Herramientas Sociales (Barquin) PDF

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Alfonso Barqun Cendejas
Herramientas sociales,
polticas y culturales en torno
al desarrollo rural sustentable
Manual para la toma de decisiones

2 Herramientas sociales, polticas y culturales en torno al desarrollo rural sustentable
Primera edicin: 2010
D.R. Colegio de Postgraduados / Financiera Rural

Coleccin: Formacin para el financiamiento del desarrollo rural, nm. 1
Herramientas sociales, polticas y culturales en torno al desarrollo rural sustentable

Manual para la toma de decisiones
Alfonso Barqun Cendejas
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San Francisco, California 94105, USA.
ISBN 978-607-7533-51-1
Diseo de portada: Antonio A. Cuevas y Alfonso Barqun

Diseo editorial por Antonio A. Cuevas para LinceBranding.com
El contenido del presente libro es responsabilidad exclusiva del autor

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Mensaje del Director General, Financiera Rural
Hacer de la banca de desarrollo una fuerza efectiva de accin sobre las condicio-
nes objetivas de vida del sector rural, un complejo mbito con la cuarta parte de
la poblacin nacional, implica involucrar mltiples recursos financieros, medios
institucionales y materiales, pero, fundamentalmente, potenciar competencias
humanas expresables en forma de saberes, habilidades y actitudes en cada actor
de los escenarios del desarrollo: en los productores, en los consultores y capa-
citadores, as como en el personal de las agencias de Financiera Rural. Hoy en-
tendemos que las necesidades de aprendizaje son directamente proporcionales al
horizonte de cambio que seamos capaces de asumir.
Ms all de la necesaria eficiencia administrativa y la prudencia en el otor-
gamiento del crdito, la sustentabilidad de Financiera Rural ser posible en la
medida en que los proyectos de integracin econmica de los productores rura-
les sean, asimismo, objetivamente sustentables. Nuestro pas requiere enfrentar
el hecho urgente de que ms del 95% de los productores participa tan slo en
la fase de produccin primaria, con unidades productivas histrica y sistem-
ticamente desvinculadas, sin escalas ni estndares de calidad que les permitan
un acceso ms justo a los mercados. As, la poltica de integracin econmica
procura la sustentabilidad de los proyectos productivos mediante la articulacin
estratgica de las empresas rurales, como va fundamental para hacer del crdito
una verdadera palanca de desarrollo regional sustentable.
La posibilidad real de que los productores rurales logren agregar y retener
valor, as como acceder a los mercados de manera justa y equitativa, depende
no slo de mejorar la calidad y productividad en la produccin primaria sino,
primordialmente, de movilizar las capacidades organizativas de los productores
para apropiarse de aquellos eslabones de la cadena productiva y de valor, tales
como el abasto de insumos y materias primas, servicios de mecanizacin, servi-
cios financieros, desarrollo de marcas, acopio de la produccin, almacenamiento,
transporte, mercadeo, beneficio, empaque y comercializacin, entre otros.
Esta estrategia exige un conjunto de aprendizajes, necesarios para la apro-
piacin de los procesos tcnicos, organizativos, productivos y de capacidades au-
togestivas en general. Por este motivo, resulta vital contribuir al desarrollo de las
competencias laborales requeridas por los productores rurales, los prestadores
de servicios, los promotores de crdito y el personal de nuestras agencias en
tanto que profesionales al servicio del campo mexicano.
Estamos comprometidos con la premisa de que la capacitacin es un factor
estratgico del desarrollo rural, puesto que todo desarrollo implica modificacin
en las condiciones de trabajo y vida de la poblacin; significa pues, que los cam-
bios en las actividades econmicas enfrentan necesariamente las exigencias del
aprendizaje en todos los sujetos sociales involucrados.
Asumimos la conviccin reiterada de que todo desarrollo pasa por el apren-
dizaje. Por este motivo, el Programa Integral de Formacin, Capacitacin y Con-

sultora para Productores e Intermediarios Financieros Rurales, as como sus dos
maestras en prestacin de servicios profesionales, y en gestin financiera para
el desarrollo rural, constituyen instrumentos clave de la Poltica de Integracin
Econmica; instrumentos de los productores para la identificacin, diseo, in-
cubacin y fortalecimiento de proyectos estratgicos de integracin econmica.
La puesta en marcha de este proyecto formativo, se ha realizado con el
concurso de prestigiadas instituciones de educacin superior e investigacin a
travs de alianzas como la celebrada con el Colegio de Postgraduados. Como pro-
yecto nacido con conocimiento de causa y conciencia de fines, el empeo social y
educativo de nuestras maestras ha evolucionado. La iniciativa de capacitacin y
formacin de profesionales al servicio del campo se encuentra hoy en posibilida-
des de renovar sus convicciones originales: para reasumir sus retos; para evaluar
la naturaleza de sus logros, necesidades y procesos; para examinar, sobre nuevas
bases y evidencias, sus medios y estrategias de accin.
La presente serie documental que hemos titulado Formacin para el
Financiamiento del Desarrollo Rural, halla su principal razn de ser en este
complejo y desafiante escenario. Afrontar esta realidad requiere, entre otras exi-
gencias superiores, conducir nuestras acciones y decisiones desde los mejores
fundamentos, ideas y modelos explicativos de una realidad que nos plantea gran-
des demandas y cuestionamientos: qu y cmo aprenden los seres humanos en
los procesos globales del trabajo?; qu es exactamente el desarrollo sustentable,
y cules sus condiciones objetivas de posibilidad?; qu significa hacer de las
funciones laborales mbito de estudio y reflexin?; qu implica el diagnstico y
la planeacin en la mente y voluntad de los propios productores? Se trata, pues,
de cuestionamientos que son frontalmente acometidos por la presente integra-
cin documental.
Para la produccin de esta serie, se ha recurrido a especialistas, acadmi-
cos, investigadores y profesionales en reas tan diversas como las ciencias socia-
les, humanas y cognitivas, ciencias econmicas y agronmicas; autores que han
aportado su conocimiento, su creatividad, su inteligencia terica y experiencia
profesional para ponerlos al servicio de la reflexin, estudio y anlisis que reali-
zan los estudiantes en ambas maestras. Se contribuye, as, a enriquecer el abor-
daje riguroso de los contenidos curriculares y al fortalecimiento de los cuerpos
docentes responsables de la conduccin de los procesos formativos.
Hoy, nos hallamos en posibilidad de decir que Financiera Rural, como banca
de desarrollo, en alianza estratgica con entidades de educacin superior e in-
vestigacin, reconoce y estimula el papel de la produccin del pensamiento y la
inteligencia cientfica como contribucin indispensable a los procesos de apren-
dizaje para el desarrollo regional sustentable.
Enrique de la Madrid Cordero

Director General Financiera Rural
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Mensaje del Director General, Colegio de Postgraduados

Resulta por dems significativo para el Colegio de Postgraduados, en su cali-
dad de Institucin de enseanza e investigacin superior, presentar esta serie
de materiales didcticos, mismos que constituyen parte sustancial del proceso
formativo de las Maestras en Prestacin de Servicios Profesionales y asimismo
en Gestin Financiera para el Desarrollo Rural. El propsito central de ambos
programas de postgrado es incrementar la eficiencia y eficacia de los prestadores
de servicio as como de los agentes y promotores de crdito, profesionales consa-
grados a coadyuvar en el desarrollo de los productores y a la poblacin rural en el
esfuerzo por alcanzar su sustentabilidad socioeconmica y ambiental, teniendo
el crdito como un factor primordial, y en el marco de una poltica de integracin
econmica concretada en proyectos estratgicos.
La elaboracin de estos documentos forma parte de la instrumentacin de
cada una de las maestras, la cual busca, por decisin de ambas instituciones,
colocar en el centro del proceso formativo a los alumnos participantes. Ello pue-
de constatarse desde el diseo del Plan de Estudios de cada maestra, mismo
que deriva la estructura de sus contenidos as como la lgica de su tratamiento,
directamente de las competencias necesarias para que los alumnos desempeen
sus funciones como agentes de desarrollo, asumiendo como ejes de su formacin
la problemtica de desarrollo rural con enfoque regional y sus condiciones de
posibilidad, lo que implica y el desarrollo de aprendizajes en los sujetos sociales
con los que trabajan . As, la metodologa que se instrumenta y aplica, toma el
proceso de trabajo de los alumnos como referente indispensable del aprendizaje,
incorporando los principios de las ciencias sociales, econmicas y cognitivas y su
correspondiente concrecin en criterios metodolgicos.
En congruencia con ello, estos documentos constituyen, en su conjunto, un re-
curso didctico que tiene como principal finalidad la de fortalecer puntos estra-
tgicos de los planes de estudios, esto es, aportando nuevas ideas al tratamiento
de contenidos particulares bajo la intencionalidad de generar cuestionamientos
y reflexiones de los alumnos sobre aspectos sustanciales de tres ejes bsicos de
formacin: economa y financiamiento, dimensiones de la sustentabilidad del
desarrollo, y desarrollo de los sujetos sociales como sujetos de crdito y apren-
dizaje.
De esta manera, para el eje de desarrollo rural se formulan tres materiales, el
primero ampla un tema sustancial referente a la poltica de integracin econ-
mica, cadenas productivas y proyectos estratgicos; el segundo atiende lo relati-
vo al diagnstico regional con enfoque territorial; el tercero presenta elementos
del enfoque de sistemas de produccin para la integracin econmica y el desa-
rrollo rural regional sustentable.
Para el eje correspondiente a la teora econmica y financiamiento integral,
el primer documento es una gua para uso didctico de los productos y servicios
crediticios de Financiera Rural. La segunda aportacin afronta analticamente

el concepto de riesgo y administracin del crdito. La tercera obra se enfoca a
los procesos del marco jurdico de la organizacin de los productores rurales y
del financiamiento rural. Por su parte el cuarto de los materiales aqu agrupado
aborda el anlisis crtico relativo a la organizacin de los productores rurales.
En cuanto al eje referente al desarrollo de los sujetos sociales, comprometido
fundamentalmente con sus aprendizajes y competencias involucradas, un pri-
mer libro afronta las implicaciones del vnculo natural trabajo-aprendizaje, y su
poder en las dimensiones evolutivo-histricas de nuestra especie. Un segundo
aporta herramientas sociales, polticas y culturales en torno al desarrollo rural
sustentable. Existe asimismo un material para la profundizacin el tema de la
organizacin econmica de los productores rurales. En el mbito metodolgico,
se ofrece un material que apoya la conduccin acadmica de las maestras en
los trminos de un manual del equipo acadmico, enfoque metodolgico y plan
modular. Por ltimo, podramos culminar este esbozo sobre la unidad temtica
de esta serie, mencionando dos temas cardinales aqu desarrollados: el referente
a la conversin del trabajo en el objeto de estudio, y aqul que reflexiona la actual
produccin de tesinas en su la contribucin a la metodologa.
El Colegio de Postgraduados reconoce que el diseo de este material da pers-
pectiva, profundidad y actualidad a cada una de las maestras, pues al avance
logrado en el acercamiento a los alumnos del conocimiento existente se suman
contribuciones como conocimientos, natural, pero conscientemente generados
en la prctica misma de las maestras. Al lograr que la mayora de los autores
de los materiales sean al mismo tiempo especialistas con amplio dominio en los
temas tratados y asimismo parte constitutiva de los equipos acadmicos con ex-
periencia en el enfoque terico-metodolgico de ambas maestras el Mtodo
Trabajo-Aprendizaje, se posibilitan aportaciones que se inscriben en el mismo
proceso de recuperacin y proyeccin efectiva de los conocimientos, al mismo
tiempo que se responde a los requerimientos especficos de los alumnos.
Es importante sealar, finalmente, que el trabajo as materializado, expresa
el nimo y el compromiso de nuestra Institucin para continuar contribuyendo
a este proceso formativo, va necesaria para la consecucin de los objetivos de
la poltica de integracin econmica desde la participacin de los productores
rurales, prioritariamente, aquellos restringidos a las condiciones limitativas de
agregacin-retencin de valor que supone la sola produccin primaria. Recono-
cemos que este propsito est determinado por las decisiones y competencias de
quienes participan como actores centrales de estas maestras.
Flix Valerio Gonzlez Cosso.

Director General Colegio de Postgraduados.
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A Marco
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ndice
Presentacin................................................................................................11

I. Supuestos iniciales de la intervencin,........................................17

II. El contexto de la intervencin, .....................................................25

III. El mundo poltico, ............................................................................37

IV. El sujeto del desarrollo, ..................................................................49

V. La intervencin y su racionalidad, ...............................................59

VI. Las organizaciones, ..........................................................................69

VII. La implementacin y sus tcnicas, ...........................................83

VIII. La implementacin y sus modelos, ........................................96

Comentarios finales, ............................................................................102

Bibliografa, .............................................................................................106
11
La civilizacin, cuanto ms avanza

se hace ms compleja y ms difcil
Los problemas que hoy plantea son archintrincados
Cada vez es menor el nmero de personas
cuya mente est a la altura de esos problemas...
No es que falten medios para la solucin
Faltan cabezas. Ms exactamente:
hay algunas cabezas, pero el cuerpo [...social]
no quiere ponrselas sobre los hombros.
Jos Ortega y Gasset

La rebelin de las masas
Presentacin
N
o es fcil pensar en los problemas de Mxico. Tampoco, en el desarrollo
sustentable del medio rural mexicano. La dimensin es tal, que rebasa
con mucho la extensin de un documento o de miles. Lo que hay, nues-
tro presente, es el resultado de cientos de aos de historia. Orgullo, so-
metimiento, creencia, apata, indignacin, rebelin, reforma, revolucin, justicia,
igualdad, pasado y futuro. No es sencillo resolver los problemas.
Se puede escribir un Manual que describa mtodos y tcnicas para lle-
var a Mxico al desarrollo sustentable? No.
Cuentan que: En aquel imperio, el arte de la cartografa logr tal perfec-
cin que el mapa de una sola provincia ocupaba toda una ciudad, y el mapa del
imperio, toda una provincia. Con el tiempo, esos mapas desmesurados no satisfa-
cieron y los Colegios de Cartgrafos levantaron un mapa del Imperio, que tena el
tamao del Imperio y coincida puntualmente con l. Menos adictas al estudio de
la Cartografa, las generaciones siguientes entendieron que ese dilatado mapa era
intil y no sin impiedad lo entregaron a las inclemencias del sol y de los inviernos.
En los desiertos del Oeste perduran despedazadas ruinas del mapa, habitadas por
animales y por mendigos; en todo el pas no hay otra reliquia de las disciplinas
geogrficas.*
*
Jorge Lus Borges, El hacedor.
Un Manual as, tendra que dar informacin precisa y suficiente sobre

todos los problemas del pas, sobre cmo resolverlos y sobre cmo conseguir que
la solucin de un problema, apoye la solucin de otro. Y as, para todos y cada uno
de los problemas hasta describir todas las soluciones y todas las retroalimenta-
ciones entre ellas, para lograr que Mxico se desarrollara de manera sustentable.
Las pginas necesarias para contener tanta informacin, seran innumerables y
los autores, omniscientes.
Es claro que el presente Manual tiene alcances ms modestos y res-
tringidos, respecto del genuino y legtimo deseo de mejorar las condiciones de
desarrollo del pas. El problema, es que las soluciones comprenden mltiples
facetas y no es sencillo el esfuerzo para armonizarlas todas y hacerlo eficazmen-
te. Dentro de los mundos que contribuyen en la bsqueda del desarrollo y en la
bsqueda del desarrollo sustentable, destacan los aspectos cientficos, tecnol-
gicos, legales, administrativos, prospectivos, econmicos, sociolgicos, polticos,
culturales, emotivos y psicolgicos. Esta lista puede aceptar ms entradas. La
intencin es mostrar la convivencia que existe entre todos esos factores y que
deben existir contribuciones importantes en cada punto, para detonar el desa-
rrollo sustentable en Mxico. El enfoque de la accin al medio rural, representa
un corte contundente en el rea de actividad. No se puede ser agente del desa-
rrollo en todos los temas y en todos los mbitos. Existe pues, una presin hacia la
especializacin.
El prestador de servicios, enlace fundamental entre las instituciones que
aportan recursos al desarrollo y los productores del medio rural, est obligado a
capacitarse en los conocimientos mnimos y necesarios para realizar con efecti-
vidad y satisfaccin la labor emprendida. Tiene que manejar informacin y cono-
cimientos en muchos o todos los campos descritos anteriormente. Este Manual
se elabor considerando algunas de sus necesidades y como se lee en el ttulo, no
pretende ser un manual de todo y para todo. Tiene un punto central de reflexin.
Todas las personas desarrollan herramientas para explicarse la realidad
y alcanzar sus propsitos o metas de vida. Generalmente, estas herramientas se
construyen en el trato directo con otros individuos, por lo que dan respuesta a
esa condicin. Dentro de un grupo o sociedad organizada, los individuos no re-
quieren de otros insumos tericos para resolver sus problemas. Sin embargo,
en el desarrollo de su labor cotidiana, los prestadores de servicios cruzan la fron-
tera de las interacciones individuales y se adentran en el mundo de los grupos
organizados, de los colectivos. Ello es as, porque en el esfuerzo de mejorar las
condiciones de vida de las personas en el medio rural, agrupar productores para
formar unidades productivas ms fuertes, diversificar opciones o integrar cadenas
productivas, es una tarea fundamental.
El cruce a esta dimensin es un cambio dramtico. Los colectivos no se
comportan como las personas. Si bien un grupo es un agregado de individuos, las
caractersticas que toma, no son la suma de las caractersticas individuales; hay
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algo ms. En la naturaleza y la sociedad, existen sobrados ejemplos de que el

agregado de elementos en una estructura definida, produce un resultado nuevo
y diferente: La vida no es el slo agregado de clulas y rganos, las ideas no son
slo conexiones celulares, la sociedad no es un simple cmulo de sujetos.
Lo que se busca despertar en el lector, es la conciencia de que los proble-
mas colectivos presentan caractersticas propias y diferentes de las que ocurren
cuando se trata con las personas. Hay que convencer individuos para organizar-
se; ya organizados hay que convencer a un colectivo; no es lo mismo. Este es
el ncleo del Manual: brindar herramientas de conocimiento para comprender
algunas caractersticas relevantes de la organizacin colectiva, y para la instru-
mentacin de tcnicas que permitan disear e implementar proyectos de de-
sarrollo sustentable en grupos de productores rurales. Sobre este objetivo, dos
comentarios. El primero surge del concepto herramienta. A lo largo del texto,
se busca que los conocimientos presentados y su articulacin, den al prestador
de servicios (PS), insumos cognitivos para su aplicacin prctica. Se tiene que ir
colectando dichas herramientas, clasificndolas y ponderndolas de acuerdo a
la experiencia de vida y de trabajo del lector. Por ello se invita, enfticamente, a
elaborar al final de cada captulo, listas con los tiles presentados, con la selec-
cin, organizacin y clasificacin que se considere relevante. Esto le permitir ir
formando su caja de herramientas, cuyo contenido y organizacin ser estric-
tamente personal. Para apoyar esta labor, los conceptos bsicos estn en el texto
indicados con cursivas, facilitando la seleccin. El segundo comentario, deriva
de la adecuacin del texto a los lectores especficos: los prestadores de servicios
en el medio rural. Bajo ninguna circunstancia, el texto intenta debatir con exper-
tos en teora antropolgica, sociolgica o poltica. Toda la estructura y el desa-
rrollo tiene el objetivo descrito arriba: brindar herramientas especficas para la
labor del PS. Por ello, desde un punto de vista terico, puede haber omisiones o
huecos, pues no se intent poner todo lo relativo al tema o al concepto tratado.
De ah el propsito de citar autores, obras o captulos, pues permiten al lector
beber directamente del texto sin mediacin y juzgar crticamente si la presen-
tacin pragmtica y resumida, fue adecuada a la teora o fue reduccionista. Nada
complace mejor el espritu del texto, que la bsqueda de un nivel ms profundo
de conocimiento. Por ello los textos citados son en gran medida los estrictamente
necesarios y adicionalmente, la mayora son trabajos clsicos o con gran pres-
tigio. Existe la conviccin que si se busca profundizar en algn aspecto, la obra
referida no decepcionar al curioso.*
*
Cuando la referencia es a un artculo o captulo de libro, se recomienda la lectura completa del texto;
cuando se cita una obra completa es porque se considera que para el tema, la lectura de toda la obra
enriquecer de manera profunda las inquietudes sobre el particular. Ambos formatos estn puntual-
mente indicados en la bibliografa.
As pues, dos niveles coexisten en el texto: la comprensin del funcio-

namiento de los colectivos y las dificultades de planeacin e implementacin de
proyectos de desarrollo en tales asociaciones. El primer punto, depende especfi-
camente del lector. En el segundo, hay diversos grados. Y es que las herramientas
sobre los comportamientos colectivos estn extradas de la teora; son el produc-
to del estudio cientfico de la sociedad. El PS deber comprenderlas, apropiarse
de ellas y usarlas cuando lo crea conveniente. En el segundo nivel, la planeacin
e implementacin, hay contenidos del primer punto, pues implican el comporta-
miento colectivo, pero hay un plus: se busca que un colectivo se comporte de una
manera definida; que se dirija al desarrollo de manera sustentable. Tal es un ob-
jetivo del prestador de servicios, pero tambin, de muchos de los productores del
medio rural. Qu peso tiene cada actor en la construccin del desarrollo? Es jus-
to lo que se busca delimitar. Resulta ingenuo pensar que un individuo planeando
y diseando todo, puede sin el concurso de los directamente involucrados, lograr
resultados importantes. La participacin de los productores en la construccin
de su desarrollo es esencial. Pero tambin resulta ingenuo, que la labor del PS
est orientada nicamente por lo que el colectivo desea. La importancia y valor
del prestador de servicios, radica en su papel de agente del desarrollo. Tiene que
llevar algo adonde no lo hay. Tiene que inyectar dinmica donde no existe. Tie-
ne, en suma, que organizar individuos y llevar a dicho colectivo a comportarse,
como todos quieren; eso en los hechos resulta muy complejo.
Los contenidos del Manual estn en lnea con la idea de cambio social.
Cmo funcionan los grupos sociales? Cmo hacer que cambien? Por eso parte
del contenido y del lenguaje del texto, est referido al mundo poltico y al mundo
de las polticas. El cambio social es un problema de direccin social; es llanamen-
te, un problema poltico. Claro que los insumos para resolver tal problema no
son slo politolgicos, por ello se agrega la dimensin antropolgica y la sociol-
gica. A lo largo del texto, estas perspectivas se irn articulando en la bsqueda de
herramientas de compresin y accin social. Los contenidos presentados, buscan
pues: ser tiles, ser breves y estar balanceados unos frente a los otros. Por ello,
se titul a esta obra manual. No es posible creer que en menos de diez pginas
se va a hablar de teora de la organizacin o de la instrumentacin. Lo presenta-
do, es un apoyo bsico e inicial a la labor del PS. l, tiene que complementar con
su experiencia, lecturas y conocimientos a futuro, lo presentado aqu. Lo que se
busca detonar, es la aparicin del concepto de herramienta y los mbitos en los
que puede usarse y cmo usarse. Si al final se logra, el Manual habr conseguido
su propsito.
El capitulado es muy sencillo. En el primer captulo se aborda el anlisis
de fines y valores presentes en los individuos y en los colectivos. Hay un conflicto
entre fines y valores, pues en la persecucin de un fin, en ocasiones dos valores se
contraponen. Las soluciones no siempre son satisfactorias, pero se deben tomar
decisiones y eso implica conflictos. En el captulo dos, se presentan dos pequeos
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modelos de funcionamiento social: uno general y uno especfico. Con ellos, se

busca describir el contexto en el que se da la existencia de un grupo y sus dinmi-
cas esenciales. Adicionalmente, se perfila un mecanismo bsico de intervencin
y la posicin que ocupa el PS en ese proceso. Si el mundo poltico impacta la or-
ganizacin y destino de los colectivos, vale la pena adentrarse en ste. El captulo
tercero, busca hacer una sntesis de propuestas importantes sobre dicho mundo
y las implicaciones que tiene cada propuesta. Se ver como lo poltico, no es
lo mismo que la poltica y cmo afectan estos matices la labor del PS. Ya en el
cuarto captulo, se definen las caractersticas de los individuos involucrados en
un proyecto de desarrollo y se dan algunas respuestas a interrogantes comunes.
Cmo son? Cmo se comportan frente al cambio? Cmo organizarlos? Qu
soluciones son posibles para lograrlo? El captulo cinco aborda un tema polmi-
co: la racionalidad en la planeacin y la intervencin. El desarrollo lgico de un
proyecto, supone planear e imaginar la implementacin paso a paso y consecu-
tivamente. Ello es posible; es factible? Dadas las complejidades del funciona-
miento social, una sola racionalidad no es suficiente. En la exposicin, se brindan
argumentos sobre tipos de racionalidades para decidir, sus xitos de aplicacin y
sus lmites. El captulo seis aborda caractersticas especficas del comportamien-
to de grupos y organizaciones. Si no funcionan como individuos en qu reside la
diferencia? Las consecuencias de la organizacin de individuos son variadas, de-
rivan de su permanencia en el tiempo y de los mecanismos que se desarrollan
para permanecer. Pero tales mecanismos, no los hace alguien, son consecuencia
del funcionamiento colectivo. Su conocimiento profundo permite planear agre-
gaciones colectivas, la permanencia temporal de las organizaciones creadas o el
fortalecimiento de las ya existentes. Si llevar al desarrollo sustentable a grupos
y organizaciones es el objetivo, el captulo siete presenta tcnicas para lograrlo.
Estos insumos no son recetas ni tienen garanta. Por ello, se presenta la forma de
utilizarlos de manera muy general, advirtiendo el papel que la prudencia y la sen-
sibilidad del PS tiene en dicha aplicacin. El ltimo captulo, presenta modelos
de implementacin, comparndolos entre s. Es una breve relacin de modelos
conocidos en la literatura y que se distinguen por el enfoque o por el nmero de
pasos. Ninguno garantiza por s mismo el xito y se aclara el porqu.
A lo largo del texto, se presentan insertos sobre el cuerpo, recuadros con
ejemplos concretos sobre un tema particular. No se incluyeron en el contenido
principal por dos razones importantes. La primera, es que su particularidad no
invita a considerarlos como la forma arquetpica o cannica de aplicacin. Es un
ejemplo de situacin, que apoya en la comprensin del concepto terico, sin pre-
tensiones mayores que ilustrar lo formal y amenizar un poco el recorrido. La
segunda razn, es que forman parte de una experiencia distinta de lo terico. En
el trabajo de capacitacin, el autor del Manual ha ido coleccionando declaracio-
nes de prestadores de servicios que durante los cursos, comentan sus experien-
cias profesionales. Muchas de ellas son historias verdaderamente sorprendentes.
Encierran conceptos analticos evidentes, problemas recurrentes y soluciones

posibles. Son referidos tal cual fueron contados. Si existiera alguna imprecisin
en el relato, sera debida a la falla en la memoria o al registro del autor; nada
imputable al PS. En todo caso, la exactitud es irrelevante, pues lo que importa
es que son experiencias contadas a propsito de los temas que se estaban traba-
jando; en ello reside su valor. Forman un texto dentro del texto. Retroalimentan
el contenido principal y, es real, lo impactaron. Representan en gran medida, el
aprendizaje que el autor de este Manual cosech de los prestadores de servi-
cios y que ahora devuelve, slo ordenado y contextualizado. De tal suerte que el
presente texto, es producto tambin, del aprendizaje en esas reuniones; sin ms,
trabajo-aprendizaje. Valga pues la reflexin final, para abonar el terreno en el uso
de dicha perspectiva, en la bsqueda del desarrollo sustentable en el medio rural
de nuestro pas. Bsqueda colosal y por lo mismo, generosa.
Hay varias personas que contribuyeron de manera central a la culminacin del

Manual y en este espacio quisiera manifestarles mi agradecimiento. En primer
lugar al Mtro. Alierso Caetano de Oliveira. Sin su apoyo inicial e inters contun-
dente, cuando pareca no haber oportunidad, esta obra jams habra visto la
luz. En segundo lugar, a la Dra. Laura Elena Garza por su apoyo e inters en mi
trabajo, dentro de la Maestra de Prestacin de Servicios Profesionales con sede
en el Colegio de Posgraduados. A mi amigo Margarito Prez. Parte del contenido
se elabor para un curso que solicit; adems, comparto con l intereses pro-
fesionales y de vida. Al compaero Erick Quesnel, por su compromiso con los
productores.
Hay personas indirectamente relacionadas al texto y cuya participacin
fue esencial. Gracias a Maz Flores por su apoyo imprescindible en tiempo y ade-
ms, por la elaboracin de los diagramas. En especial a Santiago Cendejas, por
compartir conmigo estas ideas y su apoyo con materiales y experiencias definiti-
vas. Gracias! Un agradecimiento muy especial a la Dra. Lourdes Ros, compaera
de trabajo y gran amiga. Muchas de las experiencias vividas con ella en el trabajo
de las polticas pblicas, forman parte substancial de este Manual. Sin su apoyo y
nimo para pensar, hubiera sido muy difcil culminar este trabajo.
Para finalizar. Quiero agradecer las contribuciones annimas de presta-
dores de servicios que forman parte de este libro. Tal carcter reside en su inci-
dentalidad en el texto, no as su valor, que es mucho para complementar lo dicho.
Finalmente, no por ser institucional es menos importante, agradecer al Colegio
de Posgraduados y la Financiera Rural, la idea y apoyo para la elaboracin de los
materiales complementarios a los programas de maestra que imparten conjun-
tamente.
17
1. Supuestos
iniciales de la intervencin
I
maginar el desarrollo de una persona o de un grupo, es una empresa ge-
nerosa. Implica tener la sensibilidad para percibir que su estado actual
no es el mejor, de acuerdo a sus posibilidades, o no es el deseable, si se
compara con todos aquellos que estn alrededor. Las causas por las que
tal desarrollo est detenido, pueden provenir del interior del sujeto o grupo, o
del entorno. Pueden ser causadas por falta de voluntad, inters o medios ade-
cuados, pero tambin, porque las condiciones que rodean a los sujetos son poco
propicias, apticas o de plano, hostiles, de tal forma que interesarse en el propio
desarrollo es una prdida de tiempo.
El desarrollo del medio rural en Mxico, pasa necesariamente por todos
o algunos de los puntos anteriores. No hace falta comparar la situacin del campo
mexicano con algn otro pas, para notar las duras condiciones en las que se en-
cuentra. En grandes regiones, el producto de la actividad cotidiana difcilmente
alcanza para permitir que las familias, tengan condiciones mnimas de vida. En
otros casos, se llega a ese nivel, pero se subsiste en el lmite, de forma tal que es
imposible pensar en un cambio de situacin. Cuando se emplea conocimiento
tcnico y recursos externos, la dispersin de los productores, impide la forma-
cin de cadenas productivas que permitan la agregacin de valor. En los casos
afortunados, la confrontacin de la productividad mexicana respecto del mer-
cado mundial, impide competir al parejo y tener la flexibilidad de ajustarse al
entorno global, altamente cambiante.
Las condiciones descritas, omiten otras dimensiones presentes en el
medio rural mexicano. Caciques, coyotes, acaparadores, egosmo, individua-
lismo, corrupcin, colusin entre grupos de inters y el poder poltico, amiguis-
mo, compadrazgos, etctera. La lista puede ser ms larga, pero en todo caso, re-
sume las circunstancias de la vida cotidiana en el medio rural y que se articulan
con las dificultades descritas anteriormente. Si sumamos a esto, que la forma de
ser de las personas y las comunidades, se ha modelado durante dcadas en esta
realidad, es decir, que conforma una cultura especfica, se completa el panorama
de dificultades a vencer para lograr un cambio, aunque sea pequeo y detonar
el mencionado desarrollo. Por eso la referencia a la generosidad. Las tareas y
labores que implican involucrarse con el desarrollo del medio rural en Mxico,
rebasan con mucho las de un mero trabajo; implican, necesariamente, compro-
miso personal y apoyo colectivo para romper la inercia existente.
Todo lo mencionado hasta aqu, no pretende ser novedoso o polmico.

Constituye un marco realista para todos aquellos que toman por vocacin los ca-
minos del desarrollo rural. Mxico como nacin, muestra un nivel de desarrollo
altamente cuestionable, si se parte de las necesidades y expectativas de todos
aquellos relacionados con el medio rural. Adicionalmente, frente al mercado glo-
bal, se ponen en evidencia problemas de segundo orden, que impiden cualquier
mejora, as sea en comunidades alejadas, supuestamente aisladas del contexto
mundial.
La bsqueda de un cambio es aeja y no hace falta recapitularla. Una
gran parte del esfuerzo, ha consistido en el aporte de recursos y conocimien-
tos a los productores. El punto central no es cunto se aporta de cada uno, sino
cmo hacerlos llegar. Desde la lgica de la planeacin central y racional del esta-
do posrevolucionario, en Mxico se cometieron muchos excesos. Principalmen-
te los derivados de la toma de decisiones expertas al margen de los principales
afectados. El cambio de patrones productivos o de mercancas a producir: de
azadn a tractor, de fertilizantes naturales a agroqumicos, de maz a soya o de
vacas a conejos, se daba sin considerar las diferentes posibilidades del mismo
producto o proceso, distorsionando las labores cotidianas, pues los recursos a
disposicin se localizaban nicamente en los programas planificados. Adems,
se supona, segn la racionalidad de aquellos aos, que era posible planificar un
gran nmero de fases o pasos y que las desviaciones seran mnimas. Los aos y
las evaluaciones demostraron lo contrario. Decidir de manera externa lo que ms
conviene a una comunidad o sociedad de productores, ya no es un plan sensato.
Existen una multiplicidad de razones de todo tipo, que abonan en la direccin de
establecer modos de coordinacin entre los que tienen proyectos y aquellos
que los van a implementar, o sea, la coordinacin entre prestadores de servicios y
productores. Al mismo tiempo, se sabe que cuando se involucran grupos de per-
sonas en un contexto social, los diversos caminos que pueden tomar los hechos,
son de tal complejidad, que una regla simple de causa-efecto, es una ilusin bien
demostrada.
De ah el planteamiento del desarrollo rural sustentable. Involucra al menos
tres aspectos. La sustentabilidad de las actividades de los productores o interme-
diarios financieros rurales (IFR), la sustentabilidad del crdito y la de la entidad
crediticia misma. En el pasado, el Estado aportaba recursos con una lgica de
barril sin fondo, es decir, que se administraban los recursos como si fueran in-
finitos y de ah, se otorgaban como si se tratara de un fondo perdido. Tampoco se
busc integrar cadenas productivas de segundo o tercer nivel; cada actor deba
estar en el lugar que le corresponda sin aspirar a ms; era la lgica del sistema.
El derroche de recursos fue inslito. Lo ms lamentable, fue la dilucin de las
posibilidades de desarrollo. Por ello se pugn por un cambio de ptica, que con-
templara los recursos de manera prudente y que se otorgaran contemplando las
necesidades y esperanzas existentes en el medio rural. As mismo, que se acom-
Supuestos iniciales de la inversin 19
paara a los productores en el proceso, sin dejarlos a su suerte como antao,

buscando al mismo tiempo involucrar al mayor nmero posible de individuos,
que pudieran formar una cadena productiva, para lograr mayor agregacin de
valor, movilidad social y un desarrollo local o regional ms amplio.
Expuesto lo anterior, se puede plantear una reflexin sobre el objetivo de
este captulo: Cules son los insumos a considerar como fondo inicial a cual-
quier proyecto de desarrollo rural y con los que los prestadores de servicios ru-
rales tienen que operar? De manera general, se puede decir que tales insumos
estn englobados en los fines buscados y los valores que orientan la bsqueda de
esos fines. Si bien una versin amplia de fines y valores es posible, en el marco
de las maestras impartidas de manera coordinada entre el Colegios de Postgra-
duados (COLPOS) y la Financiera Rural (FR), se tiene un entorno ms acotado. Es
referencia obligada, el marco en el que la Financiera Rural nace y desarrolla sus
actividades. Su relevancia no estriba en ser el mejor modelo o el nico posible,
sino en que es un contexto usual para todos aquellos prestadores de servicio que
buscan recursos para el desarrollo rural y que regularmente u ocasionalmente
contactan a la FR. Por otro lado, en trminos formales, representa una aspiracin
general para el otorgamiento de crdito sustentable, ms all de las posibilidades
efectivas. Ello lo convierte pues, en un modelo entre otros posibles, mediante el
cual los productores e IFRs, esperan lograr un mejoramiento en sus condiciones
generales de vida.
Lo anterior justifica el anlisis de la mencionada normatividad. En el artcu-
lo segundo de la Ley Orgnica de la Financiera Rural1, se enuncian los fines que
la FR ha de perseguir:
Acompaar al Estado en el impulso al desarrollo de las actividades

econmicas en el medio rural
Elevar la productividad en el medio
Mejorar el nivel de vida de la poblacin
Otorgamiento de crdito de manera sustentable a Productores e In-
termediarios Financieros Rurales (IFR)
Procurar la mejor organizacin y mejora continua de los productores
e IFR
Los fines listados, son mandatos legales que la Financiera Rural tiene que cum-
plir en su labor cotidiana. Es claro que el ncleo de todos stos y el medio central
para el cumplimiento de su labor, es el otorgamiento de crdito. Esta es la va
principal a travs de la cual, la FR puede lograr que los fines enunciados, que
suponen acciones y metas a futuro, sean alcanzados.
En general, en cualquier reforma legal y sobre todo en aquellas de carcter
social amplio, los valores involucrados no son enunciados de manera detallada
1
Diario Oficial de la Federacin, 26 de diciembre de 2002, p. 3.
o slo estn implcitos en el texto. La causa es que los individuos que forman y
aprueban la iniciativa de ley, actan motivados por una realidad social determi-
nada que quieren modificar, en virtud de demandas o aspiraciones de un grupo
o grupos de la sociedad. Ello motiva que den forma a esas aspiraciones, en un
cuerpo normativo definido. Los valores, por el contrario, son de carcter general
y no son susceptibles de una interpretacin nica, ms bien se podra decir, que
son versiones de un ente inaprehensible.
Qu valores implica la lista anterior? En primer lugar, que el Estado ya no
es el motor nico del desarrollo, que se necesitan otros rganos concurrentes y
que stos a su vez, no pueden ni deben operar sin el concurso de actores socia-
les intermedios y los productores mismos. Esta visin deriva de un cambio de
modelo: de un mundo con un Estado paternalista y una sociedad pasiva, a uno
donde el Estado es copartcipe con la sociedad de los cambios futuros. As, lo que
implica el nuevo modelo, es una sociedad ms activa, con capacidad de gestin
ante las instancias del Estado, derivadas del conocimiento de sus derechos y su
organizacin para ejercerlos.
En segundo lugar, que existe la conciencia de que el nivel socioeconmico
del medio rural no es adecuado y por tanto, debe animarse el desarrollo y elevar-
se la productividad. Ambas ideas van de la mano, pues en trminos generales, el
desarrollo puede entenderse como el aumento del ingreso per capita de un pas
o regin y el crecimiento de la produccin criterios puramente cuantitativos.
A la fecha, se complementan con criterios de tipo cualitativo, enfocndose en el
beneficio a medio y largo plazo de la poblacin considerada2. Sin embargo, la idea
de desarrollo y productividad, como valor orientador es atemporal. Supone un
horizonte de mejora continua y permanente, sin cotas a futuro. Dado el criterio
contemporneo de valoracin equitativa de todas las culturas, no hay una marca
inicial, pero menos final, de dnde debe comenzar el expediente del desarrollo y
dnde debe parar. Lo mismo puede decirse de la productividad. Es ms un gesto
del sistema actual, que un lugar adonde se puede llegar.
El mejoramiento del nivel de vida de la poblacin, plantea un escenario si-
milar al anterior. Supone un nivel tipo al cual tienen derecho todos los habitan-
tes de una nacin. Este nivel se puede desgranar en diferentes ndices: de ingre-
so, alimentarios, educativos, de salud, de servicios, de justicia, de informacin, de
comunicacin, de medios tecnolgicos, etctera. Dado el heterogneo panorama
del medio rural mexicano, existen niveles ms importantes que otros, pero no
toda poblacin los jerarquizara igual. Hacer tabla rasa de las condiciones de-
seables para tener un mejor nivel de vida, agrava el problema ms que resolverlo.
Estudios antropolgicos han mostrado, por ejemplo, que sociedades considera-
das primitivas y que viven de la caza y la recoleccin, gastan un promedio de cua-
tro horas diarias en su subsistencia incluido el tiempo de transporte a la fuente
2
Ver Ricossa (2007) y Gallino (1995).
de trabajo, quedndoles el resto del da para la socializacin. Nada parecido a

las 9, 10 12 horas de las sociedades urbanas3. No existen tales sociedades en el
campo mexicano, pero s establece un eje contundente en el mejor nivel de vida
en trminos de tiempo libre, que sin embargo, no es una medida absoluta y final.
La mejora en el nivel de vida es un valor deseable, pero no es factible de reducir
a un solo indicador, a riesgo de excluir dimensiones que los que viven esa vida,
consideran fundamentales.
La sustentabilidad, como concepto, es un valor de reciente creacin y disper-
sin internacional4. Orienta las acciones humanas en el campo de la produccin,
aunque no slo ah, para lograr el desarrollo presente, sin comprometer las po-
sibilidades de desarrollo de las generaciones futuras. El trmino, asociado en un
inicio a la relacin entre humanos y naturaleza, se ha dispersado a una gran can-
tidad de campos de la actividad humana. Supone que en toda accin humana, las
consecuencias futuras no comprometan el mismo objetivo que motiv la accin
inicial. En trminos llanos, se podra decir que hay que apartarse de las acciones
de coyuntura, del oportunismo, de la vista corta y de la perspectiva de que el
fin justifica los medios. En economa, en poltica, en ecologa, en cultura, la sus-
tentabilidad es un valor. El punto es que, por la complejidad de la vida contem-
pornea y el precario equilibrio que existe entre poblacin y recursos de todo
tipo dado el aumento poblacional de los ltimos cincuenta aos, las acciones
presentes deben respetar las aspiraciones futuras y no daar las posibilidades
en dicho campo. No obstante, se debe matizar en funcin de las diferentes pers-
pectivas culturales de cada regin o nacin y en virtud de su nivel de desarrollo
actual, para evitar que el expediente de sustentabilidad se torne en un freno al
desarrollo efectivo.
Finalmente, la mejora en la organizacin de un grupo para alcanzar los ob-
jetivos que se propone, es siempre un valor deseable. Potencia las posibilidades
de manera sorprendente. Si un colectivo humano, con sus tensiones y pugnas,
sus acuerdos y aspiraciones, tiene un comportamiento difcil de predecir todo el
tiempo, una tendencia por ms dbil que sea, en una direccin definida, puede
hacer un cambio provechoso que antes pareca imposible. Hasta las ms dbiles
tendencias sociales, pueden ser susceptibles de usarse como instrumento, en vir-
tud de la eventualidad de resonancia y dispersin al resto del colectivo5. En ese
sentido, la mejora en la organizacin de los productores en el medio rural es un
valor encomiable. Sin embargo, de todos los valores listados, es tal vez el ms
complejo, pues en la vida de los colectivos humanos, la organizacin como tal, no
es en s un valor, sino el resultado de la vida social, con sus fines y valores. Ello
quiere decir que la organizacin en un colectivo es la que es, consecuencia de
toda una estructura y toda una cultura asociada al grupo. Las imposibilidades o
3
Ver Lee (1981).
4
Diseminado mediante el clebre Informe Bruntland, de la Comisin Mundial del Medio Ambiente y
el Desarrollo de la ONU, en el ao de 1987.
5
Ver 3. La naturaleza del poder, en Barnes (1990: 94).
trabas para una mejor organizacin, no se desprenden de una falla en el siste-

ma social que enmarca a ese grupo, sino al contrario, son las caractersticas defi-
nitorias de ese sistema. Una comunidad se puede organizar para la fiesta del san-
to patrono, pero no para el calendario de riego; para la introduccin del drenaje
pero no, para pintar la escuela local. Se insiste: estas situaciones contradictorias,
no derivan simplemente, de una falla en la capacidad de organizacin de dicho
grupo. Derivan mayormente de los contextos particulares de cada situacin, y
que impiden en un lado, lo que en otro fue posible. Por ello la mencin a la dbil
tendencia organizativa. Si la organizacin de una sociedad es un valor, no lo es,
segn lo argumentado, la organizacin total de la sociedad hacia un fin espec-
fico. Ello supondra homogeneidad de valores, intereses, criterios, momentos e
ideologas, lo que vista la historia humana, es una imposibilidad.
Sntesis
De todas las recomendaciones, comentarios o consejos que sern enunciados en
este Manual, stos son, con mucho, los ms difusos. Tienen ese carcter por la
materia que tocan: fines y valores. Sera verdaderamente cmodo, asegurar al
lector que existen fines absolutos y valores incuestionables. Durante largo tiem-
po, siglos, las Ciencias Sociales soaron con una sociedad estable y predecible.
Las jerarquas, posiciones y movimientos de los individuos o grupos, podan ser
descritos como se describa el movimiento de los astros en el firmamento6. Ese
ideal racionalista, perdur como corriente y perdura todava, en la esperanza
de describir con pocas o muchas variables, el comportamiento humano. Si en
aquellas pocas tal descripcin mecanicista se ajustaba a la realidad, es un tema
ajeno. Lo que s es evidente, es que la historia humana de los hechos sociales y
polticos, muestra de forma tozuda y necia, que las recetas no son el mejor medio
para producir un cambio social. Nicols Maquiavelo, en El Prncipe libro cons-
tantemente mal ledo bosqueja una serie de principios para dirigir colectivos,
en donde lo que menos se percibe, son recetas milagrosas7. Analiza las circuns-
tancias por las que ocurren hechos y aconseja mecanismos para lograr efectos
sociales donde se puede, pero tambin postula que muchos acontecimientos su-
ceden no por obra del ingenio humano, sino por causa del contexto existente.
Los ideales del Mxico posrevolucionario y las polticas de desarrollo
de aquellos aos, tenan fines y valores encomiables. No obstante, la persecu-
cin acrtica de tales postulados llev a excesos lamentables. Un caso es el del
desarrollo de los pueblos indgenas, cuyo ncleo central, era que para lograr su
mejor desarrollo deban integrarse a la sociedad mestiza; es decir lo mejor para
6
Esta fue la apuesta inicial de Thomas Hobbes en su anlisis y explicacin de la sociedad poltica de
su poca. Ver Thomas Hobbes en: Sabine (1963); y Hobbes (1980).
7
Ver Maquiavelo (1999).
el indio era dejar de serlo. Los fines y valores que enmarcaban esa antinomia,
partan de un expediente aceptable: para tener una nacin estable y progresista,
todos deben aspirar a un desarrollo parecido y tener esperanzas homogneas. La
heterogeneidad cultural que significaba lo indgena, era un freno tales fines y va-
lores y por tanto, para lograr su desarrollo, desindianizarlos pareca razonable
y hasta bueno.
Si se analiza con calma, seguir un fin de manera acrtica y aplicar los
valores hasta el lmite, lleva a contradicciones evidentes8. El cambio de modelo
estatal, supone una sociedad participativa, pero, y si la sociedad no participa, el
nuevo Estado ha de esperar hasta que se mueva? La idea de desarrollo es un fin,
pero, es un valor? No ser que tambin es posible explorar las posibilidades de
un estadio de desarrollo, sin buscar adelantarlo slo por que s. Actualmente se
reconocen las potencialidades de los cultivos tradicionales, con un valor agrega-
do que antes no tenan9. Se busca mejorar el nivel de vida de los individuos que
habitan en el medio rural, pero qu concretamente de su nivel de vida? Vida y
cultura son una unidad. Asumir desde una lgica urbana y modernizadora, que
son ciertos ndices y aspectos los que deben ser cambiados, solamente consigue,
o distanciar al prestador de los sujetos con los que trata, o conseguir, en el peor
de los casos, implantar mediocremente la lgica externa. Este ltimo efecto, pue-
de ser perverso en s mismo, pues transforma en otra cosa a lo que se quera
ayudar por su ser mismo. Es la sustentabilidad un valor en s mismo? Es un
dicho difcil de aceptar del todo, pues desde esa lgica, es imposible el desarrollo
de muchos grupos humanos, ya que la moderna sustentabilidad fue pensada
para contextos altamente desarrollados y con posibilidades diferentes de imple-
mentacin tecnolgica. Apegarse a dicho expediente, supone la imposibilidad de
sociedades ms pobres y atrasadas de llegar al desarrollo por la va pura de la
sustentabilidad. Ser factible organizar a todos para abordar los temas anterio-
res? Es un fin deseable, pero y cmo valor? Para cualquiera que haya lidiado con
la organizacin de grupos, no slo en el medio rural sino en cualquier mbito,
la respuesta es en definitiva, que no. Como se argument anteriormente, la or-
ganizacin colectiva para algo, es ms un efecto que una causa. Hay que saber
armonizar intereses, aptitudes, culturas, ideologas, religiones, gneros, etctera,
para agrupar individuos, que sean factibles de organizar. Resulta muy complica-
do cierto es que no imposible imponer una organizacin, entre individuos muy
distintos entre s. La sociedad es heterognea por definicin. Mostrar prudencia
en el agrupamiento de individuos, puede generar una tendencia organizativa.
Desde ah, es ms fcil ir captando nuevos miembros al colectivo, que fijarse una
meta definida, pero irreal.
8
Una muestra de ello es la productiva pero interminable discusin entre la magnitud de los valores
de libertad e igualdad. La extensin de uno de ellos determina la disminucin, en muchos casos,
del otro. Ver Bobbio (1993).
9
Ver Financiera Rural (2006: 31).
Para terminar. Los fines y valores generales del desarrollo sustentable

a travs del crdito y la capacitacin, que enmarcan la labor de los prestadores
de servicios en el medio rural y de las instituciones que sirven a ese fin, son en-
comiables y responden a una idea de justicia social. En s mismos no son cues-
tionables y los individuos pueden y deben tenerlos como un norte en su actuar
cotidiano. Sin embargo, los colectivos no funcionan como individuos y no existen
mecanismos para lograr que un grupo determinado, proceda de acuerdo a los
puntos mencionados. Diferencias de intereses, de expectativas, de cultura o de la
misma naturaleza organizativa, hacen imposible implantar de manera mecnica,
lo que para un individuo aparece factible y razonable. Considerar estas dificulta-
des cuando se busca el desarrollo a travs de la organizacin de los individuos,
puede conducir a resultados ms efectivos y duraderos. En los siguientes cap-
tulos, se expondr de manera ms detallada, la dinmica del comportamiento
social y las diversas tcnicas para intervenir en ella.
25
2. El contexto de
la intervencin
F ines y valores estn ah, como acciones posibles y guas de accin, pero su
sola existencia no es suficiente para detonar acciones. Hace falta una cau-
sa que motive la accin y movilice a los agentes. Tanto individuos como
grupos, necesitan condiciones que inicien sus acciones o conceptualiza-
ciones10. Hay un marco para ello. De manera general, casi filosfica, el marco es
la vida misma, con sus condiciones actuales, histricas, culturales, emotivas, de
estructura social, de organizacin para la produccin y el comercio, para la reli-
giosidad o la diversin. Esta lista no puede agotar la infinitud de la vida misma.
Se busca ms bien, sentar un precedente: dado que nuestra preocupacin es el
desarrollo de individuos y grupos, y para ello, buscamos un cambio, el marco
amplio de la intervencin, contiene tal infinitud de circunstancias.
Si hay razones infinitas para actuar, los cambios apareceran imposi-
bles, en virtud de tener que conocer todo para poder modificar algo de esa tota-
lidad. No es as. Lo que se busca detonar, es la consciencia de que toda interven-
cin para el desarrollo, es un fenmeno humano y no, una reaccin qumica,
un despeje algebraico o cualquier otro proceso que se rija por leyes, en esencia,
mecnicas11.
El objetivo en este captulo, es establecer ciertos ejes necesarios para
interpretar los contextos en los que, mediante una intervencin especfica, se
pueda coadyuvar al desarrollo sustentable en el medio rural, a travs de la mejor
organizacin de individuos, como productores o IFRs.
10
Hay un concepto importante que aclarar. Las conceptualizaciones se refieren especficamente a
estados y procesos mentales. Dichos estados y procesos impactan contundentemente las acciones
de los sujetos y los grupos, y cmo stas son susceptibles de modificacin. Es importante tener es-
tos conceptos presentes, pues en los intentos por influir en las condiciones de grupos humanos, la
modificacin de las acciones y las conceptualizaciones de dichos grupos es lo central. Se ponen
as, entrecomillados, pues en relacin a los grupos sociales, las acciones no se pueden determinar
de manera discreta, es decir, no son medibles de manera absoluta, ya que no todos hacen lo mismo
todo el tiempo. Por otro lado, la formacin de conceptos en torno a un grupo no es un absoluto en la
mente de los individuos que lo integran y, por ende, su concrecin en normas, leyes o reglamentos, no
garantiza que sern asumidos por los integrantes de una organizacin determinada.
11
Ello, desde luego, considerando los principios de indeterminacin o incertidumbre que operan en
las ciencias naturales contemporneas.
En los aos sesenta, las complicaciones de la vida social y poltica del mundo,
motivaron una bsqueda profunda de la naturaleza de la organizacin huma-
na, sus defectos y posibilidades de modificacin hacia algo mejor. Tal motivacin
no era desde luego novedosa. Lo que la haca diferente de otros tantos intentos
del pasado, derivaba de la diferencia de la situacin contempornea. Haba en el
mundo occidental, una presin creciente hacia la dispersin y profundizacin de
los regimenes democrticos y liberales12. Algunas condiciones especficas de esa
poca, abonaban el terreno tanto para dicha dispersin, como para los proble-
mas que generaba.
Crecimiento poblacional elevado, profundizacin y diversificacin de los
mercados mundiales, interrelacin global creciente, cultura democrtica en au-
mento, mayor disposicin de informacin y medios de comunicacin diversifica-
dos, sociedades ms participativas, consciencia ecolgica, diversificacin de los
grupos sociales, diversificacin de las demandas al Estado e incapacidad crecien-
te en su atencin, conflictos sociales crecientes, nuevos movimientos sociales13.
Dicho panorama, antecedente rotundo de la poca actual, explica la necesidad de
nuevos modelos explicativos y de un nuevo Estado.
Por ello, para explicar la naturaleza del sistema poltico, se apel a un
modelo dinmico y no a uno esttico como el mentado de los cuerpos celestes.
La teora de sistemas dio ese marco epistemolgico. Lo central en este modelo,
concebido por David Easton en resonancia con el pensamiento sociolgico de
la poca14, consiste en determinar lo que ocurre cuando se generan intenciones
de accin grupal y son seguidas por dicho grupo. Desde luego, el centro de su
atencin lo constituyeron los mandatos de la autoridad poltica, encarnada en el
Estado y la poblacin como objetivo de dichos mandatos. Uno de sus intereses
principales, era el contexto en el que dicho sistema poltico funcionaba.
Postul varios elementos. En primer lugar, que las caractersticas de la
sociedad (o grupo) a estudiar ocurren en un contexto total llamado ambiente. En
lo que llam ambiente intrasocietal, incluy lo ecolgico, lo biolgico, el sistema
de personalidad y el sistema social mismo. Vea como importante lo exterior a
dicho grupo y ese contexto lo determin ambiente extrasocietal, que inclua siste-
mas polticos internacionales, lo ecolgico mundial y los sistemas sociales inter-
nacionales. Ambos ambientes, el intra y el extra generaban flujos de efectos que
12
Los clebres procesos de descolonizacin a partir del fin de la Segunda Guerra Mundial alcanzaban
para esa poca, los continentes africano y asitico. Tambin hay que considerar que en esos aos
la oposicin capitalismo-socialismo estaba vigente e influenciaba la reflexin en el primero de los
trminos, de sus ventajas y defectos, con miras a evitar los peligros de caer en el comunismo, Hobs-
bawm (1995).
13
Ver Offe (1988).
14
Influencia central en su pensamiento es la basta obra del socilogo Talcott Parsons.
El contexto de la intervencin 27
constituan los insumos detonantes de una decisin de autoridad. Estos insumos,

eran las demandas sociales para la toma de decisiones en un sentido definido y
tambin, los apoyos con los que la autoridad contaba para la toma de decisiones
y as satisfacer dichas demandas. El sistema poltico, mediante un mecanismo
que no interesaba a Easton aclarar para efectos de su modelo, transformaba esos
insumos en productos que buscaban satisfacer las demandas que ingresaron. Ta-
les productos, que para efectos prcticos son o normas legales o polticas pbli-
cas, impactan en una manera por definir, tanto al ambiente intrasocietal como el
extrasocietal.
Figura 1
Como se ve en la imagen, el modelo de sistema poltico es un grfico

de retroalimentacin. Los insumos, ocasionados por los ambientes, generan pro-
ductos que impactan al ambiente y generan, a su vez, insumos. En este bucle, los
efectos se dirigen hacia un ambiente especfico, buscando un efecto especfico;
lo generado por la demanda. Sin embargo, dado que los productos se insertan
de manera sociolgica, en todo el ambiente caben otras posibilidades. Que los
efectos sean sobre un ambiente distinto del planeado, o tengan efectos diferentes
o contrarios a los imaginados, genera nuevas demandas o apoyos, y el sistema
volvera a trabajar.
Este modelo puede ser descrito, por su visin de la actividad poltica,
como una caja negra. La actividad fundamental de la poltica, es en esencia, el
develamiento de los mecanismos sobre cmo es factible, precisamente, el proce-
samiento de las demandas y los apoyos para generar una decisin determinada, y
cmo es que se producen dichos efectos. El modelo presentado, omite lo que para
unos es lo nuclear de lo poltico. La regin obscura del planteamiento, es desde
otras tradiciones sociolgicas, un defecto. Para el presente caso, tal ausencia se
pasar por alto, en virtud de algunos aspectos relevantes.
Invita a considerar el proceso de la transformacin de las acciones y las
conceptualizaciones de un colectivo, desde un punto A, hacia un punto B, como
un proceso de retroalimentacin insumo-producto siempre inacabado y por ende,
un prestador de servicios no puede perder la pista de los proyectos implemen-
tados. Los efectos de un producto, motivados por demandas y apoyos, pueden
distorsionar el ambiente en tal forma que en un primer instante parecera que
el xito va a buen puerto. Sin embargo, la suma de bucles en el tiempo, puede ir
desviando los efectos iniciales hasta zonas verdaderamente inesperadas.

En Hidalgo, ejidatarios decidieron utilizar una fuente de aguas termales, in-

tiles en el riego, para abrir un balneario pblico. Se hizo un proyecto, se
consiguieron los recursos y se construy el lugar.
No se consider la magnitud ni el inters en trabajar en una acti-
vidad de tipo turstico. El xito del negocio fue decayendo y con ste, las
ganancias. Comenzaron a desertar los individuos regresando a su actividad
agrcola con un plus. El agua, al pasar por las albercas sala fra. El PS que
relat el caso, coment que en esa fecha el balneario ya estaba cerrado, pero
los cultivos de hortaliza, con agua fra, eran bastante productivos.
La suma de efectos acumulados de un producto inicial, determin
nuevas demandas, que derivaron en apoyos hacia una nueva realidad, en la
que los miembros del grupo estaban ms a gusto.
Lo evidente del sistema social elegido, es que por pequeo que sea, tiene
sus condiciones determinantes. El modelo valora la vida social con todas sus es-
pecificidades econmicas, polticas, culturales, religiosas, etctera, pero tam-
bin incluye la relacin hombre naturaleza y el impacto de ste en la ecologa
total. Estas dimensiones estn aparejadas con sus correspondientes en mbitos
de mayor escala: regional, nacional, continental o mundial, segn sea el caso.
Existen mbitos externos que pueden afectar el proceso, por lo que siempre hay
que estar atento. Finalmente, hace nfasis en el hecho de que el conjunto de de-
mandas en un sentido definido, deben ser valorados al parejo que de los apoyos
que existen para atender esas demandas. No basta que una demanda sea justa o
muy justa. Dado que se busca romper una inercia social, existen trabas de todo
tipo como postulara Easton que se opondran a un producto en ese sentido.
Dificultades por insuficiencia de recursos, por intereses polticos, religiosos, de
caracteres personales envidias, rencores, complicidades, amistades, de estruc-
turas burocrticas o administrativas. En fin, que hay que ponderar el peso de los
apoyos y no slo la intensidad de las demandas. Qu falta en el modelo? til
para su propsito analtico-descriptivo en trminos macro, el modelo carece
elementos para aproximarse a los actores y su circunstancia, que permitan avan-
zar en los temas del Manual. Es demasiado general y evita profundizar sobre la
llamada caja negra, regin muy necesaria para los objetivos generales.
Desde la perspectiva de los prestadores de servicios, que estaran de alguna ma-

nera, dentro de la caja negra, el mecanismo de la intervencin es fundamental.
No basta conocer de manera general, los puntos postulados por el modelo ante-
rior: Ambientes, insumos, demandas, apoyos y productos. Ello slo describe el
funcionamiento de un sistema poltico. Lo que interesa aqu, es dar herramientas
a un individuo, para generar cambios sociales concretos, a saber: el desarrollo
rural sustentable. Necesita entonces, adems de lo anterior, conocer los con-
textos especficos, los valores, los fines, las demandas especficas de mejora, los
apoyos reales con los que se cuenta, los evidentes impedimentos tanto de tipo
estructural, como aquellos provenientes de los afectados por el cambio, la tota-
lidad de los actores involucrados, sean stos individuos, grupos o instituciones
y finalmente, contar con un esquema general de ubicacin de los problemas, las
probables tendencias futuras de dichos problemas y los mecanismos generales
de solucin.
As, se abren varios temas cuando se considera intervenir en la vida de
los grupos y las comunidades rurales. En primer lugar como ya se discuti, estn
fines y valores en torno a la intervencin. Hay que agregar, sin embargo, que las
partes involucradas en el futuro plan o proyecto, no comparten los mismos insu-
mos en ese sentido. Por parte de la entidad que aporta los fondos, otorgar recur-
sos, hacerlos productivos, recuperarlos y reinvertirlos todo de manera susten-

table trasciende de una visin de Estado contemporneo, que acompaa ms
que apadrina a los productores. Del lado de los productores e IFRs, habr quien
comparta esa visin y el trabajo ser fcil, no obstante, habr muchos otros que
consideren a la entidad gubernamental que aporta recursos, como obligada a
darlos a fondo perdido, o casi, o a que los recursos se desven a otros usos distin-
tos del objetivo del desarrollo. Desde esa visin, cualquier recurso que provenga
por vas gubernamentales, se percibe, en alguna manera, como propiedad del
pueblo y por tanto, no debe otorgarse condicionado, ya que regresan al dueo
original para que lo emplee a su arbitrio. El PS tiene que encontrar maneras, en
las que se detone un proceso encaminado al crecimiento de los productores, para
crear o fortalecer una visin empresarial o sustentable, en virtud del duro entor-
no comercial que se vive actualmente. El aprendizaje a travs del propio proceso
de trabajo, es la herramienta bsica, que tambin constituye un valor, al ser una
eleccin pedaggica entre muchas posibles.
Es un comentario comn entre los prestadores de servicios que bajan re-

cursos de entidades distintas a la FR, que es ya un gran logro, usar recursos
no crediticios, para detonar la cultura del pago. Por dcadas, los distintos
gobiernos posrevolucionarios, otorgaron recursos a fondo perdido como
poltica de gobierno: como apoyo, pero tambin como mecanismo de con-
trol. Esto era bien visto en comunidades pobres o dedicadas a las activida-
des de subsistencia.
El entorno y las comunidades se han transformado. Es absurdo se-
guir la poltica de regalar recursos sin buscar el desarrollo, aunque sigue
siendo un medio de cooptar comunidades con bajo desarrollo. Los produc-
tores, tienen muchas necesidades de segundo orden y no slo la subsisten-
cia. Sin embargo, son presa de una cultura del no pago o del desvo de recur-
sos, hasta para la fiesta del pueblo o para construir su casa. El PS tiene que
lidiar con ambos extremos y conciliarlos de forma productiva.
En segundo lugar estn las condiciones del entorno. Es una determina-

cin ms especfica de lo que se refiri como los ambientes. De lo que se trata,
es de considerar todas las circunstancias del entorno que afectan o inciden en el
desarrollo de un plan de negocios. Circunstancias de todo tipo pueden apoyar o
frustrar los proyectos. Las condiciones del entorno ecolgico, el ciclo del clima,
las condiciones econmicas de la localidad, la regin, la nacin o hasta el mun-
do, el marco poltico que puede incluir calendarios electorales desde municipal
hasta federal, oposiciones partidistas entre esos niveles gobierno federal de un
partido y municipal de otro, tensiones polticas locales, competencias de lide-
razgo local y as. Divisin religiosa de una comunidad, pertenencia tnica diver-
sa: es comn en Mxico la divisin mestizo-indgena, pero por la diversidad del
pas, tambin la existencia de comunidades con dos o tres etnias compartiendo

el espacio. Como se ve, las complejidades son muchas y no se pretende hacer una
lista definitiva. Lo que se busca es animar al PS a caracterizar de manera fina el
contexto, pues la organizacin de individuos en una localidad o regin, incide o
distorsiona por s misma el ambiente establecido, generando efectos. Estar aten-
to desde el inicio a todo lo anterior deriva en mayores posibilidades de xito.
Seguidamente se deben caracterizar las necesidades, las demandas que
las expresan y los actores presentes. Es claro que no son del mismo orden. Las
demandas son enunciados subjetivos de las necesidades existentes. Puede que
exista una concordancia adecuada entre necesidades y demandas, pero puede
que no. El PS tiene que caracterizar ambas realidades, jerarquizando su urgen-
cia y apoyando las demandas factibles de realizar o promoviendo la subjeti-
vacin de demandas no expresadas, elaboradas por el prestador y factibles de
resolver las necesidades ms apremiantes. Ello deriva de su calidad de agente
del desarrollo, que tiene que buscar propuestas novedosas y efectivas para rom-
per las inercias existentes, producto de aos o dcadas de malos resultados. Lo
anterior plantea un problema importante. Suele ocurrir que los individuos del
lugar tengan bien categorizadas las necesidades y por tanto, los planteamien-
tos expresen demandas adecuadas y el PS se dedique nicamente a darles una
mejor forma y canalizar dicha demanda a la entidad financiera. Pero tambin,
se dan casos en que para una necesidad prioritaria, la demanda no es adecuada
a las condiciones del entorno o de plano no existe. Circunstancias comerciales,
polticas, culturales o de cualquier ndole pueden determinar que la demanda y
la necesidad sean divergentes o hasta contrarias. El PS debe buscar armonizar
las demandas ms importantes, con las necesidades ms urgentes, para llevar
a productores o IFRs a mejores situaciones. Tambin debe estar atento a todos
los actores. En general, los lderes expresan demandas que generan consenso,
ya porque buscan o conducen consenso, ya porque lo imponen de algn modo.
Hay que estar alerta, no obstante, a otros actores locales que pueden tener ma-
yor sensibilidad sobre las demandas, pero por su posicin o carcter carece de
fuerza poltica en la comunidad15. Asimismo hay que considerar a individuos u
organizaciones que pueden apoyar el proyecto aunque no participen en ste y la-
mentablemente, tambin, aquellos que pueden estorbarlo o sabotearlo, en virtud
de que al romper inercias, el proyecto afecta intereses y grupos ya establecidos.
15
Aqu la referencia es obligada a todo tipo de actor que se encuentra en situacin desventajosa en
su comunidad. Pobres, mujeres, jvenes, indgenas, viejos, migrantes, de religiones minoritarias, por
citar algunos ejemplos. La cuestin es que su opinin puede ser muy valiosa, pero por las caracters-
ticas del lugar, no puede ser expresada de manera abierta. Debe entonces buscarse a dichos sujetos
en forma diferente para captar su opinin, aunque no se manifiesten pblicamente.
En una comunidad duea de un yacimiento de yeso, la costumbre generali-

zada, era ir de manera individual al yacimiento, picar una cantidad, molerla
a mano, empacarla en costales y llevarla a vender al menudeo al centro mer-
cantil de la regin.
Un PS buscaba desarrollar un plan de negocio con ellos. Sin embargo haba
una expresin incorrecta de la demanda, pues los productores insistan
que el prstamo fuera para montar una empresa de todo el ciclo: mecanizar
la extraccin, la molienda, el empaque y la distribucin al mercado. El PS
saba que por las condiciones del mercado, slo la extraccin y la molienda
eran viables. La cultura local no coincida con esa visin y por ende la de-
manda no era factible para resolver las necesidades.
Con todo este contexto en mente, lo que resta es articular una propuesta
de desarrollo sustentable. Para lo anterior, hay que realizar un diagnstico gene-
ral del problema, un pronstico de la evolucin de la situacin si no se interviene
y una terapia, que remedie el o los casos elegidos. Esta propuesta mdica sobre
la salud colectiva, no encierra todava, ejes concretos para el diseo y la imple-
mentacin de un plan de desarrollo. nicamente busca ir detonando la construc-
cin individual de herramientas para intervenir en la vida de los colectivos,
organizndolos de manera ms eficiente16.
Complementando lo relativo al diagnstico inicial de la situacin, se debe
agregar que existen tres niveles importantes a considerar. Como primer trmino:
que pueden existir intervenciones previas en el lugar y que tales acciones, hayan
sido incapaces de detonar el desarrollo, produciendo un efecto daino en el en-
torno. Tal efecto es ms grave, si la intervencin sigue en marcha, prolongando su
incapacidad y los daos. En segundo trmino, que puede haber una sobrecarga
de expectativas. Esta dimensin es tambin muy grave, en virtud de provenir de
la autopercepcin de los sujetos como disminuidos en sus posibilidades y por el
otro lado, la distorsin en cuanto a las posibilidades u obligaciones de las entida-
des gubernamentales. En poblaciones de bajo nivel de conciencia ciudadana, esto
es evidente: se imaginan derechos muy generosos, con bajas o nulas obligaciones
Un caso tpico del pas es la convivencia de programas de apoyo a fondo

perdido y los de crdito sustentable. El primero es necesario por las altas
condiciones de marginacin en algunas regiones, pero el segundo es una so-
lucin ms viable. As, el primero daa al segundo, al fortalecer la cultura
del no pago y de miedo al crdito.
16
El modelo mdico, como una profilaxis que cura las enfermedades del Estado y la sociedad, est
desarrollado por Clauss Offe (1988). Los conceptos que derivan de ello son de su autora, no as el
desarrollo.
frente al Estado. En tercer y ltimo trmino, puede haber una convivencia de am-
bos factores, lo que lleva a la prdida de confianza generalizada, pues los agentes
externos lidian con expectativas exageradas y los internos, con la falta de pericia
recurrente en las intervenciones desde fuera. La suma de ambos efectos, paraliza
las posibilidades de accin en ambos lados y se requiere entonces mucha volun-
tad e inteligencia para restaurar la confianza de las partes. Justo, el papel del PS
se encuentra en esa posicin difcil, pero ampliamente satisfactoria, pues tiene
la posibilidad de mejorar el uso de recursos gubernamentales para beneficio del
medio rural.
El pronstico de las situaciones como estn, es de suma importancia,
pues permite grosso modo, imaginar los escenarios futuros, de ah, los ms graves
y por tanto, las intervenciones ms urgentes. Puede desde luego, ocurrir que la
situacin se mantenga como hasta la fecha. Pero tambin empeorar. En concor-
dancia con el diagnstico, puede profundizarse la prdida de confianza local, en
virtud de la permanente incapacidad de las intervenciones. Tambin, la cada del
desarrollo aumentara las expectativas cada vez ms, a medida que se afecta la
vida comunitaria, llevando a esperar de las instancias estatales, soluciones a pro-
blemas evidentemente fuera de su competencia. La retroalimentacin de estos
ejes, lleva a que los sistemas de bajo desarrollo, desciendan cada vez ms en sus
posibilidades de desarrollo.
La terapia, de manera general, se centrara en encontrar caminos para
romper la inercia descendiente, elevar la eficiencia de los programas mejorn-
dolos o cambindolos, restaurar la confianza y reducir las demandas, concien-
tizando a los sujetos, de las obligaciones reales del gobierno y los ciudadanos,
haciendo visibles a los autnticos responsables de solucionarlas17. Adems de
otras posibles terapias que se discutirn a lo largo del Manual, destacan tres
pticas de solucin muy generales. La primera deriva de medidas de tipo buro-
crtico-administrativo. En este caso, los insumos determinan los productos. Ello
se refiere a que existe toda una normatividad institucional con sus fines, valores
y soluciones estandarizadas que definen ms o menos de manera automtica,
la naturaleza de la intervencin, en funcin de las caractersticas de la demanda.
Desde luego, esto incluye la experiencia del prestador de servicios, que detecta
tal estructura y aplica soluciones anteriores, provengan stas de las instancias a
las que da servicio, de su propia experiencia laboral o de la de otros compaeros.
La segunda ptica es aquella que se centra en los productos. En este caso, se ge-
nera una propuesta que busca innovar, que no est reseada como una prctica
normalizada y que no est esperando las demandas, sino que el efecto a con-
17
Esto puede ser, sobre todo en Mxico, destacando las atribuciones de cada uno de los niveles de
gobierno, pues en general se sobrecarga de responsabilidades al gobierno federal en descarga de
obligaciones legales, de los poderes estatales o municipales. Si bien en muchos casos ello deriva de la
pobreza o la ausencia total de recursos, en muchos otros, es simplemente una costumbre que retroa-
limenta la incapacidad generalizada.
Figura 2
seguir aparece como importante y por ende, se busca dnde implantarlo, antes
de presentarse la demanda. Estas soluciones son ms audaces y en general, con
mayor deseo de impacto, pero simultneamente, ms arriesgadas. Dichas carac-
tersticas son consecuencia de que no estn probadas y que son especficas para
cada caso. Si resultan adecuadas, pueden ser utilizadas como soluciones norma-
lizadas del primer tipo.
Finalmente, hay una va intermedia, centrada no en los insumos, ni en
los productos, sino en la naturaleza misma del proceso social; es una ptica pol-
tica. Dado un conjunto de demandas por actores, no se les atiende slo en funcin
de las caractersticas del insumo; tampoco se renuncia a la dinmica innovadora
del prestador. Lo que resulta ser producto de una negociacin consensuada, en
donde el proyecto conjunta las necesidades y demandas de los actores, la salida
administrativa normalizada de la institucin base y la creatividad del PS en fun-
cin del caso especfico.
No hay que equivocarse. La ltima perspectiva no es por s misma la

mejor. De momento parece, como si de un relato se tratara, que es el protagonis-
ta que triunfa ante sus rivales menos hbiles o ms aburridos. No. En el orden y
estabilidad social, las costumbres son constitutivas de la sociedad; los procedi-
mientos burocrticos dan fortaleza y estabilidad al Estado y a la sociedad. Al mis-
mo tiempo, la inteligencia individual es una ayuda maravillosa todo el tiempo, al
proponer soluciones. El problema reside justo en saber hacia qu va apuntar;
qu tipo de orientacin emprender; qu tanto de cada tipo.
Ocurre entonces que en este punto del Manual, cuando se necesita una
declaracin contundente, una toma tajante de posicin, el texto justo evita ma-
nifestarse. Vale una aclaracin. No hay condiciones didcticas dentro del argu-
mento, para exponer porqu sera mejor una va respecto de otra. As que esa
es una buena razn, pero endeble an. La realidad es que quien busque recetas
seguras para futuros idlicos debe abandonar, inmediatamente, la lectura del tex-
to. Grandes obras y lcidos pensadores, conforman un cuerpo maravilloso sobre
la comprensin de la sociedad humana. En su pensamiento se encuentran guas
claras para emprender el cambio social. No se encuentran, aunque se busquen,
recetas. La sensibilidad frente al hecho particular que se tiene ante los ojos, es
la onza de oro del cambio social. Este Manual, de alcances mucho ms modestos,
busca sobre todo, invitar a los que se interesan en modificar las psimas condi-
ciones de las comunidades rurales de Mxico, a desarrollar dicha sensibilidad.
Los elementos tcnicos presentados, son un apoyo en el desarrollo de una cua-
lidad que reside en el sujeto y no en el texto. Ms contundente: es una habilidad
que se debe desarrollar en el trabajo cotidiano e ir aprendiendo cmo usar los
argumentos que parezcan tiles y desechar los intiles.
Sntesis
El segundo captulo defini ya, algunos puntos relevantes para imaginar los ac-
cidentes en torno a las intervenciones sociales, comnmente llamado cambio
social. Como se aclar, no es una va fcil, ni programtica. Est llena de incerti-
dumbre, pero es factible de emprender y lograr. Dos aspectos destacan de mane-
ra central.
El primero ronda en torno a las caractersticas generales de la bsqueda
de efectos en grupos o colectividades humanas. Se caracteriz la imposibilidad
de modelarlos a la manera de procesos mecanicistas. Las sociedades humanas
y su cultura, constituyen entes complejos y contradictorios. Actores, valores y
objetivos se integran de maneras diversas: armnicamente en unos temas y en
otros, cataclsmicamente. Hay leyes que expliquen cada caso? No. Lo que existen
son modelos generales de tendencias sociales, que pueden describir casos an-
logos, pero nunca iguales. El modelo de sistema poltico presentado al inicio, es
de ese tipo. Destaca, adems de sus componentes, la idea de retroalimentacin.

Tiene ese aspecto algo de interesante: Si el proceso social es un bucle continuo,
en qu punto lo estamos observando? Es complicado saberlo y por ello las invi-
taciones a la prudencia.
En la segunda propuesta, desarrollada especficamente para este Ma-
nual, se integran algunas ideas del primero, pero se complementan de acuerdo
a las necesidades especficas del proceso de prestacin de servicios profesionales
en el medio rural. Esta segunda propuesta es ms operativa. No busca ni la des-
cripcin, ni la explicacin del proceso. Intenta detonar la curiosidad de los PS y
alumbrar accidentes del camino, que en muchas ocasiones se pasan por alto
y que pueden estropear cualquier esfuerzo bien intencionado, pero cndido. Es
evidente, que en trminos de modelo, es mucho ms simple, pues la complejidad
se deja en manos del individuo y su confrontacin con la realidad.
Para culminar este captulo, hay que poner en blanco y negro un aspec-
to ya evidente. Hay una preferencia epistemolgica por el mundo de lo poltico,
en la construccin de herramientas para conseguir el desarrollo sustentable. A
muchas personas puede resultarles incmodo el tema o el tratamiento, en virtud
de ser un mundo problemtico y en muchos aspectos, polmico. Sin embargo, la
tradicin poltica es por definicin, la que se ocupa de los problemas surgidos
de la vida en comunidad y desde luego, de su solucin. Y aunque es un trmino
que puede estar en boca de todos con la forma <<todo es poltica>>, lo cierto es
que hay una teora sobre la esencia y significado del trmino, difcil de abordar
en dos o tres argumentos. La poltica, lo poltico, las polticas, los polticos. Esta
simple variacin, problematiza el trmino y crea conflictos de definicin, hasta
en las mentes ms refractarias al fenmeno. Por ello en el siguiente captulo, se
tratarn aspectos centrales sobre la naturaleza misma de lo poltico. La Ciencia
Poltica, la Sociologa, la Antropologa, son disciplinas que tienen cosas que decir
sobre ese campo de lo humano y que impactan directamente en la mdula del
desarrollo sustentable, como uno de los ejes del cambio social. En funcin del
significado del trmino, ser la naturaleza de la actividad poltica a desplegar. De
ah la relevancia del tema por venir.
37
3. El mundo poltico
Toda ciudad se ofrece a nuestros ojos como una comunidad;

y toda comunidad se constituye a su vez en vista de algn bien.
Si pues, todas las comunidades humanas apuntan a algn
bien, es manifiesto que al bien mayor entre todos habr
de estar enderezada la comunidad...
Aristteles
Poltica
L
a bsqueda del bien es una actividad humana. Todos y cada uno de los
miembros de una comunidad, llevan a cabo en momentos de su existen-
cia social, acciones en ese sentido. Muchas de ellas son intencionales,
otras no. En trminos generales, la poltica como disciplina y actividad,
tiene como fundamento, la bsqueda de la organizacin de las colectividades hu-
manas en la construccin de un mejor futuro. Cierto es que una cosa es la poltica
como esencia y otra muy diferente, la forma que le dan los diferentes grupos e
individuos que por mltiples razones se interesan en ese mundo.
Sera necio evadir la consecuencia de las expresiones individuales, cuan-
do se interesan en la conduccin de los colectivos. El mundo normativo, tanto le-
gal como sociocultural, y el de las instituciones existentes, implican una tenden-
cia de las decisiones y posibilidades a futuro. No obstante, los individuos le dan,
necesariamente, una forma especfica a esos supuestos. Es ah, donde se rompe
el encanto de lo inmaterial. Los hechos da a da de la actividad poltica, ponen
a prueba las acciones individuales o de grupo, contrastando lo que es, contra lo
que debera ser. La incompatibilidad es un fantasma frecuente en esa prctica.
Ello es fcil de entender, si se recuerda, que fines y valores son determinaciones
generales y abstractas, y que la forma concreta slo se alcanza en expresiones
particulares. El juicio sobre ellas es, sin embargo, emitido por todos los actores
sociales. La naturaleza compleja y heterognea de la sociedad, determina algo
muy comn: que no todos pueden quedar contentos y que la pugna por la inter-
pretacin de los valores ltimos, a travs de hechos concretos, es una constante

en las colectividades.
Lo poltico es por definicin polmico. Pues en gran medida, por no decir
en toda, la manera en la que se define ese mundo, tiene una relacin profunda
con la forma en la que se desarrolla la prctica poltica. En ese sentido, toda de-
finicin de lo que poltica es, conforma una ideologa en el sentido ms amplio:
Una visin de mundo, con una distribucin determinada, que clasifica a los gru-
pos sociales en una jerarqua especfica y define prcticas polticas como desea-
bles o indeseables.
El inters por abordar los aspectos anteriores, tiene en el Manual ca-
ractersticas que vale la pena aclarar. En primer lugar, destacar que de todo lo
que ronda en la implementacin de planes de desarrollo sustentable en el medio
rural, slo los aspectos polticos interesan en el contenido del captulo. Para ello
es importante iniciar con un pequeo glosario. Cuando se habla de la poltica,
la referencia es a un campo o escenario de lo humano con ciertas propiedades,
que caracteriza a los actores y a una serie de reglas generales, que definen sus
actuaciones; es un sistema. Est generalmente vinculada a lo estatal en sus dis-
tintos niveles. Lo poltico en cambio es una caracterizacin de los fenmenos,
sin importar el marco donde se desarrollen y qu actores participen. Es anterior
a la poltica como sistema. Las polticas por su parte, se refieren a productos,
generalmente intencionales y estandarizados, que manan de un sistema poltico
y estn entrampadas en las caracterizaciones de lo poltico. Condensan esperan-
zas e intereses, y pueden buscar el inters general o no. La actividad poltica, se
refiere a las acciones que desarrolla un individuo o actor colectivo, que estn ca-
racterizadas por la idea de lo poltico, o en todo caso, se desarrollen en el marco
sistmico de la poltica. Finalmente, los polticos, sern sujetos o grupos, cuya ac-
tividad fundamental o definitoria, est asociada a lo poltico o a la poltica como
escenario.
En segundo lugar, no se busca bajo ninguna circunstancia entablar una
discusin formal sobre lo que es y no es el mundo poltico. No slo rebasa los in-
tereses expositivos, sino que no pretende hacer ninguna aportacin a tal debate;
por ello, no es la Academia el interlocutor18. Se respetarn los argumentos en su
esencia, pero la forma ser enteramente libre, pues los fines que se persiguen,
rebasan con mucho lo puramente formal19. En tercer lugar, no se va a establecer
un comparativo utilitario entre los conceptos relativos a lo que es y no es poltica
o poltico. No cabe una discusin sobre cul sera mejor o por qu. En ese sentido,
tampoco se establecer una preferencia ideolgica sobre las consecuencias de
18
Las referencias en este captulo son generales y se refieren a las obras que contribuyeron con mayor
peso al argumento.
19
En este caso se aplica con pasin y mesura el argumento expresado por Carlos Marx en la tesis
nmero once sobre Feuerbach: Los filsofos no han hecho ms que tratar de interpretar de diversos
modos el mundo, pero de lo que se trata es de transformarlo. Marx (s/f: 403).
El mundo poltico 39
actuar en trminos de una definicin y no de otra. El comparativo utilitario y la

afinidad ideolgica, quedar necesariamente en manos del lector. Se reitera lo
dicho: de nada sirve un posicionamiento en este Manual que los agentes del de-
sarrollo no compartan; nicamente se busca poner herramientas tiles y dejar al
sujeto con la experiencia directa, aplicar lo que le sea provechoso segn el caso.
Resumiendo. Si se busca transformar grupos y comunidades del medio rural a
travs de la organizacin, se cae en el terreno poltico. Independientemente de
los requerimientos tcnicos de la intervencin agricultura, ganadera, ecologa,
finanzas, gestin, etctera, la dimensin humana est en ese mundo y las pti-
cas y acciones del prestador de servicios, tambin. Aunque en grupos pequeos
esa dimensin puede ser despreciable, las ambiciones del desarrollo sustenta-
ble, como son: larga duracin, respeto a los que vendrn, planeacin a futuro,
crecimiento de las organizaciones, integracin de cadenas productivas y gestin
regional, por decir lo menos, empujan el crecimiento de grupos y organizaciones,
apareciendo ya, de manera ntida, la necesidad de considerar el mundo poltico.
El primer caso para caracterizar nuestro objeto, es la intuitiva pareja de acep-

ciones de lo poltico como oposicin o como composicin20. Expone una idea muy
consecuente, al intentar hacer un rpido anlisis sobre los mecanismos de direc-
cin y control de los grupos humanos. Por un lado est el clebre y polmico tra-
bajo de Carl Schmitt, que sin matices, caracteriza lo poltico, como el conjunto o la
esfera de las relaciones amigo-enemigo. Esta propuesta, que se fija en el adjetivo
poltico y no en el sustantivo poltica, deriva de la resistencia de Schmitt a ver
lo poltico como lo puramente estatal. Para l, existe un mundo poltico amplio en
el que lo que ocurre en los Estados es slo una parcela.
Su lgica clasificatoria, deriva de que si las oposiciones bueno-malo ca-
racterizan la moral, costo-beneficio la economa y verdadero-falso la ciencia en-
tre otras, la distincin amigo-enemigo es la caracterstica de las relaciones po-
lticas. Tiene la definicin de los sujetos en amigos y enemigos para ser poltica,
dos condiciones: a) que sea de un carcter pblico; b) que alcance o pueda alcan-
zar, un grado de intensidad tal, que derive en un ambiente de violencia colectiva.
Estas circunstancias las imagina el autor, como intrnsecas a lo humano. As, lo
poltico siempre ha estado enmarcado en una lucha intensa. Ello lo lleva a plan-
tear que el orden normativo, cualquiera que sea, no deriva de una esencia, sino
de una decisin en torno a los valores, que construyen conforme a esa realidad,
para fortalecer las alianzas con los amigos y atacar o prevenirse de los enemigos.
La culminacin de este planteamiento, lleva a poner a la poltica exterior, como el
ejemplo ms acabado de lo poltico.
20
Ver Serrano (1998) y Arditi (1995).
Esta percepcin de Schmitt es interesante en al menos un punto: cuando

los temas sobre los que se toman decisiones, afectan intereses fundamentales o
estratgicos, las tensiones pasan la valla de la simple argumentacin y se aden-
tran en el de las tensiones entre grupos antagnicos, lo que puede conducir la
relacin social a la ruptura.
Esa perspectiva de ruptura, puede crear la ilusin en los actores, que en
esencia, lo poltico es un mundo de ruptura. Contrapunto de la visin anterior, es
la propuesta de Hannah Arendt. Producto de sus reflexiones sobre las experien-
cias totalitarias del siglo XX, la perspectiva de violencia y aniquilacin del otro
como un enemigo total, le parece incomprensible, pero sobre todo, incompatible
con la sociedad humana. El ncleo bsico de las sociedades que en verdad exis-
ten, es que los individuos se tienen que coordinar para alcanzar fines colectivos
y tales fines, slo tienen sentido en tanto se forma en una comunidad de ideas. El
espacio para formar esas ideas es, el bien conocido espacio pblico.
En la esfera de lo pblico, la pluralidad de actores no es un hecho fatal,
sino la condicin de toda vida poltica. No aparece como en la visin anterior, la
disgregacin de la comunidad como una posibilidad, pues en trminos sociales,
dejar de estar entre los hombres es sinnimo de muerte. La diferencia de valores
y criterios, debe resolverse a travs de un espritu democrtico e incluyente, y
mediante la comunicacin intersubjetiva. En esos trminos, los otros, con los que
se disiente, no son enemigos, sino personas con las que se debe construir un
consenso, mediante el reconocimiento de todos como ciudadanos. Para la autora
entonces, la relacin de consenso ciudadano y pblico es la esencia de lo poltico
y no, el conflicto.
Existe una vereda intermedia, que postula que las partes de una comu-
nidad que participan activamente de ella, tienen derechos plenos a la manifesta-
cin de sus intereses y conflictos. Sin embargo, por circunstancias del desarrollo
particular, y por circunstancias de dominacin y ejercicio de poder, una o varias
de esas partes reales del colectivo, no son escuchadas ni reconocidas como tales.
Eso instaura un dao, en virtud de invisibilizarlos como integrantes, aunque de
hecho lo son. En distintos momentos de la historia humana esclavos, extranje-
ros, negros, indgenas, pobres, iletrados, mujeres, nios (a la fecha), han sido
daados en alguna medida, pues se les reconoce para algunas realidades, pero
para otras no. Es decir son parte, sin parte21.
La propuesta de Jacques Rancire establece que la esencia de lo poltico,
reside en la toma de consciencia del dao, y el reclamo y manifestacin pblica
por ste, exhibiendo que, aun siendo miembros plenos de la comunidad se les
21
Un ejemplo actual de esto es el tratamiento desigual de los adolescentes en trminos legales. Se con-
sidera a los mayores de 16 aos con plena consciencia para cometer delitos y por ello se les amplan
las penas ms all de los 18 aos, o se busca que purguen penas iguales a los ciudadanos. En ningn
momento se ha abierto un debate pblico sobre la posibilidad de otorgarles el derecho de ejercer el
voto en algn esquema, en virtud de que tienen ya plena consciencia.
El mundo poltico 41
niega plena participacin. Es pues la manifestacin pblica de un desacuerdo, lo

que cierra el crculo de la esencia de lo poltico22. Es evidente la convergencia con
la ltima propuesta en donde, pese a todo, no se busca eliminar el dao mediante
la guerra, sino mediante la discusin pblica para transformar la cultura pblica.
Como se ve, la propuesta de Arendt y Rancire, rescata una dimensin
olvidada por Schmitt. Que nicamente, la agregacin de individuos construye co-
munidades. Si bien el peligro de ruptura es latente y ocurre, no existe lo social
como ruptura, sino como agregacin. Con esto culmina el tratamiento de aquello
que caracteriza lo poltico, ms all de la sistematizacin de tales caractersticas.
Como es evidente, las tres propuestas surgen de la experiencia y describen esta-
dos de grupos y sociedades. Operar con estos conceptos permite clarificar cmo
se enlazan los intereses comunes y los particulares.
Se expuso lo nuclear de lo poltico al margen de un sistema estandarizado. Ahora

lo que toca, es mostrar las caractersticas del fenmeno cuando se organiza de
manera ms estable, es decir, el mundo de la poltica.
En primer lugar hay que hacer notar que desde lo sistmico que supo-
ne el mundo de la poltica, existe un hilo conductor, que si bien no lo es todo,
si constituye un elemento constante: el poder23. Norberto Bobbio en un notable
artculo, construye una historia de la poltica en torno a la caracterizacin y uso
del poder24. En el apartado anterior, el poder no era un tema relevante, en cam-
bio en el presente es constitutivo. Sobre todo, porque en el mundo de la poltica
una caracterstica central es la dimensin de uso del poder. En general, se busca
establecer y regular su uso para.
El sistema de normas, valores y fines contiene una porcin importante
sobre la forma en la que se va a conducir la accin social. Pero el mero uso del
poder como el hecho de llevar a los miembros de un grupo a obrar en una forma
que, antes de la intervencin no haran, no es lo caracterstico de la poltica. En
un ejemplo clsico, se habla de que entonces no se podra diferenciar una comu-
nidad poltica de una banda de villanos, que obligan a las personas, a lo que se les
vaya ocurriendo.
La poltica no es entonces una caracterstica de cualquier grupo, sino
slo, la actividad que busca influenciar o dirigir a una comunidad poltica. Y las
comunidades polticas, son aquellas que tienen o buscan una determinada ho-
22
Ver Rancire (1996).
23
Aunque es evidente, quiero recalcar que poltica no es poder. El mundo que la y lo poltico en-
cierran puede, mediante el poder, construirse. Mas no todo poder es poltico. Tiene que subordinarse
su lgica y utilizacin a la esencia de la poltica. De lo contrario, queda la dominacin desordenada y
la imposicin sin ton ni son.
24
Ver Bobbio et al. (2002).
mogeneidad, social, cultural, econmica, religiosa, por decir, en un territorio es-

tablecido25. En conclusin, la poltica sera la aspiracin a participar en el poder
o a influir en la distribucin de poder, entre los distintos grupos que constituyen
la comunidad.
Aqu es importantsimo detenerse. No es que los prestadores de servi-
cios intenten como norma, aspirar a participar o a influir en la distribucin del
poder en sus comunidades, sino que: el desarrollo de grupos antes deprimidos, los
lleva a participar o a influir en la distribucin de poder en su comunidad. En ese
sentido, el desarrollo de las comunidades rurales, tiene consecuencias polticas
evidentes. Si slo fuera una consecuencia a futuro del desarrollo, poco habra
de preocuparle al PS. El asunto es que los actores polticos, perciben intensamen-
te las posibles distorsiones del estado de cosas en el cual se encuentran aco-
modados. Si el desarrollo les beneficia polticamente, brindarn en trminos del
captulo anterior apoyos a los planes de desarrollo, si les perjudica, en cambio,
debern esperarse trabas y objeciones.
Retomando, se postula que el ejercicio del poder, debe ser legtimo. La le-
gitimidad del domino poltico aparece en tres ejes. La costumbre, la personalidad
del o los lderes y la legalidad de normas positivas. As pues, si lo que se busca
es romper un estado deprimido en una comunidad y dicha ruptura tendr con-
secuencias polticas, convendra anticiparse y conocer, en que se basa de manera
general la conduccin social en la comunidad.
Siguiendo con la convivencia entre poltica y poder, valdra precisar un
aspecto central. Que el poder es en esencia, la consecuencia de un orden social
clasificatorio. Qu quiere decir esto? Bsicamente, que entre los hombres en
sociedad, existen mltiples caractersticas que los hace diferentes, que al con-
frontarse con una operacin especfica, mostrara ms aptos a unos sobre otros.
La utilizacin de estas ventajas, imbricadas con la vida grupal y la estructura so-
cial, permitira a unos capitalizar esa ventaja, para conducir a otros a un destino
definido, ejerciendo el poder. Un ejemplo sencillo: en igualdad de oportunidades
de educacin escolar, habr algunos con mentes ms capaces para el aprendiza-
je. Esta habilidad para el conocimiento, brindar habilidades tericas y tcnicas
para mostrar a otros, vas ms convincentes de accin que no podran imaginar,
en virtud de sus limitaciones cognitivas26.
Es decir, que las posibilidades de entender la poltica en su relacin con
el poder poltico, estriba en entender el sistema de clasificaciones que impera en
una sociedad definida. No existen valores inmutables a priori. Cada grupo valora
de manera diferente las habilidades o caractersticas individuales o grupales. Eso
25
Esta visin es la que enuncia Max Weber (1998). Aunque l lo caracteriza para nuestro tiempo,
nicamente en el Estado como la comunidad poltica, y la homogeneidad que buscara en el territorio,
es el monopolio de la violencia legtima.
26
Descripciones del poder como clasificacin de las diferencias se pueden encontrar en Balandier
(1969) y en Barqun (2007).
El mundo poltico 43
tiene consecuencias en la forma en que se ejerce el poder poltico. Esto es una

verdad de tal magnitud, que anula los argumentos simplistas que caracterizan
a la fuerza y la violencia como el medio irresistible por excelencia. No hace falta
recurrir a ese expediente para lograr efectos, pero es evidente que hay muchos
efectos en sociedad, que no se logran ni lograrn, mediante la aplicacin de la
violencia.
Para culminar esta seccin, se tratar la poltica en relacin con el trmi-
no hegemona27. En un sistema poltico establecido, existen grupos dominantes,
grupos dominados y grupos que se podran llamar emergentes. Estos ltimos,
comprenden a aquellos que buscan ser dominantes o por lo menos integrarse a
stos. La versin estatal sobre la poltica, expuesta arriba, centra la preponderan-
cia del grupo dominante, en su capacidad de ejercer el poder poltico para dirigir
al conjunto y en apegarse a los cdigos de legitimidad en ese ejercicio.
El concepto de hegemona, abre el abanico de los componentes consti-
tutivos de la vida social y cultural, al poner en la discusin, los elementos por los
que el grupo que dirige a una sociedad, lo logra, no slo con base a puro ejercicio
de poder, sino a su capacidad de direccin intelectual, cultural y moral, para co-
locarse como gua de todos los grupos sociales afines, de los neutrales y hasta de
los apticos. En la bsqueda de un cambio poltico, los grupos antagnicos al or-
den establecido, debern buscar establecerse primero, como grupo hegemnico
de todos aquellos grupos antagnicos al orden existente. Para ello, se deben mo-
vilizar las capacidades de direccin intelectual, cultural y moral, para ir ganando
espacios sociales y desde esa posicin, llegar al ejercicio pleno del poder poltico.
En una profundizacin del concepto de hegemona de Gramsci, Ernesto
Laclau plantea que sta bsqueda de direccin de una fuerza social particular,
va la direccin intelectual, cultural y moral de la totalidad social, tiene algunas
caractersticas interesantes. En primer lugar, est el ngulo de anlisis segn el
cual, existen muchos proyectos y opciones polticas relevantes en el universo de
lo social. Todos ellos buscan, va la implantacin hegemnica, constituirse como
el proyecto dominante y dirigente en ese universo. Sin embargo, puede ocurrir,
y ha ocurrido en la historia, que esa bsqueda de universalidad entre las dems
particularidades, se desdibuja en sus orgenes y se concibe como la universalidad
sin ms. Esta universalidad pervertida, resulta del extravo en la bsqueda de la
hegemona en una sociedad particular, al imaginarse los intereses particulares
iniciales, como valores realmente universales.
La utilidad de las visiones de la poltica como la bsqueda de la hegemo-
na, es evidente. Mientras ms campos de la vida de las comunidades se conoz-
can y se puedan integrar al proyecto de desarrollo sustentable, en esa medida, la
capacidad de movilizacin social va la direccin intelectual ser ms efectiva y
27
Para este tema se consult a Gramsci (1998), Belligni (2002) y Laclau y Mouffe(2004).
el desarrollo regional ser real. Tambin es evidente, que los grupos ms depri-
midos son precisamente los que interesan ms a los proyectos, pero tambin los
que estn colocados bajo el dominio de los grupos ms aventajados en la regin
o la cadena productiva. Sobre estos es que se debe trabajar en la bsqueda de
direccin colectiva. Finalmente, no hay que perder los lmites de la intervencin.
Los grupos sociales, son lo que son y su pluralidad es un hecho constitutivo. Per-
der el piso pensando que la ptica con la que se llega es la mejor, olvida la rea-
lidad social y genera conflictos adicionales sobre una visin que en s misma, es
particular.
Un ejemplo tpico en los programas de desarrollo, son los dirigidos a muje-

res. Son un grupo que sufre un dominio hegemnico de los hombres, pues
toca todos los ngulos de la vida pblica y privada. Desarrollar a este grupo,
implica irlo conduciendo al desarrollo no slo econmico, sino a los dems
campos de la vida para que sea integral y sustentable.
Sin embargo, hacer de este deseo de cambio, un expediente social
de inversin hegemnica, como en algunos comentarios de PS, es franca-
mente un error y un elemento que pone en riesgo el desarrollo integral del
medio rural.
Lo que corresponde ahora, para finalizar, es abordar la veta de la poltica como

actividad y su resultado en polticas concretas. Lo primero que vale la pena des-
tacar, es que en el presente, el sistema poltico en el que se inserta el pas y la casi
totalidad del mundo, es el democrtico. Esto quiere decir que, formalmente, hay
una serie de estructuras polticas, que determinan los mecanismos de decisin
a travs de la eleccin de representantes; la toma de decisiones por estos repre-
sentantes y la elaboracin e implementacin de una poltica con base en lo ante-
rior. Esta visin de la democracia representativa, se complementa en la actuali-
dad con una perspectiva participativa, en la que los destinatarios de las polticas,
participan en fases importantes de todo el proceso, y no delegan pasivamente la
solucin en un representante nico.
Para este contexto institucional, valen todos los argumentos expuestos
anteriormente. El hecho de que exista un marco democrtico, no anula las ca-
ractersticas polticas de las sociedades y grupos sino que las enmarca. En este
paisaje, es que se realizan las actividades regulares para el gobierno de los colec-
tivos. Como se mostr en el captulo anterior, las demandas constituyen el empu-
je central para la activacin de la actividad poltica y la toma de decisiones para
producir polticas correctivas.
En trminos de gobierno, existen una serie de canales para recibir las
demandas, procesarlas y emitir los productos finales. En general, se puede enun-
45
ciar que la construccin de polticas es en gran medida, un procedimiento cotidia-

no. Existen una serie de instituciones y organizaciones que lo regulan28. Mecanis-
mos de consulta, de discriminacin de las demandas, de diseo y planeacin, de
presupuesto, de implementacin y de evaluacin. Como se refiri en el captulo
dos, existe una dimensin puramente procedimental de la actividad poltica, que
se rige por normas legales, reglamentos burocrticos y usos cotidianos. Parece
entonces que todo es cuestin de tiempo y paciencia. No es as, el ncleo central
de toda poltica, es el momento de la decisin. No hay recursos infinitos, ni tiem-
po para pensarlo todo. Lo que se elija, adems, beneficiar a algunos, ignorar a
otros y en ocasiones, daar intereses. Por ello la actividad poltica se divide en
dos momentos o formas, uno es todo lo que gira en torno al momento critico de la
decisin y otro, los insumos necesarios para decidir y que completan el proceso
de la actividad poltica. No siempre son los mismos individuos en cada punto del
proceso. Ocurre en ocasiones que un solo sujeto puede realizar o conocer todo el
proceso y tomar la decisin. Lo que importa resear, es que lo relativo a la deci-
sin, es lo puramente poltico.
Como se declar al final del captulo uno, hay toda una tradicin histri-
ca que piensa que se puede extender la lgica formal, al mundo de las decisiones
y acciones polticas. Suponiendo que se tuvieran todos los insumos para explicar
formalmente la actividad poltica: evaluacin de costos, adquisicin y evaluacin
de informacin, conocimiento de actores, conocimiento de medios, conocimiento
de funciones de utilidad, discriminacin de fines y valores involucrados, tiempo
ilimitado para la evaluacin, los algoritmos adecuados, adems de una mente
privilegiada; existe un argumento aceptado en el mundo de la Ciencia Poltica,
que elimina esa ilusin. Suponiendo que se tuviera todo lo anterior habra que
aceptar dos enunciados obligatoriamente: 1) que dado que tratamos de explicar
el mundo de manera objetiva, debemos aceptar que el actor cuyo comportamien-
to buscamos explicar, percibe el mundo tal cual es, sin distorsiones subjetivas;
2) que dado que podemos predecir su comportamiento o elecciones, lo podre-
mos hacer, independientemente de las experiencias subjetivas del actor sobre la
realidad, ms an, que no importan sus declaraciones contradictorias en la di-
reccin supuesta, irremediablemente, aun contra sus sensaciones, el individuo
se comportar segn lo predicho. Lo absurdo del argumento, se torna totalmente
insostenible, si se recuerda que el comportamiento de los colectivos, no se inte-
gra nicamente por las funciones de utilidad de los individuos que lo componen.
Por ello, lo puramente poltico de una poltica, no se construye a travs
de un proceso racional sino a travs de un proceso poltico. Consultas con actores
28
Para efectos del Manual, se hablar de instituciones como el conjunto de normas estandarizadas y
constantes relativas a un sector definido de la vida social. Por ello se puede hablar del Estado como
una institucin, al parejo de la familia, la iglesia o el matrimonio. Por otro lado, las organizacio-
nes son entidades concretas referidas a un tema, con un conjunto de individuos en su seno, que se
rigen por normas institucionales y procedimientos organizacionales.
relevantes, con actores neutrales o apticos, conocimiento de apoyos e impedi-

mentos, escenarios armnicos y conflictivos. En dicho proceso, juega un papel
central la preferencia del que toma la decisin, pues sus valores y fines ltimos, lo
determinan como un actor poltico involucrado. Se debe, desde luego, considerar
todos los intereses y actores involucrados, los beneficios y daos que se ocasio-
nan. Pero se ha puesto en evidencia a lo largo del tratamiento, que es imposible
conciliar todos los intereses y todos los actores; esta imposibilidad es una de las
caractersticas de lo poltico. As, debe haber en algn momento una decisin,
aceptada por muchos, pero tomada a pesar de otros. De tal manera que no es el
cerebro el que concilia los elementos para tomar decisiones, sino el msculo
que aplica lo que polticamente se decidi29.
No es que el acopio de datos relevantes y el conocimiento tcnico no
sean de utilidad. Lo que ocurre, se insiste, es que en poltica las mismas decisio-
nes tomadas, forman parte de la evaluacin previa, es decir, una decisin misma
construye un futuro que no exista. La respuesta de un grupo a la poltica imple-
mentada, est slo en el futuro. Por ello la insistencia de separar los aspectos
tcnicos de una propuesta de accin, de los aspectos humanos de la misma. En
el mbito del desarrollo rural, los agentes del cambio deben tener un cuerpo de
preparacin tcnica slido, para alcanzar un conjunto de posibles vas para ani-
mar el progreso de un grupo social. Pero no existe, bajo esa lgica, la mejor de-
cisin para todos los actores. Habr que incluir a unos y excluir a otros; ese tipo
de decisiones, polticas en esencia, tienen que reconocerse, al involucrarse en el
ideal de cambio del medio rural en Mxico.
Sntesis
Cuando se alumbra un objeto en la obscuridad, su resplandor mismo impide ver
lo que le rodea. As ocurri con el contenido de este captulo. Necesariamente
se alumbr el mundo poltico, en demrito de otros elementos concurrentes
a los planes de desarrollo sustentable. Esa parcialidad es interesada. El Manual
busca detonar, como se dijo, una sensibilidad para los efectos de la organizacin
y conduccin de los grupos sociales. Ese mundo, si se mira en especfico, es el
mundo poltico.
No hay acuerdo sobre lo que ese mundo contiene. La caracterizacin de
su interior es desde hace siglos, motivo de reflexiones y a la fecha, hay material
para nuevas propuestas. Necio sera, como se dijo, mostrar novedades. Se busco
integrar conceptos que permitieran adentrarse en el terreno pantanoso de lo po-
ltico, mostrar su elevacin a sistema regular y bosquejar sus prcticas habitua-
les. Pero hasta este reducido panorama parece basto, si se intenta articular a las
herramientas polticas con la bsqueda del desarrollo rural.
29
El argumento es retomado de Lindblom (1997).
El mundo poltico 47
Por lo anterior se presentar un cuadro comparativo de cuatro aspectos

relevantes de las definiciones. Se busca aclarar el contenido y dar apoyo para la
elaboracin de un marco personal del mundo poltico, acorde a los intereses del
prestador de servicios. No se fueron recapitulando esos aspectos, pues se tuvo la
intencin de mantenerlos ocultos, para presionar su aparicin en la mente del
lector. Visto el cuadro, se podr releer el captulo para aclarar alguna duda. No se
olvide, que mucho de lo presentado, por no decir todo, ocurre como efecto de la
integracin y direccin de colectivos. Elegir una visin compatible con la ideolo-
ga personal, determina una forma de intervencin en la realidad como agente,
pero no elimina la ocurrencia sociolgica de los otros efectos reseados. El obje-
tivo es, proporcionar no slo herramientas de intervencin, sino retomando la
metfora mdica medios de prevencin.
Los aspectos del cuadro son muy sencillos. En primer lugar se refieren
a la escala del concepto. Que va de lo general a lo particular. Partiendo desde la
esencia de lo poltico, que puede encontrarse en cualquier actividad humana. Pa-
sando despus a la sistematizacin e institucionalizacin del mundo poltico en
el modelo de Estado. Esta parte es relevante, si se piensa que gran parte de las
estructuras de conduccin social y de cultura poltica, giran en torno al Estado.
Finalmente en una escala ms particular, destacan las caractersticas puntuales
de la prctica poltica para la atencin de la poblacin, manteniendo la tensin de
lo poltico.
En segundo lugar, se delinea la forma de expresin que encierra el con-
cepto, es decir, qu fenmeno tpico de ese mundo, motiv a plantear esa vi-
sin analtica? En tercer lugar, se delinean los actores centrales del proceso. Es
evidente, que los actores en abstracto, seran los involucrados en la conduccin
social y aquellos que son conducidos. Sin embargo, lo que se busca recalcar, son
ms bien los roles o papeles que desempean tales actores en el proceso. Ya sean
impuestos, ya elegidos, ya consecuencia no buscada del proceso social. Final-
mente se delinear de manera muy general, en qu consisten las intervenciones
desde cada perspectiva. Se muestra de alguna manera el cmo y no el para qu.
Esta es la parte que crecer ms en el contexto del Manual, pues la intervencin
social es objetivo central del desarrollo sustentable. Si bien en adelante se darn
elementos para construir mejores decisiones y polticas de desarrollo, las esen-
cias y valores profundos de las tcnicas de intervencin, se enmarcan en la visin
que se tenga de lo poltico, de la poltica, de las polticas y de la actividad poltica.
Cuadro uno
49
4. El sujeto del desarrollo
S
e ha presentado y analizado, lo que para efectos prcticos, constituye el
contexto de las demandas o de la accin del prestador de servicios. Pero
es evidente, que las demandas se encarnan en sujetos concretos, que
para lo aqu expuesto, son los productores rurales. Tambin es claro, que
la situacin econmica de estos individuos es la principal preocupacin, pues
elevar su nivel de desarrollo es la misin y objetivo de los PS.
Su condicin econmica tambin caracteriza su posicin frente a los
proyectos de desarrollo y la toma de crditos para romper la situacin. Esta po-
sicin puede ser en trminos generales puramente racional30. Necesita recur-
sos? Cuntos? Tomar un crdito? Puede garantizar el pago? Tambin se debe
considerar el nivel del conocimiento y la capacitacin. Qu posibilidades existen
de cambiar? Cunta disposicin tiene al aprendizaje? Cunto se le puede ense-
ar mediante la teora y cunto a travs de la actividad?
El tratamiento colectivo de estos temas, acerca nuevamente al productor
a los problemas que se tratan en el Manual. Los distintos niveles de desarrollo,
Un ejemplo claro de lo anterior, son las dificultades en la toma de decisiones

en empresas donde existen relaciones familiares o con distancias generacio-
nales amplias. El jefe o director de la empresa es joven y fue elegido segn
sus propios estatutos. Cuando se le invita a tomar decisiones importantes e
innovadoras, el individuo en cuestin, refiere que est imposibilitado para
tomar decisiones que su padre al que respeta o sus mayores de edad al-
gn anciano de la comunidad jams tomaran.
El elemento cultural es aqu conflictivo, pues la viabilidad de la em-
presa se confronta con la viabilidad misma del grupo social. Se requiere de
ingenio y paciencia para armonizar ambos mundos.
estn imbricados en mltiples puntos, con la cultura local o regional; la forma

de ser de los productores. En ello impactan las formas de organizacin familiar,
religiosa, de gnero, de generacin, geogrfica, productiva, partidista, poltica,
etctera. El mundo de la cultura rural, no slo es un elemento montado sobre
la estructura econmica. En ocasiones la comparte y en ocasiones la define. Por
ello conviene hacer una topografa sencilla del panorama que se puede encontrar
en el medio rural, y en general, en cualquier contexto donde se busca generar o
mejorar colectividades.
30
Teniendo en mente las precauciones reseadas a propsito de una racionalidad absoluta.
En primer lugar, destaca la divisin de posibles actores en dos grandes

grupos: los interesados y los interesables. En el primer grupo, tenemos a todos
aquellos individuos que saben o intuyen la calidad y clase de servicios que brin-
dan los PS. Tienen por vas diversas, conocimiento de lo que son los programas
de desarrollo, los mecanismos crediticios y las caractersticas de la sustentabi-
lidad. No hay que ser optimista en demasa. Los grados de conocimiento sobre
cada tema pueden ser diversos y hasta nulos; pueden estar basados en informa-
cin fidedigna, tergiversada o incluso, chismes o rumores. Lo relevante es que su
posicin de enterado, lo lleva a colocarse como miembro del debate respecto
a las caractersticas que deben tener los servicios en ese tema. Ms aun, son en
general, un grupo que plantea demandas y que espera propuestas y respuestas
para resolver sus inquietudes. Hay que tomar en cuenta que el predominio de
lo estatal o gubernamental en torno del tema, distorsiona segn la vivencia de
los actores las posibilidades y caractersticas objetivas de los programas a dis-
posicin. Muchos demandarn con entusiasmo, otros con crticas o pesimismo.
Representan no obstante grupos sociales y las intervenciones debern estar en
sintona con su percepcin especfica. El modelo general es una terapia centrada
en los insumos.
En el segundo grupo, los interesables, se encuentran individuos que es-
tn dedicados a sus tareas cotidianas, aislados de nuevas propuestas o no bus-
cando ningn tipo de cambio en su proceso de trabajo y por ende, en su vida. Este
desconocimiento, no implica un supuesto aislamiento social, sino simplemente,
que dado el contexto local o regional, en trminos de estructuras econmicas,
de comunicacin, culturales, por citar algunas, no hay motivos para imaginar un
cambio social a otra realidad; como estn, estn bien. Desde fuera de esos
contextos, se podra pensar en una especie de inmovilismo o autarqua, sobre
todo si lo que se tiene en mente y en el portafolio, es el concepto de desarrollo.
En ese contexto, las inteligencias y la prudencia son de gran ayuda, pues la inter-
vencin si se intenta tiene que venir, como se describi en el captulo dos, no
como resultado de una demanda, sino como accin externa, es decir, una terapia
centrada en los productos y no en los insumos.
Un tercer grupo, aunque un tanto marginal para los objetivos del de-
sarrollo sustentable son los que se podran definir ya con conocimiento del
concepto como actores dominantes o hegemnicos. Representan individuos y
grupos a los cuales el cambio de la situacin general, les representa prdida de la
posicin actual y del estatus. No es que estn en contra del desarrollo, ni tampoco
a favor; si representa un beneficio, lo tomarn. Lo relevante, es que no ponga en
peligro su posicin como actores dominantes o dirigentes. En un sentido pro-
fundo, el desarrollo sustentable, por su actitud de respeto a todo el entorno y la
bsqueda de un crecimiento sostenible y equilibrado para todos, se opone a las
desigualdades exageradas y a las exclusiones. Eso en Mxico, representa amena-
zar posiciones dominantes. Si se interviene directamente con esos grupos, no es
El sujeto del desarrollo 51
en principio por una demanda propia y tampoco porque constituyan un grupo

prioritario pare el PS. Ser porque mediante su integracin al movimiento del
desarrollo sustentable, se podr integrar a todos los que estn con ellos (por la
causa que sea) y tienen niveles bajos de desarrollo. El Modelo de intervencin es
principalmente a travs de la negociacin. Es decir, la terapia se ajustar al mode-
lo tres, ni centrada en las demandas, ni en los productos, sino en una negociacin
entre todos los actores, dominantes y no dominantes.
Hay que caracterizar los distintos tipos de actores interesados. En primer lugar
estn los activos, que buscan intensamente promover sus demandas para que
sean escuchadas y realizan gestiones en instancias diversas, para encontrar ca-
nales de solucin. Tambin son aquellos que ante la incursin de agentes exter-
nos, reaccionan positivamente y se interesan en las posibilidades que se les pre-
sentan. Tal caracterstica, no supone aceptacin tcita, pues su misma calidad de
agentes activos, los hace ser crticos y abiertos a opciones en otras instancias.
En segundo lugar estn los afines, que son aquellos que buscan un cam-
bio pero por razones diversas, no movilizan sus demandas. Esperan la presen-
cia de agentes externos y entonces s, participan pero siempre con la reserva de
su relativa inmovilidad. Los refractarios son aquellos que tienen demandas cla-
ras, pero no las movilizan y ante la presencia de agentes externos, tiene una posi-
cin de resistencia. Esta posicin derivara en general, de malas experiencias con
las entidades externas. No necesariamente, se refiera a programas de desarrollo
o apoyo al medio rural, sino a las gestiones de organizaciones institucionaliza-
das, principalmente estatales, a la efectividad misma del gobierno o al rechazo
indefinido con lo que se relaciona con el exterior.
Un caso interesante es el de un PS que refera haber tenido xito en el desa-

rrollo de una empresa que inclua a decenas de productores. Con el paso del
tiempo, la empresa fue creciendo y los recursos movilizados eran cuantiosos.
En un momento, sin que nada cambiara de la realidad de la empresa,
los miembros le avisaron que daban por liquidada la relacin con el PS y con
el programa que coordinaba. El argumento: que siempre los de afuera se
venan a aprovechar de ellos. Si se estaba ganando tanto dinero, seguro era
porque les estaban robando ms.
Esta percepcin fundada en la experiencia histrica y regional, de-
termina actores interesados, pero refractarios y hostiles.
Dada la cultura local, se podra recomendar, establecer alguna rela-
cin de tipo interno. Participar en la fiesta del pueblo, en el tequio, adquirir
algn compadrazgo, para eliminar la pura exterioridad del PS, pues de inicio
es una relacin mediada nicamente por el dinero.
Finalmente, el ltimo grupo lo constituyen los actores hostiles. Tienen

un deseo de cambio profundo, tal vez, el mayor entre todos los actores locales,
sin embargo sus malas experiencias y en ocasiones su carcter, los torna total-
mente contrarios a las modalidades que se les presentan. En este caso, hay que
comprender tales posiciones y valorar la pertinencia de involucrarlos en los pro-
gramas de desarrollo, en funcin del tiempo, los recursos y las relaciones con los
otros tipos.
En el otro grupo, el de los agentes interesables, existen tipos que guardan
alguna similitud con los miembros del modelo anterior. En primer lugar estn los
agentes sensibles, individuos o grupos que por sus caractersticas, estn abiertos
al conocimiento de propuestas que puedan crear algn tipo de beneficios. Con
ellos se realiza el modelo de intervencin puro, centrado en los productos. La
motivacin inicial es totalmente externa y los individuos estn abiertos a las pro-
puestas que se les presentan. Su actitud frente a stas puede ser de aceptacin o
rechazo, pero siempre en el contexto de una apertura al dilogo.
En segundo lugar se tienen a los indiferentes y a los apticos. Estos gru-
pos, dado que no tienen configuradas demandas hacia el exterior, ni las estn pro-
moviendo, son sujetos centrales para los programas de desarrollo. Si un PS eligi
una comunidad por su bajo nivel de desarrollo, en muchas ocasiones, los grupos
sociales ms lastimados, comprenden precisamente a este tipo de actores. Con
malas condiciones de vida, sin saber cmo romper el crculo vicioso en el que se
encuentran, por esa experiencia de vida encarnada en cultura, esos grupos de
individuos ni se interesan, ni les importa. Y justo, un juicio moral sobre su apata
o indiferencia, es lo que menos se requiere. El carcter rural que agrupa a estos
actores, no deriva de un mal gentico o cultural, sino de un entorno estructural
y cotidiano en el que viven, que les muestra que en efecto, es imposible su de-
sarrollo. Y no les falta verdad. Su intuicin subjetiva, coincide maravillosamente
con la de los ms sesudos analistas, que demuestran las trabas estructurales
para el desarrollo de esas regiones. As, el trabajo con estos sectores es tal vez
uno de los ms arduos, pero a la vez, uno de los ms generosos.
El paso del concepto emprendedores, de sujeto de las polticas guberna-

mentales a ideologa gubernamental, lleva a castigar en los hechos, a los ti-
pos indiferentes o apticos. En gran medida, lleva a juicios valorativos como,
<<estn mal porque quieren>>.
Esta mutacin, es la que se refiri anteriormente como hegem-
nica, es decir, el paso de una nocin particular de hechos la ponderacin
positiva del esfuerzo individual, a nocin general y valor universal para
todos: hay individuos y grupos emprendedores y hay los que no.
Para finalizar esta seccin, dos argumentos. El primero se refiere a la

existencia de los actores denominados como ausentes. Por mltiples razones, en
las comunidades hay individuos o grupos que en el periodo de trabajo del PS, no
estn. Detectar su ausencia es importante y requiere de simples interrogantes.

Quines no estn y por qu? Y una adicional: Quines no estn, pero no me
lo dicen y por que? Migrantes, mujeres, jvenes, viejos, grupos polticos y reli-
giosos rivales, y as. Su ausencia se pude deber a situaciones no intencionales o
fortuitas como pueden ser: la hora del da, el periodo del mes, el lugar donde se
convoca, el mtodo de convocatoria, los actores convocantes, la manera de con-
vocar, etctera. Es decir, las actividades de los distintos grupos tienen una rela-
cin definida, con horas, pocas del ao, lugares de reunin, grupos convocantes,
que definen su imposibilidad fctica de acudir. Ello es grave, pues por un error o
desconocimiento, se aparta de las posibilidades del desarrollo a agentes impor-
tantes. Ms grave aun, es que por desconocimiento de la realidad comunitaria,
el PS permita que la convocatoria sea hecha en trminos que ignore deliberada-
mente a un sector o lo haga a un lado. Anticiparse a las posibles ausencias, genera
proyectos ms incluyentes y menos excluyentes.
Un prestador de servicios buscaba implementar un programa con mujeres

que se dedicaban a la industria del tejido. Comentaba con frustracin que
a las juntas que convocaba, siempre llegaban sus maridos, que si bien eran
parte del negocio pues llevaban la parte de la comercializacin, no eran los
sujetos que le interesaban, ya que su propuesta iba encaminada a mejoras
tecnolgicas del proceso de confeccin.
Era claro que no saba si las mujeres estaban interesadas, pues nun-
ca llegaban a las juntas. Su tarea inicial, para imaginar la posibilidad de un
proyecto con las ausentes, sera saber si no estaban porque no saban o
porque no podan asistir.
El segundo punto, que es evidente del ejemplo inserto, es que la tota-

lidad de los actores referidos: interesados, interesables y hegemnicos, no se
encuentran puros, ni tampoco aislados dentro de las comunidades. Forman li-
gas entre ellos y definen con esto, las caractersticas regulares de las relaciones
sociales y la estructura de la comunidad. Hay que tener mucha precaucin y sa-
gacidad para conseguir integrar a un nmero mayor de individuos o grupos. Si
en las intenciones del PS est un proyecto ms restringido, debe al menos, estar
seguro que no se excluyen actores que sean de su inters. No es sencillo bregar
con esta realidad, pero nuevamente, hay que recordar que los tipos de actores
y su comportamiento, se definieron en este captulo teniendo en mente actores
colectivos y no, simples caracteres o temperamentos personales. Es decir, repre-
sentan formas de integracin sociolgica, producto de las instituciones locales,
la cultura imperante y las distribuciones econmicas y polticas existentes. Si se
contemplan previamente las caractersticas de los actores con los que se va a tra-
bajar, la elaboracin de las propuestas, su presentacin, su destino y las formas
de convocatoria, las posibilidades de error se reducen de manera significativa, al
menos en los trminos de lo que se trata en este Manual.
Figura 3
Un complemento a la tipologa que se acaba de presentar, lo constituye, justo, la

relacin de los individuos con el mundo de la produccin, es decir, la descripcin
de sus unidades de trabajo. Al inicio del captulo, se declar que existe una rela-
cin profunda entre la naturaleza de la unidades de produccin, el nivel econ-
mico y la estructura sociocultural de los grupos e individuos que se insertan en
los diferentes modelos productivos.
Sin embargo, resulta arriesgado aqu, realizar una correlacin sociol-
gica entre ese contexto y las tipologas presentadas, que planteara que para una
unidad de produccin determinada y para un rengln especfico de la produc-
cin, la actitud individual o colectiva frente a una poltica tendra que ser, por
ejemplo, refractaria. Justo se ha insistido en lo contrario: no es posible hacer tabla
rasa de valores, fines y actitudes culturales. Lo que se intenta es poner en las ma-
nos, los posibles conjuntos de actitudes frente a proyectos de cambio social pre-
sentes en todo contexto humano. La historia social y cultural de cada localidad
o regin, abre el abanico de posibilidades con una distribucin particular, pero
nunca se abre para una sola caracterizacin.
Hecha la advertencia, se presenta un cuadro de los actores del medio

rural en su relacin con las unidades de produccin31. Si se le mira bien, presenta
una serie de reactivos en los que se desglosan de manera especfica, los aspectos
ms relevantes de una unidad de produccin y el tipo de sujeto que se deriva de
ello.
No se puede sugerir una relacin uno a uno, entre la tipologa presenta-
da y la que se va a presentar. El objetivo de la inclusin, es invitar al lector a rea-
lizar, en funcin de su experiencia personal y de casos especficos, correlaciones
entre la situacin de la unidad productiva elegida y las distintas posiciones frente
a un plan de desarrollo que asumen los grupos concretos.
El esfuerzo puede ser muy productivo, en virtud de que permite detec-
tar la disposicin y probabilidad de cambiar diferentes niveles de la realidad del
medio rural, mediante la modificacin de puntos especficos del proceso. Esto es
adems muy atractivo en el marco de la ptica de la transformacin a travs del
trabajo-aprendizaje. Llevara a entender los marcos de accin de un actor y las
estrategias generales del proyecto. Adems, vale para emprender proyectos para
un tipo de actor, como para una caracterstica especfica del modelo. Es decir, el
PS se puede enfocar en el proceso de un actor o en un proyecto general para tres
actores, por ejemplo.
Finalmente, hay que recordar que frente a una poltica de desarrollo o
proyecto especfico, los actores no estn aislados. Existe una relacin social pro-
funda entre los actores de una localidad o regin, en trminos de la primera tipo-
loga, con las caractersticas presentadas en el cuadro.
Si se quiere innovar en el rubro de Nivel tecnolgico para grupos campesi-
nos de autoconsumo, en general, el grupo de los individuos interesados sera
bajo, en virtud de sus dbiles relaciones con lo exterior; es ms una propuesta
del PS. Por ello se focalizara ms en el grupo de los interesables. Es muy facti-
ble que de stos, apticos o indiferentes sean mayora, por tanto, trabajar con
el grupo de los individuos sensibles, producira cambios contundentes pero
limitados. Entonces, o se restringe el proyecto a los sensibles o se piensa en
una segunda fase, luego de que los resultados del proyecto sean evidentes.
Posteriormente se puede ir integrando a las dems fracciones.

Se planea un proyecto para introducir mejoras tecnolgicas con productores
pecuarios, en los tres tipos de actores. Est pagado por instancias estatales y
puede presentar oposicin a la dispersin de la convocatoria por parte de los
grupos hegemnicos. Un cambio en la productividad, trastoca las relaciones
de poder econmico. Por lo tanto, se debe estar atento al sector activo para
mejorar la difusin del programa
31
El cuadro y su contenido fue elaborado por Alierso Caetano de Oliveira y proporcionado amable-
mente para su publicacin en este Manual.
TIPOLOGA DEL SUJETO SOCIAL Y DE SUS

UNIDADES DE PRODUCCIN
Cuadro 2
Sntesis
Las tipologas presentadas, tanto la primera como la segunda, no merecen ma-
yores comentarios. Resulta un tanto ocioso buscar las justificaciones tericas de
dichos modelos. Su pertinencia estriba en constituirse en herramientas de la re-
flexin cotidiana de los prestadores de servicios. A la declaracin de: <<Esa tipo-
loga est incompleta!>>, se festeja la reflexin y, por tanto, la complementacin
de la herramienta por el estmulo del Manual. Si en cambio se perciben como
demasiado abigarradas o superfluas, el PS deber ignorar lo intil.
Hay que recordar que esta propuesta deriva de una experiencia parti-
cular de trabajo, por tanto, es provisional y no exhaustiva, pero, por lo mismo,
vlida en funcin de generarse en un proceso de trabajo-aprendizaje concreto.
Lo que queda decir de las caracterizaciones expuestas en el captulo es
que se invita al prestador de servicios a reflexionar sobre el panorama descri-
to con la percepcin al mximo para elaborar mapas mentales: previos, durante
y posteriores al trabajo en comunidad. Este esfuerzo redundar en mejores re-
sultados, en virtud de que, como se ha insistido durante todo el Manual, la di-
mensin poltica, cultural y social de los grupos, flota siempre alrededor de los
intentos generosos. En ocasiones resonando con esa generosidad; en ocasiones
afectndola. Ninguno de los individuos con los que se trabaja es responsable de
las afectaciones, al menos desde el punto de vista que se maneja aqu. Son efectos
de la suma, aleatoria o compleja, de las estructuras sociales, culturales y polticas,
que someten a los individuos a su designio. Si se entienden dichas estructuras y
su encarnacin en actores, en vez de combatirlas como a molinos, se podrn
utilizar con ventaja en el laborioso quehacer del desarrollo sustentable.
59
5. La intervencin
y su racionalidad
Cul es el momento inicial? Una pregunta peculiar. Si se piensa con cal-
ma, resulta que en el proceso de la planeacin y desarrollo de experien-
cias de ayuda o apoyo a una comunidad, resulta difcil definir el co-
mienzo. Es cuando uno llega a la comunidad o cuando se conoce a los primeros
individuos? O ser acaso despus, cuando se analiza la informacin recabada y se
planean diferentes escenarios de intervencin. Alguien pensar que justo es an-
tes, cuando en la etapa formativa se aprenden tcnicas, se definen visiones y po-
siciones en la vida, tanto econmicamente, como respecto a valores o ideologas.
Lo que se quiere problematizar, es que el proceso de vida de un presta-
dor de servicios, se entrever con sus habilidades e intenciones de planeacin.
As, el comienzo de una intervencin es, en los hechos indefinible. El proceso
mental, en relacin con la experiencia vivida es de tal naturaleza que sus partes
son un todo indisoluble.
Esta sencilla idea, filosfica si se quiere, da pi para abordar un aspecto
central en este Manual. No se empieza el proceso total de toma de decisiones, de-
finiendo una estructura epistemolgica de anlisis. As, lo que se va a presentar
en este captulo, no ocasiona problemas al aparecer en quinta posicin. No obs-
tante, el proceso de reflexin sobre la realidad, tampoco comienza, definiendo fi-
nes y valores como se inici esta obra; ni siquiera comienza, con el multicitado
contacto con la realidad, asumiendo con ello, que antes se estaba fuera de ella.
Las fases de todo el universo que se encuentra alrededor de una intervencin
que busca mejorar la vida de los colectivos, no ocurren, necesariamente, en un
orden metodolgico. Estn dispuestas en un orden que resulta til para la expo-
sicin, pero que no representa una va nica o exhaustiva. En el ltimo captulo
del Manual, se abundar ms sobre este aspecto desconcertante de la planeacin
y la implementacin. Valga pues esta advertencia, como prembulo a la presen-
tacin de modelos analticos sobre la toma de decisiones, en donde la clave es la
etimologa de la palabra analtico: relativo al anlisis, y que en esencia significa
distinguir y separar las partes para comprender el todo.
Las dimensiones polticas, culturales e institucionales de las intervenciones para

el desarrollo sustentable del medio rural, tienen que considerarse en cualquier
proyecto especfico. Como se ha insistido, corren paralelamente a las dimen-
siones tcnicas y de gestin. Resulta un tanto ocioso determinar cunto peso
tiene cada campo en la instrumentacin y xito final, al menos desde la ptica
del Manual. Habr situaciones en las que un PS olvide o ignore todo lo que se
recomienda aqu y tenga un gran xito, y como se puede intuir, podr repetir el
mismo proyecto, considerando lo anteriormente omitido y aun as, fracasar. La
interseccin entre la racionalidad tcnica y la sociocultural, no es constante, ni
siempre vaca, ni siempre llena.
Por ello, lo que se va a presentar es ms una discusin sobre la pertinen-
cia de distintas racionalidades en torno a las intervenciones, que un anlisis y
una conclusin32. No se considera, hay que ser muy claro, que cada uno de los mo-
delos sea mejor que el otro, o peor. El objetivo bsico es exponer caractersticas y
limitaciones, de tal manera que en la Sntesis del captulo, se llevar a cabo una
discusin sobre las potencialidades de cada modelo y sus posibles articulaciones,
tratando con ello de dar herramientas para usar cada tipo de racionalidad, en
el lugar que le corresponde. El primer modelo se refiere a la construccin de una
poltica, siguiendo los pasos de la racionalidad formal. Supone varios puntos:
a) Se establecen los fines, los objetivos y los valores, de manera previa a la

intervencin y su anlisis
b) La intervencin se realiza basndose en el mecanismo medios-fines: que
medios para cada fin
c) La intervencin se da cuando se establece que medio es el ms eficiente
para los fines deseados
d) El anlisis y los silogismos son exhaustivos: todos los factores considera-
dos al lmite, toda la lgica con el mayor rigor
e) Se tiene una teora que enmarca todo el proceso
f) El desarrollo de todo el proceso, se da en la mente de los que concentran
todos los insumos necesarios: los expertos
Es claro que este esquema de intervencin, proviene de un contexto

epistemolgico: el de las ciencias naturales y el desarrollo de tcnicas de inter-
vencin en los procesos naturales (fsicos, qumicos, biolgicos, tecnolgicos). El
mundo de las sorpresas sin fin del ingenio humano, que, a travs de herramientas
mentales de este tipo ha conseguido logros maravillosos e inimaginables apenas
unas decenas o lustros antes, contrasta con la siempre cuestionada y cuestiona-
ble eficacia de las instituciones de regulacin de las sociedades humanas. En-
tonces surge una pregunta: Es que no se aplica bien el modelo anterior para la
resolucin de problemas puramente sociales o en cambio, es que el modelo no es
aplicable al contexto humano?
Hay que mencionar un principio epistemolgico y si se quiere ontolgico,
sobre la explicacin de los fenmenos: en el conocimiento y explicacin de los
objetos del mundo, lo que debe imperar no es el ideal metodolgico, sino la
32
Los aspectos medulares de esta discusin se tomaron principalmente de la importante obra de
Charles Lindblom (1991, 1997, 2000).
La intervencin y su racionalidad 61
naturaleza de la cosa. Ya se habl cmo fue, que siguiendo el ideal metodolgico

de la Astronoma, se trat de describir el comportamiento humano. La falla era
previsible: astros y astros salindose de sus rbitas de manera inexplicable; el
caos que demola el orden divino. Esta pretensin astrofsica en la explicacin
del orden social, tiene a la fecha mltiples adeptos, pues mediante complejas
ecuaciones delinean el comportamiento de las partculas humanas sobre todo
en Economa y cosechan admiracin y adeptos en sus juicios y profecas, en tan-
to existan condiciones muy especiales de calma previsible. Cuando sobrevienen
las catstrofes, los ojos se vuelven de nuevo a los mtodos de anlisis tradicional
de la vida poltica33.
Se trata entonces de denostar o ridiculizar este trabajo, que realiza gente
seria y preparada? No. Se trata de poner en evidencia la quiebra poltica que sig-
nifica interpretar la realidad, solamente con unas herramientas. Es difcil de de-
terminar si una ptica sobre la realidad social, deriva de un tipo de sociedad exis-
tente o es que el deseo de un tipo de sociedad, fundamenta ciertas herramientas
conceptuales. Es un problema circular que, aunque fundamental, no interesa en
este Manual.
En un lcido anlisis, Michael Oakeshott plantea que el modelo presentado
anteriormente, usado en la bsqueda de producir cambios sociales, puede ser
descrito como la poltica de la fe34. Forma de intervencin que supone un Estado
fuerte, con una gran concentracin de poder, un aparato burocrtico eficiente y
una expansin de las funciones estatales a grandes regiones de la sociedad. Esta
condicin plantea la posibilidad de que un gobierno definido, planee todos y
cada uno de los puntos del desarrollo de una accin gubernamental. Encontra-
r desde luego, poca resistencia, ninguna supervisin ciudadana del proceso y
medios bastos para contener las desviaciones del ideal. Finalmente, la poblacin
espera que el gobierno genere todo y los ciudadanos nada, pues es su facultad,
pero tambin su obligacin.
Como se podr prever, en el planteamiento aparece la forma complementaria:
la poltica del escepticismo, forma social que, enfrentada a los desastres de las
grandes intervenciones estatales y a la muestra de la impericia humana para
prever todas las posibilidades, confa ms en una intervencin limitada y mode-
rada, en un Estado pequeo con baja concentracin de poder y una sociedad mo-
vilizada, atenta al desarrollo de los procesos, por su escepticismo a las grandes
intervenciones.
Hay en el planteamiento general, una comparacin entre Estados grandes,
interventores o totalitarios, frente a Estados pequeos, liberales o neoliberales.
Es una gran paradoja, que ambos modelos provengan del pensamiento econo-
33
Una crtica muy productiva a la racionalidad puramente econmica, para entender la totalidad de
lo social, se encuentra en Godelier (1970).
34
Ver el trabajo de Oakeshott (1998).
micista. El primero ya desglosado al inicio como resultado de la confianza en

la Economa por su cercana a las Ciencias Exactas. El segundo a presentar en
seguida, como resultado de las tendencias liberales, que desconfan del papel
extendido del Estado frente al mercado y de los fracasos del ideal del planeador
total. Supone:
a) Que los valores supuestos no estn separados del anlisis del fenmeno,
sino interrelacionados
b) Ya que por lo anterior, los medios son generalmente fines en s mismos o
no es clara su distincin, el anlisis medios-fines es en ocasiones inadecuado.
c) La eleccin de una intervencin como adecuada, no deriva de su eficien-
cia en trminos exhaustivos, sino en la definicin de aceptable por los acto-
res involucrados
d) El anlisis es parcial, en virtud de los lmites reales de tiempo, recursos
y procesamiento de los insumos pertinentes; se desecha la bsqueda de pro-
puestas ptimas
e) Resulta ms productiva, una repeticin de pequeas aproximaciones
sucesivas, que una intervencin totalizadora, de ah que se elimina en gran
medida, una teora explicativa nica.
El fundamento racional de este modelo, es la racionalidad limitada. De-

rivada de nuevos modelos de aproximacin para la toma de decisiones, parte de
la imposibilidad de satisfacer varias condiciones. En primer lugar, que se puede
tener toda la informacin necesaria, relevante e irrelevante a disposicin. En se-
gundo lugar, que se tiene el tiempo necesario para recolectarla ya que no est
toda en un punto , para discriminar lo til de lo intil ya que se presenta
revuelta y para procesarla ya que por s misma no significa nada. En tercer
lugar, que se tienen los recursos necesarios para la recoleccin y procesamiento
de insumos, durante todo el tiempo necesario. Finalmente, que se tiene la capa-
cidad necesaria para procesar correctamente toda la informacin, de acuerdo a
una teora correcta.
La imposibilidad de satisfacer todas las condiciones de manera absoluta,
crea una incertidumbre en la toma de decisiones y de ah las limitaciones de la ra-
cionalidad formal. La propuesta anterior, esboza que los planes o polticas deben
buscar cambios incrementales, es decir, una suma de aproximaciones pequeas
y consecutivas al fin, definido de manera provisional. Este planteamiento deriva
pues, de crticas a los aspectos formales del primer modelo en su aproximacin
a los hechos sociales. La complejidad del objeto, impide que el tratamiento, sea
como el dado a una partcula con condiciones limitadas.
Adems aborda una veta netamente social: los valores. Ya se vio en el ca-
ptulo primero, que los valores sociales son un norte absoluto, pero su concre-
cin cotidiana genera tensiones y contradicciones internas; ms aun, que puede
haber dos o ms valores contradictorios entre s. Todava ms dramtico, en el

captulo tercero se rese lo difcil que es llegar a un acuerdo sobre la esencia
de lo poltico y la poltica. En ese sentido, es que se bosqueja una visin poltica
diferente a la del primer modelo. Es decir, la poltica del escepticismo frente a la
poltica de la fe.
Hasta aqu, los dos modelos presentados suponen, a pesar de todo, un individuo
o grupo que toma la decisin, ya sea con una ptica exhaustiva, ya sea con una
ms limitada. Pero estos dos tipos de analistas, abordan problemas concretos
de grupos humanos, o sea, polticos en esencia. Sus propuestas o soluciones, se-
rn aceptadas, evaluadas, confrontadas o combatidas en distinta medida por el
grupo de destino y por los grupos del entorno. Y ste es el punto general de quie-
bra con la toma de decisiones que van de arriba hacia abajo. Si el anlisis fue-
ra un proceso consistente, todos los analistas sacaran las mismas conclusiones.
Formalmente, se acabara la poltica, pues todos estaran de acuerdo en la deci-
sin tomada, les beneficiara o les afectara, ya que en trminos colectivos sera la
mejor decisin o la nica.
Es evidente, que en el mundo de lo colectivo, tal cosa es imposible. Hay va-
rios argumentos que definen las limitaciones de la va analtica.
Que una decisin por s misma, parte de una visin particular de la

poltica y lo poltico, chocando con visiones diferentes.
Que los individuos a los que se dirige la poltica, crean que el anlisis
es equivocado: por limitaciones analticas propias, por venir de quien
viene o por los orgenes polticos de sus promotores.
Que es imposible, mediante el anlisis, resolver las contradicciones
entre valores e intereses.
Que las demandas tienen intensidad concreta y por tanto, aun cuando
sea factible, el anlisis puede ser lento para los tiempos polticos.
Que el anlisis no puede decir de manera contundente, qu problemas
abordar y cules evadir.
Que muchos de los efectos, tardan tiempo en ocurrir o no son eviden-
tes para los actores, lo que vuelve a generar la misma demanda en un
contexto diferente, lo que motivara a los actores a esperar o exigir
respuestas diferentes y subptimas al mismo problema.
La lista no agota los puntos que determinan las dificultades de las so-
luciones analticas, pero son ejemplos suficientes. Estas contradicciones em-
pujan a que las decisiones, propuestas de planes y proyectos colectivos, tomen
vas muy diferentes a las mostradas en los modelos anteriores. Lo que se plantea
como solucin para un grupo, es en realidad, un problema para otro. Ello deter-
mina en muchos casos, que las decisiones ocurran ms, cuando hay oportunidad
de aplicarlas, que cuando hay demandas concretas. Las ventanas de oportunidad
caracterizan adems, que por aprovecharse, producen decisiones de coyuntura,
que no son las mejores sino las posibles. Finalmente, que dado que no se puede
tener el consenso y aprobacin de todos, las decisiones tendrn que imponerse
a pesar de las opiniones contrarias.
Lo que se acaba de mostrar, no debe causar sorpresa. Son condiciones obli-
gadas de la actividad poltica, descritas en el captulo tres. Ms que un plan para
la toma de decisiones, son un proceso vital para la toma de decisiones, es decir,
bosquejan lo que se conoce como la negociacin poltica. Sin caer en la repeti-
cin de lo ya descrito, dicho proceso, consiste en tomar el pulso de la situacin.
Qu acciones son las deseables, cules las posibles, cules las factibles y, esto es
importante, cules las imposibles? Nada de esto se puede saber completamente
por el anlisis. Las consultas y negociaciones con los actores son fundamentales
para aproximarse al escenario final. Pero, elegido el camino que incluye la vi-
sin de futuro del que toma la decisin, no hay marcha atrs. Por ello, la decisin
concertada, no es igual que la decisin ejecutada. Las respuestas de los distintos
grupos a una posibilidad y a un hecho, no son iguales.
Esto ltimo, en apariencia una verdad de Perogrullo, bosqueja una de las
fallas orgnicas o condiciones determinantes de la actividad poltica. En el pro-
ceso de negociacin, los actores involucrados el que decide y los afectados,
conversan sobre las respuestas posibles ante las diferentes decisiones. Cada uno
establece su posicin. Los presentes que asisten a la negociacin, ocurre en
mltiples ocasiones, no son todos los involucrados, sino slo sus representantes,
as que para comenzar, lo declarado no describe la posicin verdadera del o los
grupos. Es una aproximacin en alguna medida, a la realidad. La cercana con
sta, depende de las habilidades del representante para captar la opinin de sus
representados en una negociacin previa a la descrita. Es decir, las condiciones
de certeza de una negociacin, dependen de la certeza en una negociacin previa.
Pero aun con eso, no se ha expuesto lo que verdaderamente constituye la falla
orgnica de cualquier proceso de decisin racional o de negociacin poltica.
Como una decisin poltica, afecta y beneficia grupos, en la negociacin a
cualquier nivel, el insumo central, es la declaracin del actor sobre su posicin
ante los hechos por ocurrir. <<Si ustedes toman la decisin X entonces nues-
tro grupo har Y>>; <<Si su grupo procede con Y entonces tendremos que
Z>>.
Ya que todos los insumos son hipotticos, la respuesta hacia el futuro que
dar un grupo, ser aquella que delinie el escenario que ms le conviene, ya au-
mentando los beneficios, ya disminuyendo los perjuicios. Sin embargo, en el pro-
ceso se dicen y argumentan muchas cosas. Todo el problema, se reduce a saber
que parte de lo dicho es lo que, en verdad, describe mejor la posicin que se va
a tomar. Es decir, es un problema de subjetividades. Se tuvo la firmeza necesaria

para expresar cierta posicin? Se tuvo la sensibilidad necesaria para percibir la
posicin ms intensa?
El origen del problema descrito, surge de que la capacidad de percepcin
individual, sustentan toda la interpretacin de la posicin poltica de un grupo,
respecto de la decisin por tomar. No hay salida para este dilema. Si bien los in-
dividuos que dirigen y representan grupos, cuentan en general con altos niveles
de percepcin, nunca la sensibilidad es infalible. Para ser perfecta, tienen que
coincidir los nimos en la expresin y los nimos en la percepcin, de tal forma
que exista una comunin total entre los dos actores.
Pero aun si el problema de la sensibilidad y la intersubjetividad es salvable,
hay un obstculo que es infranqueable. Las decisiones que afectan la vida comu-
nitaria son, como se ha insistido, problemas de futuro y de visiones de mundo.
Por ello la intensidad, por ello las luchas y las esperanzas. Frente a una decisin
que afecte o trastoque la vida de un grupo, los miembros y sus representantes
expresarn una posicin tal, que lleve al otro miembro de la negociacin, a con-
siderar con precaucin el curso por tomar. Como es un mundo que ronda la alta
intensidad, las posiciones o acciones consecuentes, pondrn en evidencia esa
polarizacin35. Pero hay un problema: las declaraciones <<Si ustedes toman la
decisin X entonces nuestro grupo har Y>> y <<Si su grupo procede con Y
entonces tendremos que Z>>, que suponen insumos centrales para la toma de
decisiones, pueden no ser verdaderas.
No necesariamente, el mundo de los hechos polticos, de la direccin grupal
y de la bsqueda de un mundo mejor mediante la toma de decisiones de autori-
dad, es el reino de la mentira36. El punto es ms filosfico que emprico. Si el que
decide, considera como un insumo central para tomar su decisin, las acciones
y conceptualizaciones que el afectado refiere tendr en el futuro a propsito de
la decisin, y este ltimo lo sabe, podra ocurrir, que tales insumos fueran falsos.
Ya que en esas condiciones, la toma de la decisin no descansara en el experto,
sino en el afectado, que distorsionara la decisin, fingiendo efectos en el futuro,
de una calidad tal, que el que decide tome el curso deseado por el afectado.
Este comportamiento, descrito en la teora como estratgico, no tiene sali-
da. Si todos saben que sus opiniones distorsionan las decisiones de otros, que les
afectan directamente, todos mentirn sobre todo, para, al final de la cadena, salir
beneficiados. Es claro que en la realidad, esto no ocurre y los actores refrenan
en cierta medida el comportamiento estratgico, debido a su atadura al mundo
de las normas sociales o a su conocimiento de las consecuencias paralizantes de
lo puramente estratgico.
Segn la visin de Carl Schmitt, descrita en el captulo tercero.

35
Llama poderosamente la atencin la notable sentencia, paradjica, del General Lzaro Crdenas,
36
que defina a la poltica como el arte de mentir con la verdad.

Por ello es que tampoco la negociacin es un proceso infalible para to-

mar una decisin. La sola posibilidad de evidencia imprecisa, inexacta o franca-
mente manipulada, proveniente de los actores involucrados, elimina la confianza
absoluta en este mtodo, al igual que en los anteriores. Qu queda entonces?
A qu racionalidad o mtodo se debe apegar un prestador de servicios, cuando
considera los efectos polticos, culturales e institucionales de los programas de
desarrollo sustentable en el medio rural mexicano?
Sntesis
El panorama parece desolador; no lo es. Hay que estar consciente de que en la
vida real, planes se imaginan, incertidumbres se consideran, consultas se hacen,
decisiones se toman, se aplican y funcionan en grados diversos: de muy bien a
fatal. Los estudios acadmicos y el sentido comn resean este panorama. Como
se dijo, las consideraciones y aportaciones para la conduccin de la vida grupal
hacia mejor, es un proceso vital y su anlisis, divide el proceso y expone slo al-
gunas fibras del grueso cordn de la vida.
La pequea porcin de la realidad analizada, la racionalidad para la toma
de decisiones, est enfocada nicamente al universo de los antecedentes y conse-
cuencias de la formacin y direccin de los grupos humanos. En la construccin
de planes de desarrollo sustentable en el medio rural, existen varias dimensines
que no tocan ese universo, existen algunas que s. Cul es la ptica correcta para
abordar las ltimas?
En un apretadsimo panorama, se expusieron tres formas analticas para
llegar a una decisin. Las tres son tiles, sin embargo, no son tiles en s mismas.
La racionalidad formal, permite imaginar caminos ideales y vas lgicas para lle-
gar a ellos. Es un excelente apoyo para imaginar rupturas a situaciones histricas
de atraso, que la racionalidad limitada es incapaz de imaginar. Mediante peque-
os saltos, prudentes y limitados, un pueblo no siempre avanza; hace falta, como
en algunas ocasiones se ha dicho: un gran salto hacia delante.
Sin embargo, los volantazos en el carro de la historia, suelen producir
penas y desastres calculados, pero adems producen, en muchos casos, resulta-
dos imprevisibles, pues aunque lo parezca, la vida no es como una partida de aje-
drez, cuya complejidad y finitud, contrasta con la sencillez infinita de la vida. Por
ello la apuesta de la racionalidad limitada, que, prudentemente, enuncia que una
gran meta, es inalcanzable en s misma. Vale ms, irse aproximando lentamente,
poco a poco, aun con la perspectiva de nunca llegar.
Y si todos se ponen de acuerdo para llegar; para saltar? La perspectiva
de la racionalidad poltica, busca subsanar la ausencia de los actores involucra-
dos en el proceso. Una decisin que los afecta, debe incluirlos. Porque se integran
mejor, porque se oponen menos. En el horizonte de tener mejores resultados y
proponer vas ms sensatas, los actores que no se incorporan al proyecto o que

se oponen con tesn, tienen razn. Su consideracin como actores polticos lo
avala, por ello, hay buscar acuerdos. El acuerdo perfecto, es sin embargo, un he-
cho inusual, se dira, casi milagroso. Hay un lmite cuando se busca convencer a
todos o armonizar con todos.
Esa es la limitacin a la negociacin. Ms all de la dificultad de decidir
tomando en cuenta los argumentos de otro que se expuso, pueden no ser sus ar-
gumentos reales, flota la imposibilidad fctica del acuerdo perfecto. La decisin
se debe tomar!
Por qu no se dice, de una vez, cul es la racionalidad y mtodo a seguir? Por-

que no existe. Se expuso antes, que si tal posibilidad hubiera, todos llegaran a la
misma y nica decisin.
En qu sirve toda esta discusin al prestador de servicios? Fundamen-
talmente, como orientacin al futuro. La escala de anlisis en este captulo no
deja duda. Se abord la dimensin de grupos de personas, grandes, variados, con
intereses convergentes en puntos y divergentes en otros, con una historia acu-
mulada, cultura definida e instituciones reconocidas. Esa escala, contrasta ini-
cialmente, con un trabajo personal, cotidiano y emotivo, con productores rurales
en Mxico, que busca su desarrollo.
El asunto es que el Desarrollo Sustentable, rebasa con mucho el deseo
de apoyar a cinco o siete familias. El mismo compromiso personal, cotidiano
y emotivo, repetido y dirigido en una localidad, conduce a la ampliacin de la
escala. De lo local a lo regional, de cinco familias a cincuenta, de lo personal a lo
grupal, de lo tecnolgico a lo humano. Es decir, que los mecanismos a ese nivel
ampliado, tienen que considerar dimensiones polticas, culturales y organizacio-
nales en los planes de desarrollo, si se desea un verdadero desarrollo sustenta-
ble.
Por ello se tiene que estar armado y prevenido, cuando se tenga xito.
Dejar las consideraciones de tipo social, para cuando sea necesario, puede defi-
nir que los problemas rebasen la capacidad de respuesta. Este desborde, que es
comn en organizaciones con largo tiempo de existencia y experiencia, ser mu-
cho ms probable, casi seguro, si de inicio no se van considerando y previniendo.
En el trabajo con pequeas organizaciones hay que ir entendiendo y
ponderando las posibilidades de cada racionalidad, para construir una forma
personal de tomar decisiones. Es decir, se debe, mediante el trabajo cotidiano,
ir aprendiendo cul ptica es la mejor, segn el caso. Mas esta perspectiva po-
derosa del trabajo-aprendizaje, no debe quedar en el PS, debe ser enseada
en el trabajo cotidiano en las organizaciones, a los individuos que las forman, de
manera tal, que ellos tambin estn preparados para decidir de manera lcida,
ante las complejas situaciones derivadas de una organizacin exitosa, es decir,

que creci y que lo hace de manera sustentable.
En el siguiente captulo se van a exponer, justo, las consecuencias en las
organizaciones, de crecer y fortalecerse de manera institucional.
69
6. Las organizaciones
C
recer es complicado, pero crecer organizadamente y llegar a mantenerse
por largo tiempo, es muy complicado. Parte del trabajo del prestador de
servicios consiste: en apoyar el nacimiento y crecimiento de las organi-
zaciones, va el incremento de sus miembros o su integracin con otros
segmentos de las cadenas productivas y tambin, en apuntalar el forta-
lecimiento y conservacin de las organizaciones formadas; esto ltimo, hecho
central de la sustentabilidad.
Pero esta tarea, que a los ojos inexpertos se presenta como un fenme-
no de simple agregacin, para quien se ha embarcado en ella, da cuenta de un
mundo a veces inexplicable, por la inverosmil forma de comportamiento de los
integrantes cuando estn asociados. El tema se ha venido insistiendo y perfilan-
do a lo largo del Manual. Cules son las consecuencias en el comportamiento
humano, de asociarse con otros individuos?
Los captulos antes presentados tocaron varios ngulos de estas conse-
cuencias. No se comportan los colectivos frente a sus valores, de forma anloga a
los individuos. La posibilidad de actuar ante un presente especfico, resulta ms
lento y tortuoso para los asociados que para los no socios. Aun cuando todos es-
tn de acuerdo, el mecanismo para comenzar, modificar o terminar un proceso
organizativo es para todos conocido, crea tensiones, desencuentros y previsi-
bles conflictos. Y todo lo anterior, es difcil de explicar previa o posteriormente
por los miembros, porque se mostr, no hay una racionalidad que agote todas las
vas probables todo el tiempo.
Pero tambin son claras las ventajas de formar una organizacin. Se
mencion, que una tendencia social, por dbil que sea, representa una potencia
formidable frente al catico y complejo mundo. Ello deriva de que las organiza-
ciones, mediante el enfoque y accin sobre algunos sectores de la realidad coti-
diana y su repeticin en el tiempo, acumulan patrones y normas de actuacin, ca-
paces de desarrollar ante los hechos, una especie de inteligencia, que lleva a la
organizacin a saber qu hacer y hacer mejor, que un sujeto aislado. Aun cuando
se dijo que son ms lentas que los individuos, el movimiento armnico de veinte,
cincuenta o cientos de individuos, multiplica asombrosamente, las capacidades
de individuos aislados, pero adems crea otras antes inexistentes, dndole a las
mismas acciones individuales, otra dimensin.
Ambas expresiones, son conocidas generalmente por cualquier persona;
ms an si trabaja de manera cotidiana en el mundo de las organizaciones del
medio rural. Lo que muy probablemente ignore, son los mecanismos formales de
funcionamiento. Aquellos que se desprenden del anlisis socioantropolgico de
cientos de organizaciones a lo largo del tiempo. Como en anteriores captulos, en
el presente no se busca exponer el tema y agotarlo. En cambio, se van a presentar
algunos de los resultados ms interesantes del trabajo terico, que permitan al

PS, integrar a sus herramientas de trabajo, dispositivos para que sus proyec-
tos embonen con la lgica organizacional en vez de combatirla y adicionalmente,
puedan apoyar el fortalecimiento y permanencia del trabajo formativo.
A diferencia de las organizaciones grandes o muy grandes, como pueden ser los
gobiernos a cualquier nivel o las grandes empresas, donde la diferenciacin de
roles y funciones est claramente delimitado, las organizaciones con las que tra-
bajan los PS son en cierta medida difusas o para expresarse mejor, poco diferen-
ciadas. Qu significa esto? Que generalmente los miembros que son dirigentes,
antes fueron slo miembros y luego de su rol de dirigente regresaran a ese pa-
pel. No ocurre como en los casos anteriores, que por el tamao y recursos mane-
jados, es posible contratar una burocracia especializada, separada del mundo
de la produccin, que se dedique especficamente a tomar decisiones de carcter
general sobre dicha actividad.
Este hecho, social, cultural y polticamente relevante en trminos de la
historia humana, fue el que determin el paso de sociedades horizontales a ver-
ticales, de la dispersin de las decisiones colectivas a su centralizacin; de la co-
munidad al Estado. Mucho se discute sobre las consecuencias, buenas y malas
de tal creacin humana. Lo cierto es que la centralizacin es un hecho necesario
de la organizacin colectiva. Lo es, en tanto que la posibilidad y capacidad para
tomar decisiones sobre las necesidades mismas de la organizacin, comienza a
no parecerse a una decisin personal y tambin, a ser cada vez ms complica-
do de procesar a travs de la razn. Es decir, se torna en una decisin tcnica y
colectiva. Lo primero deriva de la complejidad de los procesos en trminos de
sus fases de organizacin o nivel de conocimiento, lo segundo, en funcin de las
dificultades de organizacin de las voluntades individuales.
El hecho es que para que los colectivos organizados en torno alguna ac-
tividad, logren funcionar aceptablemente, sus integrantes no pueden conocer y
opinar sobre todos los aspectos de las decisiones que los afectan, sin el riesgo de
volverse inoperantes.
Tal circunstancia, define el paso al hecho de la centralizacin. Los miem-
bros de la organizacin, delegan en un individuo o conjunto de ellos, la toma de
ciertas decisiones como si, ellos las hubieran tomado. Es pues, una consecuen-
cia necesaria y buena para la organizacin. Permite agilizar la respuesta del
colectivo ante las circunstancias previsibles o imprevisibles de la vida. SI tales
individuos comienzan a especializarse en esa faceta, les permite generar cono-
cimiento especializado, que de otra manera no existira. En sntesis, mejora la
capacidad funcional de la organizacin.
La tensin, como es previsible, surge del hecho mismo de la separacin.
Las organizaciones 71
Los individuos que deciden, pueden comenzar a tomar decisiones, en virtud de

intereses particulares, que no representan ya los de la organizacin. En el mejor
de los casos, se toman decisiones pensando en la organizacin, pero no son per-
cibidas como tales, o en todo caso, como las ms adecuadas. Este aspecto, que se
rese en el captulo anterior, lleva a los miembros a sentir que las decisiones no
los representan y a experimentar una sensacin de ruptura con sus represen-
tantes, considerndola ms una relacin de dominacin que de beneficio colec-
tivo. Se presentan as dos lgicas generales dentro de la conduccin de la accin
colectiva en una organizacin: una lgica que es percibida como funcional leg-
tima y otra, como una forma de dominacin ilegtima de la organizacin37.
Si se piensa que hay algo de obviedad en lo argumentado hasta aqu, se
tiene toda la razn. Para cualquier ser humano organizado o sea cualquiera,
hay una clara idea de la tensin que se desarrolla cuando un dirigente, se aparta,
o parece apartarse de lo que uno sabe que son sus funciones. Esta forma de ex-
tensin del poder legtimo hacia regiones ilegtimas, es una preocupacin cons-
tante en toda la humanidad y representa al mismo tiempo, un motivo de divisin
social38. Por ello interesa comprender cmo son los mecanismos de direccin y
accin social en las organizaciones, considerando estas caractersticas constitu-
tivas.
Una organizacin de productores, decidi que para que su presidente llevara

a cabo las funciones del cargo de mejor manera, que requeran transportarse
constantemente, habra que comprar una camioneta. Se autoriz el presu-
puesto por la asamblea y el individuo fue a comprar la camioneta.
Cuenta el PS, que la organizacin tenia a la fecha, un problema inten-
so, pues el presidente se paseaba en la camioneta nueva, negra y con rines,
generando envidias e inconformidades entre los miembros de la organiza-
cin, que no estaban de acuerdo con la forma en que se usaba el vehculo,
aun cuando era, segn se cuenta, para las funciones consideradas al inicio.
En cualquier organizacin hay dos tendencias generales para coordinar las accio-
nes ordinarias o extraordinarias. Estas tendencias coexisten y se contraponen.
Por un lado est la que se denominar de arriba hacia abajo y la otra, de abajo
hacia arriba; una describe la instrumentacin desde la dirigencia y la otra, se
refiere a las formas concretas de participacin y accin39.
37
Los trminos generales de este razonamiento aparecen en el Anti-Dhring, bajo el concepto de po-
der de funcin y poder de dominacin (Engels, 1968).
38
En La sociedad contra el Estado (Clastres, 1978), el pensamiento antropolgico analiza casos con-
cretos de sociedades horizontales y su lucha para evitar el desarrollo hacia la organizacin vertical.
39
La idea proviene de Peters (1995).
La que baja se refiere a una lgica de planeacin centralizada y racional

(formal o limitada). Tiene la vista amplia y el efecto diluido. Se ajusta a las reglas
y procedimientos organizacionales, por lo que debe seguir procesos estandari-
zados de decisin e implementacin. En muchas ocasiones, para fortalecer a la
organizacin, debe cambiar normas y valores tradicionales.
En oposicin, la lgica que sube, representa el espritu fundador de la
organizacin. Se centra en el hacer y no en el pensar. Se origina y decide en el
momento mismo del proceso. Es de vista limitada y efecto intenso. Parte no slo
de lgicas de planeacin, sino de formas culturales atadas a las personas ms all
de la organizacin formal. De ah, que puede violar reglas operativas pero no,
normas y valores grupales.
Ya en el captulo cuatro se rese el hecho: la cultura de respeto a los padres

y los mayores es una forma de organizacin centenaria. Tal forma se con-
trapone a la estructura de decisin de una nueva organizacin, montada
sobre otra, cuyo objetivo, el desarrollo sustentable, implica relaciones con
el exterior. La intromisin de estructuras racionales, combate con las tradi-
cionales, empujando desde arriba lo que es una resistencia desde abajo.
La enseanza es clara. Se debe considerar, tanto en la formacin de nuevas

organizaciones, como en la instrumentacin en organizaciones ya existentes, que
hay dos universos generales que integran a los individuos en la organizacin.
Ambos son funcionales, pero tambin, si alguno de los dos domina al otro,
las incompatibilidades entre planeacin e implementacin pueden ser mximas,
dando al traste con los deseos de los miembros de la organizacin, en sus expec-
tativas como colectivo y como personas.
Adicionalmente, como colofn a la lgica de abajo hacia arriba hay un tema
de nuestro tiempo. La democracia. En Mxico, a partir de 1988, es un insumo
constante en la toma de decisiones, planeacin e implementacin en las orga-
nizaciones. La soberana de la mayora, debe imperar en los razonamientos de
los representantes y por tanto, el mtodo democrtico se torna una herramienta
central de decisin.
Lo anterior es en gran parte cierto. Sin embargo, la democracia como tal,
nicamente es un mecanismo de consulta, de conocimiento de intenciones; no
puede decir, qu ni cmo; tampoco, qu consultar. Como valor, la democracia es
un parmetro, pero no es un fin en s misma. En ese sentido resulta esencial su
utilizacin en el conocimiento de lo que cada miembro de una organizacin, di-
rigentes y no dirigentes, piensan sobre un punto en especfico, en un momento
especfico. Es en cierta medida una fotografa de la realidad comunitaria, pero no
representa la pelcula completa.
Hay que tener presente que la democracia, usada como mtodo de deci-
sin en los contextos del Estado-Nacin, es muy til, pero tiene sus limitaciones.
Entre los anlisis clsicos de la Ciencia Poltica, existen dos muy destacados. El
primero, conocido como la paradoja de Condorcet, pone en evidencia que si un
grupo de individuos prepara una votacin sobre un tema particular, las listas
de preferencias ordenadas sobre el particular, no permiten en muchas ocasiones,
encontrar una preferencia o tendencia mayoritaria, debido a la incompatibilidad
de todas las propuestas, generando un ciclo de indecisin. A mayor nmero de
propuestas e individuos, la probabilidad de caer en ciclos es cada vez mayor40.
Esta primera imposibilidad de llegar a una decisin colectiva, se combina
con la siguiente propuesta. Kenneth Arrow plante cuatro condiciones mnimas
para llegar a una decisin colectiva que fuera nica y representativa. La prime-
ra condicin es que todos los miembros puedan libremente presentar todas sus
propuestas sobre un tema y presentarlas ordenadas, para confrontarlas con las
ordenaciones de los otros miembros y conocer la coincidencia mayoritaria. La
segunda es que el mtodo de definicin de la decisin mayoritaria debe ser tal,
que resulte ganadora la alternativa de la mayora. La tercera es que las prefe-
Los ejemplos sobre la violacin de las condiciones mnimas son conocidos.

La creacin de los partidos polticos, filtra las posibilidades colectivas y filtra
a las personas de participar en la toma de decisiones o en definir qu deci-
siones consultar.
En un contexto de tres grupos importantes, si se consulta sobre un
tema polmico, (aborto o consumo de drogas) la consulta sobre un tema es-
pecfico puede llevar a tener una mayora del 40%. Con ello, 60% estarn
en contra pero si lo estn de manera diferente -35+25-, la decisin colectiva
ser a favor a pesar de que la mayora est en contra.
En la presentacin de opciones polticas y programas de gobierno,
los candidatos, son personas que las abanderan y defienden. En el debate por
definir la decisin mayoritaria, el contenido de dichas opciones y programas,
y no la persona, es lo central para el colectivo. No obstante, la simpata, el
peinado, la raza o el sexo, pueden resultar lo relevante de una votacin, aun
cuando de hecho, estas caractersticas son irrelevantes.
La consulta generalizada sobre un tema particular, el plebiscito,
cuando se genera desde la cabeza de una organizacin, puede llevar a la im-
posicin de una opinin particular, sobre la general. Esto deriva de que se
plantea cuando y con el enunciado que conviene al presidente.
40
Lo inslito del resultado es que deriva de una demostracin formal, puesta en evidencia matemti-
camente. Un solo ejemplo: para un conjunto de cinco personas que ordenan las preferencias de cada
uno de ellos, o sea cinco propuestas, la probabilidad de llegar a un ciclo de indecisin es del 20%. De
ah que, tanto la paradoja de Condorcet, como el teorema de Arrow a presentar, deriven en el resulta-
do conocido como la imposibilidad de la democracia; ver Shepsle y Bonchek (2005).
rencias deben permanecer constantes, a pesar del cambio de factores externos,

no relacionados directamente con las preferencias. Finalmente, que el mtodo no
puede producir un resultado en el cual las preferencias de un individuo, aparez-
can como las preferencias de la mayora. La conclusin que se deriva del plantea-
miento, es que no puede existir una decisin colectiva que cumpla simultnea-
mente las cuatro condiciones. Esta imposibilidad, no considera otras condiciones
adicionales, pues al poner en evidencia las dificultades para las cuatro primeras,
el autor enuncia su conclusin.
Qu significa lo anterior para el trabajo de los prestadores de servicio?
Teniendo en mente que la idea principal es el desarrollo sustentable, se debe ser
cauto respecto al balance entre decisin y participacin. No se puede apostar
todo a una decisin centralizada y racional; no se puede creer que la decisin de
una asamblea representa el sentir constante y verdadero de un colectivo en todas
las ocasiones. Es decir, se deben tomar decisiones tiles que animen la integra-
cin de los miembros de la organizacin a la propuesta y no slo su aceptacin
formal. Si lo que se busca es conseguir resultados, se debe buscar un punto tal, en
el que la organizacin tenga una direccin hacia el desarrollo, cuya generalidad
y especializacin en ocasiones nada tiene que ver con las ideas de los miembros
particulares de la organizacin. Estos planteamientos tienen que consultarse en
asambleas generales. Pero hay que tener cuidado. La forma en que se integran las
alternativas, la inclusin y exclusin de miembros, la confusin y contaminacin
de temas ajenos que distorsionan las decisiones y las pretensiones de extender
las preferencias de algunos individuos para todo el grupo, puede, a pesar de que
se produzca un resultado democrtico en la asamblea, no ser representativo
de la verdadera decisin. Adicionalmente, se argument, hay mucha diferencia
entre una decisin tomada y una decisin aplicada, pues la dimensin poltica
abre perspectivas de futuro, que no estaban en el presente.
La utilidad de los anlisis mostrados, no estriba en presentar un juego l-
gico, cuya conclusin es un escenario pesimista y fantasioso. Los acuerdos s son
posibles, el mtodo democrtico s produce resultados; todos lo saben. Pero tam-
bin saben de la parlisis y la inutilidad de los acuerdos vacos; de la aceptacin
formal y la resistencia real. Por ello el conocimiento presentado, es una muestra
de que la fe ciega, es mala consejera en el momento de lidiar con organizaciones.
Como siempre, el Manual est impedido para presentar alguna receta segura.
Cada situacin es diferente y merece un tratamiento especial y cuidadoso. La
prudencia, la sensibilidad y la inteligencia, son las nicas herramientas seguras,
lo dems, es complemento.
Existen pues, lgicas de decisin y actuacin en las organizaciones, que suben y

bajan. Ninguna es la mejor por s misma y el mecanismo de aplicacin queda en
manos del PS y su buen juicio. Sin embargo, el panorama mostrado es un tanto
formal. Considera un paisaje chato, sin perturbaciones, donde todos van ms o

menos por el mismo camino. Pero qu ocurre cuando existen distancias cultu-
rales?
En Mxico, la variedad cultural es un hecho patente. En su relacin con
el medio rural, el prestador de servicios interacta con todas esas concepciones
de mundo. La cultura mexicana es en realidad muchas culturas, no obstante,
hay una versin ms o menos oficial, hegemnica, que impera en el pas. Esa
versin se denomina: Mxico imaginario; y se contrapone desde arriba, al Mxico
profundo, que impera en lo bajo41. En la bsqueda del desarrollo sustentable, la
interaccin entre los dos Mxicos es intensa. Por un lado, la tradicin estatal y
capitalista es netamente occidental, por el otro, la raz indgena, mgica y agr-
cola, rige en el medio rural. Suponer que una debe imperar sobre la otra es una
necedad. Si bien la Historia da cuenta de la aparicin y desaparicin de culturas,
no es un hecho de la voluntad; es un resultado del tiempo. Los quinientos aos de
pervivencia cultural mesoamericana dan fe del hecho.
Cmo resolver el dilema? Es cierto que la pluralidad cultural del pas,
no es pura. Las culturas indgenas no se conservan como antes de la conquista.
Han ido absorbiendo elementos europeos y mestizos. Al parejo, estas dos ltimas
formas se han conformado, en Mxico, con elementos indgenas. En el medio ru-
ral del pas, la influencia de lo indgena es alta. A pesar de haber perdido lengua,
vestimenta o identidad tnica, los elementos culturales que ah imperan, tienen
un alto contenido autctono. Forman, tambin, parte del Mxico profundo. Los
planes y proyectos de desarrollo que busquen dinamizar al medio rural, pero
sobre todo, apoyar a las personas en la bsqueda de un futuro ms promisorio,
necesariamente impactan el mundo cultural. Es una ilusin, pensar en el cambio,
sin un cambio. El punto es contar con criterios confiables, para que las propuestas
sean transformadoras sin ser invasivas, es decir, que los proyectos tengan ideas
atractivas, que los individuos puedan hacer suyas, sin generar un conflicto identi-
tario.
Guillermo Bonfil brinda elementos tiles para esta discusin42. En un
anlisis sobre el control que los individuos ejercen en trminos de su cultura,
explora el mundo de las decisiones tomadas. Plantea pues, dos ejes: el de las deci-
siones y el de los elementos culturales, con sus intersecciones segn sean propias
o ajenas. La combinacin de todo el esquema, produce el siguiente resultado:
Si la decisin es propia y con elementos culturales propios, estamos

frente a una cultura autnoma
SI en cambio, la decisin es propia pero los elementos para la decisin
son ajenos, se habla de una cultura apropiada
41
En un ensayo emotivo y comprometido, Guillermo Bonfil (1994) plantea estas dos categoras de
anlisis y un mecanismo para resolver la ruptura histrica entre ambos mundos.
42
Ver el artculo sobre control cultural, Bonfil (1991).
Si la decisin es ajena, pero con elementos culturales propios, se defi-

ne como una cultura enajenada.
Finalmente, cuando opera una decisin ajena basada en elementos
ajenos, el resultados es una cultura impuesta
El resumen expuesto, es producto de una clara intencin analtica: dar

cuenta de los encuentros y encontronazos de culturas en la Historia, sobre
todo, buscando poner en evidencia el resultado entre existencia propia, domina-
cin y emancipacin de las culturas.
Aunque son de mucha utilidad, tales insumos no pueden ser aplicados al
mundo del desarrollo rural sustentable como estn. Fundamentalmente, porque
se centran en un anlisis y propuesta total, es decir, el mundo cultural entero.
Con ese supuesto, s es factible hablar de cultura enajenada, cultura impuesta o
cultura autnoma. Para el PS el esquema resulta til en dos formas diferentes.
La primera es preventiva: advierte que desde una ptica general, considerar
los elementos culturales como accesorios de la decisin, es un gravsimo error,
pues en trminos de relaciones entre culturas totales, slo el primer esquema es
pertinente. Una cultura puede, debe y tiene que decidir desde s misma y con los
elementos culturales que la conforman para mantenerse viable y funcional.
La segunda ptica, que fue desarrollada especficamente para este Manual,
se centra slo en la relacin que surge entre prestadores de servicios y los pro-
ductores rurales. Supone un objetivo comn y un trabajo pactado para lograr el
desarrollo sustentable. Define por lo tanto, situaciones de trabajo intercultural,
en las que el PS generalmente propone las lneas bsicas del proyecto, pues es el
enlace primordial con el exterior y los recursos externos. Esta condicin de
exterioridad se debe comprender, pues dentro de los fines buscados y reseados
en el captulo inicial, est el germen del exterior. Potenciar las actividades econ-
micas, mejorar el nivel de vida, introducir crdito sustentable y mejorar la orga-
nizacin e incorporacin a cadenas productivas, son formas de llevar el exterior
dentro de las comunidades.
Esto no lo hace perverso ni daino a los individuos y su cultura, pues a dife-
rencia del pasado, las condiciones no son coactivas ni obligatorias. Forman parte
de una relacin de trabajo, en la que el PS es un intermediario entre la comuni-
dad de productores y la entidad crediticia, y como el concepto de sustentabilidad
es el fundamental, la idea de despreciar o eliminar la cultura local o regional, es
completamente ridcula.
Aclarado lo anterior, se puede exponer la interpretacin de la proposicin
original. En el caso del Manual, tambin se plantean dos ejes: el de las decisio-
nes y el de los elementos culturales, con sus intersecciones segn sean propias
o ajenas. La diferencia es que el rubro ajeno, se enmarca en las propuestas del
PS, que son eso: propuestas. De ah que la clasificacin de las intersecciones, no
sea como en el caso anterior, valorativa, sino descriptiva de las caractersticas
intrnsecas de una situacin de trabajo y lo que describe, es el tipo de interven-

cin. Resulta entonces un marco para la accin del PS, de forma tal que en sus
intervenciones culturales, quede fuera la ingenuidad o el accidente irreflexivo.
Todas las formas son vlidas y valorativamente buenas. La virtud consiste en
proponer la mejor intervencin segn el caso.
Si la decisin es propia y con elementos culturales propios, estamos

frente a una intervencin acompaada
Si en cambio, la decisin es propia pero los elementos para la deci-
sin son ajenos, se habla de una intervencin apoyada
Si la decisin es ajena, pero con elementos culturales propios, se
define como una intervencin solidaria
Finalmente, cuando opera una decisin ajena basada en elementos
ajenos, el resultados es una intervencin diseada
A diferencia del punteo original, en ste, no caben los absolutos. De nada

sirve a los sectores marginados del medio rural, un PS que acompaa todo el
tiempo sin proponer nada. Tampoco, el diseo externo de forma permanente;
es una forma del pasado, probada en su ineficacia. A lo largo del trabajo para de-
finir un plan de desarrollo, elementos culturales entrarn posiblemente en jue-
Un ejemplo actual del dilema expuesto, lo constituye la incorporacin de las

mujeres al mbito productivo formal. En la cultura rural, ms en la indgena,
la posicin de la mujer en trminos productivos, estuvo atada y subordinada
a las necesidades masculinas. Esto no es en s, pura violencia. Se embrida con
la cosmovisin total, en la que la categorizacin de los elementos del cos-
mos, aparecen clasificados en masculino y femenino, y donde el orden total
de esos elementos subordina lo femenino a lo masculino. As, trastocar ese
orden para desarrollar a las mujeres, es ticamente intachable, pero cultural-
mente problemtico.
La decisin de hasta dnde empujar la independencia productiva de
las mujeres, debe ser ponderada para cada contexto especfico, pues de nada
sirve desarrollar slo a las mujeres si pierden su comunidad.
Habr que meditar que tipo de intervencin est ocurriendo: acom-
paada, si las mujeres solicitan asesora para una transformacin que ya ini-
ciaron; apoyada, si las mujeres quieren desarrollarse pero no saben cmo;
solidaria cuando se decide intervenir sin peticin de las mujeres, pero se
consideran los valores culturales a trastocar y se busca afectarlos lo menos
posible y; diseada, cuando la situacin es tal, que el desarrollo es imposi-
ble si no se apela a una lgica puramente exterior, en este caso, la igualdad de
derechos ciudadanos entre hombres y mujeres, frente a la centenaria cultura
machista.
go Qu hacer? Se oponen algunos elementos culturales al desarrollo pero son

fundamentales? O en cambio, representan formas accesorias que se pueden es-
quivar? nicamente los propios individuos, en compaa del prestador de servi-
cios, estarn en posibilidades de decidir. La utilidad de todo este planteamiento,
proviene de dar herramientas al PS para intervenir en una cultura, sin el miedo
al discurso fcil e irreflexivo, en torno a la preservacin, ad infinitum, de una cul-
tura en especfico y de todos sus elementos culturales. Tal, es una imposibilidad
antropolgica.
En los apartados anteriores, se expuso la forma en que se estructura el funciona-

miento de las organizaciones segn la perspectiva: desde la base; desde la punta.
El PS tiene una doble misin. Formar nuevas organizaciones considerando cada
modo de operacin, para que tengan un desarrollo ms armnico y duradero.
Tambin, lograr comprender la lgica de las organizaciones ya formadas y reco-
mendar reformas o mejoras que hagan ms viables las intervenciones, logrando
sensibilidad y participacin, arriba y abajo.
Por otro lado, se present una seccin muy especial, dedicada al contex-
to cultural de las intervenciones. Las organizaciones rurales a medida que cre-
cen, confrontan en su interior tensiones de este tipo, pues la tendencia a relacio-
narse con el exterior, confronta a los que pueden resistirse a esa dimensin. As
mismo, tambin puede ocurrir que organizaciones tengan miembros de distintas
culturas: urbano-rural-indgena. El PS debe estar preparado para apoyar en tales
situaciones y asimismo, ser consciente de la dimensin cultural de su propio tra-
bajo.
Pero hay una dimensin que tambin es notable y que poco se ha ha-
blado de ella. Son las costumbres, modos, procedimientos y tradiciones que se
generan en las organizaciones y que se producen en colectivos con largo tiempo
de vida. Dicha permanencia, va decantando los procedimientos tiles de los in-
tiles, instituyendo normas y valores funcionales, desechando sus aspectos su-
perfluos, generando una vida interior en donde aparece una mstica de trabajo
que comparte el colectivo, pero tambin, trayectorias individuales con intereses
particulares, que buscan ascender por la jerarqua de la organizacin o usar a la
organizacin para fines distintos a los de su creacin.
Resultado de un estudio sobre las formas en las que un gobierno toma
decisiones, se presentan tres formas bsicas de operacin43. Estas tres formas no
son puras ni se encuentran separadas, tampoco se puede decir que una es mejor
que otra. Ocurren como consecuencia de los agregados de individuos, que por su
43
El estudio que se refiere se desprende del anlisis del gobierno norteamericano en los trece das
que dur, en 1961, la crisis de los misiles cubanos, Allison (2000).
permanencia en el tiempo, van generando una cultura organizacional. Se debe

advertir, que las dinmicas a presentar son ms evidentes y significativas en una
organizacin, en la medida que son grandes y que son estables en el tiempo.
El primer modelo resulta de un comportamiento descrito en detalle a
lo largo del Manual. Es el modelo de comportamiento racional. Considerando lo
expuesto en el captulo cinco, dentro de las organizaciones existe una presin
conceptual para tomar decisiones de acuerdo a la evaluacin racional de la si-
tuacin. Claro que la modalidad puede ser de diversos tipos, partiendo desde una
racionalidad formal y pasando por todas las clases de limitaciones que pueden
ocurrir en el proceso mismo. El punto es que la organizacin funciona como actor
y se pueden analizar sus acciones como las de un solo individuo. Ello supone que
las diversas partes o miembros de la organizacin, ante una circunstancia espec-
fica, irn tomando posiciones, realizando anlisis particulares, confrontndolos
y contrastndolos con los de otros miembros y conducindolos por los caminos
regulares de la organizacin. Al final, la decisin que toma la organizacin es
unitaria y se le puede describir entonces, como la decisin de dicha organizacin
en trminos racionales. Derivado de lo anterior, es factible la prediccin del com-
portamiento de una organizacin en la cotidianidad. Un prestador de servicios,
puede aventurar el comportamiento de una organizacin frente a una propuesta
de desarrollo o frente a su implementacin, si conoce el comportamiento previo
o lo conoce va miembros de la misma o personas cercanas a sta. El punto cen-
tral, es que lo determinante no es la opinin de un individuo en particular, sino
la suma total de todas las opiniones, que aunque es bien cierto que no todos los
juicios pesan igual, ninguno impera generalmente por s mismo.
El segundo modelo, deriva de la lgica expresa de la coordinacin co-
lectiva. Una organizacin fuerte, tiene varias partes. Cada una de estas partes,
funciona con base en procedimientos burocrtico-administrativos que son los
que le dan sentido a su existencia. No es posible ante cualquier posible decisin,
ignorar la direccin que resulta de cada una. Los dirigentes, tienen en este caso,
grandes ataduras de decisin, ya que no pueden ignorar la opinin de las partes
de la cadena, a riesgo de romperla. Deben ponderar la opinin especfica, resul-
tado de procedimientos estandarizados y combinarlos con las de las otras partes.
As mismo, la dirigencia tambin tiene su lgica normativa y procedimental para
decidir. Si se ve bien, habr algo del primer modelo en la construccin de los pro-
cedimientos del modelo dos, pero est la otra parte, derivada de las necesidades
operativas de cada rgano y que no son imputables a la construccin racional de
algn individuo en particular.
Para concluir, el tercer modelo se centra en la dimensin particular de la
burocratizacin de la organizacin. Desde esta ptica, la consecuencia de la es-
pecializacin en un colectivo organizado, genera como se vio, reas particulares.
Dichas reas son coordinadas o dirigidas por individuos concretos. Estos indivi-
duos no son un grupo homogneo, forman parte de la organizacin con base en
algn inters concreto, previo a su ingreso o desarrollado desde el interior. Com-

piten en un juego especfico. Para los efectos de este Manual, el juego se llama
desarrollo econmico. Claro que la interpretacin de lo que desarrollo es, est
atada a sus intereses especficos. Le interesa desarrollar su posicin individual
como productor, la de sus parientes, la de sus amigos, la de los miembros de su
localidad, la de la regin, etctera. Esos intereses particulares, pueden enmarcar-
se en la lgica de la organizacin por ejemplo, el desarrollo sustentable pero
pueden no; pueden tambin ser una mezcla. Al contribuir en el desarrollo de
otros individuos, se logra cosechar prestigio, influencia poltica, liderazgo regio-
nal, por citar algunos casos. As que las decisiones en la organizacin estn tor-
cidas constantemente, hacia esa direccin. Adicionalmente, el rumbo que toman
no es nico, pues no hay slo un jugador dominante, sino varios, que pueden ser
individuales o colectivos.
En resumen, la comprensin de la lgica y funcionamiento de las organi-
zaciones, tiene en estos modelos presentados, un apoyo invaluable. Resulta una
imprudencia, enunciar alguno como el mejor o ms influyente. Son resultado de
la vida de una organizacin y por ende, consubstanciales a la misma. No puede
comprenderse su existencia sin estas dimensiones. La pericia de un prestador
de servicios, consiste en sacar provecho de este conocimiento parta entender la
vida de una organizacin. Si pretende formar una, para ordenarla; si pretende
trabajar con una existente, para apoyarla mejor. Como siempre, no hay recetas, la
sensibilidad y la inteligencia son la gua.
Es claro que la decisin de integrar una cadena productiva, es una decisin

racional en gran medida. Sin embargo, los segmentos que conforman esta
naciente organizacin, tienen una lgica operativa ya establecida. Produc-
cin, seleccin, transporte, distribucin o comercializacin, son sectores que
funcionan con reglas y procedimientos probados para el proceso. As, las de-
cisiones en esta gran organizacin, no pueden violentar tales reglas y proce-
dimientos. Deben subordinar en muchas regiones, lo racional a lo procedi-
mental, al margen de lo que cada miembro del colectivo tenga en mente. El
reconocimiento de dicha realidad, da viabilidad a los intentos de desarrollo
sustentable, a travs de esta va.
Para terminar este tema sobre las organizaciones, una reflexin sobre su interac-
cin real. En trminos del desarrollo econmico, compiten muchas organizacio-
nes. Puede ser en el mismo mbito regional, pero tambin nacional o mundial.
Como compiten para expandirse sobre un rea temtica semejante, generan
una sensibilidad comn sobre problemas iguales. Este proceso, permite cons-
truir relatos sobre los mecanismos de xito de la organizacin. Cmo se gest,
cmo se desarroll, cmo se implement? Estos relatos, reseados como formas

mticas en la literatura especializada, tienen una funcin importante44. Permiten
la transformacin de regulaciones cotidianas en normas generales y permanen-
tes para la accin, apoyando con ello a la construccin de organizaciones ms
estables.
Consecuencia de este mecanismo, es la dispersin entre las organizacio-
nes homlogas, de los relatos, mistificados, de xito. Estos mecanismos de difu-
sin operan en dos niveles. El primero es puramente experimental: el relato de
la operacin exitosa de una organizacin, pone en evidencia a las dems organi-
zaciones cmo se lleg a tal punto y cules fueron los insumos del avance sean
estos mecanismos, fines o valores. El segundo se refiere a que, posterior a la
difusin del relato, otras organizaciones del entorno, funcionarn prefiriendo,
tendencialmente, las formas exitosas enunciadas. As, aparece un mecanismo
circular para las organizaciones en competencia: El relato se difunde entre otras
organizaciones, que tratan de emularlo en su bsqueda por ser exitosas; las or-
ganizaciones del entorno, slo tratan con organizaciones que emulan las formas
exitosas pues ellas mismas pretenden ser exitosas; las que no copian el relato,
quedan al margen del xito, como resultado de la segregacin por otras organi-
zaciones.
El colofn de este mecanismo organizacional, es que los relatos insti-
tucionalizados llevados al carcter de normas generales de comportamiento,
son respetados puntualmente al nivel del discurso y de las formas burocrticas.
Pero no necesariamente es la lgica que impera. Para los lectores del Manual, no
debe ser una sorpresa. Cuando un procedimiento o norma, estorba un proceso
de trabajo, la respuesta social consiste en buscar salidas. No se plantea aqu, un
esquema de ruptura con las normas y valores. Lo que se remarca, es que por la
complejidad de la vida misma, los relatos institucionalizados, no describen de
manera completa y cerrada la realidad. Justo la innovacin en las organizaciones,
procede de la bsqueda de salidas. As que en el trabajo cotidiano con las orga-
nizaciones, la implementacin de un proyecto depende en gran medida de los
procedimientos institucionalizados. Su enunciacin, mediante el relato, transfor-
mado en mito, puede dar una idea de lo que ocurre, pero no en todos los casos es
lo que verdaderamente ocurre. En la medida que el PS tenga una idea cercana a la
realidad de la organizacin, el desarrollo sustentable tendr mayores oportuni-
dades de imperar.
Un ejemplo tpico de lo anterior, son las regulaciones ISO. Las empresas que
lo tienen, muestran una clara preferencia por tratar con otras empresas nor-
madas por este mismo esquema, independientemente de las condiciones
operativas de las que no lo tienen.
44
El planteamiento general sobre estos argumentos puede encontrarse en Meyer y Rowan (1999).
Sntesis
En ningn punto del Manual, la reflexin sobre la distancia entre lo que piensa
y hace un individuo, y lo que piensa y hace una organizacin, es tan intensa y
evidente. Este extenso captulo, dio cuenta de las complicaciones y los mltiples
ngulos de visin, que rondan a los colectivos. Ninguno de los mecanismos ex-
puestos aqu, est en control de los individuos; ninguno representa sus expectati-
vas o intereses. Son lgicas de funcionamiento que resultan, obligatoriamente, de
los patrones de organizacin colectiva y de la permanencia temporal de dichas
entidades.
No es claro, ni lo ser, cul es la composicin o importancia de cada te-
mtica en el trabajo cotidiano de los PS. Ni siquiera se intent agotar el tema de
la organizacin en trminos tericos. Hay ya en este punto, no obstante, insu-
mos suficientes expuestos a lo largo de toda esta obra, que permiten vislumbrar
un panorama general. Hay actores, ubicados en un contexto, conducindose en
torno a fines y valores, con lgicas diversas, y buscando coordinarse y estorbar-
se simultneamente. En ese crisol, surgen o para ser ms preciso, estn las or-
ganizaciones. Con sus caractersticas peculiares que no son las de las personas,
aunque en ocasiones, metafricamente se hable de ellas como si lo fueran, las
organizaciones son una de las materias primas de los prestadores de servicios.
Surge la pregunta: en un panorama tan complejo e incierto, cmo apo-
yar y conducir a los productores y sus organizaciones, al desarrollo sustentable?
En primersimo lugar, ejerciendo el prestador de servicios su papel de agente del
desarrollo. Este papel, dista mucho de ser pasivo. Busca necesariamente, romper
un estado de parlisis o decaimiento, mediante la construccin de propuestas
novedosas, que lleven o empujen a los productores rurales a salir de la condicin
en que se encuentran y logren un mejor nivel de vida. Una inquietud derivada de
la primera es la pregunta concreta: cmo lograrlo? En el captulo siguiente, se
despliegan todas las herramientas existentes para animar, conducir o transfor-
mar las acciones y las conceptualizaciones de los sujetos. Se despliega justo, el
horizonte del poder.
83
7. La implementacin
y sus tcnicas
N o hay error: el poder es una pluma, es una pinza, es un martillo; no hay

error, el poder es una herramienta. Valga la advertencia para esta poca,
tan proclive a las frmulas facilonas, sobre este tema tan humano. Cier-
to es que en el presente, cuando las reflexiones sobre la democracia, la
igualdad y los excesos en la Historia tienen un alto grado de madurez, que los
efectos dainos y perversos del poder estn a flor de piel. Es justo y es sano.
Ms, porque la mentada complejidad y dificultad de los problemas actuales, ha
determinado que las soluciones a los problemas cotidianos de las personas, se
encuentren generalmente, en otro lado. Aparecen, lgicamente, sensaciones de
inconformidad e impotencia.
Se desea una mejora en la situacin del individuo y los suyos, pero se des-
cubre, que la solucin es imposible sin apoyo, que est en otro lado; se exige
respuesta ah, se obra segn plantea el responsable, pero la solucin nunca es la
ideal, siempre falla en algo; la entendible y justa indignacin, se vuelve accin,
exigiendo un cambio de responsable; pero los cambios de responsable tampoco
resuelven el problema; entonces, se plantea un cambio de sistema, nada ocurre;
la solucin, es terminar con la idea de responsable, todos en igualdad a resolver
el problema, deseando, una mejora en la situacin del individuo y los suyos...
Este endiablado oxmoron, resume de manera esquemtica los sentimientos
de grandes sectores de la sociedad de Mxico y el mundo. Por ello, se habla del
poder, como algo imperfecto, inadecuado, malo. De ah, que en la actualidad, un
sustantivo absurdo ronda las sociedades: contrapoder. En torno a esa idea, pre-
sente de manera explcita o implcita, los individuos pretenden organizarse para
neutralizar el poder, para resolver sin ejercer el poder, los problemas.
Toda la dificultad, reside en la percepcin del sujeto, adecuada pero insu-
ficiente. El rechazo o desconfianza contempornea al sustantivo poder, deriva
precisamente, de su corporeidad. Se percibe el poder como una cosa o esencia
que unos individuos poseen y otros no. Los que lo tienen, lo usan como si se
tratara de un objeto, cuyo funcionamiento est nicamente en las manos del que
lo tiene. Adecuado, pero insuficiente.
El poder desde una perspectiva ms amplia, social, es un estado o condicin
de una relacin social. Es el entorno de los vnculos entre individuos. Desde la
ptica que aqu interesa las conexiones entre sujetos y grupos, es claro que la
ocurrencia del fenmeno no acontece todo de un lado. Desde una visin amplia,
el poder describe el deseo futuro de un hecho, que no va a ocurrir, fundamental-
mente, en quien lo piensa, sino en quien lo ejecuta; esto solamente sucede en el
contexto de una relacin social. Se necesita pues, cierta uniformidad de criterios.
Tal uniformidad proviene de manera general, de fines y valores, ya que slo en

ese marco, un actor puede imaginar una respuesta convergente en otros actores.
Cierto es, que no siempre se puede saber si el futuro pensado se dirige hacia el
bien del que lo piensa o del que lo ejecuta. Por eso la descripcin inicial, metaf-
rica, del poder como una herramienta, es adecuada. Pues no es el martillo intrn-
secamente malo, sino el uso del golpe: en el clavo o en la espalda; para construir
o para destruir.
Es adecuada la percepcin popular del poder como cosa: fulano tiene el po-
der. Permite hacer abstraccin de un fenmeno complejo e inaprehensible, como
cualquier hecho social. Es insuficiente, porque la cosificacin del hecho social,
orilla a asignarle, errneamente, propiedades de objeto cuando no lo es45. La
consecuencia, es que pone al objeto pensado, fuera del sujeto que lo piensa; el
poder como exterioridad. Entonces algo que es producto de las actividades y las
conceptualizaciones humanas, se torna ajeno a sus productores, enajenndose
respecto del acontecimiento y pensndolo como hostil o como sagrado, pervir-
tiendo con ello la condicin del fenmeno, ni bueno ni malo, sino, social por na-
turaleza.
Este prembulo tiene un objetivo claro: insistir en la condicin de agentes del
cambio, que tienen los prestadores de servicios. Si su misin fundamental es im-
pulsar el desarrollo de las actividades agropecuarias, forestales, pesqueras y todas
las dems actividades econmicas vinculadas al medio rural, con la finalidad de
elevar la productividad, as como mejorar el nivel de vida de su poblacin. Para el
cumplimiento de dicho objeto, otorgar crdito de manera sustentable y prestar
otros servicios financieros a los Productores e Intermediarios Financieros Rurales,
procurando su mejor organizacin y mejora continua46, entonces, como se dijo
dos prrafos arriba, la misin del prestador de servicios, describe el deseo futu-
ro de un hecho, que no va a ocurrir, fundamentalmente, en quien lo piensa,
sino en quien lo ejecuta.
Los productores del medio rural, segn el supuesto, no estn desarrollados
del todo en trminos econmicos. Los PS deben tratar de elevar su productivi-
dad, mejorar su nivel de vida y organizacin, mediante el crdito sustentable. Es
claro: hay fines, hay medios, hay un mandato legal, hay destinatarios de la accin,
hay agentes para su cumplimiento, hay un marco de estado-nacin en el enun-
ciado; eso, no hay duda, representa el marco para el ejercicio del poder poltico.
Por eso interesa en este Manual, lo que hacen los prestadores de servicios
para lograr lo anterior, y no, lo que hacen los productores. No se pueden deses-
45
En la tradicin sociolgica existe dicha maniobra: el tratamiento de los hechos sociales como cosas.
No obstante, dicha metodologa tiene un requisito inicial: el anlisis de tales hechos desde afuera,
como exteriores, en virtud de la no involucracin metodolgica del observador frente al fenmeno.
46
Artculo segundo de la Ley Orgnica de la Financiera Rural. Si bien, lo que la ley determina son las
obligaciones de la Financiara Rural, se entiende que los prestadores de servicios, enlaces para el de-
sarrollo sustentable, va el crdito, estarn en esa misma sintona.
La implementacin y sus tcnicas 85
timar bajo ningn aspecto, los esfuerzos que realizan productores y habitantes
del medio rural, para construir ellos mismos su desarrollo. Lo que ocurre es que,
nuevamente, lo que piensen los sujetos como individuos y lo que ejecuten, en
tanto miembros de un colectivo son dos dimensiones diferentes. El PS, brega fun-
damentalmente con la segunda dimensin y no, con la primera. Trata de desarro-
llar a los colectivos, en su dimensin local, regional o ms, si se puede. Imagina un
mundo futuro que no va a ocurrir en l sino en los productores. Desarrollo susten-
table es pues, el nombre del juego: a los productores les toca imaginar el qu, al
prestador de servicios el cmo. En ello, el poder es una herramienta fundamental.
Se quiere el desarrollo sustentable para una localidad o regin. Se debe ser ca-
paz de proyectar ese deseo a la accin, y se tiene que lograr que el programa
se cumpla de un modo previsible47. Como lo que interesa aqu son los aspectos
sociales del proyecto y no los tcnico-administrativos, hay que hacer acopio de
los insumos mencionados a lo largo de este Manual. Ya en este punto, resulta
excesivo resumirlos, pues se han ido glosando escrupulosamente. Lo que resulta
relevante, es que dichos elementos forman la estructura que da cuerpo y sentido
a la intervencin. Lo nico que resta es echarla a andar: definir los medios espe-
cficos que detonan el efecto esperado. En adelante, se tratarn concretamente
las caractersticas de los medios y posteriormente, se describir cules son.
Esto tiene un propsito claro, pues el uso de cualquier medio sin tener en cuenta
su dinmica, lleva a una idea errnea de su utilidad especfica.
Lo primero que se debe considerar, es la dimensin de la intervencin. Se
puede intentar llevar al desarrollo a unas cuantas familias en una localidad, sin
pretender nada ms o buscar, por el contrario, involucrar a toda una localidad,
pensando probablemente, en replicar el modelo en la regin. El caso es que pe-
queas y grandes intervenciones no se comportan igual. La pequea intervencin,
es relativamente fcil de imaginar, en su inicio, en su conclusin y en su evalua-
cin. Los medios puestos en juego no tienen porque ser costosos o elaborados y
la respuesta a su implementacin es rpida de detectar. Tiene un defecto: en tr-
minos sociales el caso del desarrollo sustentable los efectos pueden no ser rea-
les, de tal manera que a mediano o largo plazo se puede perder el mpetu inicial
y el resultado ir mutando para culminar en una situacin no satisfactoria, en el
mejor de los casos o perversa en el peor. Estos peligros a futuro, no tienen como
consecuencia lgica, cambiar la dimensin de la intervencin, simplemente, se
debe tener en cuenta que la bsqueda de efectos intensos, deriva en ocasiones,
en consecuencias paradjicas en el futuro, por lo que se tiene que vigilar muy de
cerca el proceso. El caso contrario, la gran intervencin, tiene expectativas mucho
47
La mayor parte de los conceptos en esta seccin han sido tomados de Sartori (2002).
ms ambiciosas. La escala es macroscpica. En un sentido profundo, resuena con

las ambiciones del desarrollo sustentable: conseguir bonanza evidente y sosteni-
ble para una regin con una perspectiva de largo plazo. Este tipo de intervencin,
camina casi siempre de la mano del gobierno, ya que los insumos, son costosos
en recursos y complejos en regulaciones sociales. Si bien las empresas privadas
en ocasiones se embarcan en tales esfuerzos, es excepcional que lo hagan sin el
apoyo o convergencia gubernamental. Su caracterstica fundamental, es que por
el tamao de la intervencin, los efectos ocurren de manera muy lenta, por lo
que pueden ser invisibles a corto plazo. La velocidad determina tambin, que
las fases no sean tan sencillas de ver, pues no es posible separar inicio, de desa-
rrollo, de conclusin y de evaluacin. Por el tamao y el nmero de personas que
aglutina, tampoco los efectos ocurren a la misma velocidad, de ah que se tiene
que estar atento a la implementacin durante todo el proceso. Es claro que los PS
tienen que ser sensibles a las dinmicas de las grandes intervenciones, pues su
progreso no ocurre de manera racional fundamentalmente; es un proceso social
y por ello con mecnicas no previsibles del todo. La Financiera Rural, con apenas
siete aos de funcionamiento, se encuentra en ese caso. Determinar los xitos
profundos de tal modelo de desarrollo, es una tarea que apenas comienza.
En el Estado de Mxico, se plante el cambio de produccin en una co-

munidad de agricultores de milpa. Se les anim a tomar un crdito para
transformarse en floricultores en invernadero. Los ejidatarios tomaron el
crdito, construyeron los invernaderos y esperaron los aproximadamente
tres aos que se necesitaban para comenzar el periodo de ganancia. Muchos
ejidatarios no aguantaron el periodo y tuvieron que renunciar, pidiendo
prstamos a los ejidatarios que tenan recursos adicionales, con garanta en
sus tierra. Muchos no pudieron pagar y tuvieron que vender para finiquitar.
El resultado, fue una comunidad dividida, en donde hubo quienes ganaron
mucho dinero y fueron comprando ms tierra, expandiendo su desarrollo.
Los otros, ya sin tierra, fueron contratados por los primeros como asalaria-
dos o tuvieron que buscar trabajo en el exterior.
Como se ve, un rpido xito inicial, culmin en la transformacin de
muchos, de propietarios a asalariados; una consecuencia nefasta si lo que se
buscaba era el desarrollo sustentable.
Ya que se definieron las caractersticas de la escala, lo que sigue es consi-

derar las caractersticas de los medios por s mismos. Ello plantea que la detona-
cin del desarrollo rural sustentable, est atada a una serie de medidas concretas
con vehculos definidos. Los medios del fin. Pero la aplicacin de los medios tiene
caractersticas que vale considerar, pues en su dispersin social, los efectos con-
seguidos tienen una mecnica peculiar. Cuatro son los temas relevantes. El pri-
mero se refiere a la suficiencia de los medios. Este aspecto atae, no slo a que en
una intervencin, la cantidad debe ser adecuada, sino, a que en la medida tem-
poral de la intervencin, la asignacin de medios, puede detonar por el mismo

proceso, mayor demanda de medios y que slo surge del proceso. Si no se prev
tal circunstancia, se puede caer en una insuficiencia de medios y por tanto, en la
inviabilidad del proyecto. El segundo aspecto se refiere a lo idneo de los medios
puestos en operacin. En muchos casos es claro que no basta con la suficiencia o
el exceso de un medio, hace falta un complemento o de plano otros medios; esto
habla de la idoneidad. En el caso del desarrollo sustentable, una perspectiva no-
vedosa, es la introduccin del conocimiento un nuevo medio con un mecanis-
mo especfico para su dispersin: el trabajo-aprendizaje otro medio adicional.
Como es evidente, en la bsqueda de un cambio de perspectiva de la produccin
rural, el crdito no es idneo, hace falta conocimiento especfico y tcnicas ade-
cuadas para su aprehensin. La tercera modalidad se refiere a que los medios
puestos para un fin, afectan otros fines. Puede ocurrir que exista una competencia
entre fines, pues como se expuso desde el inicio, en muchas ocasiones ocurre
que dos fines son totalmente contradictorios. Se habla pues, de efectos secun-
darios y acumulativos. Esto es importante de considerar, ya que muchos actores
buscan beneficiar o actuar en el medio rural. As, el desarrollo sustentable, va el
enlace de cadenas productivas, puede competir con la promocin de la equidad
de gnero o con la transformacin productiva de agrcola a ganadera, por citar
algunos ejemplos. Se debe valorar con cuidado lo que ocurre y considerar la
suma de efectos, de manera que los medios puestos en operacin, culminen en
el fin considerado. El cuarto y ltimo tema, se refiere a un aspecto poco valorado
en ocasiones, pero fundamental: conocer si los medios, sobrepasan la finalidad.
El bordado fino en la implementacin de un plan de desarrollo local o regional,
tiene que considerar lo que ocurre con la puesta en marcha de un medio. Es im-
prescindible imaginar que el efecto tiene que ir consumiendo el medio, ya que
si no se detiene, los medios pueden sobrepasar a los fines, produciendo efectos no
deseados. Desde una perspectiva amplia y que ya se haba comentado, no puede
pensarse en una condicin de desarrollo infinito. Hay inicios y detenciones, vira-
jes y nuevas rutas. De ah, que los medios para el desarrollo, pueden empujar en
una direccin, sin detenerse, pudiendo pervertir lo ya logrado. As, si se utiliza un
El ejemplo anterior de los floricultores es til en este punto. Mediante crdito,

se inicia un proyecto de desarrollo local. El efecto buscado, es la aceleracin
del proceso de acumulacin de riqueza, mediante la transferencia de recur-
sos, del exterior de la comunidad, al interior. Pero ese proceso, alentado por el
crdito, tuvo dos efectos no previstos. 1) Fue insuficiente, pues no bast para
que todos llegaran al desarrollo econmico previsto; 2) Fue excesivo, pues
no par su efecto de motivar la acumulacin en la relacin exterior-interior,
sino que sigui el proceso de acumulacin hacia el interior, determinando el
desarrollo desigual, donde antao haba igualad de condiciones.
medio y no se agota: o se retira el medio o se toman consideraciones para neutra-

lizar el efecto en el punto deseado.
El siguiente aspecto es muy formal, pero su exposicin es pertinente en
virtud de constituir una herramienta til en las intervenciones. El prestador de
servicios busca un cambio. Para ello, hace uso de medios adecuados a su disposi-
cin, para conseguir el mentado fin. Pero hay una pregunta central que no se ha
hecho a lo largo del texto aunque s, insinuado: Qu disposicin al cambio existe
en el sistema a intervenir? En la bsqueda del desarrollo sustentable, puede ha-
ber una convergencia entre los individuos como individuos y el prestador de
servicios, pero en trminos colectivos o ms, de sistema, puede haber imposibili-
dades fcticas a esa conviccin. Se dijo anteriormente que en el modelo sistmico
de la poltica, el PS puede no saber en qu punto del proceso est mirando el
mecanismo de insumo-producto. Adicional a esa incertidumbre, est la que nos
ocupa: Qu calidad de resistencia al cambio existe en el objeto a intervenir? El
tema es pues, la naturaleza del equilibrio que observamos. No es que las socie-
dades estn siempre en equilibrio o en cambio. Las Ciencias Sociales no seran
tales si fuera tan sencillo saberlo o describirlo. Lo que se busca detonar, es a tener
en cuenta dos momentos previos de la intervencin: Uno, considerar la realidad
a intervenir como un estado de cosas estable, tal cual se le mira. No es que sea
esttica, lo que ocurre es que la situacin tal cual se percibe, representa una fo-
tografa momentnea, resultado, eso s, de un equilibrio dado. Es producto de
las tensiones de todas las fuerzas y actores presentes en el contexto, ya sea que
los empujes sean convergentes, ya divergentes; por eso la descripcin como un
equilibrio. Dos. Dictaminar, aproximadamente, con el concurso de actores rele-
vantes y el conocimiento propio del PS, cmo es la situacin actual: Que puede
permanecer ms o menos como est; que es muy factible un cambio de equili-
brio o que de plano; es muy complicado un cambio, pues el sistema es estable
por largo tiempo. Esta maniobra permite, resonando con conceptos provenientes
de la termodinmica, clasificar las situaciones como equilibrios estables, inesta-
bles o metaestables, respectivamente*. Cierto es que con una mirada rpida, no
se puede captar la esencia y direccin de un momento histrico, menos sin una
preparacin especializada. Se trata en cambio, de tener un insumo valioso en el
figura 4
* Estos tipos de equilibrio son totalmente facibles de relacionar con los argumentos de resistencia o
factibilidad al cambio, expresados en el cuadro 2 Tipologa del sujeto social del captulo V.
momento de poner los medios en funcin. Si una situacin es metaestable, los

medios han de ser grandes y tambin su vigilancia, para evitar que rebasen a los
fines. Por el contrario, en una situacin inestable, los medios deben ser mesu-
rados, pero con prudencia, pues la ruptura de la situacin, no siempre se dirige
hacia donde se planea, sino hacia la direccin de la cada histrica.
La literatura sobre las tcnicas del poder es basta y disponible. Tiene de todo. En
las Ciencias Sociales se puede encontrar un cuerpo maravilloso de conocimien-
tos sobre las formas en las que las sociedades consiguen que las cosas ocurran o
no ocurran. En la literatura popular, adecuada pero insuficiente, lo que impera es
la visin individual e individualista, de cmo un sujeto, puede lograr cualquier
cosa al margen de contextos y de imposibilidades polticas, culturales y organi-
zacionales. Sin embargo, ambas son sensibles a un hecho: hay ciertas tcnicas
que llevan a los individuos a actuar en una direccin determinada por otro actor
y que no ocurrira sin el apoyo de dichos insumos. Debe el prestador de servi-
cios, considerarlas en su labor cotidiana?
La pregunta anterior es incorrecta, pues es claro que como agente del
desarrollo, usa tales herramientas; algunas de manera consciente, otras, sin dar-
se cuenta. El planteamiento no es, si se deben o no usar las formas humanas para
conducir la accin humana. La pregunta correcta es: cules herramientas usar?
Antes de describirlas a detalle, se debe recordar un aspecto fundamental: los fi-
nes y valores en los que se enmarca la accin. Est en primer lugar, el respeto
que el prestador de servicios da a sus propios valores y en segundo lugar, el que
debe dar a los de los productores rurales. Con este marco, no hay posibilidad de
caer en la simplona frmula de que el fin justifica los medios, pues como ya se
expuso, si los medios son muy grandes rebasan al fin y lo desvirtan; para el
presente caso, estropeando las posibilidades del desarrollo sustentable.
La primera tcnica, conocida por todos los individuos es el conocido
toma y da ac. En las teoras antropolgica, politolgica y sociolgica, alcan-
za incluso para explicar el funcionamiento de las sociedades. Son descritas as,
como sistemas para el intercambio. Ms restringidamente los fines del Manual,
lo que se busca es detonar conductas a partir de otorgar un recurso: si aceptas
este recurso, entonces te obligas a actuar de la manera convenida; en ocasio-
nes tiene una expresin negativa: si no obras como te pido, entonces no te doy
el recurso. El punto central del poder por intercambio, reside en qu es lo que
ocurre primero: el aporte del recurso o el desarrollo de las acciones y concep-
tualizaciones en el actor48. No funcionan igual. En el caso del trabajo asalariado,
se da el segundo tipo; en el caso del desarrollo sustentable, el primero. Por eso se
48
Como se recordar, en el inicio del captulo segundo se defini ms precisamente lo que se entiende
por acciones y conceptualizaciones.
mencion que en su papel de agente, el PS tiene que aprovechar la circunstancia

del crdito para detonar el desarrollo. Ya desde el mandato institucional, como se
expresa en la Ley Orgnica de la Financiera Rural, el prestador de servicio tiene
que tratar de elevar la productividad del productor, mejorar su nivel de vida
y organizacin, mediante el crdito sustentable. Es decir, tiene un mandato a
obedecer, pero una accin por detonar en otros. No se puede mediante la simple
entrega de recursos, sin condiciones o restricciones, romper las inercias del medio
rural. Es fundamental ser imaginativo y propositivo, para que los individuos y
grupos de productores, tengan acciones y conceptualizaciones diferentes a las
de siempre; caso contrario, seguirn sin desarrollarse. Es decir que la toma del
recurso, debe estar encadenado a acciones y conceptulizaciones que lleven al
desarrollo. En general, los hechos ms relevantes ocurrirn al poner el recurso
monetario a disposicin, sin embargo, hay otras acciones que se pueden lograr
previamente y que ya entregado el recurso son ms complicadas de detonar. La
referencia, es a los cursos previos de capacitacin o formacin preparatoria para
utilizar de mejor manera el recurso otorgado, pues ya entregado, los individuos,
como grupo, resultan ms reacios a la preparacin para algo que ya est en mar-
cha.
Se mostr en un ejemplo del captulo II, como es que se busca generar me-
diante el crdito, la costumbre de pagar. Se oculta su condicin de fondo per-
dido, para crear en la mente de los individuos el concepto positivo de cr-
dito y eliminar el negativo de dadiva. Adicionalmente se menciona, cmo
por las caractersticas en las que ocurre el crdito, se desva para otras cosas.
As, se deben fortalecer las condiciones explcitas e implcitas al otorgar el
recurso, pues el uso para otros fines, no es malo, sino, intil para el fin del
desarrollo.
La siguiente tcnica denominada control, comprende varios fenmenos

descritos como separados frecuentemente, pero que en realidad son uno mis-
mo49. Nos referimos a la persuasin, a la amenaza y a la manipulacin. Este tipo
de tcnica, basa su funcionamiento en la presentacin de objetos, situaciones o la
detonacin de imgenes mentales, que llevan a los individuos a tomar acciones o
conceptualizaciones en una direccin definida. En la persuasin, se busca que el
sujeto a persuadir, coincida o comprenda que los juicios que se le presentan, de-
rivan en cursos de accin o conceptualizaciones que le benefician. La enseanza
o la capacitacin tienen en gran medida, el carcter de persuasin; tambin, el
vencimiento de las resistencias para involucrar a los individuos en un programa
productivo nuevo o diferente de su actividad habitual. La amenaza es la presun-
49
El planteamiento de las tcnicas de poder como tres tcnicas bsicas: intercambio, control y violen-
cia, provienen de Barqun (2007).
cin de un dao, que no ocurre, y que por ese solo hecho cambia las actuaciones
de los individuos. Es uno de los mecanismos centrales del control social y las
leyes, funcionan en gran medida con este principio, pues lo que regula la con-
ducta es la presuncin de la pena fsica o la sancin administrativa. La aplicacin
de la sancin, habla ya de castigo, pero no, del xito en disuadir la conducta. La
enunciacin de sanciones por el no cumplimiento de los contratos, tiene la forma
amenaza. Finalmente, la manipulacin, habla de la presentacin de ciertas rea-
lidades, pero que son falsas, inexactas o que ocultan informacin, de tal manera
que los individuos toman acciones o conceptualizaciones acorde con esas reali-
dades, que no haran si la informacin fuera verdadera, transparente y completa.
Como es evidente, lo que aqu se presenta como una sola cosa, el control, en el
lenguaje coloquial est dividido en trminos morales: la persuasin es buena,
la amenaza y la manipulacin son malas. Como siempre, se recuerda que dichas
clasificaciones populares son adecuadas pero insuficientes. Hablan de una no-
cin de control que evite el ocultamiento, el dao o el engao. Sin embargo, es
claro que su juicio est construido en base a percepciones subjetivas y no, con
base en dinmicas sociales y conceptos analticos.
Si se recuerda, en el captulo IV, se expuso el problema de un PS para convo-

car nicamente a las mujeres, para un proyecto de mejoras tecnolgicas en
el tejido. Los hombres iban a pesar de que no se les convocaba. Eso habla de
una cultura machista en la que la vida pblica pertenece a los hombres y la
privada a las mujeres. Se le pregunt cmo y cundo convocaba y respondi
que los fines de semana en el atrio de la iglesia o en un saln del palacio
municipal.
Se le sugiri citar nuevamente, pero entre semana y en el centro de
salud o en la escuela, de tal manera que para los hombres sera muy comple-
jo acudir, pues se comportaran como mujeres, al asistir en das y lugares
propios de ellas. La convocatoria, claramente presentara informacin dise-
ada para desalentar a los hombres. Si se enteraran del porqu del diseo,
probablemente hablaran de manipulacin, pues se busc intencionalmen-
te excluirlos.
No se genera un dao en los hombres y s, un beneficio en las muje-
res; la manipulacin fue vlida y necesaria.
La violencia, el tercer tipo, centra su mecanismo en la produccin de un

dao, real o simblico, sobre la persona, sus propiedades o sus caractersticas.
Dicho dao, lleva al individuo a actuar segn se haba planeado. Golpes, ama-
gos, robo, destruccin, insultos, ridculo, etctera, constituyen formas que toma
la violencia. Un polica apela a la violencia para neutralizar a un delincuente; un
Estado, lo encierra para impedir que siga delinquiendo; una maestra de escuela
ridiculiza a quienes ven la tele en lugar de hacer la tarea. Como se ve, y se sabe,
existen algunas formas legtimas de violencia y por ello la sociedad consiente su

utilizacin. Sin embargo, en la bsqueda del desarrollo sustentable su uso es im-
procedente. Por ms legtima que sea la violencia, siempre deja un dao en quien
la sufre y por ende, un sentimiento de inconformidad y un deseo de restitucin.
En esos trminos, la sustentabilidad es inviable. La exposicin del mecanismo, se
realiz en trminos formales y para completar las tres formas tpicas del poder.
Para concluir el captulo, resta describir dos mecanismos adicionales para la con-
duccin de la accin social. La referencia es aqu a la autoridad y al diseo organi-
zacional. Tienen una diferencia substancial respecto del tema anterior, pues sus
efectos, a diferencia del poder, no derivan de un mecanismo de causa-efecto, sino
de instrumentos ms profundos cuya dinmica es ms compleja de describir.
Entre poder y autoridad hay diferencias notables. En el caso del poder,
est la naturaleza de la relacin entre las partes, pues en los comportamientos
causados, resulta irrelevante el tema de la conformidad del subordinado. La bs-
queda de elementos, materiales, situaciones y caractersticas especiales, para
causar las acciones o las conceptualizaciones es la condicin necesaria para el
ejercicio del poder, y esta bsqueda, emana o inicia en quien intenta ejercer el
poder, independientemente de la voluntad del otro miembro. Con la autoridad la
situacin es en cierta manera la inversa. Dado un estado de una relacin social,
cuando un actor toma para s, como norma de comportamiento, los enunciados
de otro actor, se puede hablar de autoridad. Es precisamente el hecho de la su-
jecin autnoma del sujeto a la autoridad, lo que caracteriza el fenmeno. Cla-
ro que esta descripcin, no necesariamente habla de los mecanismos reales. Lo
que se intenta, es mostrar que la autoridad sociolgicamente hablando, no se
sostiene por ningn apoyo, salvo por el mismo reconocimiento del actor que se
subordina voluntariamente. No hay que perder de vista, que muchas entidades
con autoridad, desarrollan mecanismos alternos, para cuando dicha forma falle,
es decir, los medios del poder. Alternativamente, en el ejercicio de poder, puede
lograrse una gran comunin con las expectativas generales de una comunidad,
resultando de ello la aparicin de autoridad. Para efectos del desarrollo susten-
table, los PS pueden gozar de autoridad, en virtud de gozar con el reconocimien-
to de miembros de una comunidad, ya sea por sus habilidades para conseguir
recursos, su conocimiento tcnico, su sensibilidad social o su capacidad para la
implementacin efectiva, por citar algunos ejemplos. Ejerciendo su autoridad, un
PS puede proponer ciertas lneas de desarrollo que sern adoptadas por aquellos
que saben de su autoridad en el tema, conduciendo con ello la accin social. Es
claro que una mala decisin o un resultado funesto, deriva en la prdida auto-
mtica de la autoridad. Para lograr el desarrollo sustentable en el medio rural, la
autoridad es un mecanismo de implementacin valiossimo, pero no est dado;
es el resultado de un trabajo constante y eficiente en las localidades o la regin,

por parte del prestador de servicios.
El ltimo aspecto que vale la pena destacar, se refiere al diseo organiza-
cional50. Esta dimensin es la ms abstracta y por ende la ms difcil de manejar.
No es necesariamente una forma superior al ejercicio de poder o al de autoridad.
Lo que marca la diferencia, es la escala y la previsin. En el conocimiento cotidia-
no del funcionamiento de las organizaciones, se desarrollan una serie de circuns-
tancias que crean conflictos y amenazan la ruptura de los colectivos. Al mismo
tiempo, hay otra serie de factores que apoyan al mejor funcionamiento. Ambos,
los buenos efectos y los malos, se encuentran en el futuro de la organizacin. En
el papel de gestor de organizaciones rurales, el PS tiene que conocer y prever el
desarrollo de ambos ejes: uno, para neutralizarlo; dos, para animarlo. La herra-
mienta adecuada en esta escala, es el diseo organizacional. Se refiere a prcticas
y procedimientos, partes y secciones de la organizacin, costumbres y culturas
cotidianas. Comprende elementos mencionados a lo largo de todo el texto, pues
el diseo encierra valores, fines, normas sociales, visiones de desarrollo y pon-
deracin de actores. Es evidente que por la dimensin que abarca el desarrollo
sustentable, no es reducible el diseo al acta constitutiva de una organizacin o
sus reglamentos escritos. Esto debe complementarse con prcticas y culturas de
funcionamiento, que no estn o no pueden escribirse, pero que ocurren de hecho.
Ya se mencion en el captulo VI: los mitos organizacionales son fundamentales
para su funcionamiento, pero en ocasiones, expresan por mltiples razones, el
mundo de lo formal y no el ejecutivo; el mundo de lo que se dice y no de lo que se
hace. El efecto que puede lograr un prestador de servicios poniendo mucha aten-
cin al diseo de estatutos y costumbres en la organizacin, es poderoso. Prolon-
ga su vida en el tiempo, ms all de los mecanismos que implement para echar
a andar el proyecto o la influencia de su autoridad con los productores. Un buen
diseo subsiste al efecto individual, y eso, es lo caracterstico de las organizacio-
nes, que en un sentido amplio, trascienden a los individuos que las formaron.
Cuando en el captulo VI se mencion la inconformidad de los miembros de

una organizacin al uso de la camioneta comunitaria, se pensaba en el diseo
organizacional. Son esos detalles los que ponen en riesgo el buen funciona-
miento o la viabilidad de una organizacin. Y es que sin calcularlo, los indivi-
duos asignan funciones y recursos a sus representantes, sin considerar el as-
pecto cultural o psicolgico. Cmo evitar que un individuo, goce con un bien,
cmo evitar los matices propios de la persona, que aun siendo pequeos, se
potencian a la vista de los dems.
50
Se puede profundizar en este aspecto en March y Olsen (1997).
Un ejemplo de diseo en este rubro, sera haberse adelantado a este

hecho cotidiano, estableciendo una fecha o varias, en la que los miembros
de la organizacin, tambin pudieran hacer uso del bien comunitario. Ya
sea por sorteo o por peticin escrita por adelantado. Este pequeo ejemplo
busca mostrar, que hasta pequeos detalles desestabilizan a los colectivos;
y pequeas soluciones, evitan el problema, adelantndose a su ocurrencia,
al expresarse en el diseo de la organizacin.
Sntesis
De todas las sntesis que existen en este Manual, sta es con mucho la mas pro-
blemtica. La razn es simple: la descripcin terica de los elementos presen-
tes en este captulo es en general, muy sencilla. La escala de la intervencin, las
caractersticas de los medios a manera de receta. Tambin, tres propuestas de
equilibrios sociales, modeladas con ejemplos muy sencillos de comprender. Fi-
nalmente, las tcnicas especficas para conducir la accin social, que se reducen
a tres ms dos: intercambio, control y violencia, para el ejercicio del poder, ms
el uso de la autoridad y del diseo organizacional.
El problema es la operacin prctica del contenido. Mucho se ha insis-
tido en el rechazo a pensar esta obra como un recetario. Por eso la descripcin
de las tcnicas especficas para conducir a los productores al xito, es tan escue-
ta. Sobre autoridad o poder se han escrito miles y miles de cuartillas; no es
que sobren, es que faltan. La dimensin de los hechos humanos y su conduccin,
tiene muchos matices y adems, se transforma en el tiempo. El contexto, que va
cambiando siempre con nuevas formas y relaciones, obliga a la transformacin
de la teora para comprender esa novedad.
Pero las tcnicas son siempre las mismas, siempre sencillas y su uso exi-
toso no deriva del conocimiento de la teora sobre el tema. Por eso, individuos
sin preparacin especializada, comprenden y conducen mejor a los colectivos,
que cien expertos. La clave est en la articulacin orgnica y balanceada de los
aspectos relevantes de las sociedades, tamizados por el ojo paciente y perceptivo
del observador interesado. Qu quiere un grupo? Cmo llevarlo? Tendr xito
esta va y no otra?
Si no se necesita conocimiento especializado, por qu tanta insistencia
en los elementos tericos. Porque la sensibilidad pura de estos elegidos no
abunda, pero sobre todo, porque hasta ese xito, es el proceso de aos de in-
tentar comprender y bien intervenir en la vida social. La experiencia no aparece
antes de llegar. Se requiere un periodo de maduracin del conocimiento que va
de aos a dcadas. El conocimiento tcnico y terico presentado, busca subsanar
las dos ausencias: el talento nato y la experiencia en aos.
Los seis captulos anteriores, brindaron elementos distintos pero com-

plementarios del funcionamiento de los grupos en la sociedad. En ste, se dan
insumos para mejorar su conduccin, pensando siempre en el desarrollo susten-
table. Pero por eso, el funcionamiento de las tcnicas de conduccin social, no es
presentado en extenso. El xito que un prestador de servicios pueda cosechar en
su misin, deriva de una sntesis que no va a encontrar en el Manual, sino que se
va a dar en la articulacin de los elementos presentados aqu y su puesta en el
terreno. Como ya se ha dicho, algunos elementos pueden ser considerados super-
fluos, inadecuados o inclusive, errneos, en la contienda cotidiana con la terca
realidad. Ello no merma el esfuerzo que desarrolla esta obra, pues si un manual
ha de ser til, necesariamente debe brindar insumos para el mejor desarrollo
tcnico en un campo especfico. Los contenidos presentados, son la mentada
caja de herramientas estndar. Lo que puede volver a una herramienta adecua-
da, no son sus caractersticas internas, sino su pertinencia en la elaboracin de
un objeto nunca antes considerado.
La realidad es esa clase de objeto; siempre renovndose, siempre dife-
rente. Las herramientas presentadas, no buscan ser las ltimas o las nicas. Lo
que se ha pretendido, es que el concepto aparezca constante y fuerte en la re-
flexin del PS, cuando aborda las dimensiones colectivas del comportamiento
humano. Su predileccin por temas o eliminacin de otros, es vlida. La nica
condicin para la articulacin entre el conocimiento social y las tcnicas de in-
tervencin colectivas, es ir de antemano preparado, que no haya sorpresas. No
quiere decir que no ocurran fenmenos inesperados; eso es intrnseco a la vida.
Lo que no debe pasar, es que se ignore el origen de lo inesperado y sus causas;
que sean atribuidas nicamente al destino, o en el peor de los casos, a los mismos
productores. Ello es sociolgicamente cndido y ticamente inaceptable.
97
8. La implementacin
y sus modelos
M
ucho de lo que se estudia y se ensea en el campo de las polticas publi-
cas, son los modelos para su elaboracin: desde los inicios hasta la cul-
minacin. Tienen un encanto particular; tambin, tienen una estructu-
ra mitolgica. Presentan, comprimida, la historia de una necesidad o
conflicto social, que luego de varias fases es resuelto a satisfaccin. En el centro
de la historia, se encuentra, nuestro hroe: el planeador, el implementador, el
poltico, y si se quiere ver as, el prestador de servicios. No es que se quiera ri-
diculizar el esfuerzo. Se quiere colocar la idea de modelacin, en un marco rea-
lista y mesurado. Claude Lvi-Strauss, analista profundo de las formas mticas,
enunci un argumento que a la fecha es vigente y que no demerita la existencia
y funcionamiento de los mitos, sino que la encuadra. Los mitos no son ni ciertos
ni falsos en esencia, su valor y sentido humano no radica en esa dimensin; los
mitos utilizan objetos del entorno, para revelar relaciones lgicas entre las cosas
mediante una historia relatada y con ello, tratar de entender el mundo y resolver
sus contradicciones51.
Qu historia relatan los modelos de planeacin? La existencia de un
problema social que nadie puede resolver por la falta de medios, de inters o de
alguien capaz de emprenderlo. Cul es el conflicto? Que lo social slo se resuelve
en lo social; eso es paralizante para los individuos. Mediante una estructura lgi-
ca, se presentan los pasos a travs de los cuales el ingenio individual se sublima
en lo social, para acometerlo y atraparlo todo entero. Este conflicto es insoluble.
No hay un individuo que slo, componga la realidad. Como se ha insistido en el
Manual, las posibilidades de solucin o cambio, surgen en la interseccin de mu-
chos factores, entre los que se encuentra, claro, el ingenio individual. Pero como
no se es dueo de los otros, se cuenta una historia, se repite y se va puliendo y
mejorando, para hacerla ms atractiva y seguir brindando la ilusin de solventar
la contradiccin entre individuo y sociedad.
En verdad, los modelos de planeacin e implementacin son mitos? S,
pero no es que sean slo mitos. La estructura mitolgica, revela la estructura de
la mente, luego, sus productos, apoyan, no combaten la lgica humana. Tal es la
repeticin del modelo, que en la transmisin de historias mitolgicas, pasan d-
cadas o centurias y los mitos mantienen su vigor a pesar de las transformaciones
de la historia incidental. Ello lleva a plantear, que no existe una versin primera
o fidedigna: el mito es el conjunto de todas sus versiones. Hasta aqu Lvi-Strauss.
51
Para una profundizacin en el tema, ver Lvi-Strauss (1964, 1976).
No se quiere obligar a los lectores a adentrarse a un tema tan sui generis, ni tam-
poco se pens sacar de contexto los modelos de implementacin para trivializar-
los. Como se mencion, lo mitolgico es cosa seria y por ello se le encadena a otro
asunto muy serio. Sucede que a lo largo de todo el texto, se ha insistido en que
no son posibles las recetas y que existe una complicacin central en el paso de
los asuntos individuales a los colectivos. Los individuos como tales, no conjuntan
todo lo necesario para un cambio social, es decir, para lograr el desarrollo sus-
tentable como meta final. Hay algo adicional, hay una sensibilidad y unas condi-
ciones indefinibles e inexplicables, que permite a unos, empujar a los colectivos
ms lejos que otros. Ese algo es semejante a lo que distingue a un aficionado
cuidadoso, que ejecuta los mismos pasos con las mismas cantidades, de un coci-
nero notable; es evidente que el guiso, jams sabr igual.
Por eso el carcter un tanto informal y aparentemente descontextualiza-
do en torno a los modelos de implementacin, construidos con fases: paso 1, paso
2, paso 3, etctera. No es posible que siguiendo un modelo, se tenga xito y se
fracase, segn otro. Dnde queda la sensibilidad y persistencia del prestador de
servicios dedicado? Dnde las condiciones estructurales del contexto? Dnde
la mejor utilizacin de recursos tericos y dnde, la suerte?
En el captulo sobre la racionalidad para decidir, se mencion que si los
modelos racionales sirvieran por s mismos para aproximarse a la realidad de
manera efectiva, todos sacaran las mismas conclusiones. Es decir, si los modelos
a presentar fueran efectivos por s mismos, todos los modelos seran iguales. No lo
son. Hay diferencias de matiz y diferencias insalvables. En algunos caben otros, y
hay tambin, pasos no clasificables segn los dems. Hay uno de tres fases y otro
de nueve.
Segn el planteamiento inicial, esa variedad e incompatibilidad es irre-
levante: el mito es todas sus versiones. Desde esa ptica, resulta infructuoso
esforzarse por encontrar la propuesta ms efectiva, ya que no existe. Todas las
propuestas hablan de lo mismo y por ende todas son vlidas. El tema: el conflicto
individual por resolver lo social.
El paisaje es muy abigarrado. Por eso no se hizo acopio de la gran can-
tidad de modelos existentes. Se compilaron unos cuantos, para argumentar un
punto bsico: no existe un mtodo o esquema progresivo que garantice la solu-
cin a una necesidad o conflicto social; no existe un modelo que tenga todos los
paso necesarios para lograrlo. No tiene que ver con la estructura del modelo, de
muchos pasos o de pocos. Tiene que ver con un principio epistemolgico mencio-
nado ya en el captulo V: que las intervenciones en el mundo, no deben basarse
en un ideal metodolgico a priori, sino en la naturaleza de la cosa. En este caso, la
realidad.
La implementacin y sus modelos 99
Los pasos para la intervencin en los modelos a presentar, son nicamen-

te lgicos. Excluyen la interaccin con las personas concretas con las que
se trata; excluyen tambin dimensiones polticas, culturales y organizacio-
nales. Por ello se anima a construir un modelo acorde a las circunstancias
especficas de trabajo. Hablar con el lder de la organizacin o con el cura
local, pueden ser pasos necesarios. Tambin, invitar a comer o aceptar las
invitaciones a comer con los miembros de la organizacin, pueden ser pasos
necesarios, por su regularidad en la circunstancia mexicana.
No se intenta trivializar el proceso lgico-formal de decisin e im-
plementacin. nicamente se quiere animar a incluir los pasos estrictamen-
te necesarios y esenciales para lograr decidir e implementar. En ese marco,
todo paso que sea regularmente lgico, es necesario incluirlo.
El colofn de este captulo tan peculiar es el siguiente: es el propio pres-

tador de servicios, con base en su experiencia de trabajo, que tiene que ir cons-
truyendo su propio modelo de fases, basndose en lo que se va a presentar en
breve y tambin, por encima de todo, en su experiencia de campo; si no cuenta
con ella, la experiencia de vida es suficiente. Es en este caso, un proceso de traba-
jo-aprendizaje. Se disea o concuerda con alguna propuesta, se le usa, se corrige,
se le agregan fases o se eliminan. Algunas sern ms importantes, otras acceso-
rias. El nmero y ponderacin pueden cambiar con los aos; es decir no vale la
pena esforzarse por encontrar una va nica y estable. Como en la realidad, el
cambio y la sorpresa son la norma.
A pesar de que en el Manual se ha rechazado consistentemente tomar
partido entre las distintas definiciones que se presentan, jams se ha planteado
hacer tabla rasa de la experiencia acumulada en siglos de historia y producida
por mentes brillantes. La terquedad en esa modalidad, deriva de que en todos los
niveles de gobierno o responsabilidad social, cuando se pierde o se olvida que
cambio y sorpresa son normales, el dao al proceso que se pretende beneficiar,
es casi seguro.
Valga pues este prembulo a la presentacin de los modelos, no como
parte del captulo, sino como su resultado. La discusin sobre las caractersticas
especficas de cada fase o modelo, est en la literatura citada que puede revisar-
se. Los esquemas son claros en s mismos para la dimensin que se ha fijado en
todo el Manual: la presentacin de herramientas y criterios para usarlas. Como
en captulos anteriores, no es necesario justificar totalmente su eleccin o per-
tinencia terica. Se trata de animar al desarrollo de habilidades sobre el tema.
Como siempre, esto ltimo se encuentra en el prestador de servicios y no, en el
texto.

No hay mucho que decir sobre el cuadro. En general, las propuestas definen un
punto inicial, que tiene que ver con definir el problema y conocerlo. Seguidamen-
te, determinan los cursos de evolucin si se interviene, y si no. De ah, se piensa
en intervenir y cules son las alternativas. Hay que determinar los criterios para
clasificar y descartar dichas alternativas. Necesariamente hay que elegir una y
acto seguido, aplicarla. La aplicacin comprende seguir de cerca su evolucin y la
evaluacin durante el proceso. Finalmente, se debe determinar el fin de la pol-
tica y una evaluacin general. As, se trata de emparejar aproximadamente las
fases de cada uno. Por ello, se presenta el nmero de la fase en cada descripcin,
para no perder de vista la propuesta particular.
Toda modalidad de implementacin, supone la consideracin de todos
los puntos presentados en los captulos anteriores. El buen juicio del prestador
de servicios, le ayudar a determinar qu insumo es ms conveniente en cada
punto y desde luego, qu puntos considerar.
Finalmente, hay que hacer notar las limitaciones de la modelacin por
etapas para la implementacin de proyectos:
Las etapas son segmentarias y ajenas a la continuidad de la realidad;

no es claro cuando acaba una y comienza la otra
Las etapas, no siempre son causales, en muchos casos una etapa se
adelanta a otra o se sobrepone
Los modelos tienen un enfoque de arriba hacia abajo; en el diseo del
modelo, no juega el productor
La lgica de las etapas no es necesariamente la lgica de la relacin
entre el PS y productores52
Hay pues dificultades insalvables en asumir los modelos como pasos

ciertos al xito. Su uso, y muy provechoso, deriva de la consideracin de todos
los modelos como paradigmas orientadores. Retomando el inicio. Los modelos
cuentan una historia: la resolucin de los complicados problemas de la socie-
dad, de mejor manera y en su beneficio. Todas las versiones cuentan la misma
historia, los prestadores de servicio, tambin lo intentan. En la bsqueda del de-
sarrollo rural sustentable, los PS deben desarrollar una estructura lgica que les
permita embarcarse en la difcil tarea de encontrar maneras aceptables de llegar
ah. Como se mencion, eso encierra una contradiccin insoluble, aquella que
hace al individuo el agente nico de lo social. No obstante, los modelos de pa-
sos, sirven de freno a los intentos desordenados o cndidos, al incluir muchos
matices para llegar a una decisin. En la medida que se vayan refinando, los PS
ejecutarn de mejor manera su tarea.
La acostumbrada sntesis consta nicamente de los modelos de pasos;
esa es la conclusin del captulo. Al terminar de revisarla con calma, se invita al
52
Estos puntos provienen del anlisis realizado por deLeon (1997).
lector a construir su modelo. Es importante que lo haga, pues permitir contras-

tarlo en el futuro con una propuesta ms refinada, luego de aplicarlo y obtener
ciertos resultados. As se podr construir una historia personal de los esquemas
para lidiar con la realidad. En los casos de personas que cuenten con trabajo
profesional, la experiencia ser ms intensa y de mayor debate con las propues-
tas presentadas. Para quien ya tenga un modelo acostumbrado, ser una opor-
tunidad para considerar si vale la pena revisarlo o reformarlo, o en todo caso,
descubrir con satisfaccin que el resultado emprico de su actividad profesional,
es bastante mejor que lo presentado aqu, al menos, para la porcin de realidad
con la que trabaja.
Sntesis
53
Tomado de Snchez (1993). cuadro 3
54
Tomado de Bardach (1998).
55
Tomado de deLeon (1997).
56
Tomado de Offe (1988).
57
Tomado de Financiera Rural (2004).
Modelo personal
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Comentarios finales
Llamar conclusin a estas ideas finales, sera para este Manual y para cualquier
manual, una contradiccin y una torpeza. El propsito que se persigue quedara
rpidamente desvirtuado. La razn es sencilla y la podr intuir el lector: Si aqu
concluye esta obra, entonces carece de sentido. Comprar y formar una caja de
herramientas, no concluye el objetivo, lo inicia. Su misin, comienza con los pri-
meros objetos fabricados y se va haciendo plena, en la medida que dichos objetos
estn bien fabricados. Es claro pues, que la misin de la caja nunca concluye;
cada vez que se le necesita se renueva su funcin y utilidad. Confirma que el es-
fuerzo de discriminacin y acopio de las herramientas necesarias para realizar
lo que se quiere, fue exitoso.
En este Manual, sa es la apuesta. Se ha reiterado a lo largo del texto
el carcter de utensilio o herramienta de los contenidos presentados. Tambin,
que ninguno de los conceptos o categoras de anlisis desarrollados es impres-
cindible; la prudencia ha sido la norma. El ncleo central de esta obra, consiste,
siguiendo con la metfora, en dos objetivos. El primero, es la idea de adecuacin:
existen herramientas para cada propsito. Ha sido de la mayor prioridad a lo
largo del texto, establecer la diferencia de grado y de especie que existe entre
los conceptos que sirven para explicar las motivaciones, acciones y conceptua-
lizaciones de los individuos y las de los colectivos. Son criaturas totalmente
diferentes. Es bien cierto que los colectivos estn formados de personas, pero
las caractersticas que definen a tal agregacin, son totalmente diferentes a las
de las personas. En trminos funcionales, valga la comparacin, en nada se pa-
rece: El producto de las extensiones neuronales, las sinapsis, faculta va la acti-
vacin de las reacciones qumicas correspondientes, el desarrollo de imgenes
mentales. Dichas imgenes a los productos de dicho agregado celular: Lleno
de m, sitiado en mi epidermis por un dios inasible que me ahoga, mentido acaso
por su radiante atmsfera de luces que oculta mi conciencia derramada. El todo

es pues, ms que la suma de las partes. La segunda idea es la de seleccin. Las
herramientas fueron elegidas nicamente para aplicacin en temas de desarrollo
sustentable, en torno a los temas de explicacin e interaccin con los grupos so-
ciales; no pretenden desarrollar teora social. Por ello, no es posible ni deseable
imaginar la utilizacin de todas las herramientas al mismo tiempo o en todos
los casos. Ms aun, no es necesario que siempre exista variedad. Manteniendo
la analoga con las palabras, en ocasiones se requiere de muchas y variadas para
describir una situacin y explicarla; en ocasiones dos o tres, justamente usadas,
describen un universo: Creer, crear, croar.* As, en el Manual, las herramientas
no se describen en extenso, ni se ponderan en abstracto. Si el diseo racional para
actores interesados resulta productivo, no existe una razn para cambiarlo por
una bsqueda infructuosa de consensos. No es necesario cambiar de herramien-
ta, si nicamente se aprietan tornillos.
Por eso resulta interesante la idea de caja de herramientas. El presta-
dor de servicios, tiene que formar un conjunto de conocimientos y tcnicas que
resulten adecuadas a su labor. Se relaciona con su forma de ver y operar en el
mundo, pero tambin con la forma del mundo exterior. La variedad, tiene que
incluir sobre todo, un orden, es decir: se pueden poner muchos tiles en la caja,
pero se tienen que saber dnde estn, cules funcionan de manera coordinada y
cules tienen un uso complementario.
Sin embargo no hay un orden absoluto. De ah que en cada captulo se
renunci a poner en una lista final, los conceptos presentados. Eso evita las ca-
tegorizaciones y las ponderaciones artificiales. Ojal cada prestador de servicios
haya emprendido la elaboracin de su caja. Ya haciendo listas, ya marcando tex-
tos, ya discriminado captulos. No hay normas en tal sentido, pues la infinitud de
situaciones en sociedad, apoya el abordaje diverso. Es evidente, que los captulos
tienen cierto orden, pero es un orden totalmente artificial. El captulo V, se inici
con una reflexin al respecto del proceso de planeacin y su ocurrencia en la vida
del PS. El objetivo era quitar de la mesa el expediente de las recetas. Con cul
de ocho temas presentados en los captulos, se debe comenzar un proyecto? Para
los objetivos de este Manual, es estril buscar una respuesta. Por ello, se dej
intencionalmente el tema de los modelos de implementacin al final. No es que
ah vaya, es que se trat de demorar un tema que puesto al inicio, sesga todo el
proceso de reflexin sobre la realidad. Tres principios bsicos, definen el inicio
de la intervencin en el aspecto social de los proyectos de desarrollo sustentable:
1) Las caractersticas particulares y necesidades especficas del proyecto; 2) la
relacin o conocimiento existente de los individuos a incorporar y su contexto; 3)
las preferencias del prestador de servicios. Como se ve, no son criterios tericos,
sino vivenciales. De qu sirve poner el acopio de informacin sobre actores y su
* Los dos fragmentos provienen de la obra de Jos Gorostiza y Efran Huerta.

contexto en primer lugar, si el PS tiene aos viviendo o trabajando en la regin?

De qu sirve definir cul racionalidad elegir, cuando la decisin se tiene que to-
mar en una noche porque si no, se pierde la oportunidad de conseguir el recurso?
Por eso el nfasis en la flexibilidad de la caja de herramientas. No se
puede saber cundo se debe iniciar en un punto y cundo en otro. No se puede
saber, cundo se tendr que obviar un criterio por presiones de diversos tipos.
Lo que se intent detonar, no es nicamente la conciencia sobre la necesidad de
planear e implementar con el mayor conocimiento posible. Sino tambin, dejar
en claro las consecuencias funestas de no considerar tal o cual eje. Muchas cir-
cunstancias pueden determinar la omisin, pero se tiene que estar cierto de los
efectos, sin darlos por irrelevantes. Es decir, y se ha mencionado insistentemente,
que la candidez no puede ser una disculpa para el fracaso de un proyecto. Habr
ocasiones en las que se detecten frenos o necesidades en el colectivo, se traten de
resolver con las mejores herramientas y no se logre. Es la terca realidad. Lo que
no se debe permitir es que las sorpresas desagradables, ocurran sin que el PS
tenga en mente dicha posibilidad o las herramientas para tratar de comprender-
las y corregir a futuro.
Hay que hacer notar un tema que rond el desarrollo del texto, pero que
no se abord frontalmente. El de la relacin entre los otros saberes tcnicos,
administrativos o de gestin y de los del Manual. Dicho universo es fundamental
para el prestador de servicios y merece una obra separada. Cmo se integran y
transforman los saberes tcnicos en los grupos de productores? Cul debe ser
el mecanismo para su dispersin? Qu efectos culturales y organizacionales tie-
ne la introyeccin de mejoras tcnicas o de organizacin? El tema central del
Manual no hubiera podido ser expuesto, si se tratara de mantener dos cosas al
mismo nivel: los efectos de la formacin de grupos y los efectos del mejoramiento
tcnico. Por ello se insisti en que para el primer aspecto, el conocimiento del
segundo es irrelevante. Esto es as, nicamente en trminos de teora social. En
trminos reales, es decir, la ejecucin concreta de los proyectos con la mediacin
del conocimiento tcnico y del conocimiento social, las categoras no son discer-
nibles, pues el desarrollo sustentable resulta precisamente de la interseccin de
los dos momentos.
Se pude decir con confianza, que una perspectiva que permite unir sin
complicaciones ambos mundos, es la del trabajo-aprendizaje. Los individuos se
forman y agrupan en gran medida, en las actividades productivas. En el medio
rural esta realidad es ms intensa. Por ello, impacta no slo los aspectos econ-
micos sino tambin los culturales. Transformar ese mundo crea resistencias fe-
roces, pues se percibe como una amenaza csmica, es decir, en todo el universo.
El cambio de patrones tcnicos, productivos o de organizacin para el trabajo,
para ser aceptado, entendido y puesto en prctica, tiene que ser internalizado
y no slo visto. La referencia es clara: la informacin para la transformacin
no puede ser solamente impartida y explicada, requiere ser vivida. La idea de
incorporacin y transformacin paulatina del proceso de trabajo, debe ser ex-

perimentada en sitio. Por ello, la unin entre la transformacin mental para el
desarrollo y la transformacin social para el desarrollo, son una unidad y como
tal, se debe tratar.
Para finalizar, se recuerda al lector que gran parte del contenido pre-
sentado, es producto de una labor de capacitacin con prestadores de servicios.
Conjunta pues, experiencia terica, con necesidades prcticas. La primera ocurre
independientemente del PS; tiene que ser as. Lo segundo no; tiene que conside-
rarlo. La conjuncin de ambos mundos, es este Manual. Su diseo y contenido
final, es el resultado de una relacin de trabajo entre el autor y el prestador. La in-
corporacin de las experiencias particulares, fue definitivo para la construccin
del resultado final. Sin stas, el intento quedara en recomendaciones sin cono-
cimiento de causa, pero sobre todo, en declaraciones generales con bajo nivel de
aplicacin. Lo que se busc, fue subordinarse a las necesidades ms urgentes de
los PS en el mundo de los efectos sociales y no tejer un documento que satisfaga
inquietudes del autor; para ello existen otros foros y campos. Resta para culmi-
nar, rescatar la opinin de los prestadores de servicio sobre el Manual58. Ello es
necesario, en funcin de complementar, modificar o corregir lo dicho hasta aqu.
Es una propuesta consecuente con el texto y el tema, en un aspecto: Si se busca el
desarrollo sustentable, es cuando menos irresponsable, pensar que un producto
est acabado o no es perfectible. La labor de capacitacin para el desarrollo, tiene
que ser sustentable ella misma. Tiene que considerar su vitalidad a largo plazo,
contemplando a los productores y prestadores por venir, pero tambin, a los ca-
pacitadores futuros. Por ello la invitacin a colaborar en el pulido de las asperezas
que seguramente existen en el Manual; estn puestas las herramientas para tal
tarea.
58
Para dicho efecto, se pone a disposicin de los lectores la direccin electrnica: albarcen@gmail.
com
107
Bibliografa
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1

Alfonso Barqun Cendejas

Manual para la toma de decisiones

Primera edicin: 2010

D.R. Colegio de Postgraduados / Financiera Rural

Herramientas sociales, polticas y culturales en torno al desarrollo rural sustentable

Diseo de portada: Antonio A. Cuevas y Alfonso Barqun

El contenido del presente libro es responsabilidad exclusiva del autor

Mensaje del Director General, Financiera Rural

dizaje. Por este motivo, el Programa Integral de Formacin, Capacitacin y Con-

Enrique de la Madrid Cordero

Mensaje del Director General, Colegio de Postgraduados

crediticios de Financiera Rural. La segunda aportacin afronta analticamente

Flix Valerio Gonzlez Cosso.

La civilizacin, cuanto ms avanza

Jos Ortega y Gasset

Un Manual as, tendra que dar informacin precisa y suficiente sobre

algo ms. En la naturaleza y la sociedad, existen sobrados ejemplos de que el

As pues, dos niveles coexisten en el texto: la comprensin del funcio-

modelos de funcionamiento social: uno general y uno especfico. Con ellos, se

Encierran conceptos analticos evidentes, problemas recurrentes y soluciones

Hay varias personas que contribuyeron de manera central a la culminacin del

Todo lo mencionado hasta aqu, no pretende ser novedoso o polmico.

paara a los productores en el proceso, sin dejarlos a su suerte como antao,

Acompaar al Estado en el impulso al desarrollo de las actividades

de trabajo, quedndoles el resto del da para la socializacin. Nada parecido a

trabas para una mejor organizacin, no se desprenden de una falla en el siste-

Para terminar. Los fines y valores generales del desarrollo sustentable

constituan los insumos detonantes de una decisin de autoridad. Estos insumos,

Como se ve en la imagen, el modelo de sistema poltico es un grfico

En Hidalgo, ejidatarios decidieron utilizar una fuente de aguas termales, in-

Desde la perspectiva de los prestadores de servicios, que estaran de alguna ma-

sos, hacerlos productivos, recuperarlos y reinvertirlos todo de manera susten-

Es un comentario comn entre los prestadores de servicios que bajan re-

En segundo lugar estn las condiciones del entorno. Es una determina-

pas, tambin la existencia de comunidades con dos o tres etnias compartiendo

En una comunidad duea de un yacimiento de yeso, la costumbre generali-

Un caso tpico del pas es la convivencia de programas de apoyo a fondo

No hay que equivocarse. La ltima perspectiva no es por s misma la

de ese tipo. Destaca, adems de sus componentes, la idea de retroalimentacin.

Toda ciudad se ofrece a nuestros ojos como una comunidad;

pretacin de los valores ltimos, a travs de hechos concretos, es una constante

actuar en trminos de una definicin y no de otra. El comparativo utilitario y la

El primer caso para caracterizar nuestro objeto, es la intuitiva pareja de acep-

Esta percepcin de Schmitt es interesante en al menos un punto: cuando

niega plena participacin. Es pues la manifestacin pblica de un desacuerdo, lo

Se expuso lo nuclear de lo poltico al margen de un sistema estandarizado. Ahora

mogeneidad, social, cultural, econmica, religiosa, por decir, en un territorio es-

tiene consecuencias en la forma en que se ejerce el poder poltico. Esto es una

Un ejemplo tpico en los programas de desarrollo, son los dirigidos a muje-

Lo que corresponde ahora, para finalizar, es abordar la veta de la poltica como

ciar que la construccin de polticas es en gran medida, un procedimiento cotidia-

relevantes, con actores neutrales o apticos, conocimiento de apoyos e impedi-

Por lo anterior se presentar un cuadro comparativo de cuatro aspectos

4. El sujeto del desarrollo

Un ejemplo claro de lo anterior, son las dificultades en la toma de decisiones

estn imbricados en mltiples puntos, con la cultura local o regional; la forma

En primer lugar, destaca la divisin de posibles actores en dos grandes

en principio por una demanda propia y tampoco porque constituyan un grupo

Un caso interesante es el de un PS que refera haber tenido xito en el desa-

Finalmente, el ltimo grupo lo constituyen los actores hostiles. Tienen

El paso del concepto emprendedores, de sujeto de las polticas guberna-

Para finalizar esta seccin, dos argumentos. El primero se refiere a la