COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

UNIDAD 4
Cultura Organizacional: significado y funciones. Tipos y
variables que la conforman. Metodologa para el cambio.
Clima Organizacional. Diferencias con la cultura.

Equipo docente:
LICENCIATURA EN
Gabriela Zorrilla
GESTIN UNIVERSITARIA
Gabriela Cervantes
UNT
Gabriela Argaaraz
 CULTURA ORGANIZACIONAL

Se refiere a las suposiciones y creencias bsicas

que comparten los miembros de una organizacin
Es el modo, la particular forma de hacer las cosas
que tiene una organizacin
Significados compartidos por los miembros de una
organizacin, que la distingue de las otras
 CULTURA ORGANIZACIONAL

No brota de la nada, y una vez establecida, rara

vez desaparece
Es un elemento poderoso que gua y conforma
el comportamiento colectivo
Es el resultado de la forma en que las personas
se relacionan unas con otras.
 Cmo distinguimos la cultura?

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 ESTRATOS (niveles) DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
ESTRATO 1: ESTRATO 2:
Componentes Patrones de
comportamiento ESTRATO 3:
Valores y creencias
Tecnologa ESTRATO 4:
Tareas Supuestos bsicos
Lo que las
Terrenos e personas dicen
Procesos de Creencias
inconscientes
instalaciones trabajo que hacen todos
Percepciones y
los das
Productos y Normas y sentimientos
Filosofas,
servicios reglamentos Supuestos
estrategias y
predominantes
objetivos
 CULTURA DOMINANTE
La mayora de las organizaciones ms grandes tienen una cultura
dominante y diversas subculturas.
Una CULTURA DOMINANTE expresa los valores fundamentales
que comparte la mayora de los miembros de la organizacin, y que
le brinda a la organizacin su personalidad distintiva.

SUBCULTURAS
Las SUBCULTURAS tienden a desarrollarse en las organizaciones
grandes para reflejar problemas o experiencias comunes que
enfrentan los integrantes de un mismo departamento o lugar.
 CULTURA FUERTE

Cuanto ms miembros aceptan los valores fundamentales y mayor

sea su compromiso, ms fuerte ser a cultura y mayores influencias
habr sobre el comportamiento de sus integrantes.

Una cultura FUERTE debera reducir la rotacin de personal, ya que

demuestra un alto nivel de acuerdo con respecto a aquello que la
organizacin representa.

Si las opiniones dentro de una organizacin varan mucho

CULTURA DEBIL
 CULTURA FUERTE

FORMALIZACIN

Altos niveles de formalizacin facilitan el orden, la consistencia y la

posibilidad de prediccin.

Sin embargo, una cultura fuerte logra el MISMO OBJETIVO, sin

necesidad de documentos escritos.
 FUNCIONES DE LA CULTURA

1. En primer lugar tiene un papel que ayuda a definir las

fronteras, es decir, establece las diferencias entre una
organizacin y las dems.
2. En segundo lugar, transmite un sentimiento de identidad a
los miembros de la organizacin.
3. En tercer lugar, genera un compromiso hacia algo mayor
que el mero inters individual.
4. En cuarto lugar, aumenta la estabilidad del sistema social.
La cultura es el adhesivo social que ayuda a mantener
unida la organizacin.
5. Por ltimo, la cultura sirve como mecanismo que da
sentido y control, que gua y da forma a las actitudes y al
comportamiento de los empleados.
 CULTURA COMO OBSTCULO

A veces una cultura fuerte genera disfunciones, puede

resultar un obstculo para el cambio.
Institucionalizacin
Obstculo para el cambio
Obstculo para la diversidad
Obstculo para las adquisiciones y las
fusiones
 CREACIN

Cmo inicia una cultura: la fuente esencial son sus

fundadores. stos tienen una visin de lo que la organizacin
debera ser.
Se crea de tres maneras:
1. nicamente contratan y mantienen a los trabajadores que
piensan y sienten como ellos.
2. Socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera
de pensar y sentir.
3. La conducta misma de los fundadores anima a los
empleados a identificarse con ellos y a internalizar sus
creencias, valores y suposiciones.
 MANTENIMIENTO

Hay tres fuerzas que tienen una funcin especialmente

relevante en el mantenimiento de una cultura:
1. Seleccin: permite al empleados y al solicitante evitar una
incompatibilidad y mantener la cultura de una organizacin
al eliminar a quienes obstaculicen sus valores
fundamentales.
2. Acciones de la alta gerencia: a travs de lo que dicen y
hacen, los altos ejecutivos establecen normas que se
filtran a travs de la organizacin.
3. Mtodos de socializacin: los nuevos empleados
necesitan ayuda para adaptarse a la cultura existente, y esa
ayuda es la socializacin.
 Cmo aprenden
la cultura

La cultura se transmite a los empleados en varias formas:

Historias: que circulan en muchas organizaciones, anclando el
presente con el pasado, y dando legitimidad a las prcticas
actuales.
Rituales: son secuencias repetitivas de actividades que expresan
y refuerzan los valores fundamentales de la organizacin.
Smbolos materiales: comunican a los empleados quin es
importante, el grado de igualdad que desea la alta gerencia y
los tipos de comportamientos que se consideran adecuados.
Lenguaje: muchas organizaciones utilizan un lenguaje para que
los miembros se identifiquen con la cultura, manifiesten que la
aceptan y ayuden a preservarla.
 Dos dimensiones, Cuatro culturas (Goffee y Jones)

ALTA

CONECTADA COMUNAL
SOCIABILIDAD

FRAGMENTADA MERCENARIA
BAJA

BAJA SOLIDARIDAD ALTA

 Dos dimensiones

SOCIABILIDAD
Es la evaluacin del grado de amistad sincera existente entre los
miembros de la comunidad.

SOLIDARIDAD
Es la evaluacin de la capacidad de la comunidad para perseguir
objetivos compartidos con rapidez y eficacia,
independientemente de los lazos de tipo personal.
 Ventajas de la sociabilidad:
1. La mayora de los empleados estn de acuerdo en que un entorno
as es agradable.
2. Es beneficiosa para la creatividad, ya que fomenta el trabajo en
equipo, la actitud de compartir informacin, una mentalidad abierta
a las nuevas ideas, y posibilita la libertad de expresar y aceptar
formas de pensar.
3. Crea un entorno en el que las personas se muestran ms proclives
a ir ms all de los requerimientos formales de su trabajo.
Inconvenientes de la sociabilidad:
1. El predominio de la amistad puede llevar a tolerar el bajo
rendimiento.
2. Suelen caracterizarse por una exagerada preocupacin por lograr
el consenso, lo que lleva a una disminucin del debate sobre los
objetivos, las estrategias, o sobre la forma en que se est
realizando el trabajo.
3. La amistad y las redes extraoficiales de amistades permiten a las
personas puentear la jerarqua.
 Ventajas de la solidaridad:
1. Produce un alto grado de enfoque estratgico, una reaccin rpida
a la amenaza de los competidores, e intolerancia ante el bajo
rendimiento.
2. Trata a todos por igual, no permite tratos especiales hacia los
empleados favoritos o con buenos contactos.
3. La confianza se puede transformar con el tiempo en compromiso y
lealtad hacia los objetivos y fines de la empresa.
Inconvenientes de la solidaridad:
1. El centrarse en una estrategia es bueno, siempre que se apunte
hacia la estrategia apropiada.
2. La colaboracin se produce slo cuando existe una ventaja clara
para el individuo.
 EMPRESA CONECTADA
Los empleados actan como una familia.
Exceso de medios para saltarse las vas jerrquicos
Las decisiones sobre temas importantes se toman antes
de la reunin organizada para discutir sobre ellos.
Se contrata a los empleados sin pasar por los canales
oficiales establecidos por el departamento de recursos
humanos.
Su bajo nivel de solidaridad supone dificultades para lograr
colaboracin entre los distintos departamentos.
Los empleados dedican gran parte de su tiempo a
perseguir sus propios intereses personales.
Los empleados se oponen a los sistemas, procedimientos
y medidas de rendimiento.
 EMPRESA MERCENARIA
Pocos cuchicheos por los pasillos y muchos informes con
datos reales.
Los intereses personales coinciden con los objetivos de la
empresa.
Capacidad para reaccionar con rapidez y coherencia a
toda amenaza u oportunidad percibida en el mercado.
Separacin clara entre el trabajo y la vida personal.
No toleran el bajo rendimiento.
Baja lealtad. Los empleados permanecen mientras
consigan cubrir sus necesidades personales, y luego se
cambian a otra.
Los empleados se sienten poco inclinados a colaborar,
compartir informacin o intercambiar ideas nuevas o
creativas.
 EMPRESA FRAGMENTADA
Los empleados consideran que trabajan para ellos mismos
o se identifican con otros grupos de trabajo, normalmente
con asociaciones profesionales.
Trabajan con la puerta cerrada, o muchas veces, en casa.
Mantienen en secreto sus proyectos y progresos
realizados.
Sus miembros rara vez llegan a un acuerdo sobre los
objetivos de la empresa.
Cada empleado aportar su esfuerzo personal slo
despus de haber calculado cuidadosamente lo que va a
recibir a cambio.
 EMPRESA COMUNAL
Caracteriza a los negocios que recin inician, con gran
espritu emprendedor, pequeo y en rpido crecimiento.
Los fundadores y primeros empleados son ntimos
amigos.
Sus empleados poseen una elevada conciencia de la
identidad de la empresa y de la condicin de miembro de
ella.
La vida laboral suele estar salpicada de acontecimientos
sociales que adquieren un fuerte significado ritual.
Reparto equitativo de riesgos y recompensas entre los
empleados.
Los lderes suelen ganarse el respeto e incluso el afecto de
todos los empleados.
 COMO CAMBIAR UNA CULTURA
Se trata quiz de uno de los cambios ms complejos y de
mayor riesgo que un director puede afrontar.

Es necesario en primer lugar conocer las razones por las que

la cultura ha adoptado su forma actual.

Cmo se modifican los niveles

de sociabilidad o solidaridad?
 PARA AUMENTAR LA SOCIABILIDAD:
Fomentar la actitud de compartir ideas, intereses y
emociones
Incrementar la interaccin social entre los empleados
Reducir los formalismos entre los empleados
Limitar las diferencias jerrquicas.
El directivo debe actuar como un amigo ms y dar
ejemplo con su cordialidad y amabilidad,
preocupndose por los que
tienen algn problema.
 PARA FOMENTAR LA SOLIDARIDAD
Hacer que los empleados adquieran conciencia de
los competidores mediante informes, boletines,
videos, etc.
Crear una sensacin de urgencia.
Estimular el dese de triunfar.
Fomentar el compromiso con los objetivos
compartidos de la empresa.
 CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima es el medio interno de una organizacin; se

refiere a las PERCEPCIONES compartidas por los
miembros de una organizacin respecto al trabajo,
el ambiente fsico, las relaciones interpersonales y
las diversas regulaciones formales que afectan el
trabajo.
El comportamiento de un trabajador no es una
resultante de los factores organizacionales
existentes, sino que depende de las percepciones
que tenga el trabajador de estos factores.
 CARACTERSTICAS CLIMA ORGANIZACIONAL

Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de

los miembros de la empresa.
Afecta el grado de compromiso e identificacin de los
miembros de la organizacin con sta.
Es afectado por los comportamientos y actitudes de los
miembros de la organizacin y, a su vez, afecta dichos
comportamientos y actitudes.
Es afectado por diferentes variables estructurales, tales
como estilo de direccin, polticas y planes de gestin,
sistemas de contratacin y despidos, etc.
El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser
indicadores de un mal clima laboral.
 VARIABLES CLIMA ORGANIZACIONAL

Variables del ambiente fsico, tales como espacio fsico,

condiciones de ruido, calor, instalaciones, etc.
Variables estructurales, tales como tamao de la
organizacin, estructura formal, estilo de direccin, etc.
Variables del ambiente social, tales como
compaerismo, conflictos entre personas o entre
deptos, comunicaciones, etc.
Variables personales, tales como aptitudes, actitudes,
motivaciones, expectativas, etc.
Variables propias del comportamiento organizacional,
tales como productividad, ausentismo, rotacin,
satisfaccin laboral, tensiones y stress, etc.
 FORMAS CLIMA ORGANIZACIONAL

A partir de diferentes configuraciones de variables, se llega a

tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de
ellos con un CLIMA particular.
Autoritario: clima de desconfianza, temor e
inseguridad generalizados.
Paternalista: clima se basa en relaciones de confianza
condescendiente desde la cumbre hacia la base y la
dependencia desde la base a la cspide jerrquica.
Consultivo: el clima es de confianza y hay niveles
altos de responsabilidad
Participativo: el clima es de confianza y se logran altos
niveles de compromiso de los trabajadores con la
organizacin y sus objetivos. Las relaciones son
buenas.
 PARTICIPACION Y CLIMA
En investigaciones del clima organizacional, se postulaba la
participacin como una forma de conseguir que los miembros
de la organizacin se sintieran integrados a los procesos de
toma de decisiones de la misma. Clima motivador.

La participacin como forma de

conseguir que los miembros
de la organizacin pudieran
alcanzar sus niveles de necesidades superiores, en el esquema
de escala de necesidades de
Maslow.
 PARTICIPACION Y CLIMA

Necesidades Nivel de participacin

Autorrealizacin Partic. resolutiva

Estima y autoestima Partic. consultiva

Pertenencia Participacin informativa

Seguridad Trabajo seguro y estable

Fisiolgicas Nivel de salarios aceptable

 DIAGNOSTICO CLIMA ORGANIZACIONAL

A partir de cuestionarios estandarizados en que se pregunta a

los miembros de la organizacin por sus percepciones
respecto a todas o algunas de las variables sealadas.
Estilo de autoridad
Esquemas motivacionales
Comunicaciones
Procesos de influencias
Procesos de toma de decisiones
Procesos de control
Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento
Estructura organizacional
Remuneraciones
Responsabilidad
Riesgos y toma de decisiones
Apoyo
Conflicto