Calidad total:

1. Definiciones de Calidad:
Es una filosofa administrativa, una metodologa operativa
Un conjunto de mtodos y herramientas para el mejoramiento y
administracin de los procesos
Un enfoque estructurado, disciplinado, para identificar y resolver
problemas e institucionalizar las mejoras alcanzadas
Una estrategia para el cambio de la cultura organizacional
Una solucin permanente; una forma de vida
Gestionada en toda la empresa, es un conjunto de principi

American National Standards Institute (ANSI)

La totalidad de particularidades y caractersticas de un producto o
servicio que influye sobre su capacidad de satisfaccin de determinadas
necesidades.
1.1. Basada en el producto:
la calidad es una variable precisa y mediable, la diferencia de
calidad reflejan en calidad de algn atributo del producto.

1.2. Basada en el usuario:

Adecuacin para El, y el pretendido.
 1.3. Basada en la manufactura:
Estos se refieren a los sistemas de organizacin visin,
procedimiento e instrucciones de trabajo que deben tener las
empresas.

1.4. Basada en el valor ( costos y precios)

Producto de calidad, es aquel que es funcional a un precio
aceptable.

2. Dimensiones principales de la calidad ( Garvn )

Desempeo / funcionamiento:
Las caractersticas primarias de operaciones de un producto.
Particularidades:
Cualidades secundarias de un producto y de relevancia para el
usuario.
Confiabilidad:
La probabilidad que un producto sobreviva un periodo
determinado bajo condiciones especficas de uso.
Cumplimiento de especificaciones:
Las caractersticas fsicas del funcionamiento de un producto
cumplan las normas preestablecidas.
Durabilidad:
La cantidad de uso que tiene un producto antes de que se
deteriore fsicamente, o hasta que sea preferible su reemplazo.
Facilidad de servicio:
La velocidad, la cortesa del personal.
Apariencia:
Como se ve, como se siente, como huele o sabe un producto.
Calidad percibida:
Evaluacin subjetiva de la calidad que resulta la imagen,
publicidad o marca de fbrica.
3. Enfoque integral de la calidad total:

Calidad de la direccin:
Calidad de los objetivos, directivas, responsabilidades,
informacin, comunicacin, organizacin, estratgicas.
Calidad de producto/ servicio:
Seguridad, duracin, precios, trminos de entregas, relaciones
humanas, limpieza y moralidad.
Calidad del entorno:
Ambiente del trabajo, seguridad del trabajo, comodidades,
servicios social, relaciones humanas, comedor.
Calidad de relaciones sociales:
Utilizacin del personal, contribucin a la iniciativa cultural, control
de posibilidades contaminantes.
Calidad del comportamiento de las personas:
Manera de expresarse y trabajar, salud, atuendo, motivaciones
del trabajo, formacin e instruccin.
Calidad de las prestaciones de la organizacin:
Desarrollo, estabilidad, aceptacin de riesgos y beneficios.
4. Objetivos de la calidad total
Bajar los costos.
Asegurar tiempo de entrega.
Mantener condiciones seguras de trabajo.
Elevar la moral.
Simplificar.
Incrementar la armona del trabajo.
Incrementar la calidad de vida en el trabajo.
Incrementar la eficiencia en el uso de dinero.
Incrementar el desperdicio y el retrabajo.

5. Acciones concretas para la administracin de la calidad:

Proceso de cambio personal (visin personal).

Identificando clientes, considerar sus prioridades, satisfacer sus
expectativas.
Capacitacin, formacin y educacin continuas.
Equipos de trabajo multidisciplinarios para identificar y solucionar
problemas.
Aplicacin de tecnologa de punta para la mejora de los procesos.
 Reingeniera

2.1. Introduccin:

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que

va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue
estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.

Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a

una interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos
hacerlas mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el
proceso o actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente
(Cmo hacer las cosas).

2.2. Historia de la reingeniera

La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolucin del
proceso propuesto por Taylor de la especializacin que se desbord a todas las
reas de la empresa.

Actualmente se notan dos problemas de la especializacin. Como cada

persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del
total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para
organizar, dirigir y controlar el trabajo.

El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas

menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial.
(Manganelli, 1995).

2.3. Qu es reingeniera?

Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un

negocio o un cambio drstico de un proceso. A pesar de que este
concepto resume la idea principal de la reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada,
adems ordena la empresa alrededor de los procesos.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La reingeniera
es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos
del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y
contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y
rapidez". (Hammer 1994).
Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el
proceso y que como efecto de esto se tendr un rompimiento en la
estructura y la cultura de trabajo.
 2.3.1. El objeto de la reingeniera.
Lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratgicos y de
valor agregado.
En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan
valor.
La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de
resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participacin del
mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversin.

2.4. Por qu hacer reingeniera.

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados

o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad
la culpa no es de ellos sino de la forma en que se trabaja. Tambin es
importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo.

Segn Hammer y Champy las tres c: consumidores, competencia y

cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas
tres fuerzas no son nada nuevas, aunque s son muy distintas de cmo
fueron en el pasado.

2.4.1. Consumidores:

Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los

consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo
quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn
dispuestos a pagar y de qu forma.
2.4.2. Competencia:

Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del

producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y
posterior a la venta. Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa
moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva
competencia, Internet por ejemplo.
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera
entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio,
lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten
de distintas formas.

2.4.3. Cambio:

Cambio Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha

cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma
en que se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio
ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del
cambio se ha acelerado.

2.5. Qu implica la reingeniera.

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la

competencia.
Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.

2.6. Las ventajas de la reingeniera.

Segn Omachumo:

Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la

organizacin.
Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para
responder a la satisfaccin del cliente.
Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas
necesidades del cliente.
Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el
mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la
organizacin.
Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.

2.6.1 Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva.

Estos son:

Orientacin hacia el proceso.

Ambicin.
Rompimiento de reglas.
Creatividad en el uso de la tecnologa.
2.6.2 Herramienta que utiliza la reingeniera.

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los
conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios:
deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y
operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos.

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo
diseo a sus procesos de operacin:

Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa.

Establecer prioridades y metas.
Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin
de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
Entender y medir los procesos actuales
Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.
 Rightsizing

3.1. Introduccin:

El Rightsizing es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la

eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una
organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos
productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las
necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea
como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.

3-1.2. Concepto de rightsizing.

Es un proceso que permite reestructurar y racionalizar una organizacin

para mejorar su efectividad y reducir costos. La operacin es menos
drstica que la de downsizing, que a menudo puede conducir a excesos
y dar como resultado la "anorexia empresarial"
El significado literal de la palabra es "dar a la empresa su tamao
adecuado, reducirla si es demasiado grande, agrandarla si es
demasiado pequea.

3.1.3. Ventajas de Rigthtsizing.

Permite atender las nuevas realidades competitivas: La globalizacin, el

servicio ajustado al cliente y, la diversidad en las fuerzas del trabajo.
Permite innovar las respuestas organizativas al cambio tanto internas,
como de mercado (entorno exterior).
3.1.4. Desventajas de Rigthsizing:

Prdida en la Estabilidad:
En la actualidad, si bien, la tecnologa y los mtodos de formacin
tambin son estratgicos de las organizaciones, la tecnologa sigue
siendo lo suficientemente cambiante como para tener en cuenta
posicionamientos futuros de la tecnologa elegida y la consolidacin de
sta.
Trabajadores sin experiencia:
La mayora de las organizaciones tienen programadores personal que
ha estado involucrado con los procesos productivos durante largo
tiempo, causado niveles incalculables de experiencia, al realizar el
rightsizing, se deben migrar dichas posiciones, cediendo el paso a
nuevos profesionales.
Estimacin de coste y tiempo:
Es difcil estimar el coste total y el tiempo que se requiere para el
desarrollo de proyectos de rightsizing. Siempre es importante considerar
soluciones provisionales.
Resistencia al cambio:
Siempre hay individuos dentro de una organizacin que se resisten a
variar su modo habitual de trabajo. Por eso los beneficios de una
estrategia de rightsizing deben hacerse llegar a todos los puntos.
 La Administracin estratgica

4.1. INTRODUCCIN
Se observa que la forma de administrar una empresa lleva a elecciones
que determinan, en muchos casos, el xito o fracaso de la gestin de
una organizacin y, por lo tanto, influyen directa o indirectamente en su
calidad.

4.2. Concepto de administracin estratgica.

La administracin estratgica es un desafo debido a que va mucho ms
all de impartir rdenes a los miembros de la organizacin. La direccin
estratgica de una organizacin depende de una serie de
consideraciones. Entre ellas estn el anlisis de dos entornos (interno y
externo) de la organizacin, el establecimiento de directrices
organizacionales (metas y objetivos), la formulacin de la estrategia
(empresarial, unidad de negocio, funcional), la implementacin de la
estrategia y el control estratgico.
4.3. El Proceso de la Administracin Estratgica.
Se identifican como principales etapas inherentes al delineamiento del
modelo de proceso de administracin estratgica, como:
a) anlisis de los entornos interno y externo
b) establecimiento de la directriz organizacional (metas y objetivos)
c) formulacin de la estrategia (empresarial, unidad de negocio,
funcional)
d) implementacin de las estrategias;
e) control estratgico.
4.3.1. Anlisis de los entornos Interno y Externo.

Para llevar a cabo un anlisis del entorno de manera eficiente y efectiva,

el administrador debe entender bien la manera en que estn
estructurados los entornos organizacionales.
El entorno de una organizacin est generalmente dividido en tres
niveles:
- General
- Operacional
- Interno.
El entorno general:
Es el ms complejo de los segmentos ambientales. Sus fronteras son
de difcil delineamiento, est constitudo por un conjunto de variables
que afectan no solo a las empresas, sino a la estructura competitiva de
cada uno de los sectores industriales existentes y a la sociedad como un
todo.

El entorno operacional
est constituido por un conjunto de variables y deben ser vistas
considerndose las siguientes cuestiones que el administrador deber
responder en cada una de ellas:
a) Amenazas de nuevas entradas:
Existen barreras de entrada de nuevos competidores?
b) Rivalidad entre competidores:
Existe guerra de precios, de publicidad, o de productos?
c) Existencia de productos sustitutos:
Existe amenaza de sustitucin por productos o servicios que
satisfacen las mismas necesidades?
d) Poder negociados de los clientes:
Cul es su poder para influir en las variaciones de precios de los
productos o servicios?
e) Poder negociador de los proveedores:
Cul es su poder negociador para elevar los precios o reducir el
nivel de calidad ofrecido?
 El entorno interno:

Se busca identificar en el contexto interno de la empresa:

recursos (fsicos, financieros, humanos, tecnolgicos,
organizacionales, etc.),
Capacidades/habilidades/talentos de los funcionarios (habilidades
que residen en las rutinas de una organizacin), funcionalidad
(diagnosticar las principales funciones de la empresa, tales como:
marketing, produccin, logstica, materiales, recursos humanos y
financiero), estructura organizacional (ambiente de la empresa),
cultura y clima organizacional (conjunto de valores, creencias,
actitudes y normas compartidas que moldean el comportamiento y
las expectativas de cada miembro de la organizaron), etc.

4.3.2 Establecimiento de las directivas organizacionales:

Metas y Objetivos:
Este tema aborda la misin y los objetivos que son dos importantes
consideraciones normalmente utilizadas por la administracin para
establecer y documentar una directiva organizacional.

la definicin de misin debe responder a tres preguntas bsicas:

- Quines somos?
- Para qu existimos?
- Cul es nuestra razn de ser?
De que una organizacin debe tener objetivos bien definidos, se est, en
realidad, estableciendo su comportamiento directivo a corto, mediano y largo
plazo. Las empresas que los tienen claramente definidos, crean el sustento
necesario para la consecucin de su misin y dejan clara la situacin futura que
desean alcanzar como corporacin.

4.3.3. Proceso de establecimiento de las directivas organizacionales:

Consiste en tres etapas principales.

En la primera etapa.
Se busca la reflexin sobre los resultados del anlisis del entorno.
Este anlisis debe proveer de informacin adecuada a los
administradores para su reflexin. Los datos deben ser obtenidos de
todos los niveles del entorno organizacional general, operacional e
interno.
En la segunda etapa.
Se procede al establecimiento de una misin organizacional efectiva.
Siendo que la informacin derivada del anlisis ambiental sirve de slido
Fundamento sobre el cual puede ser constituida la misin
organizacional.
En la tercera etapa.
Se lleva a cabo el establecimiento de los objetivos organizacionales
eficaces. Por lo tanto, luego de que la misin organizacional ha sido
Desarrollada, los objetivos organizacionales eficaces deben ser
formulados objetivos que sean consistentes con la misin establecida.

4.3.4. Implementacin:

La cuarta etapa del proceso de la administracin estratgica es la implantacin

de la misma. Esta etapa debe poner en accin las estrategias que emergieron
de las etapas anteriores dentro del proceso de la administracin estratgica.
Sin la implementacin efectiva de la estrategia, las organizaciones son
incapaces de obtener los beneficios de la realizacin de un anlisis ambiental.
4.3.5. Control:

A medida que las estrategias son implementadas, se inicia el proceso de

control estratgico.

El control estratgico es importante y necesario, debido a que posibilita el

acompaamiento de lo que fue planeado, como una identificacin de los
errores cometidos en el planeamiento o en la implementacin, y busca en el
tiempo, alternativas que minimicen o anulen dichos errores.

4.3.6. Sistema de Informacin.

La informacin es un patrimonio, es algo de valor. No se trata de un montn de

bytes aglomerados, sino de un conjunto de datos clasificados y organizados de
manera que un usuario o una empresa puedan tener provecho. La informacin
es, inclusive, un factor que puede determinar la supervivencia o la
discontinuidad de las actividades de una empresa.

Segn Leles (2007), los sistemas de informacin desempean tres papeles

vitales en cualquier tipo de organizacin:

a) soporte de sus procesos y operaciones

b) soporte en la toma de decisiones de sus funcionarios y gerentes,

c) soporte en sus estrategias en busca de una ventaja competitiva.