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Medicin del Impacto Financiero de las Estrategias de Abastecimientos y Logstica

Por: Mara Rey

Acerca de Mara F. Rey:


Directora Acadmica e Internacional de Latin America Logistics Center, e
investigadora de Logstica Global en DuPree School of Management, en Georgia
Institute of Technology.
Como acadmica, su foco profesional es la logstica en Latinoamrica; ha realizado
varios proyectos de investigacin sobre el tema en la regin. Como educadora,
tiene importante experiencia enseando logstica en Estados Unidos, Brasil, Bolivia,
Chile, Argentina, Mxico, Japn, etc.

Gestin Financiera de Logstica y de Redes de Abastecimiento

El inters y la preocupacin reciente por los temas de logstica y la gerencia de abastecimientos no


son casuales ni fruto de una moda gerencial pasajera. La alta direccin corporativa ha aprendido
que la creacin de valor econmico al accionista, la rentabilidad financiera y la creacin de
ventajas diferenciadoras en servicio tienen un denominador comn: logstica y gerencia de redes
de abastecimiento.
Sin embargo, ese reconocimiento terico y demostrable en estudios de caso de empresas
exitosas, necesita de una teora de justificacin financiera que apoye en cada organizacin en
particular la asignacin de recursos escasos a proyectos e iniciativas en las reas de logstica.

El anlisis de los estados corporativos fundamentales y las principales razones de anlisis


financiero demuestra que el impacto de estrategias de logstica es significativo en todos los
componentes de los resultados financieros y en la construccin de organizaciones slidas y
prsperas. Para demostrar esta hiptesis son necesarios varios pasos crticos:

a. Articular en trminos financieros (como lenguaje comn de entendimiento corporativo) los


problemas de logstica y sus causas-raz.
b. Ubicar en los estados financieros los resultados de la estrategia (actual o mejorada) de
logstica.
c. Identificar cuales son los "drivers" de logstica para el logro de objetivos financieros
corporativos como EVA, ROI, ROA.
d. Traducir los drivers de mejoramiento a proyectos concretos de inversin con anlisis de
impacto financiero.
e. Justificar con tcnicas financieras de evaluacin de proyectos las inversiones necesarias
para la implementacin de los proyectos.

Estas actividades definen el alcance de la gestin financiera en la gerencia moderna de logstica y


permiten que el la administracin de logstica hable el mismo idioma de toda la compaa...
Discutamos algunos de los conceptos de estos cinco pasos.

a. Articular en trminos financieros ...

Una de las grandes debilidades de la gerencia de logstica es la inhabilidad de los


directivos y gerente de explicar en trminos financieros sus problemas, sus ideas, sus
iniciativas y oportunidades. La fortaleza en conocimientos de ingeniera, optimizacin y
control de procesos que naturalmente se encuentra en gerentes de logstica juega como un
arma de doble filo. Ese conocimiento les permite saber que cosas hay que mejorar y cmo
hacerlo, pero les impide comunicarse con sus pares en la alta gerencia para explicar en
lenguaje financiero los riesgos y oportunidades asociados.

Para iniciar este proceso de "traduccin" de la realidad operacional a la realidad financiera,


el gerente de logstica debe tener un conocimiento exhaustivo de la estructura de costos de
sus procesos y operaciones. La estructura de costos, cabe aclarar, debe contemplar costos
operacionales, costos de capital y costos no financieros (riesgos) en los que se incurre. Un
entendimiento claro de estructura de costos debe llevar a la gerencia de logstica a tener
"vistas" de costos por i) tipo de recursos involucrados, ii) por actividades, eventos o
transacciones, y, iii) por procesos bajo responsabilidad de logstica.

Algunos de los costos generales evolucionan como indicadores financieros para logstica y
la operacin de la red de abastecimiento. Sin embargo, el gerente de logstica debe
entender que los indicadores financieros son la resultante de otros indicadores, ms
operacionales, pero que su buen o mal desempeo afecta la estructura de costos de
logstica. Los indicadores de productividad, de calidad y de velocidad son los otros
indicadores operacionales que se traducen en indicadores financieros. Un desempeo
insuficiente en estos indicadores se traduce en reprocesos, altos costos de capital en la red
y excesivo consumo de recursos en los procesos logsticos, todos ellos con una
consecuencia lgica: altos costos de logstica.

La gerencia financiera siempre aprecia de sus colegas operacionales un conocimiento y


entendimiento de los indicadores financieros y de los generadores de costo en los
procesos. Esta es la base para articular en trminos financieros los problemas apremiantes
en logstica y la base para conseguir los recursos requeridos para su solucin.

b. Ubicar en los estados financieros...

La gerencia de logstica debe ser capaz de posicionar en los estados financieros la


situacin actual de la red de abastecimiento. Logstica incide significativamente en los
estados financieros corporativos ms crticos: Balance General, Estado de Resultados, y el
Estado de Flujo de Caja.

En el Balance General, logstica incide en los activos de la organizacin, al controlar


activos lquidos como inventarios, cuentas por cobrar y cuentas pagadas por anticipado a
proveedores. En la seccin de activos de largo plazo, logstica controla instalaciones
fsicas, equipos de manejo de materiales y de transporte. En los pasivos del balance
general, logstica incide en cuentas por pagar a proveedores de materiales y servicios,
cuentas cobradas por anticipado. En resumen, la posicin de activos y pasivos de la
organizacin depende significativamente de las decisiones tomadas en la funcin de
logstica y de la red de abastecimiento.

Naturalmente, en el Estado de Resultados, logstica cataliza la generacin de ingresos de


la firma, controla una gran porcin del costo de venta y los costos operacionales para la
generacin de ingresos de la organizacin. Logstica es un contribuyente crtico en la
generacin de utilidades operacionales de la empresa. Adicionalmente, si consideramos el
estado de flujo de caja que reporta la situacin de efectivo disponible por parte de la
empresa, logstica en la funcin de compras y de servicio al cliente, controlan la gerencia
de flujo de pagos y cobros de la empresa, posibilitando que sta tenga ciclo positivos de
flujo de caja, tambin conocidos como "cash-to-cash cycles".

c. Identificar los "drivers" de los indicadores financieros ...

Si asumimos que los grandes objetivos de cualquier empresa en el mundo son la creacin
de valor (rentabilidad) y la permanencia de la organizacin en el tiempo (prosperidad),
estos objetivos seguramente estn articulados en algunos indicadores cuantitativos de alto
nivel corporativo. La prosperidad y la rentabilidad estn medidas recientemente por la
habilidad de la organizacin de crear nuevo valor econmico a los accionistas e
inversionistas que han comprometido sus recursos en la empresa para verlos crecer.
Creacin de valor no se traduce necesariamente en la generacin de utilidades contables.
La creacin de valor se ha definido como el valor econmico resultante despus de pagar
a todas las fuentes de recursos de la organizacin, incluidos los accionistas.

VEA = Ingresos Gastos Operacionales


(Capital de Trabajo + Activos Fijos)* (Costo de
Capital)

Si el xito corporativo se define como la creacin de valor econmico agregado, la cuestin


es cmo logstica impacta la creacin de VEA?

Ningn gerente de logstica debera tener dificultad en explicar el valor de la logstica en la


generacin de ingresos, en la reduccin de gastos operacionales, la reduccin de capital
de trabajo y la reduccin en uso de activos fijos. El objetivo ahora en la justificacin de
iniciativas de logstica es relacionar una iniciativa especfica como un "driver" de creacin
de valor. ste ejercicio debe hacerse con las otras medidas de xito corporativo como el
ROI o el ROA, definidas arriba.

d. Traducir "drivers" a proyectos concretos de logstica...

Esta es una de las tareas ms complejas para el gerente de la red de abastecimiento.


Cmo traducir un proyecto o una iniciativa compleja a los indicadores de xito corporativo.
Algunas ideas generales para avanzar seguramente en este proceso incluyen:
Para cada iniciativa identificar claramente el impacto que tendr en los indicadores de
desempeo operacionales que ya fueron revisados: reduccin de costos, aumento de
productividad de recursos, reduccin de errores, aumento de velocidad.

Tpicamente los proyectos que reducen costos, impactan el VEA por el lado de los gastos
operacionales, un aumento de la eficiencia en el uso de recursos se traduce en menos
activos (capital de trabajo + activos fijos) en el sistema, por consecuencia menos costos de
capital. La reduccin de errores tiende a traducirse en aumento de ingresos y reduccin de
costos de retrabajo y un aumento de la velocidad de los procesos mantiene menos
recursos en el "pipeline" reduciendo por lo tanto los costos de capital.

En la medida en que el gerente de logstica sea capaz de determinar los indicadores de


desempeo de "antes" vs "despus" de la iniciativa y cuantificar el impacto financiero en
trminos de ahorros netos, aumento de VEA, aumento de ROI o aumento de EVA, podr
entonces avanzar en la justificacin de dichos proyectos de manera ms cierta y
profesional. A esto es a lo que nos referimos cuando hablamos del impacto financiero de
proyectos de logstica.

Nos queda ahora el ltimo paso en el proceso de gestin financiera de proyectos de


logstica y redes de abastecimiento...

e. Justificacin financiera de inversiones...

Adems de identificar el impacto (beneficioso o no) financiero de una iniciativa o proyecto particular
de logstica, el gerente de logstica debe justificar ante la alta direccin de la empresa, si los
beneficios financieros esperados son significativos en orden de magnitud para asumir el riesgo que
implica la inversin de recursos en su proyecto.

En este paso el gerente de logstica debe cuantificar las inversiones requeridas para hacer realidad
el proyecto. Esto implica que el gerente de logstica debe familiarizarse con los costos de
construcciones, personal adicional, licencias de software, equipos nuevos, entrenamiento,
consultora, y en general todos aquellos rubros de gastos e inversiones que harn viable la
implementacin de la iniciativa. El dimensionamiento realista de estas inversiones es una de las
mayores dificultades que el ejecutivo de logstica encuentra. En algunos casos los costos no son
conocidos o fcilmente dimensionables y en otros el gerente est tan comprometido con el
proyecto que en un intento de hacerlo ms atractivo puede tender a subestimar las inversiones y
gastos requeridos. Sobra decir que esto es una bomba de tiempo que tarde o temprano explotar
en la organizacin. Si el rea financiera detecta la inconsistencia en el dimensionamiento de las
inversiones, la gerencia de logstica perder mucho de la credibilidad ganada en la empresa. Si las
subestimaciones no se detectan y el proyecto se aprueba nuevamente la credibilidad est a prueba
y futuros proyectos sufrirn de esta situacin, adems de las dificultades propias de conseguir
recursos frescos a mitad de camino del proyecto.

Dentro de este paso, como acciones a seguir se recomienda que una vez identificados los ahorros
econmicos esperados del proyecto (o los valores econmicos agregados) y las inversiones
requeridas se haga uso de las herramientas financieras de evaluacin de proyectos que sean ms
apropiadas en la empresa. Nos estamos refiriendo a los clculos de tiempo de repago del proyecto,
tasa interna de retorno del proyecto, valor presente neto y VEA del proyecto.

Para el clculo de tiempos de repago se analizar en cuantos meses o aos, la iniciativa de


logstica generar beneficios iguales a los dineros invertidos en el proyecto. Este tiempo real se
comparar contra un tiempo mximo estimado por la gerencia financiera en el cual se espera
retorno de inversiones. Como herramienta de evaluacin financiera, el tiempo de repago es una
tcnica simple pero solo se debe utilizar en entornos de pases con baja inflacin y valores
estables del dinero en el tiempo.

En el anlisis de la tasa interna de retorno del proyecto se calculan los retornos de utilidades
financieras obtenidas de un proyecto, conocidas las inversiones iniciales versus los ahorros
obtenidos en un cierto periodo de tiempo. Para este anlisis la gerencia de logstica debe conocer
con anticipacin cual es el perodo aceptable de reconocimiento de beneficios para as calcular la
tasa. La TIR obtenida del proyecto se comparar con una tasa mnima aceptable por la empresa
para considerar proyectos de inversin o tambin llamada la "hurdle rate" y en el evento en que el
proyecto pase la barrera de retorno ser considerado para asignrsele fondos de inversin. La TIR
de mltiples proyectos se usa para rankearlos en comits de evaluacin de inversiones.

La ltima herramienta de anlisis es el clculo del valor presente neto del proyecto. A este valor se
llega descontando todos los flujos positivos (ahorros y/o valor adicional creado) y negativos
(inversiones requeridas) a una tasa de inters de descuento trayndolos todos a un mismo punto
del tiempo para efectos de comparacin. El gerente de logstica deber consultar con el rea
financiera cul es la tasa de descuento ms apropiada para traer los flujos a valor presente. Esta
tasa de descuento es tpicamente la "hurdle rate" que discutimos para efectos de comparacin con
la TIR del proyecto. La herramienta del VPN reconoce las diferencias del valor del dinero en el
tiempo y permite evaluar si los flujos negativos, tpicamente anticipados, se justifican con base en
los flujos positivos estimados. El proyecto es un proyecto justificable en la medida en que el VPN
sea superior a cero y cuanto ms alto mejor. Es necesario que el gerente de logstica coordine con
el rea financiera durante cuantos perodos ser aceptable considerar los retornos positivos como
parte de la evaluacin ya que esto afectar fundamentalmente el resultado de la VPN.
A manera de conclusin...

Un gerente exitoso de logstica no puede ni debe esperar a que el rea financiera haga estos
anlisis. Antes de someter cualquier proyecto de logstica o redes de abastecimiento a
consideracin de la alta direccin o del comit de inversiones de la organizacin, el rea de
logstica debe hacer estos anlisis para tener la seguridad de que las iniciativas sern de beneficio
para la empresa. Esto exige del gerente de logstica moderno tener los conocimientos mnimos de
gestin financiera para garantizar su xito en la funcin de logstica y en la implementacin de
iniciativas novedosas que posicionen a la empresa como lder en sus mercados y creador de valor
a sus accionistas e interesados. Paradjicamente hoy para ser un lder exitoso en temas de
logstica hay que saber de mucho ms que de logstica...

Redes de Abastecimiento: Recientemente la comunidad de logstica ha iniciado el cambio del


concepto de cadena de abastecimiento (supply chain) por el concepto de red de abastecimiento
(supply network) para reconocer la naturaleza multidireccional de las relaciones entre clientes,
consumidores, proveedores, distribuidores y otros agentes del sistema logstico. El concepto de
"red" permite adems entender las interdependencias entre esos agentes.

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EVA, significa Economic Value Added y es una medida de creacin de valor econmico a
accionistas de la firma.

ROI, equivale a Return on Investments, otro indicador de productividad financiera que reporta el
retorno de utilidades financieras en funcin al dinero invertido en la organizacin.

ROA: Similar al ROI pero relacionando las utilidades financieras en funcin de los activos de la
firma.

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Por tipo de recursos, nos referimos a recursos de capital, personal, espacio, activos, equipos,
tecnologa, etc.

por actividades: Estos mtodos de costeo son aplicables a actividades de tipo discreto donde es
factible ver la asignacin de recursos y costos a una transaccin o a un evento de principio-a-fin.

por procesos bajo responsabilidad de logstica: Dependiendo de la organizacin estos


procesos pueden variar, pero en general se incluyen los procesos de captura y gerencia de
demanda, planeacin y gerencia de inventarios, gerencia de abastecimientos (compras &
planeacin de produccin), y gerencia de fulfillment (transporte & almacenamiento).

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Definimos como indicadores de productividad, aquellos que miden la eficiencia en el uso de los
recursos de logstica, calculados como las salidas generadas de un proceso, dividido sobre el
consumo de recursos utilizados para ese proceso.

Calidad en logstica se define como la probabilidad de acierto (o de fracaso) en la ejecucin de un


proceso en la red de abastecimiento. Se calculan como el % de los procesos (eventos) correctos,
dividido entre el total del output de ese proceso (o el total de eventos).

Indicadores de velocidad o de tiempo, miden el tiempo total elapsado desde el inicio de un


procesos o actividad hasta su penalizacin.

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Estado de Resultados: Tambin conocido como Estado de Ganancias y Prdidas o P&L.

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Tiempo de repago: Tambin conocido como pay back analysis (PB)

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Tasa conocida como Internal Rate of Return (IRR) o TIR

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O NPV por Net Present Value en ingls.

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