio
financeira, mas tambm por possurem em seus quadros, normalmente, pessoas com
formao tcnica e acadmica em diferentes reas do conhecimento. Desta forma,
considerando que o novo foco da implantao de ERP est nas mdias e pequenas
empresas, os estudos acadmicos, nesta rea, em funo da sua iseno comercial e da
sua disponibilizao ampla e irrestrita, tornam-se muito mais importantes, pois podem
contribuir sobremaneira com estas implantaes.
Dentro deste contexto o trabalho se justifica, pois faz um estudo e uma anlise
do comportamento organizacional e dos usurios durante a implementao de um ERP
destacando os fatos relevantes e recomendando aes preventivas para minimizar o
processo de reao mudana e aumentar a utilizao das potencialidades oferecidas
9
para a empresa em termos de eficincia e eficcia aos seus processos e pelo valor que
ela agrega aos seus produtos ou servios.
Existe uma clara tendncia nas organizaes e mesmo fora delas, de procurar
resultados e causas tangveis para todas as situaes e/ou problemas. Quando se fala em
sucesso na implantao de um ERP, a tendncia se fixar no software escolhido, na
estrutura de hardware, na metodologia de implementao, na empresa de consultoria,
entre outros aspectos materiais. Da mesma forma, quando algo de errado acontece,
novamente, a tendncia considerar os mesmos aspectos. Na maioria das vezes, se
esquece que em qualquer um destes aspectos sempre existe a presena do homem, com
todas as suas caractersticas individuais, valores, crenas, atitudes e comportamentos.
Para Souza (2003, p.22) assim como o ERP causa impactos no comportamento
dos usurios, o comportamento dos usurios causa impactos no sistema e,
conseqentemente, nos resultados a serem alcanados.
1.3 OBJETIVOS
levantados com outras empresas que passaram por processo similar de implantao de
um ERP.
2.1 SISTEMAS
Para Stair (1998, p. 8), os sistemas podem ser classificados em: abertos ou
fechados, simples ou complexos, estveis ou dinmicos, adaptveis ou no-adaptveis,
permanentes ou temporrios. Neste estudo os sistemas sero considerados como:
abertos, complexos, dinmicos, adaptveis e permanentes.
Segundo Stair (1998, p. 8-9), sistemas abertos so aqueles que interagem com o
ambiente externo, ou seja, h um fluxo de entradas e sadas por todos os limites do
sistema. Sistemas complexos so aqueles que tm muitos elementos, altamente
relacionados e interconectados. Sistemas dinmicos e adaptveis so os que sofrem
mudanas e respondem s mudanas do ambiente. Sistemas permanentes so aqueles
que so projetados para existirem por um longo perodo de tempo.
2.2 INFORMAO
necessria burocracia.
comum ouvir e ler, nos mais diversos meios de comunicao, que se vive
numa era da informao, onde o sucesso est mais vinculado ao conhecimento que a
pessoa tem do que aos bens que ela possui.
atribudo ou agregado a ele e com um sentido natural e lgico para quem usa a
informao.
Conhecimento quando a informao trabalhada por pessoas e pelos recursos
computacionais, possibilitando a gerao de cenrios, simulaes e
oportunidades.
Para uma organizao, nos seus diferentes nveis estruturais, que para Oliveira
(1994, p. 96), podem ser divididos em: estratgico, ttico e operacional, ou para
Luporini (1992, p. 30), podem ser divididos em: estratgico, coordenador e operacional,
existe uma necessidade diferenciada do tipo de informaes, ou seja, informaes
operacionais e informaes gerenciais ou executivas.
Grande parte das empresas est ciente da importncia das informaes para o
seu processo de gesto e tomada de deciso, mas parece no se dar conta que o valor da
informao est no seu uso e no na sua gerao. A importncia est na capacidade de
selecionar e organizar a informao importante e til e, principalmente, na capacidade
de utilizar e transformar a informao numa ao que agregue valor ao negcio da
empresa.
Mesmo com toda a tecnologia, seria muito mais efetivo, as empresas investirem
20
mais nos seus recursos humanos, capacitando-os a fazer um melhor uso das informaes
e, tambm, do seu prprio conhecimento, uma vez que para McGee e Prusak (1994, p.
12), muitos especialistas estimam que dados computadorizados constituem menos de
10% dos recursos de informao numa organizao de mdio porte.
Oliveira (2001, p. 37), afirma que o propsito das informaes o de fazer com
que a empresa alcance os seus objetivos pelo uso eficiente e eficaz dos seus recursos
humanos, materiais, tecnolgicos e financeiros.
De uma fase onde o problema era a falta de informao, muda-se para uma fase
onde o problema o excesso de informaes, a poluio de informaes, causadas por
empresas que desenvolvem ou utilizam sistemas sem uma clara viso das suas
necessidades e objetivos empresariais.
Para Ptak (1999, p. 8), boas informaes levam a boas decises. Os avanos nas
ferramentas computacionais e a existncia de sistemas de informaes permitem que
estas decises sejam tomadas de forma mais rpidas medida que as informaes se
tornam mais acessveis.
Uma coisa, no entanto, deve estar sempre bem clara e presente, os sistemas de
informao e a tecnologia da informao, no so capazes de gerenciar uma empresa.
Se bem utilizados eles so ferramentas fundamentais para o gerenciamento medida
que auxiliam no estabelecimento de objetivos, na organizao dos processos, no
planejamento, na execuo e no controle das atividades empresariais.
Novas
B Oportunidades
E
N Melhoria
E nas Decises
F
Expanso
dos Negcios
C Economia via
I Racionalizao
O
S
Economia via
Mecanizao
DIFICULDADES DE QUANTIFICAR
A figura 2.2 mostra que medida que o uso da tecnologia da informao sai das
aplicaes mais operacionais e se desloca para as aplicaes mais estratgicas, os
benefcios aumentam, bem como as dificuldades em quantific-los, uma vez que eles se
tornam benefcios intangveis e sujeitos s influncias externas do mercado.
Desta forma fica claro que deve existir um inter-relacionamento entre sistema de
gesto, estrutura organizacional e os sistemas de informao de uma empresa. Para
atender os diversos nveis organizacionais e as suas especificidades necessria a
existncia de diferentes tipos de sistemas, cada um com as suas caractersticas prprias.
utilizado para designar, somente, aqueles sistemas que atuam no nvel gerencial da
organizao. Este sentido mais restrito o considerado no estudo dos diversos tipos de
sistemas de informao, no item 2.4.1 deste trabalho.
Os sistemas de informaes gerenciais (SIG) esto num nvel acima dos sistemas
operacionais e trabalham com a base de dados destes sistemas e, eventualmente, com
dados de outros sistemas internos, situados no mesmo nvel. Eles normalmente no
trabalham com informaes do dia a dia, mas sim com informaes de um determinado
perodo de tempo.
Segundo Torres (1995, p. 88), estes sistemas, de uma forma abrangente, incluem
[...] desde sistemas de anlise e projees estatsticas de sries de dados at complexos
modelos simuladores da realidade estudada, passando por recursos mais simples, tais
como planilhas eletrnicas utilizadas para avaliar possibilidades diversas [...].
Estes sistemas subsidiam decises com alto grau de incerteza e com grande
impacto nos resultados das empresas, uma vez que se baseiam na estimativa de
parmetros, baseados na construo de cenrios, tais como, anlises financeiras para a
implantao de novos empreendimentos.
32
Alsne (1999) afirma que sempre houve a preocupao das empresas com a
integrao dos dados. Existiam, no entanto, dificuldades tecnolgicas e dificuldades no
desenvolvimento dos sistemas em funo de uma viso departamental.
Para Hehn (1999, p. 33), a integrao dos sistemas de uma empresa mais
importante, ainda, quando ela tem operaes em diferentes locais, mesmo em diferentes
pases. A integrao das operaes e a padronizao das informaes favorecem uma
gesto integrada.
35
Ainda, segundo Hehn (1999, p. 33-34), ao estender a integrao para toda uma
cadeia de valor, em que diversas empresas, numa relao cliente/fornecedor, passam a
estar integradas atravs de seus sistemas informatizados, podemos obter resultados
incrveis de agilidade, sinergia e reduo de ciclos.
Segundo Barros (2002), com o advento das redes, da Internet e a evoluo cada
vez mais rpida dos aplicativos de gesto empresarial, a integrao tornou-se elemento
fundamental na vida das corporaes, bem como das mdias empresas.
As empresas que utilizam ERP, como base para a sua gesto empresarial, sofrem
menos com as questes da integrao, uma vez que os grandes fornecedores de pacote
de gesto tm estratgias consistentes para o desenvolvimento de interfaces robustas,
alm de fornecer, dentro do seu prprio pacote, os principais aplicativos necessrios
para o sistema de gesto da empresa.
Em funo desta preocupao, cada vez maior, com a integrao dos diferentes
sistemas, os fornecedores de aplicaes corporativas esto incrementando seus esforos
em direo integrao, movendo-se para a arena dos fornecedores de EAI Enterprise
Application Integration.
1
DE OLHO na fatia de integrao. Computerworld (verso on-line, disponvel em:
<www.computerworld.com.br>), 26 de agosto de 2002.
38
MANUTENO
Requisio Compra
Quantidade e Custo
COMPRAS
Quantidade, Preo e Fornecedor
CONTABILIDADE
Custo e
Conta
sempre bom lembrar que alm dos aspectos tecnolgicos, o fator humano, o
humanware ou peopleware, muito importante para se obter um efetivo ganho com a
integrao dos sistemas, uma vez que a empresa deve ter uma cultura e um sistema de
gesto coerente com a filosofia de integrao.
todo e qualquer sistema, por mais ineficientemente que tenha sido desenvolvido,
poder vir a ser implantado e proporcionar algum resultado se os usurios
envolvidos estiverem convencidos de que o mesmo til a eles e empresa. Em
contrapartida, por melhor que seja um sistema, ele estar fadado ao insucesso, se os
usurios no estiverem conformes com o mesmo.
Projeto: a determinao do que o sistema vai fazer e como vai fazer para
resolver o problema e atingir o objetivo esperado. Segundo Stair (1998, p. 320),
os sistemas de informao devem ser projetados segundo duas dimenses:
lgica e fsica.
O projeto lgico descreve os requisitos funcionais, ele indica o que o sistema
far para atender os requisitos levantados na anlise. O projeto lgico envolve a
finalidade de cada elemento do sistema, sem considerar software e hardware.
O projeto fsico especifica as caractersticas dos componentes do sistema
(software, hardware, banco de dados, rede e telecomunicaes) necessrios para
colocar o projeto lgico em ao.
participao dos usurios. Segundo Stair (1998, p. 346), necessrio testar cada
um dos subsistemas de forma individual (teste de unidade), o sistema como um
todo (teste do sistema), o sistema frente a um grande volume de dados (teste de
volume), o novo sistema em relao aos demais sistemas da empresa (teste de
integrao) e executar os testes solicitados pelos usurios (teste de aceitao). A
etapa de testes, alm de verificar a exatido do sistema, serve, tambm, para
verificar a sua performance nas futuras condies de operao e para dar um
atestado de garantia de qualidade ao sistema que ser colocado em operao.
A metodologia deve ser nica para toda a empresa, pois desta forma possvel
haver um desenvolvimento modular dos diferentes sistemas, na empresa.
Para Purba et al. (1995, p. 136), embora a metodologia no seja uma soluo
mgica para o desenvolvimento de sistemas de informao ela fornece um roteiro que,
sem dvida, favorece, em muito, as probabilidades de sucesso deste desenvolvimento.
Para Purba et al. (1995, p. 140), este procedimento traz algumas vantagens:
45
Segundo Purba et al. (1995, p. 7), todo o projeto deve seguir uma metodologia
para aumentar as suas chances de sucesso. A metodologia favorece a definio das
tarefas, responsabilidades, recursos, tempo necessrio e finalmente, custos envolvidos.
O uso de uma metodologia possibilita o acompanhamento do andamento do projeto,
mas no garante, por si s, o seu sucesso.
Purba et al. (1995, p. 102), afirmam que todo o projeto de sistema de informao
pode ser descrito por quatro propriedades: funcionalidade, durao, escopo e tamanho.
47
Segundo Gray (1999, p. 1), necessrio reconhecer que existem maiores riscos
associados implementao de um software complexo e que, neste caso, mais difcil
encontrar uma forma de minimiz-los sem comprometer os resultados finais.
evidente, portanto, que os riscos de falhas na implementao de um sistema de
informao sejam, diretamente, proporcionais complexidade do sistema.
Deve-se que considerar, ainda que, embora muitos sistemas tenham sido
desenvolvidos dentro dos parmetros previamente estabelecidos, eles no atendem todas
as necessidades dos usurios, no por falha na implementao, mas por deficincia na
definio dos requisitos funcionais.
Para Schein (1992, p. 291), necessrio que haja uma coerncia entre a cultura
gerencial e a cultura da tecnologia da informao, para que a utilizao de sistemas de
informao seja bem sucedida, numa organizao.
49
Requisitos
Organizao funcionais Custos
Prazo
Usurios
IMPLEMENTAO
SI
Solues
tcnicas Software
Infra-estrutura
Hardware
TI
Metodologia
Equipe
um sistema que propicia uma base de dados nica para a empresa, pois todos os seus
mdulos esto nesta base.
Segundo o Guia ABC71 (1999, p. 3), o ERP uma fonte de informao segura e
eficiente para a gesto dos negcios de uma empresa, atendendo aos requisitos de
agilidade e segurana no processamento da comunicao corporativa, de acordo com as
exigncias de competitividade do mercado atual.
Existem softwares puros onde a integrao mais forte, ou seja, um pacote ERP
onde todos os mdulos fazem, realmente, parte do mesmo software e outros mistos,
onde alguns mdulos so de outros fabricantes. No caso do ERP misto os mdulos
estrangeiros so integrados aos mdulos originais e entre eles, pelo uso de API
(Application Program Interface), programas que permitem a integrao entre os
mdulos originais e os mdulos incorporados ao sistema bsico, atravs de interfaces
especficas ou disponveis no mercado.
Sendo assim, qual a vantagem do ERP em relao aos demais sistemas? Sem
dvida, a grande diferena entre o ERP e os outros sistemas a integrao dos dados.
Esta integrao significa que a empresa ter um nico dado referente s vendas, aos
itens estocados, etc., num determinado momento. Desta forma no importa qual o
Departamento a ser questionado, nem a poca em que a pergunta realizada, uma vez
que todos fornecero, a qualquer tempo, a mesma informao.
54
Um ERP tem que ser flexvel o suficiente para atender as necessidades de uma
empresa focada no processo, tal como uma indstria qumica, no produto, tal como uma
indstria de calado ou no servio, tal como uma empresa de seguros.
Funes
Processos
RH Almoxarifado Produo Finanas
Oramento
Compras
Treinamento
Por outro lado, ao analisar sob o ponto de vista do processo, verifica-se que
existe uma integrao entre as vrias reas e, desta forma, a integrao das informaes,
tambm, possvel. Esta integrao no se obtm, evidentemente, s com a
implementao do software ERP, necessrio que haja uma ao gerencial sobre a
maneira de operar da empresa e de pensar e agir das pessoas. necessrio que cada
rgo de empresa sinta-se participante e co-responsvel por todos os processos nos
quais est envolvido. Neste caso, no existe mais o dono da informao, ela passa a ter
um carter corporativo.
Na poca, a idia geral das empresas era de que os clientes manteriam seus
pedidos dentro de uma tendncia histrica. O planejamento, portanto, era baseado,
fundamentalmente, no histrico do passado. Os produtos, por seu lado, tinham um ciclo
de vida bastante longo, contado em anos. Dentro deste contexto as empresas estavam
bem atendidas, nas suas necessidades, com sistemas que fossem capazes de controlar os
estoques de matria-prima e iniciar o processo de compra sempre que os estoques
atingissem o seu ponto de ressuprimento.
Para Ptak (1999, p. 4), o trabalho MRP: The New Way of Life in Production and
Inventory Management, pode ser considerado como um divisor de guas entre estes dois
perodos.
Para George Plossl apud Ptak (1999, p. 5), o MRP calcula o que eu preciso,
compara com o que eu tenho e calcula o que eu preciso adquirir e quando.
elevado.
Para Politto Neto (2001), os sistemas MRP II agrupam num nico sistema as
funes de programao mestre da produo, clculo de capacidades, controle de cho
de fbrica, controle de compras e vendas.
Para reforar a necessidade, cada vez maior, de uma integrao entre os vrios
rgos da empresa surgiu a necessidade de se obter decises rpidas e precisas, visando
acompanhar um mercado dinmico e competitivo.
Como visto nos itens anteriores, decises rpidas, precisas e de qualidade, esto
baseadas em informaes disponveis e de qualidade e estas, por sua vez, como regra
geral, dependem da existncia de eficazes sistemas de informao.
Segundo Ptak (1999, p. 11), um ERP muito mais do que um sistema MRP II
rodando numa plataforma cliente-servidor. Um ERP, dentro do seu escopo, inclui o
planejamento ou gesto de todos os recursos de uma empresa, ou seja, projeto do
produto, banco de dados de informaes, planejamento de materiais, planejamento da
capacidade produtiva e sistemas de comunicao, para falar somente de alguns deles.
evidente que, a cada dia que passa, surgem novas necessidades por parte das
empresas e, da mesma forma, existe um avano na Tecnologia da Informao e uma
reduo nos seus custos. Desta forma, existe uma contnua evoluo nas ferramentas e
tcnicas de coleta de dados e dos sistemas de informao.
Para Colangelo Filho (2001, p. 28), a tendncia dos ERP aumentar as suas
funcionalidades, facilitar a sua implementao e reduzir os seus custos de forma a
atingir os mais variados tipos de empresa, tanto pelo setor de atuao quanto pelo seu
porte.
Peano (2001), afirma que no creio que ser a tecnologia o empecilho para esta
evoluo, mas sim os nossos medos sobre o quanto queremos transformar os
computadores em entes capazes de decidir por si prprios.
base de dados nica uma forma da empresa perseguir objetivos comuns, atravs da
utilizao integrada dos seus recursos.
Esta viso global da empresa uma forma de evitar a criao de ilhas, tanto de
informao quanto de gesto. Esta preocupao, sem dvida, deve estar presente, seja
qual for a filosofia de gesto adotada.
A viso sistmica na gesto, atendida pelo ERP, est sendo ampliada para toda a
cadeia produtiva, com a interconexo dos sistemas, dos fornecedores, fabricantes e
clientes.
De uma forma ou de outra, toda a empresa, mais cedo ou mais tarde, vai estar
diante da deciso de adquirir ou no um pacote de software ERP. Esta situao ser
gerada, provavelmente, por um dos seguintes motivos:
Para Lozinsky (1998, p. 2-3), algumas questes devem ser respondidas na hora
de avaliar os custos x benefcios dos sistemas atuais, quando da avaliao da
necessidade ou no de mudana para um novo sistema, no caso um ERP:
Segundo Colangelo Filho (2001, p. 30), existem trs motivos que levam uma
empresa a decidir pela implantao de um ERP: negcio, legislao e tecnolgico.
Para Lima e Nakayama (2002), a maioria das empresas, no Brasil, que optaram
pela aquisio e implantao de um ERP se basearam num dos seguintes motivos:
necessidade de atualizao da sua infra-estrutura de tecnologia de informao,
preparao para o bug do ano 2000, automao de processos, preparao para a
privatizao e/ou utilizao de novas ferramentas de gesto.
A deciso por uma equipe mista (empresa + consultoria) pode ser uma deciso
alternativa e otimizada. Ela, se bem conduzida, tem a virtude de ressaltar as vantagens
tanto da presena dos consultores, em relao ao seu conhecimento e experincia,
quanto da equipe prpria, da empresa, no que diz respeito ao seu conhecimento do
negcio, da cultura organizacional e dos processos internos.
Uma vez decidida qual a composio da equipe para a pr-seleo dos sistemas
necessrio elaborar uma lista com todos os softwares disponveis no mercado, contendo
as suas caractersticas bsicas, ou seja: mdulos disponveis, tecnologia de programao
e de banco de dados utilizado, hardware necessrio, arquitetura computacional,
investimento, experincias de outras empresas, entre outros.
termos de viso de futuro. Ela deve levar em conta a capacidade do sistema, por
exemplo, de trabalhar com vrias moedas, adaptar-se s mudanas na legislao
(muito comum no Brasil, principalmente, na rea tributria e fiscal), ser
compatvel com vrios ambientes computacionais, entre outros.
Qual o posicionamento do software no mercado? Esta questo est baseada na
avaliao do desempenho do software por publicaes especializadas e por
relatrios publicados por analistas de TI, tais como: Gartner Group, Forrester e
Patrcia Seabold.
Uma vez concluda a seleo prvia dos pacotes, que sero analisados com
maior profundidade numa etapa seguinte, entra em ao a equipe de anlise, formada
pelos usurios chave ou pessoas chave dos processos, pelos representantes da rea de
informtica e pelos consultores contratados, se for o caso.
Como visto, no item anterior, vrias das etapas sugeridas por Rezende e Abreu
so cumpridas na fase de pr-seleo. A separao em duas fases distintas parece
interessante na medida que, em cada uma delas, tanto o nmero de sistemas a serem
analisados quanto a profundidade e o objetivo do processo de anlise e, mesmo, a
composio da equipe responsvel pela anlise, so bem diferentes.
Uma vez feita a anlise inicial e selecionados aqueles sistemas que possuem
condies de atender aos requisitos, inicialmente levantados pela empresa, os softwares
selecionados so apresentados para as equipes responsveis pela escolha final.
Destas equipes devem fazer parte, agora, alm dos analistas de sistemas e
consultores, se for o caso, os coordenadores de mdulo e os usurios chave de cada um
dos processos a serem atendidos pelo novo sistema. Estas equipes iro analisar as
funcionalidades de cada um dos mdulos, de cada um dos softwares selecionados,
verificando a sua aderncia aos processos da empresa.
O ideal seria um perodo mais longo para as demonstraes, para que as equipes
tivessem maiores subsdios para a elaborao do relatrio de anlise dos sistemas. A
72
questo que, normalmente, ficam para esta fase de anlise, de trs a cinco sistemas, e
que em cada um deles so examinados de cinco a dez mdulos. O tempo e o custo
necessrio para o perodo de escolha seria muito significativo, tanto para a empresa,
quanto para o fornecedor do software. evidente que qualquer procedimento que fuja
do padro normal das empresas fornecedoras, para a apresentao do software, ter
custos adicionais e estes custos devero ser analisados pela empresa contratante.
As equipes responsveis pela anlise dos mdulos devem ser coordenadas por
uma pessoa da rea de informtica, da empresa, uma vez que, em funo das suas
atribuies ela possui uma viso global dos processos e pode, desta forma, analisar cada
um dos sistemas sob o ponto de vista de integrao dos seus mdulos e dos demais
sistemas j existentes, na empresa.
Segundo Colangelo Filho (2001, p. 34), nenhum pacote de software ERP capaz
de atender em 100% a todas as reas de uma empresa. Alguns pacotes tm mdulos
mais adequados para uma rea outros para outras reas. O ideal seria uma composio
de mdulos de diferentes fornecedores, inclusive pacotes avulsos para aplicaes
73
quando se pensa na empresa como um todo, possvel que alguns dos pacotes a
analisar no apresentem a abrangncia desejada: nesse caso, importante que o
fornecedor do produto j tenha se preocupado em estabelecer parcerias com
fornecedores de produtos complementares, e que o problema tcnico da integrao
entre os diferentes produtos tenha sido resolvido, ou esteja encaminhado de maneira
satisfatria nos prazos desejados pela empresa.
Ainda, com respeito integrao, para permitir que todos os integrantes das
equipes responsveis pela escolha do software conheam todos os mdulos e tenham
uma viso global do sistema, para desta forma facilitar a sua anlise a respeito do
mesmo e da integrao entre os diversos mdulos, fundamental que seja feita uma
apresentao do sistema, como um todo, para os integrantes das equipes.
74
Para tornar o relatrio final, com o parecer da equipe tcnica, num formato mais
adequado para a alta direo da empresa tomar a deciso final sobre qual o software
ser implantado, ele deve conter uma lista com os quesitos funcionais e tcnicos que
foram avaliados em cada um dos diferentes sistemas.
existe uma corrente de pensamento que afirma que todos os ERP so similares, com
poucas diferenas entre si, e que a seleo pode ser simplificada, escolhendo um
lder de mercado ou um produto mais barato. Entretanto, observa-se que uma
seleo errada pode ser o primeiro passo para um fracasso na implementao e
obviamente na perda dos ganhos esperados com o uso do produto.
Ainda, segundo o mesmo autor (2001, p. 48), mesmo que a empresa j tenha se
decidido pela implantao do ERP importante a realizao de um estudo de
viabilidade, pois ele, alm da anlise econmica, serve para nortear a implementao do
novo sistema, identificar os custos envolvidos na implementao, os recursos
necessrios e os benefcios a serem alcanados aps a sua implantao.
(2001, p. 49), [...] pode tomar alguns meses de trabalho e exigir um volume razovel
de recursos. Isto justifica porque muitas empresas resolvem implantar um ERP sem
desenvolver um estudo de viabilidade mais detalhado.
Alm disto, devem ser levados em conta, tambm, os custos com as mudanas
nos processos e na estrutura organizacional decorrentes do novo sistema e necessrios
em funo da sua implantao.
sua implantao, uma vez que, em termos de benefcios, existem aqueles que so
tangveis e intangveis.
dos resultados obtidos com a implantao do sistema, uma vez que impossvel isolar
os resultados decorrentes do sistema daqueles decorrentes de outros fatores do processo
de gesto da empresa e mesmo do seu mercado de atuao.
Alm de todos estes aspectos apontados, deve-se levar em conta que o processo
de medio dos resultados no pode ser subjetivo, ou seja, os resultados obtidos por
uma medio devem ser os mesmos, independente, da pessoa que esteja efetuando a
medio. Desta forma fundamental que os indicadores sejam definidos de forma
correta e que, evidentemente, exista uma correlao entre os benefcios previstos e os
indicadores estabelecidos para uma verificao posterior.
3.3.3 Avaliao
Para que se tenha maior segurana nos resultados do estudo de viabilidade, deve
se fazer uma anlise de sensibilidade, variando alguns fatores como: tempo de vida til
econmica do sistema, estimativa de benefcios, custos de implementao (prever atraso
no projeto, troca de pessoal, dificuldades adicionais, entre outros).
Desta forma, o fornecedor do software pode ser uma boa escolha quando a
empresa pretende fixar o foco da implementao no sistema e, portanto, o conhecimento
do software o mais importante. A opo pela contratao do fabricante/fornecedor, a
princpio, leva a implementao do sistema para uma viso muito tcnica, ou seja,
muito voltada para as funcionalidades do sistema (processamento), esquecendo o lado
dos processos, da cultura e dos negcios da empresa.
Existe uma idia inicial de que uma empresa de consultoria um servio muito
caro. Deve-se levar em conta, no entanto, o fato que para uma empresa assumir este
papel, com recursos prprios, teria que investir na formao de toda uma equipe de
implementao do novo sistema. Esta equipe, alm dos conhecimentos para a
86
Para Lozinsky (1996, p. 51), "as empresas de consultoria costumam cobrar pelo
tempo utilizado por seus profissionais no projeto; assim, para tentar reduzir este custo,
importante que o cliente saiba como absorver parte dessas horas em tarefas que no
precisam ser necessariamente desenvolvidas pelos consultores [...]".
3.4.1 Empresa
Desde o incio do processo a empresa necessita ter claro quais os seus objetivos
e quais as suas necessidades para escolher a soluo mais adequada. Durante todo o
processo fundamental que todos os empregados envolvidos estejam comprometidos
com o projeto e tenham disponibilidade para participar do mesmo. Terminada a
implantao so os empregados da empresa que tm a misso de operar o sistema e
mant-lo em funcionamento.
antigos.
Desenvolver/definir os programas de interface para integrao entre o novo
sistema e os sistemas antigos, que sero mantidos. Estes programas de interface
so especficos para cada empresa e podem, muitas vezes, representar o elo
frgil de todo o sistema. Apesar disto, a sua existncia , praticamente,
inevitvel uma vez que no existem pacotes disponveis que atendam a todas as
necessidades, de todas as empresas.
Propiciar o treinamento adequado e necessrio para todos os usurios.
Manter uma equipe de suporte.
projeto.
Uma equipe formada, desta maneira, vai permitir que se faa uma avaliao
completa das necessidades da empresa, dos relacionamentos necessrios entre cada um
92
Comit
Executivo
Gerncia do
Projeto
Apoio Tcnico
Sem sombra de dvida as respostas a todas estas perguntas passam pela seleo
das pessoas envolvidas no processo, por um programa de esclarecimento e
conscientizao das pessoas envolvidas sobre o processo e objetivos a serem alcanados
e por ltimo, pelo comprometimento de todos, em torno de um objetivo nico, o
desenvolvimento da empresa como um todo.
Alm de todas estas questes, dos conflitos internos a serem gerenciadas, existe,
ainda, a presena dos consultores. Neste sentido, a postura dos consultores
fundamental, uma vez que eles so considerados "intrusos" e, portanto, alm da
competncia tcnica eles devem ter a habilidade para gerenciar conflitos, de preferncia,
97
pela experincia em projetos anteriores, antever e evitar que eles ocorram. Em alguns
casos os consultores assumem uma postura de donos da verdade" e em vez de
contemporizar, atuam como uma fonte adicional de problema. Se a misso j difcil
por natureza, ela se torna uma misso quase impossvel quando existe antagonismo e
discrdia entre os membros da equipe de implementao.
Uma vez definido qual o software a ser implementado, conforme descrito nos
itens de seleo e escolha do ERP, a empresa ter definido, tambm, o fornecedor do
novo sistema. Dependendo da estrutura e do interesse do fornecedor e da deciso da
empresa, sobre a forma de implementao, o fornecedor poder ser, tambm, o
responsvel pela implementao do sistema ou ir direcionar a contratao de uma
empresa de consultoria, uma vez que, dependendo do software a ser implementado, ter-
se- o rol de empresas com experincia na sua implementao.
o fornecedor do pacote ter uma participao prevista ao longo dos trabalhos, com a
responsabilidade de validar certas definies (as mais crticas) e discutir algumas
questes tcnicas do ambiente de tecnologia criado pela empresa (que ele tambm
pode e deve influenciar, principalmente, nos aspectos de dimensionamento de
hardware e utilizao de releases, verses de banco de dados e de sistemas
operacionais).
Para realizar sua tarefa, os consultores fazem uso da sua experincia e de uma
metodologia adotada e testada em projetos anteriores. Os consultores coordenam a
100
3.4.4 Metodologia
A fase de planejamento a base para todo o projeto, pois nesta fase que se faz
todo o planejamento e organizao das atividades e recursos para o bom andamento das
demais fases. Nesta fase definido, claramente, o escopo do projeto, a estrutura
organizacional do projeto, a composio das equipes de trabalho, as instalaes e os
equipamentos necessrios, o cronograma de trabalho com a relao detalhada das
atividades, o estabelecimento dos conceitos a serem utilizados no projeto e todo o set up
do ambiente computacional.
Portanto, na fase de planejamento deve estar bem claro para todos quais os
objetivos que a empresa pretende alcanar com o projeto. Estes objetivos devem ser
escritos e de preferncia expostos em cartazes para que todos vejam e relembrem
durante todo o projeto. A definio clara dos objetivos, alm de manter a equipe de
implementao focada no projeto, permite que se faa um acompanhamento dos
progressos alcanados ao longo do seu desenvolvimento e no final do projeto, permite
avaliar os resultados alcanados e, conseqentemente, o sucesso da implantao do
novo sistema.
Outro cuidado com a parametrizao que ela seja uma ao conjunta entre os
vrios mdulos para evitar que haja incompatibilidade entre eles. A comunicao e o
trabalho integrado, entre todas as equipes, fundamental para o sincronismo das
parametrizaes dos mdulos.
Uma preocupao que deve estar presente, quando da deciso sobre a converso
dos dados histricos, que um sistema novo fica to mais prximo do sistema antigo
quanto mais se decide manter os dados deste sistema. To prximo, neste caso,
significa, na maioria dos casos, que o novo sistema fica limitado, em suas
potencialidades medida que se pretende preservar o passado. Para efetuar mudanas
necessrio romper com as amarras do passado.
desde os motivos que levaram a empresa a decidir pela aquisio de um ERP at a sua
implantao.
Fazendo uma anlise das vantagens e desvantagens, pode-se verificar que uma
implementao deste tipo se justifica, principalmente, em pequenas e mdias empresas
que apresentam dificuldades de recursos ou que esto iniciando a informatizao dos
seus processos operacionais e administrativos.
Customizar
Sim No Sim ou
Analisar Desenvolver
Incio best O ERP Processo
processo aplicativo
practice? atende? crtico?
atual ou
Usar aplicativo
especfico
No
No
Sim
Redesenhar
o processo Implantar
baseado no sistema Fim
sistema
diversos setores empresariais. A dificuldade para atingir este objetivo cresce medida
que cresce a abrangncia destes pacotes, ou seja, segundo Colangelo (2001, p. 20),
algumas reas como finanas e recursos humanos, admitem aplicaes horizontais,
assim chamadas, por satisfazerem empresas de diferentes ramos de atividades. Outras
reas so especficas de determinados ramos, exigindo diferentes nveis de necessidade.
Desta forma, uma vez definido o que ser customizado no sistema e em que
e como a empresa ir se adaptar ao novo sistema, a fase de implementao segue o
seu curso sem maiores transtornos, diminuindo o risco de paradas do projeto e
ociosidade de parte das equipes, no aguardo de definies.
112
Segundo Chinelato Filho (1999, p. 134 e 194), a mquina nada mais do que
um instrumento para facilitar e aumentar a produtividade dos sistemas organizacionais.
[...] O uso da informtica deve ser precedido de um meticuloso estudo organizacional.
bem definidas. Em segundo lugar, que estas regras de gesto estejam de acordo com a
viso sistmica e de integrao empresarial que norteia um ERP.
A verificao dos resultados conduz a uma outra questo: Como medi-los? Para
que se possa verificar o sucesso na implantao de um e ERP necessria a existncia
de metas, bem claras, a serem atingidas com a implantao do novo sistema. Estas
metas esto diretamente relacionadas com as expectativas da empresa, em relao ao
novo sistema. Estas expectativas, por sua vez, por influncia do prprio fornecedor do
software, podem ser exageradas e muitas vezes, inatingveis.
A falta de clareza nos objetivos um dos fatores que pode gerar conflitos e
quebra de confiana entre o fornecedor do software, os consultores e os representantes
da empresa.
Deve estar claro para todos, na organizao, principalmente, para a alta direo,
que os ganhos no so decorrentes nica e exclusivamente da implantao do novo
sistema, mas tambm, de uma mudana na filosofia de gesto.
Segundo Ferreira et al. (1997, p. 69), toda a organizao pode ser entendida e
analisada sob trs aspectos que configuram a sua atividade empresarial: estrutura,
tecnologia e comportamento. A organizao muda quando alteraes ocorrem em um
destes aspectos.
O comportamento das pessoas est baseado nas atitudes, que por sua vez esto
baseadas nas crenas e valores. Embora as pessoas sejam diferentes e tenham crenas e
valores diferentes, existe um padro de comportamento dentro da organizao medida
que estas pessoas sejam reeducadas em algumas crenas e valores e treinadas em
algumas habilidades especficas.
FATO
VALORES
CONHECIMENTOS
CRENAS
HABILIDADES
ATITUDES
PERCEPO/ MOTIVAO
COMPORTAMENTO
Para Kanaane (1995, p.58), a atitude do homem resultante dos seus valores,
crenas, sentimentos, pensamentos, cognies e tendncias reao a determinado
objeto, pessoa ou situao.
Por outro lado, a motivao para determinadas aes est ligada aos valores do
indivduo, e estes so representativos do meio em que ele vive.
Para Robbins (2002, p. 66), as atitudes esto relacionadas com os valores, mas
so menos estveis que estes. Portanto, mais fcil modificar as atitudes do que os
valores.
[...] uma quantidade significativa de pesquisas em cincias sociais indica que uma
das formas mais eficazes de se mudar atitudes profundamente arraigadas mudar
primeiro os comportamentos correspondentes. [...] As pessoas buscam uma
sensao de equilbrio entre suas crenas, atividades e comportamentos.
Para que todo este processo ocorra fundamental que a organizao exponha de
forma clara quais so os comportamentos considerados como padro e quais os valores
e as crenas coerentes.
Isto faz com que, muitas vezes, no ambiente de trabalho, o indivduo tenha que
assumir comportamentos no congruentes com as suas atitudes. Ele obrigado, por uma
situao imposta, a representar um papel profissional, deixando de lado o seu
comportamento natural.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
4.1 O INDIVDUO
atividade, ou seja, uma participao ativa onde as pessoas tm uma certa autonomia e
controle sobre o processo, elas iro se mostrar mais motivadas e comprometidas.
aprendizagem se d quando existem mudanas nas aes. Ela necessita de algum tipo de
experincia adquirida. Pode ser de forma direta por meio de observao ou de prtica ou
de forma indireta por meio de relatos ou leitura.
4.2 O GRUPO
Quando existe um foco de poder muito forte num grupo, ele tem grande
influncia no comportamento deste grupo. Neste caso existe uma forte dependncia
deste grupo em relao pessoa ou as pessoas que exercem o poder.
Robbins (2002, p. 342), afirma que a relao de poder com o grupo no requer,
necessariamente, uma compatibilidade de objetivos. Neste caso, a relao de
dependncia em relao ao poder se transforma em submisso como reao de uma
ao coercitiva.
4.3 A ORGANIZAO
4.4 MUDANA
Um processo de mudana como uma viagem. necessrio ter bem claro qual o
destino e qual a finalidade da viagem, ou seja, no caso da mudana, qual a mudana a
ser realizada e quais os objetivos a serem alcanados. Se isto no estiver claro, no se
sabe quais os caminhos a serem percorridos e muito menos quando se chegou ao final
da mudana e, conseqentemente, se ela foi bem sucedida.
Segundo Lewin apud Stoner (1995, p. 305), a maioria dos processos de mudana
fracassam por dois motivos:
As pessoas no se dispem ou no so capazes de alterar as suas atitudes e
comportamentos.
As pessoas mudam as suas atitudes por um perodo curto e no de forma
permanente.
Por outro lado, pela teoria vista at aqui, pode-se afirmar que um processo de
mudana pode ser facilitado quando existe:
Um eficiente sistema de comunicao na organizao.
Um clima de respeito e confiana entre as pessoas e a organizao.
A participao das pessoas no processo de mudana.
Portanto, para que uma mudana ocorra de forma efetiva necessrio que as
pessoas acreditem que a mudana necessria e que ela possvel de ser realizada. E
para que isto ocorra essencial que exista um sistema de comunicao eficiente e eficaz
e um clima de respeito e confiana entre a organizao e as pessoas envolvidas.
O comprometimento das pessoas fica mais fcil medida que elas consideram a
mudana como algo positivo para a realizao das suas atividades. A implantao de um
ERP facilita a gerao de informaes e o acesso s mesmas, uma vez que promove a
integrao e a democratizao das informaes na organizao. Isto, no entanto, ser
til para os usurios do sistema medida que eles saibam fazer uso das informaes e
tenham bem desenvolvido uma cultura informacional compatvel.
Deve haver, portanto, uma educao em termos dos aspectos de segurana, para
adaptar o comportamento informacional da organizao. Cabe organizao, desta
forma, desenvolver uma cultura informacional coerente com os objetivos a serem
alcanados com o sistema, ou seja, uma cultura informacional que privilegie a troca de
informaes, a descentralizao das decises e uma viso organizacional baseada nos
processos e no nas funes.
138
Fica difcil, desta forma, para os gerentes defenderem um sistema que vai tirar
poder, aumentar o controle e quem sabe reduzir cargos de gerncia e superviso.
Portanto, tanto as organizaes quanto os indivduos, necessitam se tornar mais
flexveis. Isto implica em mudanas culturais e, neste aspecto, culturas menos
arraigadas se transformam em vantagem competitiva.
Segundo Ferreira et al. (1997, p. 71 e 72), existe uma predisposio natural das
pessoas em se opor, em maior ou menor grau de resistncia, s inovaes que lhe so
propostas. Isto ocorre porque o indivduo ter que deixar uma situao inercial
(confortvel ou no, porm conhecida) e encarar uma nova situao, a princpio
desconhecida e que certamente ir exigir um esforo maior de adaptao.
a conscincia de que existem pontos falhos na proposta de mudana pode ser uma
forma de resistncia bastante til para a organizao, uma vez que diferentes
avaliaes da situao representam um tipo de conflito desejvel, que deve ser
reconhecido e explorado pelos administradores, para tornar mais eficaz o projeto de
mudana.
Forma do
processo de Ameaa
Mudana
Resitncia Predisposio
Insegurana Mudana natural
Pontos Falhos
na proposta de Comunicao
mudana
Segundo Kotter e Schlesinger apud Ferreira et al. (1997, p. 73), Robbins (2002,
p. 534) e DuBrin (2003, p. 364 e 365), para minimizar a resistncia mudana podem
ser tomadas as seguintes aes:
Educao e comunicao: estando as pessoas bem informadas sobre todo o
processo e a lgica da mudana e uma vez convencidas da sua necessidade e da
sua importncia, muitas vezes, as pessoas passam a ajudar na sua implantao.
A comunicao reduz a resistncia mudana quando a causa desta resistncia
a falta de informaes e quando a mudana no vai contra as crenas e valores
dos indivduos envolvidos. Quando a mudana est em desacordo com as
crenas e valores dos indivduos, a resistncia s minimizada pela educao,
ou seja, mostrar e convencer os indivduos que a mudana ser positiva para eles
e para a organizao e desta forma esperar que eles mudem as crenas e os
valores que geram as atitudes contrrias mudana. O processo de educao
atua sobre as crenas e valores e depende, fundamentalmente, da vontade do
indivduo em mudar. Pode-se dizer que a educao depende, tambm, de um
processo de comunicao eficaz, pois quanto melhor for a comunicao entre a
organizao e os seus membros melhor ser a possibilidade de se alcanar xito
no processo de educao.
Para DuBrin (2003, p.362), como a comunicao aberta um processo em duas
145
vias, ele leva discusso e, conseqentemente, a uma negociao. Isto faz com
que haja um envolvimento dos empregados ao processo de mudana e uma
reduo ou mesmo a eliminao da resistncia.
Participao e envolvimento: a participao gera comprometimento e faz com
que as pessoas colaborem com o sucesso da mudana, pois se sentem co-
responsveis. evidente que a participao deve envolver pessoas com
competncia para colaborar com o processo de mudana. No havendo esta
competncia, a participao pode reduzir as reaes, mas por outro lado, trazer
um complicador tal como: a baixa qualidade do resultado ou mesmo o fracasso
do processo de mudana.
Segundo Robbins (2002, p. 534), difcil que uma pessoa resista a uma
mudana de cuja deciso tenha participado. Antes que a mudana seja feita, os
que se opem a ela devem ser inseridos no processo decisrio.
Facilitao e apoio: fundamental que em todo o processo de mudana os
responsveis pelo processo tenham sob controle quais as pessoas que tm
atitudes contrrias mesma. De posse destas informaes e uma vez detectadas
as causas das reaes, os gerentes das mudanas devem desencadear aes para
eliminar estas causas. Estas aes podem ser treinamentos para desenvolver
novas habilidades, reunies de esclarecimento para tentar mudar a atitude das
pessoas, ou mesmo alguma forma de bnus financeiro para incentivar a
participao das pessoas. Segundo Ferreira et al. (1997, p. 241), a tarefa do
responsvel pela mudana formar pessoas com esprito aberto s
transformaes, que o acompanhem no processo, eliminar resistncias
destrutivas e expulsar a cultura da acomodao.
Segundo DuBrin (2003, p. 364), uma forma de reduzir ou eliminar a resistncia
mudana alertar para a necessidade de implantar a nova tecnologia para se
manter competitivo no mercado. A estratgia, portanto, destacar a necessidade
de igualar ou suplementar o desempenho do concorrente e no alegar o baixo
desempenho da prpria empresa para justificar a mudana. Outra forma
mostrando os ganhos financeiros que a organizao espera obter com a
implantao da mudana e os reflexos positivos destes ganhos na remunerao
dos empregados. Cabe aqui a ressalva do autor deste trabalho de que este
procedimento s ser eficaz se houver credibilidade e confiana dos empregados
146
Cabe aqui uma ressalva do autor deste trabalho de que, embora concorde que a
manipulao e a cooptao podem ser eficientes na reduo da resistncia a
mudana, considera que estas tcnicas devem ser evitadas, pelo fato de serem
moral e eticamente questionveis. Outra questo que quando o empregado se
d conta de que foi manipulado ele se torna um opositor, no s mudana em
curso, mas a todo e qualquer projeto futuro da organizao. Com este tipo de
comportamento a organizao perde a sua credibilidade e prejudica as demais
tcnicas para prevenir a reao mudana. De que adianta um efetivo sistema de
comunicao, promessas de reconhecimento, etc., se no existe credibilidade, ou
seja, se os empregados no acreditam no que dito, ou pior, se tm certeza que
147
Robbins (2002, p. 361), descreve que existem seis meios conhecidos para as
pessoas agirem de forma defensiva, evitando que a tarefa seja executada, sem se recusar
a execut-la: superconformao, transferncia de responsabilidade, fazer-se de bobo,
despersonalizao, esticar e suavizar e protelao.
que o modo como vemos uma situao determina como iremos lidar com ela.
Para Bowditch e Buono (2002, p. 69), [...] pessoas diferentes organizam suas
percepes da realidade de modo diferente, exclusivamente seu. [...] essas diferenas
podem motivar prontamente as maneiras como as pessoas reagem a diversas prticas
organizacionais.
Para Kanaane (1995, p.92), os executivos devero ser mobilizados para que
possam refletir sobre seu papel profissional frente a hbitos, atitudes e comportamentos
estabelecidos num dado contexto, implicando a aprendizagem de conceitos e posturas
compatveis com a nova situao emergente. Paralelamente, um processo de
educao deve ser deflagrado, pois a nova situao ir requerer novos valores, normas e
hbitos. Segundo Langenwalter (2000, p. 318), para quem pensa que educao e
treinamento representam custos muito altos, tente a ignorncia e veja os resultados.
resistncia tanto por parte dos empregados quanto por parte dos gerentes desses
rgos.
A implantao de sistemas de informao facilita o controle e o processo de
tomada de deciso. Ela deveria ter, portanto, o apoio incondicional dos gerentes
da organizao. Quando, no entanto, eles se sentem ameaados, pelo novo
sistema, podem se tornar o maior foco de resistncia sua implantao. Neste
caso o processo de mudana se torna, praticamente, invivel.
Mudanas no sistema de comunicao: a implantao de um sistema de
informao altera os padres de comunicao existentes, tanto os formais quanto
os informais. Um sistema de informao democratiza e oficializa o processo de
comunicao dentro da organizao. Os empregados e mesmo os gerentes
podem resistir aos canais formais estabelecidos pelo sistema, pois com a
democratizao do acesso s informaes existe a perda de poder e prestgio
tanto pela diminuio da importncia das informaes informais quanto pela
posse das informaes oficiais.
Mudanas na situao individual: o conhecimento dos processos e sistemas gera
prestigio e poder, principalmente, para os empregados mais antigos. A
implantao de um novo sistema de informao altera os processos e sistemas
existentes, fazendo com que as pessoas tenham que se readaptar a eles. Neste
caso, normalmente, as reaes so mais intensas nos empregados mais antigos
na organizao, uma vez que eles tm que reaprender os processos e sistemas
que eles dominavam plenamente, ao passo que os mais novos ainda no tinham
investido muito tempo na aprendizagem dos sistemas antigos. Mudanas em
sistemas e processos tendem a colocar em igualdade de condies empregados,
independente do seu tempo na funo.
Falta de coerncia entre o novo sistema e a cultura organizacional: se a cultura
organizacional de centralizao das informaes e decises e se a postura da
organizao de pouca flexibilidade, a resistncia s mudanas ser mais
intensa do que numa organizao flexvel onde os empregados tm acesso s
informaes e onde as decises so descentralizadas.
Falta de participao dos usurios na implementao do sistema: a intensidade
da resistncia ao novo sistema depende de como a mudana foi projetada e
implementada. Quando existe uma efetiva participao dos usurios no processo
151
a real situao a ser vivida pelo novo sistema seja repassada para os usurios.
Assim, as expectativas exageradas sero evitadas e as futuras reaes sero
minimizadas.
As pessoas no entendem os conceitos bsicos do novo sistema. Isto pode trazer
um comportamento inadequado por parte dos usurios. necessrio que haja
uma preparao para o novo ambiente informacional. O lder do projeto deve ter
conscincia da necessidade de educao e treinamento requerido para a nova
situao.
Por exemplo, quando da implementao de um ERP fundamental que a
empresa assuma uma cultura de descentralizao e de compartilhamento e
democratizao da informao.
A base de dados no correta. Outro fator que traz dificuldades para a aceitao
do novo sistema a incorreta importao de dados histricos, ou mesmo,
problemas na prpria integrao de alguns mdulos do novo sistema. Erros
ocorridos no incio de operao do novo sistema podem fazer com que os
usurios percam a confiana no sistema e desta forma passem a reagir ao seu
uso.
O sistema apresenta dificuldades tcnicas. Problemas na escolha e
implementao do software e dimensionamento do hardware causam
dificuldades tcnicas na operao do sistema que, por sua vez, causam um
comportamento reativo por parte dos usurios.
Segundo Dickson e Simmons apud Stoner (1995, p. 495) e DuBrin (2003, p. 60),
a reao implementao de um sistema de informao pode se manifestar por meio
dos seguintes processos mentais e comportamentos defensivos:
A agresso quando o usurio reage ao sistema usando-o de forma incorreta,
colocando informaes incompletas ou inadequadas ou mesmo causando danos
ao sistema.
A projeo quando o usurio reage ao sistema acusando-o como culpado pelos
erros, problemas ou falta de melhores resultados, que ocorrem por outros
motivos no relacionados com o sistema, ao invs de assumir a sua incapacidade
de tirar o melhor proveito das informaes que o sistema gera ou poderia gerar.
Para DuBrin (2003, p. 60), implica em projetar nossos prprios defeitos nos
153
Desta forma, embora, normalmente, a reao esperada para este nvel seja de
evitao, quando os gerentes se prendem aos seus sistemas prprios para tentar manter o
seu poder por meio do domnio sobre as informaes, pode se esperar, tambm, reaes
por agresso e projeo. Agresso medida que lutam contra a implantao do novo
sistema e projeo quando repassam para o novo sistema eventuais problemas
decorrentes de outras causas.
prestgio que as pessoas possuam na organizao, pois uma vez alterada a forma de
realizar as tarefas, passa a existir um nivelamento entre os mais novos e os mais antigos,
j que a tarefa passa a ser uma novidade e um desafio para ambos. Outro aspecto que
conduz a perda de poder e prestgio a democratizao da informao, pois dificulta a
existncia de feudos da informao dentro da organizao.
Este estudo foi desenvolvido numa empresa de grande porte do setor eltrico
brasileiro, que antes de implantar o seu sistema integrado de gesto empresarial passou
por um processo de privatizao.
A criao desta nova empresa tinha como compromisso, dentro do novo modelo
proposto para o setor eltrico brasileiro, a gerao e a comercializao de energia
eltrica com qualidade e custos adequados, dentro de um mercado competitivo.
Para a constituio da nova empresa foram transferidos para ela, todos os ativos
de gerao (usinas hidreltricas e termeltricas), as pessoas diretamente envolvidas no
processo de gerao de energia eltrica, parte das pessoas envolvidas nos demais
processos de apoio e cpia dos sistemas de informao desenvolvidos pela empresa para
o gerenciamento dos seus processos tcnicos e administrativos. Com a empresa de
transmisso, que permaneceu estatal, ficaram os ativos de transmisso (linhas e
subestaes), as pessoas diretamente envolvidas no processo de transmisso, parte das
pessoas envolvidas nos demais processos de apoio, os prdios de escritrios, os sistemas
e a infra-estrutura de informtica central (mainframe).
5.3 METODOLOGIA
Para Lazzarini (1995) apud Zwicker e Souza (2003, p. 72), os estudos de caso
so teis nas pesquisas que tm como objetivo contextualizar e aprofundar o estudo de
um tema.
Segundo Yin (1989) apud Zwicker e Souza (2003, p.73), a utilizao de mais
de um caso em um estudo de casos tambm traz maior robustez aos resultados.
5.4 PRESSUPOSTOS
Para este estudo, como fontes de papel, foram utilizadas a pesquisa bibliogrfica
e a pesquisa documental e para a pesquisa de dados fornecidos pelas pessoas foram
utilizados o questionrio, a entrevista semi-estruturada e a observao participante.
Este trabalho foi realizado numa empresa de grande porte do setor eltrico
brasileiro e para a ratificao dos resultados foram enviados questionrios para outras
empresas do setor eltrico e demais setores da economia.
Para a seleo das amostras foram tomados os necessrios cuidados para que
elas refletissem as caractersticas da totalidade da populao, privilegiando os elementos
que detm as informaes e experincias que o pesquisador deseja conhecer. O tamanho
das amostras suficiente para a reincidncia das informaes e o conjunto de
informantes permite a percepo de semelhanas e diferenas.
Dos questionrios enviados para outras empresas, alm daquela na qual foi
desenvolvido o estudo de caso, retornaram 07 (sete) questionrios, representando os
seguintes setores: servios, energia eltrica, cimento, cermico e telecomunicaes.
5.8 OS INSTRUMENTOS
Neste estudo foi utilizado um questionrio elaborado com base nas informaes
levantadas na fundamentao terica e na experincia profissional do pesquisador. As
perguntas foram na sua maioria fechadas para identificar as condies em que o sistema
foi implantado, o conhecimento a respeito do sistema, a participao e os resultados
alcanados. Apesar das perguntas fechadas foi dada a oportunidade para complementar
as respostas, por meio da opo outras. O questionrio foi aplicado na totalidade da
amostra.
a entrevista pode ser definida como um processo de interao social entre duas
pessoas na qual uma delas, o entrevistador, tem por objetivo a obteno de
informaes por parte do outro, o entrevistado. As informaes so obtidas atravs
de um roteiro de entrevista constando de uma lista de pontos ou tpicos
previamente estabelecidos de acordo com uma problemtica central e que deve ser
seguida.
oferece ao pesquisador de ter acesso a uma enorme gama de informaes num tempo e a
um custo bastante reduzido. O cuidado que o pesquisador deve ter, quanto ao material
pesquisado, quanto a sua qualidade e idoneidade. Como impossvel conhecer a
origem de todos os autores, um ponto a ser considerado a editora responsvel pela
publicao da obra.
Neste aspecto o foi tomado um cuidado todo especial, pois como participante do
processo o pesquisador ficou muito mais suscetvel a prejulgamentos e preconceitos em
relao interpretao dos fatos e das informaes levantadas.
Pesquisa de Campo
Questionrio Pesquisa
Entrevista semi-estruturada Quantitativa
Concluso
6.1 INTRODUO
O que se definiu foi uma equipe mnima com pessoas que tivessem um perfil
para se adaptarem s mudanas porque sabia que a nova empresa ia exigir
alguma coisa diferente, um desempenho diferente e no aquela rotina, com
pessoas radicais batendo em cima duma mesma tecla, defendendo este ou
aquele software.
Foram escolhidas pessoas com perfil para mudana. Pessoas com cabea
aberta.
ERP
Existia, mesmo antes da ciso da empresa estatal, uma preocupao dos usurios
com a melhoria das interfaces dos sistemas, tanto para a entrada de dados e consultas
em tela quanto para a elaborao e apresentao de relatrios. Na poca j existia,
tambm, por parte dos usurios e dos analistas de sistemas, uma preocupao com uma
maior integrao entre os diversos sistemas.
2
TP PT Ver glossrio - LOCALIZAO a adaptao de um software s caractersticas do local
(ex: legislao do pas, estado, etc.) em que ele est sendo implantado.
178
empresa.
Aderncia: tinha como objetivo identificar at que ponto o sistema atendia
ou tinha condies de ser adaptado para atender s necessidades da empresa.
Segundo vrios autores, nenhum pacote tem a capacidade de apresentar uma
aderncia total a todos os processos da empresa e, tambm, considerando
que cada pacote vai apresentar uma melhor ou pior aderncia a um ou outro
processo, foi definida uma ordem de prioridade em relao a alguns
processos, por exemplo, processos de manuteno e financeiro.
A questo da aderncia do sistema muito importante para se alcanar bons
resultados, para facilitar o processo de implementao e, principalmente,
para minimizar a reao dos usurios em relao ao sistema.
Tecnologia empregada: tinha o objetivo de identificar a funcionalidade,
usabilidade e flexibilidade do sistema. muito importante que o sistema
tenha flexibilidade para se adaptar s mudanas nos processos e na estrutura
da empresa, apresente facilidade nas atualizaes para novas verses, seja
facilmente integrvel a sistemas estrangeiros, permita acesso sua base de
dados por meio de ferramentas de uso corrente e seja de simples uso e
compreenso por parte dos usurios.
Aps as apresentaes e anlise dos resultados dos questionrios e da avaliao
dos analistas de sistemas, foram feitas visitas a empresas que possuam os
sistemas em anlise para ratificar ou retificar as concluses tcnicas a respeito
dos mesmos. Nestas visitas, por questes prticas, no houve a participao de
todos os usurios e analistas de sistemas em todas as empresas visitadas. Em
cada uma das visitas, o objetivo era identificar pontos fortes e pontos fracos do
sistema, o grau de satisfao dos usurios, as dificuldades que haviam ocorrido
na sua implementao, os resultados alcanados e, tambm, ver in loco o sistema
sendo utilizado.
Com todos os dados disponveis, a equipe de informtica concluiu a avaliao
tcnica dos quatro sistemas, recomendando dois deles para uma avaliao
comercial, econmica e financeira, uma vez que somente eles atendiam aos
requisitos de integrao, aderncia e tecnologia empregada.
Avaliao comercial, econmica e financeira. A etapa de avaliao comercial,
econmica e financeira, foi feita pela equipe de analistas de sistemas da rea de
179
Contas a pagar X X
Contas a receber X X
Ativo fixo X X
Livros fiscal X
Compras X X
Controle de estoque X X
Recursos humanos X X
Manuteno X X
Operao X
Controle de veculos X
Controle documentao X
Comit Executivo
Comit de Gesto
O Comit de Gesto era formado pelos gerentes das reas usurias e tinha como
principal atribuio aprovar as definies que causassem mudanas nos processos de
negcio da empresa. Desta forma a reunio do Comit de Gesto era eventual e na
prtica, no ocorreu durante o processo de implementao do sistema. As questes de
mudanas em processos foram resolvidas de forma mais pontual, entre os gerentes das
reas envolvidas e do Diretor, quando a presena deste se fazia necessria. As questes
de mudanas ou adaptaes de processos ao sistema ficaram mais afetas aos
orientadores, como ser visto a seguir. No houve, desta forma, na prtica, uma
participao efetiva de todos os gerentes no projeto de implementao do sistema.
O orientador era o gerente da rea responsvel pelo processo que seria atendido
pelo mdulo do sistema e sua atribuio principal era prover as definies necessrias
em relao a este processo. Sempre que uma alterao no seu processo tivesse reflexo
em outros processos e, conseqentemente, em outros mdulos, o orientador promovia
uma reunio com os demais orientadores dos mdulos envolvidos. Havendo
necessidade, tambm era chamado para esta reunio o Diretor ou os Diretores das reas
envolvidas.
profundamente os seus processos. Por outro lado at que ponto interessante para as
pessoas ficarem afastadas do seu local trabalho por um perodo to longo e mais, at que
ponto no ocorrero mudanas nos processos durante o perodo de implementao. Com
o afastamento do local de trabalho, corre-se o risco dos usurios chave modelarem um
sistema para um processo que no funciona mais daquela forma. Outra desvantagem de
retirar os usurios chave do seu local de trabalho que se interrompe um canal de
comunicao natural e eficiente entre eles e os demais usurios. Este canal de
comunicao, alm de propiciar a troca de idias tcnicas sobre o processo de
implementao, mantm os usurios atualizados e participantes do processo, o que
resulta num maior envolvimento e comprometimento destes em relao ao processo de
implementao e futuramente com o novo sistema.
quase impossvel para uma pessoa conhecer todos os mdulos que esto
envolvidos numa implementao de grande porte e, tambm, se manter a par de
tudo que est acontecendo nas diferentes equipes de implementao.
A existncia de mdulos estrangeiros criou uma distino natural entre as
prprias equipes de consultoria, formadas por profissionais de diferentes
empresas fornecedoras de software e, normalmente, com metodologias de
implementao diferentes.
As equipes de implementao trabalhavam em locais diferentes o que dificultou
a troca de informaes e um processo natural de integrao entre as diferentes
equipes.
O trabalho de implementao de um mdulo complexo e os prazos so
apertados, fazendo com que as equipes fiquem focadas no seu mdulo,
187
Questionrios Amostra
35 100
90
30
80
25 70
60
20
50
15 40
10 30
20
5
10
0 0
Gerente Analista Gerente Usurio Usurio Outro Gerente Analista Gerente rea Usurio Usurio Outro
Informtica Sistemas rea chave Informtica Sistemas chave
25
20
15
10
0
Seg. Grau Superior Ps-grad. Sup incompleto
Dimitrius e Mazzarella (2003, p. 30), consideram que confiar num nico trao
para prever as crenas, a personalidade ou as provveis aes de um ser humano
complexo como pegar uma pea azul de um quebra cabeas e dizer se ela faz parte do
cu, de uma piscina ou da parede de uma casa.
60
50
40
30
20
10
Caract. 02
Caract. 01
0
Expansivo x
Sentimental x
Submisso x
Desconfiado x
Imaginativo x
Conservador x
Descontrado x
Conformado x
Participante x
Tmido x Ousado
Sensvel x Turo
Seguro x Inseguro
Reservado
Demolidor
Racional
Confiante
Alienado
Prtico
Inovador
Reativo
Tenso
35
30
25
20
15
10
0
Contra Favor Indiferente Depende Participo Julgo
a situao.
50
45
40
35
30
25
20
15
10
0
Favorvel Desfavorvel Indiferente
mesmo, no processo como um todo; e, ainda, eles estavam satisfeitos com o sistema
existente e no queriam um novo sistema. Alm destes motivos foram citados o receio
pela perda de prestgio, mudanas significativas nas tarefas e processos, apego e
sentimento de posse em relao ao sistema existente e falta de perspectiva de melhora
com a mudana.
4,5
3,5
2,5
1,5
0,5
0
Perder emprego
Aprender novo
Perda prestgio
Satisfeito sistema
No necessrio
Contrrio a
Meu sistema
Expectativa
implementao
quanto existente
processos
necessidades
mudanas
Mudana
No atender
Novo to ruim
Dificuldades
negativa
Sistema
existente
sistema
30
25
20
15
10
0
Vantagens e
necessidade
competitividade
Participao
Alinhamento
Troca sistema
Favorvel
mudanas
empresa
existente
poltica
Manter
Outro argumento que pode ser utilizado para confirmar que a participao e o
acesso s informaes a respeito do ERP e do processo de implantao, como um todo,
so elementos efetivos para se minimizar a reao sua implantao, que nos
resultados para a pergunta sobre como seria hoje a sua reao implantao do sistema,
40% dos usurios que eram contrrios implantao se tornaram favorveis e 90% dos
usurios que eram indiferentes implantao se tornaram, tambm, favorveis, em
razo dos seguintes motivos, apontados como sendo mais relevantes para a troca de
opinio: o conhecimento do sistema com o uso e as vantagens que o sistema trouxe para
a empresa.
prvio do sistema envolve muito tempo e recursos em treinamento, alm de exigir pelo
menos uma parametrizao bsica do sistema, simulando as condies da empresa.
Nos dados levantados por meio dos questionrios verificou-se que 64% dos
usurios revelaram ter pouco ou nenhum conhecimento e que 32% dos usurios
revelaram ter um conhecimento parcial do ERP quando da sua escolha. Aps o uso do
sistema, 59% dos usurios revelaram ter um grande conhecimento do sistema, 29% um
conhecimento parcial e apenas 8% dos usurios revelaram ter pouco ou nenhum
conhecimento do sistema.
40
35
30
25
20
15
10
5
0 Como v
Enriquecimento funo
Empobrecimento funo
Aumento remunerao
Oportunidade promoo
Como via
Estagnao profissional
Perda prestgio
Aumento prestgio
Perda emprego
Novas perspectivas
Mudana atividades
Nenhuma alterao
Diminuio trabalho
Diminuio trabalho
Desta forma, o uso do ERP exige uma maior qualificao dos empregados,
primeiro pela maior utilizao da informtica, exigindo conhecimentos na rea e do
sistema de forma especfica. Em segundo lugar, em funo da integrao dos processos,
os empregados se sentem motivados a conhecer outros processos da empresa.
Segundo Dimitrius e Mazzarella (2003, p.17), muitos psiclogos acreditam que nosso
motivador primrio o medo medo enraizado em nosso desejo instintivo de evitar
perda, dor e morte. Segundo DuBrin (2003, p. 362), as pessoas resistem s mudanas
por razes que acreditam ser importantes, e a mais comum o medo de um resultado
desfavorvel. Uma das formas mais comuns de medo o medo do desconhecido.
45
40
35
30
25
20
15
10
0
Insegurana
Ameaa
Oportunidade
Medo
Apreenso
Esperana
Indiferena
Facilidade
Melhoria
25
20
15
10
0
Problemas Sist
No Sei
Mudana de
Mudana de
Integrao
Determinao
Reduo
Reduo Custos
Outros
Pessoal
Tecnologia
Controlador
Falta de
Poltica
Existente
35
30
25
20
15
10
0
Pacote no
Melhor como
Integrao
exigia mudana
pacotes que
planejadas so
Sempre bom
Mudanas boas
atividades
facilita as
atendem
O momento
Existem
atende
Mudanas
empresas
mudar
s para
est
boas
40
35
30
25
20
15
10
0
Comprometido
Contrrio
Dissimulado
Alienado
Favorvel
gana de provar que as coisas funcionam e que aquela equipe tinha condies de fazer
um trabalho bem feito.
O grfico da figura 6.14 mostra que apesar da empresa ter um novo controlador
o nvel de confiana nas informaes prestadas, antes da implantao do ERP, era
grande e que atualmente melhorou, ainda mais.
30
25
20
15
10
0
Atual
Nenhuma
Pequena Antes
Mdia
Grande
Total
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Processo x SI
Indivduo x Grupo
2 Opo
Conforto x Desafio
Emoo x Razo
Novidade x Atual
1 Opo
Central. x Descent.
Controle x Autonomia
Desafio x Acomodao
Figura 6.15 Grau de Importncia Dado pelos Usurios para Cada um dos Pares
de Fatores Apresentados.
Fonte: Schmitt, 2004
Pessoas que pensam em longo prazo esto mais dispostas a esperarem mais
tempo pelos resultados de uma mudana e, portanto, mais propensas a apoiarem
projetos de longa implementao e maturao dos resultados, como o caso dos
projetos de implementao de ERP.
bem claro.
40
35
30
25
20
15
10
5
Total
0
Grande
Direo
Parcial
Ger. rea
Ger. Informtica
Pouca
Analistas
Consultoria
Nenhuma
Usurios chave
Usurios
A participao apenas parcial dos gerentes pode ser explicada por dois aspectos.
Primeiro porque eles no conheciam profundamente os sistemas existentes e de uma
maneira geral no se envolviam com estes sistemas e segundo porque estavam muito
envolvidos com o processo de reestruturao da empresa, que exigia deles uma ateno
prioritria.
O foco na implementao dos mdulos tinha que ser dada em cima de cada
funcionalidade. A integrao era um detalhe e que era garantida pelos
fornecedores. Tivemos problemas de integrao, mas foram problemas mais de
projeto de ferramenta e no pelas equipes trabalharem isoladas. (gerente do
projeto)
(se as equipes tivessem trabalhado num mesmo local a integrao seria
melhor?) Eu acredito que sim. No posso afirmar porque no tive esta
experincia. Eu acredito que teria um ganho. No sei quanto de ganho, mas teria
um ganho. (usurio chave)
Pode ser que tenha havido uma grande integrao nas equipes administrativas,
at mesmo pelo relacionamento que eles tinham de serem coisas interligadas,
por exemplo, financeiro com contabilidade. Quando se parte pra mdulos que
no tavam no contexto administrativo, no teve. (usurio chave)
Uma grande pedra que apareceu no nosso caminho foi a integrao de sistemas
comprados de fornecedores diferentes. Os vendedores dizem que tudo funciona
muito bem, mas na hora que se coloca em produo comeam os problemas.
Cada sistema feito por um fornecedor e a interface, provavelmente, por um
terceiro. E esta interface nem sempre muito bem amarrada. (analista de
sistemas)
A grande maioria (87,8%) dos usurios considera que no houve nenhum tipo de
incentivo da empresa para a sua participao na implementao do ERP. Os demais
usurios consideraram como incentivo, principalmente, o reconhecimento (no
financeiro) e a agilidade que o novo sistema traria aos processos da empresa. A
preocupao com a melhoria do desempenho da empresa mostra o grau de
comprometimento dos usurios com a empresa. Os demais incentivos considerados
podem ser vistos no grfico da figura 6.17.
212
1,8
1,6
1,4
1,2
0,8
0,6
0,4
0,2
0
Promoo
Reconhecimento
Interesse alta
Bnus
Aprender coisas
perspectivas
processos
Agilidade
gerncia
Novas
novas
Segundo os usurios, conforme pode ser visto no grfico da figura 6.18, para
facilitar a implementao do ERP a empresa promoveu visitas empresas com
experincia na implantao e uso de ERP e treinamento visando um melhor
conhecimento do sistema por parte dos usurios, por outro lado, para conseguir um
melhor comprometimento dos usurios com o processo de implementao, a empresa
fez uso de um sistema formal de comunicao, principalmente, por meio de reunies e,
tambm, promoveu a participao ampla dos usurios das diferentes reas da empresa
no processo de implementao.
213
35
30
25
20
15
10
0
Treinamento
Comunicao
Comunicao
Comunicao
Comunicao
Comunicao
Comunicao
Presso
Outra
empresas
ampla usurios
via Reunies
via Cartazes
Visita
via Internet
Participao
via Jornal
informal
formal
Como foi visto na reviso bibliogrfica, segundo Kanaane (1995), Ferreira et al.
(1997), Dimitrius e Mazzarella (2003), Bowditch e Buono (2002), Robbins (2002) e
DuBrin (2003), o meio influencia no comportamento dos indivduos e, portanto, o estilo
de gesto significativo no comportamento organizacional. Desta forma fundamental
verificar como os usurios vem a gesto da empresa.
45
40
35
30
25
20
15
10
0
Participativa
Democrtica
Holstica
Descentralizadora
tecnologia
Autocrtica
Burocrtica
Centralizadora
Focada resultado
Focada homem
Focada
Por outro lado, foi dito, tambm, na reviso bibliogrfica, que os resultados da
implantao de um sistema dependem muito mais do ambiente organizacional e das
pessoas do que do prprio sistema. Neste caso considerando que a caracterstica
principal de um ERP a integrao dos dados e dos processos, fundamental uma viso
participativa e descentralizadora para promover esta integrao.
sistema.
Segundo Purba et al. (1995) e Laudon e Laudon (1998), para se medir o sucesso
da implantao de um sistema pode-se utilizar como fatores o tempo de
desenvolvimento, os custos, a satisfao dos usurios e o alcance dos resultados,
previstos pela empresa, com o uso do sistema.
60
50
40
30
20
10
0
Recursos ERP
Tecnologia ERP
No
Integrao
Enriquecimento
No sei
processos
informaes
Adaptao ERP
Qualidade
tarefas
mudana de uma viso de funo para uma viso de processo, os usurios aumentam a
sua responsabilidade e a sua abrangncia no processo e, conseqentemente, a sua
necessidade de conhecimento. Segundo, o conhecimento a respeito do prprio sistema
amplia a potencialidade do usurio em relao ao mercado de trabalho.
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Dificultou controle
Dificultou tareas
Aumentaram erros
Reduziram erros
Facilitou tarefas
Melhorou controles
Assim como a integrao responsvel pela reduo de erros, ela pode ser a
causadora da disseminao de erros. Num ERP, diferentemente da situao em que cada
departamento possui o seu sistema independente, um dado faltante ou digitado de forma
errnea, se propaga pelo sistema e afeta diversas reas na organizao. Desta forma,
cresce a responsabilidade do usurio quando da entrada de dados e aumenta a
preocupao da rea de informtica no que diz respeito poltica de segurana, tanto no
acesso quanto na manuteno da base de dados.
220
0
Falta Conhecimento
Falta Adaptao
Dificuldade Uso
Deficincia suporte
Conhecimento processos
Baixo Desempenho
Parametrizao
consultores
reduo do prazo para fechamento contbil (do dcimo quinto para o quarto dia til do
ms) e retorno do investimento em vinte e um meses.
acordados.T
Para dar maior consistncia aos dados, foram distribudos questionrios para
vrias empresas que tinham passado, recentemente, pelo processo de implantao de um
ERP, nos moldes da empresa de gerao. Para uma maior homogeneidade na
comparao dos resultados, foi solicitado que cada empresa respondesse pelo menos
cinco questionrios (01 usurio, 01 usurio chave, 01 gerente de rea, 01 analista de
sistemas e 01 gerente de projeto).
3,5
2,5
1,5
0,5
0
Gerente Analista Gerente rea Usurio chave Usurio
Informtica Sistemas
1,8
1,6
1,4
1,2
0,8
0,6
0,4
0,2
0
Eltrico
Telecomunicao
Cermico
Cimento
Servios
A maioria dos usurios (85,7%) que respondeu o questionrio est na faixa dos
30 aos 50 anos de idade, sendo que 42,8% dos usurios esto a mais de 10 anos na
empresa. Todos os usurios tm curso superior e 85,5% tm ps-graduao. A maioria
dos usurios (57%) tem formao na rea de informtica. Todos os usurios so casados
e alguns deles tm filhos.
Caract. 02
0
Caract. 01
Expansivo x Reservado
Sentimental x Racional
Submisso x Demolidor
Tmido x Ousado
Sensvel x Turo
Desconfiado x Confiante
Imaginativo x Prtico
Seguro x Inseguro
Conservador x Inovador
Descontrado x Tenso
Conformado x Reativo
Participante x Alienado
4,5
3,5
2,5
1,5
0,5
0
Participao
Favorvel
competitividade
necessidade
poltica empresa
Troca sistema
Vantagens e
mudanas
Alinhamento
existente
Manter
3,5
2,5
1,5
0,5
0
Problemas Sist
Determinao
Mudana de
Mudana de
Integrao
Reduo
No Sei
Outros
Reduo Custos
Pessoal
Tecnologia
Controlador
Falta de
Poltica
Existente
Sobre os fatores julgados mais importantes pelos usurios, conforme pode ser
visto no grfico da figura 6.28, destacam-se o grupo sobre o indivduo, o desafio sobre o
conforto, a autonomia sobre o controle, o desafio sobre a acomodao, o novo sobre o
atual e a descentralizao sobre a centralizao.
Neste aspecto, novamente, houve uma pequena diferena entre o que os usurios
das outras empresas julgaram mais importante e os resultados observados na empresa de
gerao. Apesar da diferena, houve um consenso em relao aos fatores que tiveram
maior destaque, ou seja, grupo e desafio.
227
7
6
5
4
3
2
1
0
Processo x SI
Indivduo x Grupo
Conforto x Desafio
2 Opo
Emoo x Razo
Novidade x Atual
Central. x Descent.
1 Opo
Controle x Autonomia
Desafio x Acomodao
Figura 6.28 Grau de Importncia Dado pelos Usurios para Cada um dos Pares
de Fatores Apresentados Outras Empresas.
Fonte: Schmitt, 2004
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
Total
0
Grande
Direo
Parcial
Ger. rea
Ger. Informtica
Pouca
Analistas
Consultoria
Nenhuma
Usurios chave
Usurios
Diferente
rente do que foi observado nos resultados dos questionrios respondidos na
empresa de gerao, nas outras empresas a maior parte (57%) dos usurios disse ter
havido algum tipo de incentivo para a implantao do sistema e dentre os incentivos
apontados, o financeiro (bnus) teve um grande destaque. O grfico da figura 6.30
mostra quais foram os incentivos apontados pelos usurios.
229
1,8
1,6
1,4
1,2
0,8
0,6
0,4
0,2
0
Reconhecimento
Crescimento
Interesse alta
Promoo
Bnus
perspectivas
processos
profissional
Agilidade
gerncia
Novas
O destaque maior para o incentivo financeiro nas outras empresas pode ter sido
em funo de uma viso predominante da rea de informtica na resposta dos
questionrios, uma vez que na empresa de gerao a rea de informtica tinha a
implantao do sistema como um objetivo empresarial e o alcance deste objetivo
refletiu, tambm, para esta rea, num percentual em seu bnus anual, ou seja, num
incentivo financeiro, mesmo que indireto.
0
Treinamento
Comunicao
Comunicao
Comunicao
Comunicao
Comunicao
Comunicao
Presso
Outra
empresas
ampla usurios
via Reunies
via Cartazes
Visita
via Internet
Participao
via Jornal
informal
formal
Com relao aos resultados, os dados levantados nos questionrios das outras
empresas indicam, da mesma forma que na empresa de gerao, a integrao dos
processos, a atualizao tecnolgica e a melhoria na qualidade das informaes como
vantagens conseguidas pelas empresas com a implantao do ERP, conforme pode ser
visto no grfico da figura 6.32.
231
0
Recursos ERP
Tecnologia ERP
No
Integrao
Enriquecimento
No sei
processos
informaes
processos
Adaptao ERP
Agilidade
Qualidade
tarefas
Com relao aos motivos que dificultaram a execuo das tarefas houve uma
viso bastante diferente se comparada com a da empresa de gerao. Nos questionrios
respondidos pelas outras empresas foi levantada a questo da parametrizao e da
necessidade de ajustes no sistema, uma viso mais de informtica, coerente com a
amostra considerada.
SITUAO ORGANIZAO
PROATIVA / REATIVA
CULTURA ORGANIZACIONAL
CRTICA
GESTO / ESTRUTURA
TECNOLOGIA
CONHECIMENTO
COMUNICAO
DAS CONDIES
PARTICIPAO
COMPORTAMENTO
IMPLANTAO
ERP
PERCEPES
EDUCAO / TREINAMENTO
INFORMAES
USURIOS
7.1 SITUAO
Todos estavam com medo de perder o emprego com a privatizao. Acho que
isto influenciou positivamente na implementao. As pessoas comearam a
participar at por medo. Se fosse outra condio no sei se (o sistema) teria a
mesma aceitao. (o medo de perder o emprego) Foi um fato negativo (na
empresa), mas para a implementao foi um fato positivo (usurio chave).
O sistema era apenas mais uma mudana e no era a principal. As pessoas nesta
hora pesam o que incomoda mais e do mais valor para o que afeta o emprego, a
segurana. A gente conseguiu implantar o sistema sem grandes reaes porque
as pessoas estavam mais preocupadas com o resto (analista de sistemas).
Numa poca de calmaria o sistema (mudanas no sistema) o fim do mundo.
As pessoas fazem tempestade num copo dgua e a mais difcil implantar um
novo sistema (analista de sistemas).
Com isto no se quer afirmar que criar uma situao de medo ou de turbulncia
com vrias mudanas simultneas uma condio ideal para a implantao de um ERP,
mas sim, mostrar a influncia forte e determinante que a situao exerce no
comportamento dos usurios.
O fato de ter uma data fatal no inibiu (a reao), fez com que voc tivesse um
236
Todo o projeto tem uma data limite fixada, mas no com a rigidez que tinha a
data no caso da empresa de gerao, pois ela estava vinculada a um contrato com custo
elevado e a uma programao interna de mudana na estrutura de informtica da
empresa estatal. Desta forma o cumprimento do prazo foi um fator significativo neste
projeto. Alm do mais, terminar na data prevista era um sinal de capacidade e
competncia tcnica e administrativa da empresa, a ser mostrada para o novo
controlador.
No caso a data foi um incentivo a mais, pois todos (empresa estatal de origem,
controlador, entre outros) duvidavam que a data limite era factvel e este foi um desafio
assumido por todo o grupo de implementao. Considerar a data de trmino como
determinante, sem dvida, no adequado para a qualidade final do sistema a ser
implementado, mas no caso especfico da empresa de gerao, foi um fator importante
para mobilizar as pessoas em relao ao projeto de implementao do ERP.
Outro fator que teve influncia na situao foi a forma como a equipe da
empresa de gerao foi montada. Algumas pessoas foram para a nova empresa de forma
incondicional, pela funo que exerciam, outros foram transferidos de forma
compulsiva e contra a vontade, alguns foram convidados e outros solicitaram a sua
transferncia. De qualquer forma a ida para a nova empresa era uma condio nova e
insegura.
As pessoas que tinham opo ficaram na empresa antiga (estatal). Quem foi
para a nova empresa ficou com o sentimento que no servia na outra. Com o
sentimento de rejeio surgiram novos lderes para mostrar o seu valor (usurio
chave).
Algumas pessoas que estavam frustradas na empresa estatal e tiveram
oportunidade de mostrar o trabalho deles, foi a grande chance deles (pausa)
deles mostrarem o trabalho deles (usurio chave).
Foram escolhidas pessoas com perfil para mudana. Pessoas com cabea
aberta (gerente).
Como ns nos sentimos rejeitados, ns todos estvamos envolvidos, estvamos
no mesmo barco. Ento houve uma unio maior em torno das pessoas que
tinham sido rejeitadas, o bloco dos excludos e isso deu uma fora, uma
motivao de se trabalhar bem, at porque voc no sabia quem estava te
controlando e voc tinha que mostrar o melhor pra ficar na empresa (usurio).
Num belo dia eu fui chamado num cantinho por um gerente ele me fez a
proposta de acompanh-lo na nova empresa. E assim ele foi fazendo um a um
at formar a equipe (analista de sistemas).
Pela anlise dos dados levantados fica claro que a situao teve uma forte
influncia no comportamento dos usurios e da organizao no processo de implantao
do ERP.
O sentimento de rejeio das pessoas que passaram para a nova empresa fez com
que aflorasse nelas um sentimento forte de grupo e uma unio em torno de um objetivo
comum, ou seja, provar que a nova empresa era capaz e que as pessoas tinham
competncia de conduzir qualquer projeto, mesmo complexo como a implantao de um
ERP.
7.2 ORGANIZAO
O fato da empresa estar passando por uma reestruturao e por uma mudana na
sua filosofia de gesto, em funo da privatizao e do novo controlador, fez com que
os gerentes imputassem, a esta situao e no ao novo sistema, a mudana nos
processos e a reduo dos nveis hierrquicos. Isto minimizou uma possvel reao
negativa destes em relao implantao do novo sistema.
No momento que privatizou a empresa tinha um dono e este dono sabia o que
queria e transmitiu muito bem o que ele queria (em relao ao sistema),
diferente de uma situao em que tu no tem um dono (usurio chave).
O apoio da alta administrao foi fundamental para a implantao do sistema.
A diretoria comprou o projeto e conheceu as dificuldades de implantao. E a
partir da deu todo o apoio para que as coisas acontecessem dentro dos prazos
(gerente do projeto).
O apoio da diretoria isto. criar as condies para que o projeto ande
normalmente (gerente).
Tem que ter algum em cima que diga, ou tu implanta ou tu cai fora, que ns
vamos colocar algum que vai implantar (usurio).
A alta direo eu nem sei se participou. Agora o dono sim. Eu nunca participei
de uma reunio com a alta direo, mas com o dono sim. Significa que ele
estava interessado (usurio chave).
controle dos processos com uma maior autonomia das reas (gerente).
Por isso Welti (1999), recomenda que a equipe de implantao seja montada j
na fase de projeto. Claro que nesta fase a maior atuao da rea de informtica, da
gerncia intermediria e da direo da empresa. De qualquer forma, a participao dos
usurios na equipe, desde o incio do projeto, daria a eles uma sensao de
envolvimento em todo o processo de implantao, pois faria com que eles
participassem, pelo menos das reunies, mantendo-os informados do andamento do
projeto e, por meio deles, informando, tambm, os demais usurios.
7.3 USURIO
O fiel da balana, neste caso foi, sem dvida, o efeito do ambiente onde se deu o
processo de implantao do ERP, ou seja, a situao em que se encontrava a empresa e
o comportamento dela no processo de implantao do sistema.
implantao do novo sistema. Por um lado, tirou parte da importncia que os usurios
dariam, normalmente, implantao de um novo sistema e por outro lado, serviu como
uma forma de coero implcita que inibiu uma reao aberta dos usurios contra a
implantao do novo sistema.
Todos estavam com medo de perder o emprego com a privatizao. Acho que
isto influenciou positivamente na implementao (usurio chave).
Ficou muito fcil persuadir as pessoas a participarem do processo de
implementao do novo sistema (usurio chave).
Como a tnica da privatizao era maior do que a implantao do ERP, as
pessoas comearam a entender as mudanas at como uma coisa natural
(usurio chave).
O fato dos sistemas antigos terem ficado vinculados empresa estatal e o fato de
muitos usurios terem ficado com um sentimento de rejeio por parte desta empresa,
minimizou o sentido de posse dos sistemas existentes e a reao ao novo sistema.
Com o sentimento de rejeio surgiram novos lderes para mostrar o seu valor
(usurio chave)
As pessoas vieram com gana de provar que as coisas funcionam e que aquela
equipe tinha condies de fazer um trabalho bem feito (gerente).
Toda esta situao mexeu com a emoo das pessoas. A emoo exerce grande
influncia no comportamento das pessoas e no caso de mudanas, normalmente, leva-as
a defender aquilo que construram ou aquilo que conhecem e convivem por muito
tempo. Sendo assim seria normal os usurios defenderem os seus processos e os seus
245
sistemas. Por outro lado, estes sistemas estavam ligados empresa que os tinha
rejeitado e, portanto, at que ponto eles queriam manter aqueles processos e sistemas?
At que ponto eles queriam manter vnculos com a antiga empresa? O que normalmente
seria um sentimento de posse, neste caso, acabou se transformando num sentimento de
inovao, de mudana e acima de tudo num sentimento de auto-afirmao. Os usurios
queriam provar que tinham competncia para superar as dificuldades e desenvolver
novos processos e sistemas. Desta forma, em funo da situao, a emoo se
transformou num forte motivador implementao do sistema.
Pelo seu perfil, eles perceberam que o momento era de mudanas e, por meio
das informaes recebidas e da participao efetiva na equipe de implementao, que o
melhor era se engajar no projeto e trabalhar para o seu sucesso. A participao e o
envolvimento geraram um sentimento de compromisso com a implementao do ERP.
A comparao entre uma implantao bem e mal sucedida, num mesmo tipo de
empresa, fazendo uma comparao em relao a situao de cada empresa, o
perfil dos usurios, os estilos de gesto, a participao e o sistema de
247
comunicao.
A comparao entre uma implantao bem sucedida numa empresa estatal e
numa empresa privada, levando em conta todos os fatores levantados no item
anterior.
A influncia da qualificao dos usurios no seu comportamento em relao
implantao de um ERP.
8 REFERNCIAS
COLTRO, Renata. Brasil gasta US$ 78 bi, em TI, em 2001. Computerworld, (verso
on-line, disponvel em: <www.computerworld.com.br>), 19 de maro de 2001.
FERREIRA, Ademir Antonio, REIS, Ana Carla Fonseca e PEREIRA, Maria Isabel.
Gesto Empresarial: de Taylor aos nossos dias. Evoluo e Tendncias da
Moderna Administrao de Empresas. So Paulo: Pioneira, 1997.
FLEURY, Maria Tereza Leme e FISCHER, Rosa Maria. Cultura e Poder nas
organizaes. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1996.
GIL, Antonio Carlos. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social. 4 ed. So Paulo: Atlas,
1995.
POLITTO NETO, Alfredo. Especial ERP II: linha do tempo. Computerworld, Edio
335, 24 de janeiro de 2001.
255
PTAK, Carol A. ERP Tools, Techniques, and Applications for Integrating the
Supply Chain, Boca Raton: St. Lucie Press, 1999.
ROCHA, Carlos Henrique. Especial ERP II: a misso. Computerworld, Edio 335, 24
de janeiro de 2001.
SOUR, Robert Henry. Poder, Cultura e tica nas Organizaes. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
YURI, Flvia. Depois do ERP e do CRM, vem a o IRM. Planto Info, (verso on-line,
disponvel em: <http://info.abril.com.br/aberto/infonews/012003/28012003-13.shl>), 28
de janeiro de 2003.
259
ATITUDE - segundo DuBrin (2003, p. 63), uma predisposio de reao que exerce
uma influncia frente resposta de uma pessoa outra, a uma coisa, a uma idia ou a
uma situao
PERCEPAO segundo DuBrin (2003, p. 58), trata das vrias maneiras pelas quais
as pessoas interpretam as coisas no mundo exterior e como agem com base nessas
percepes. [...] A maioria de ns interpreta o que est acontecendo a nossa volta como
ns percebemos as coisas no como so na realidade.
p. 18)
VALOR - refere-se importncia que a pessoa d a algo que serve como orientao
para agir (DUBRIN 2003, p. 65)
APNDICE A - Questionrio
INTRODUO
Este questionrio tem como objetivo levantar as atitudes e comportamentos dos usurios
e o ambiente na implantao de um sistema integrado de gesto empresarial - ERP.
Ele ser utilizado, somente, como instrumento para a pesquisa de campo de tese de
doutorado, sem nenhum outro objetivo.
O questionrio est dividido em 7 partes. A primeira parte levanta informaes de
carter geral, referente organizao e ao indivduo. As partes 2 e 3 levantam informaes a
respeito do sistema anterior ao ERP e do ERP, propriamente dito. As partes 4 e 5 fazem um
levantamento de como foi o ciclo de deciso, escolha e implementao do ERP. Por ltimo, as
partes 6 e 7 levantam atitudes e comportamentos dos indivduos, bem como caractersticas e
comportamentos da organizao.
A anlise dos resultados ser feita de forma a manter em sigilo a sua identidade.
INSTRUES
Por favor, marque com um x a(s) resposta(s) que voc considera mais
apropriada(s) para cada uma das questes. Quando necessrio, escolha mais de uma
alternativa. Quando solicitado, ordene as alternativas escolhidas e quando necessrio,
escreva a sua opinio.
Sinta-se vontade para escrever os comentrios que achar necessrio, sobre o
questionrio.
Por favor, devolva o questionrio respondido, at 15 de dezembro para:
Via e-mail: cschmitt@tractebelenergia.com.br ou cschmitt@intercorp.com.br
1.5. Qual a sua formao? Indique o grau de instruo e a sua rea de formao?
Instruo rea
a ( ) 2 grau a ( ) Engenharia/ tcnica/
b( ) Superior b( ) Administrao/ contabilidade/ economia
c( ) Ps-graduao c( ) Informtica/ cincia da computao/ eng. sistemas
d( ) Outra ______________ d( ) Outra ___________________________________
a( ) Sim b( ) No
Se a sua resposta for NO passe para a Parte 3
2.5. Qual era o seu grau de satisfao com o sistema anterior ao ERP?
3.3. Que mdulos do ERP foram implantados e quais os que voc utiliza?
a( ) Sim b( ) No
3.5. Com a implantao do ERP a execuo das suas tarefas ficou mais fcil?
a( ) Sim
b( ) No, pela falta de conhecimento no uso do sistema
c( ) No, pela falta de adaptao dos sistema aos processos
d ( ) No, pelo baixo desempenho do sistema pelo fato da estrutura de hardware
existente no ser adequada.
e ( ) No, pela dificuldade de uso do sistema
f ( ) No, pela parametrizao inadequada do sistema
g( ) Outros _________________________
269
3.8. Com o passar do tempo e com um maior conhecimento do software, como voc
considera, atualmente, a adaptao do sistema aos processos da empresa?
4.2. Que tipo de participao voc teve na deciso sobre a implantao e na escolha
do ERP?
Deciso Escolha
a( ) Fui o responsvel a( )
b( ) Participei ativamente b( )
c( ) Fui consultado/ dei opinio c( )
d( ) No participei d( )
e( ) Outra ________________________ e ( )
4.3. Quem foi o responsvel pela deciso de implantao e pela escolha do ERP?
Deciso Escolha
a( ) Controlador/ acionista majoritrio a( )
b( ) Diretoria da Empresa b( )
c( ) Gerente de informtica c( )
d( ) Comit (informtica, usurios, d( )
gerentes, consultores, etc)
e( ) Outra ________________________ e( )
4.5. Estava claro para voc quais os resultados que a empresa queria obter com a
implantao do ERP?
a( ) Sim b( ) No
Se voc respondeu NO passe para a questo 4.7
271
a - Direo da empresa
1-( ) Nenhuma 2( ) Pouca 3( ) Parcial 4( ) Grande 5( ) Total
c - Gerente de informtica
1-( ) Nenhuma 2( ) Pouca 3( ) Parcial 4( ) Grande 5( ) Total
d - Analistas de sistemas
1-( ) Nenhuma 2( ) Pouca 3( ) Parcial 4( ) Grande 5( ) Total
e Consultoria
1-( ) Nenhuma 2( ) Pouca 3( ) Parcial 4( ) Grande 5( ) Total
f - Usurios chave
1-( ) Nenhuma 2( ) Pouca 3( ) Parcial 4( ) Grande 5( ) Total
h - Usurios
1-( ) Nenhuma 2( ) Pouca 3( ) Parcial 4( ) Grande 5( ) Total
5.3. Como foi a integrao das equipes de implementao dos diferentes mdulos?
1-( ) Nenhuma 2( ) Pouca 3( ) Parcial 4( ) Grande 5( ) Total
273
5.4. Em termos de tempo no dia a dia, como foi a sua dedicao implementao
do ERP?
1-( ) Nenhuma 2( ) Pouca 3( ) Parcial 4( ) Grande 5( ) Total
Parte 6: O indivduo
6.1. Como voc se considera? (caractersticas pessoais)
a( ) Expansivo ou b- ( ) Reservado
c( ) Sentimental ou d- ( ) Racional
e( ) Submisso ou f- ( ) Demolidor
g( ) Tmido ou h- ( ) Ousado
i ( ) Sensvel ou j- ( ) Turo (insensvel)
k ( ) Desconfiado ou l- ( ) Confiante
m( ) Imaginativo ou n- ( ) Prtico
o ( ) Seguro/ Auto confiante ou p- ( ) Inseguro
q ( ) Conservador ou r- ( ) Inovador
s ( ) Descontrado ou t- ( ) Tenso
u( ) Conformado ou v- ( ) Reativo
x( ) Participante ou z- ( ) Alienado
6.4. Quais os motivos que levaram voc a reagir contra a implantao do ERP?
a ( ) Tinha receio de perder o emprego em funo de uma reduo do quadro de
pessoal
b( ) No estava disposto a investir tempo no aprendizado de um novo sistema
c( ) No queria perder o prestgio alcanado com o conhecimento do sistema
anterior
d( ) Tinha medo que a implantao do ERP causasse muitas mudanas na forma de
realizar minhas atividades, bem como nos prprios processos
e( ) Tinha receio que o ERP no tivesse todas as funcionalidades do sistema
anterior e que no atendesse as necessidades para a execuo das minhas
atividades
f ( ) Estava satisfeito com o sistema existente e no queria um novo sistema
g( ) Considerava que no era necessrio nenhum sistema para apoio na realizao
das tarefas
h ( ) Era contrrio a qualquer tipo de mudana
i( ) Participei do desenvolvimento/ escolha do sistema anterior e, portanto,
considerava-o como o meu sistema
j ( ) No tinha expectativa de que o novo sistema iria trazer alguma melhoria na
execuo das atividades e nos processos como um todo
k ( ) Sabia das dificuldades e insucessos na implantao de ERP em outras empresas
l( ) Outras ________________________________________________________
6.5. Quais os motivos que levaram voc a ser favorvel a implantao do ERP?
a( ) Tinha conhecimento e confiei/acreditei nas informaes prestadas pela empresa
a respeito das vantagens e necessidades na implantao do sistema
b ( ) Acreditava que para a empresa se manter competitiva, no mercado, ela tinha
que acompanhar a evoluo tecnolgica
c( ) Estava participando do processo e, portanto, estava bem informado, dava
minhas opinies e me sentia comprometido com o processo de implantao do
ERP
d( ) Percebi que existia um forte envolvimento da Diretoria e Gerncia
intermediria e no quis assumir um posio contrria poltica da empresa
e( ) No estava satisfeito com o sistema existente e queria trocar por um novo
sistema
f ( ) Era favorvel a qualquer tipo de mudana
g( ) Outros_________________________
275
6.8. Que perspectivas voc via e que perspectivas voc v, atualmente, com a
implantao de um ERP?
Como Via Como V
a( ) Enriquecimento da funo a( )
b( ) Empobrecimento da funo b( )
c( ) Aumento da remunerao c( )
d( ) Oportunidade de promoo/ Crescimento d( )
e( ) Estagnao profissional e ( )
d( ) Perda de poder e/ou prestgio d( )
e( ) Aumento de poder e/ou prestgio e( )
f( ) Perda de emprego pela reduo do quadro de pessoal f ( )
g( ) Novas perspectivas profissionais g( )
h( ) Outras ___________________________ h( )
276
b Crenas
ba ( ) Tenho convico de que um pacote de software no atende todas as
necessidades da empresa
bb ( ) As mudanas, mesmo que tragam benefcios para a empresa, trazem prejuzos
para os empregados
bc ( ) Sempre bom mudar
bd ( ) A melhor coisa ficar como est
be ( ) Outras _______________________________________________________
c Comportamentos
ca ( ) Envolvido e comprometido cb ( ) Alienado/ indiferente
cc ( ) Contrrio a implantao do ERP cd ( ) Favorvel
ce ( ) Dissimulado (faz de conta que a cd ( ) Outros
favor, mas na realidade contrrio) _____________________
277
6.11. Qual o seu nvel de confiana nas informaes oficiais prestadas pela empresa
em relao a implantao do ERP?
Antes da implantao Atualmente
a( ) Nenhum a( )
b( ) Pequeno b( )
c( ) Mdio c( )
d( ) Grande d( )
e( ) Total e( )
6.13. Qual o conhecimento que voc tinha a respeito do sistema ERP, quando da
sua escolha?
1-( ) Nenhum 2( ) Pouco 3( ) Parcial 4( ) 5( ) Total
Grande
6.14. Marque quais os fatores que voc julga como mais importantes, em cada um
dos pares abaixo:
a ( ) Processo/ tarefa ou b- ( ) Sistema informao
c( ) Indivduo ou d-( ) Grupo
e( ) Segurana/ conforto ou f( ) Desafios
g( ) Emoo ou h( ) Razo
i( ) Novidade ou j - ( ) Atual/ situao conhecida
k( ) Centralizao ou l - ( ) Descentralizao
m( ) Curto prazo ou n( ) Longo prazo
o( ) Controle ou p( ) Autonomia
q ( ) Desafio ou r- ( ) Acomodao
278
6.17. Em relao aos resultados esperados, como voc classifica o sucesso do ERP?
1-( ) Nenhum 2( ) Pouco 3( ) Parcial 4( ) Grande 5( ) Total
( ) No sei quais eram os resultados esperados
Gerente Informtica
Quando voc assumiu a rea de informtica da nova empresa existia a idia de
mudar a poltica e partir para a implantao de pacotes?
Quais os motivos que levaram a empresa a decidir pela implantao de um ERP?
Como foi o processo de montagem das equipes para a empresa de gerao? As
pessoas foram escolhidas pensando, principalmente, num perfil adequado nova
poltica de informtica?
Existia uma preferncia por uma ou outra empresa? Por qu?
Havia receio dos empregados em relao perda de emprego, por reduo de
quadro de pessoal, extino de algumas funes ou mesmo troca por pessoas da
empresa controladora?
De quem foi a deciso final sobre o sistema a ser implantado?
Como era a aceitao dos sistemas antigos?
Qual a maior queixa/reivindicao em relao a estes sistemas?
Como voc percebeu a reao durante o processo de implementao?
Qual a influncia do processo de privatizao na implantao do ERP?
Por que a existncia de uma data rgida para a implantao do novo sistema e
qual a sua influncia no processo?
Como foi a integrao entre as equipes de implementao?
Como voc viu a participao dos gerentes no processo de implantao do ERP?
Gerente rea
Como foi o processo de montagem das equipes para a empresa de gerao?
Existia uma preferncia por uma ou outra empresa? Por qu?
Havia receio dos empregados em relao perda de emprego, por reduo de
quadro de pessoal, extino de algumas funes ou mesmo troca por pessoas da
empresa controladora?
282
Analista de Sistemas
Como foi o processo de montagem das equipes para a empresa de gerao? As
pessoas foram escolhidas pensando, principalmente, num perfil adequado nova
poltica de informtica?
Existia uma preferncia por uma ou outra empresa? Por qu?
Havia receio dos empregados em relao perda de emprego, por reduo de
quadro de pessoal, extino de algumas funes ou mesmo troca por pessoas da
empresa controladora?
Era esperado que com a privatizao houvesse mudanas nos processos da
empresa?
Qual a influncia do processo de privatizao na implantao do ERP?
Em termos profissionais qual o impacto do ERP na sua carreira?
Como voc viu a participao dos gerentes no processo de implantao do ERP?
Como era a aceitao dos sistemas antigos?
Como voc viu a aceitao/rejeio do ERP?
Como foi a integrao entre as equipes de implementao dos diferentes
mdulos?
Por que a existncia de uma data rgida para a implantao do novo sistema e
qual a sua influncia no processo?
O comportamento dos usurios sofre mudanas perceptveis com o
conhecimento que eles vo adquirindo com o sistema?
283