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138 PARTE 2 Anlisis del entorno

4.6 Sntesis de factores externos EFAS (External Factor

Analysis Summary Resumen de Factores Externos de
Anlisis)
Despus de que los administradores estratgicos han analizado los entornos social y de trabajo e iden-
tificado varios posibles factores externos para su organizacin, podran desear perfeccionar el anli-
sis de estos factores mediante una forma como la que presenta la tabla 4-5. El uso de una tabla EFAS
es una manera de organizar los factores externos en las categoras generalmente aceptadas de opor-
tunidades y amenazas y analizar que tan bien la gestin de una empresa en particular (calificacin)
est respondiendo a estos factores especficos a la luz de la importancia percibida (peso) de estos fac-
tores en la empresa. A fin de crear una tabla EFAS para la empresa que se analiza, siga estos pasos:
1. En la columna 1 (Factores externos), enumere de ocho a diez oportunidades y amenazas
ms importantes que enfrenta la empresa.

TABLA 4-5 Resumen del anlisis de factores externos (tabla EFAS): Maytag como ejemplo
Calificacin
Factores externos Peso Calificacin ponderada Comentarios

1 2 3 4 5

Oportunidades
Integracin econmica de la Comunidad .20 4.1 .82 Adquisicin de Hoover
Europea
Los datos demogrficos son favorables para .10 5.0 .50 Calidad de Maytag
aparatos electrodomsticos de calidad
Desarrollo econmico de Asia .05 1.0 .05 Escasa presencia de Maytag
Apertura de Europa oriental .05 2.0 .10 Tomar tiempo
Tendencia hacia las supertiendas .10 1.8 .18 Maytag es dbil en este canal
Amenazas
Aumento de las regulaciones gubernamentales .10 4.3 .43 Bien posicionada
Fuerte competencia estadounidense .10 4.0 .40 Bien posicionada
Whirpool y Electrolux son fuertes globalmente .15 3.0 .45 Hoover es dbil globalmente
Adelantos de nuevos productos .05 1.2 .06 Cuestionable
Empresas japonesas de aparatos .10 1.6 .16 Presencia asitica solo en
electrodomsticos Australia
Calificaciones totales 1.00 3.15

Observaciones:
1. Enumere las oportunidades y amenazas (8-10) de la columna 1.
2. Asigne un valor a cada factor, de 1.0 (ms importante) a 0.0 (no importante) en la columna 2, con base en el posible efecto de ese factor
en la posicin estratgica de la empresa. Los valores totales deben sumar 1.00.
3. Asigne una calificacin a cada factor, de 5.0 (sobresaliente) a 1.0 (malo) en la columna 3, con base en la respuesta de la empresa a ese factor.
4. Multiplique el valor de cada factor por su calificacin para obtener la calificacin ponderada de cada factor en la columna 4.
5. Use la columna 5 (comentarios) para explicar el razonamiento usado para cada factor.
6. Sume las calificaciones ponderadas individuales para obtener la calificacin ponderada total de la empresa en la columna 4. Esta indica
con qu nivel de eficacia la empresa responde a los factores de su entorno externo.
Fuente: T. L. Wheelen y J. D. Hunger, External Factors Analysis Summary (EFAS). 1987, 1988, 1989, 1990 y 2005 por T. L. Wheelen.
1991, 2003 y 2005 por Wheelen and Hunger Associates. Reimpreso con permiso.
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CAPTULO 4 Anlisis del entorno y de la industria 139

2. En la columna 2 (Peso), asigne un peso a cada factor desde 1.0 (ms importante) hasta
0.0 (no importante), con base en el posible efecto de ese factor en la posicin estratgica
actual de una empresa en particular. Cuanto ms alto sea el peso, mayor ser la importan-
cia de este factor para el xito presente y futuro de la empresa. Todos los pesos deben su-
mar 1.0, sin importar el nmero de factores.
3. En la columna 3 (Calificacin), asigne una calificacin a cada factor, de 5.0 (sobresa-
liente) a 1.0 (malo), con base en la respuesta especfica de esa empresa en particular a ese
factor especfico. Cada calificacin es una valoracin con respecto a la eficacia con que
la empresa maneja actualmente cada factor externo especfico.

5.0 4.0 3.0 2.0 1.0

4.5 3.5 2.5 1.5

Sobresaliente Por arriba del Promedio Por debajo del Malo

promedio promedio

4. En la columna 4 (Calificacin ponderada), multiplique el peso de cada factor anotado en

la columna 2 por su calificacin registrada en la columna 3, para obtener la calificacin
ponderada de ese factor.
5. En la columna 5 (Comentarios), anote por qu seleccion un factor especfico y cmo
calcul su peso y calificacin.
6. Por ltimo, sume las calificaciones ponderadas de todos los factores externos que se registra-
ron en la columna 4 para determinar la calificacin ponderada total de esa empresa en particu-
lar. La calificacin ponderada total indica con qu eficacia responde una empresa especfica
a los factores actuales y esperados de su entorno. La calificacin se puede usar para comparar
esa empresa con otras de la industria. Verifique que la calificacin ponderada total refleje real-
mente el rendimiento actual de la empresa en cuanto a rentabilidad y participacin en el mer-
cado. La calificacin ponderada total de una empresa media en una industria es siempre 3.0.
Como ejemplo de este procedimiento, en la tabla 4-5 se incluye una serie de factores externos
de la empresa Maytag, con los pesos, calificaciones y puntajes ponderados. Esta tabla fue re-
alizada de acuerdo con las circunstancias de 1995, mucho antes de Maytag fuera adquirida por
Whirlpool. Tenga en cuenta que el peso total de Maytag fue de 3.15, lo que significa que la
empresa se encontraba ligeramente por encima del promedio en la industria de electrodoms-
ticos importantes en ese momento.

Resumen del C A P T U L O
Wayne Gretzky fue uno de los jugadores profesionales ms famosos de hockey sobre hielo. No
era muy rpido. Su tiro era bastante dbil. Al entrenar, generalmente era el ltimo de su equipo
en fuerza. Acostumbraba jugar tras la meta de su oponente, visualizando dnde estaran los
miembros de su equipo mucho antes de que llegaran ah y envindoles pases tan inesperados que
a menudo sorprenda a sus propios compaeros. En una entrevista para la revista Time, Gretzky
declar que la clave para ganar era patinar no hacia donde estaba el disco, sino hacia donde este
ira. La gente habla de patinar, tomar el disco y disparar, pero todo el juego consiste en ngulos
y carambolas, es decir, olvidarse de la lnea recta hacia donde el disco se dirige, calculando ha-
cia dnde se desviar y considerando todas las interrupciones, explic Gretzky.93
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178 PARTE 2 Anlisis del entorno

empresariales. Analiza los recursos y las capacidades organizacionales en relacin con las
reas funcionales de marketing, finanzas, I+D, operaciones, recursos humanos y sistemas de
informacin, entre otras.

5.6 Sntesis de los factores internos

Despus de que los estrategas vigilan el entorno organizacional interno e identifican los fac-
tores de su organizacin en particular, suelen resumir el anlisis de dichos factores usando una
forma como la que presenta la tabla 5-2. Esta tabla IFAS (por las siglas en ingls de Internal
factor analysis summary, Resumen del anlisis de factores internos) es una manera de organi-
zar los factores internos en las categoras generalmente aceptadas de fortalezas y debilidades,
as como de analizar qu tan bien responde la administracin de una empresa en particular a
estos factores especficos en vista de su importancia para la empresa. Los estrategas pueden
usar el modelo VRIO (valor, rareza, imitabilidad y organizacin) para evaluar la importancia
de cada uno de los factores que podran ser considerados fortalezas. Excepto por su orienta-
cin interna, una tabla IFAS se elabora de la misma manera que la tabla EFAS descrita en el
captulo 4 (tabla 4-5). Para usar una tabla IFAS, se deben dar los siguientes pasos:
1. En la columna 1 (Factores internos) se enumeran las ocho a diez fortalezas y debilida-
des ms importantes que enfrenta la empresa.
2. En la columna 2 (Peso) se asigna un peso a cada factor, de 1.0 (ms importante) a 0.0 (no
importante), con base en el posible efecto del mismo en la posicin estratgica actual de
una empresa en particular. Cuanto ms alto sea el peso, mayor ser la importancia del fac-
tor para el xito presente y futuro de la empresa. Todos los pesos deben sumar 1.0, sin
importar el nmero de factores.
3. En la columna 3 (Calificacin) se asigna una calificacin a cada factor, de 5.0 (sobresa-
liente) a 1.0 (mala), con base en la respuesta especfica de la administracin a ese factor
en particular. Cada calificacin valora qu tan bien la administracin de la empresa ma-
neja actualmente cada factor interno especfico.
4. En la columna 4 (Calificacin ponderada) se multiplica el peso de cada factor anotado
en la columna 2 por su calificacin registrada en la columna 3 para obtener la califica-
cin ponderada de ese factor.
5. En la columna 5 (Comentarios) se anota por qu se seleccion un factor especfico o
cmo se calcul su peso y calificacin.
6. Por ltimo, se suman las calificaciones ponderadas de todos los factores internos que se
registraron en la columna 4 para determinar la calificacin ponderada total de esa em-
presa en particular. La calificacin ponderada total indica qu tan bien una empresa es-
pecfica responde a los factores actuales y esperados de su entorno interno. La calificacin
se puede usar para comparar esa empresa con otras de su industria. Es necesario verificar
que la calificacin ponderada total refleje realmente el desempeo actual de la empresa
en cuanto a rentabilidad y participacin de mercado. La calificacin ponderada total de
una empresa media en una industria es siempre 3.0.
Como un ejemplo de este procedimiento, la tabla 5-2 incluye varios factores internos de
Maytag Corporation en 1995 (antes de que la empresa fuera adquirida por Whirpool), con sus
correspondientes valores, calificaciones y calificaciones ponderadas. Observe que el valor
ponderado total de Maytag fue de 3.05, lo que significa que la organizacin estaba cerca del
promedio en comparacin con las fortalezas y debilidades de otras empresas en la industria de
los aparatos electrodomsticos grandes.
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CAPTULO 5 Anlisis interno: anlisis organizacional 179

TABLA 5-2 Resumen del anlisis de factores internos (IFAS): ejemplo de Maytag
Calificacin
Factores internos Peso Calificacin ponderada Comentarios

1 2 3 4 5

Fortalezas
Cultura de calidad de Maytag .15 5.0 .75 La calidad es clave para el xito
Administracin de alto nivel .05 4.2 .21 Conoce los aparatos
Integracin vertical .10 3.9 .39 Fbricas dedicadas
Relaciones con los empleadores .05 3.0 .15 Buena, pero se est deteriorando
Orientacin internacional de Hoover .15 2.8 .42 Marca Hoover en las aspiradoras
Debilidades
I+D orientada a procesos .05 2.2 .11 Lenta en nuevos productos
Canales de distribucin .05 2.0 .10 Las supertiendas remplazan a las tiendas
Posicin financiera .15 2.0 .30 Carga de deuda alta
Posicionamiento global .20 2.1 .42 Hoover es dbil fuera del Reino Unido y
Australia
Instalaciones de manufactura .05 4.0 .20 Realiza inversiones actualmente
Calificaciones totales 1.00 3.05

OBSERVACIONES:
1. Enumere las fortalezas y debilidades (8-10) en la columna 1.
2. Asigne un valor a cada factor, de 1.0 (ms importante) a 0.0 (no importante), en la columna 2, con base en el posible efecto de ese factor en
la posicin estratgica de la empresa. Los valores totales deben sumar 1.00.
3. Asigne una calificacin a cada factor, de 5.0 (sobresaliente) a 1.0 (mala), en la columna 3, con base en la respuesta de la empresa a ese factor.
4. Multiplique el valor de cada factor por su calificacin para obtener la calificacin ponderada de cada factor en la columna 4.
5. En la columna 5 (comentarios) explique el razonamiento usado para cada factor.
6. Sume las calificaciones ponderadas individuales para obtener la calificacin ponderada total de la empresa en la columna 4.Esta indica qu
tan bien la empresa responde a los factores de su entorno interno.
Fuente: T. L. Wheelen y J. D. Hunger, "Internal Factor Analysis Summary (IFAS)". 1987, 1988, 1989, 1990 y 2005 por T. L. Wheelen. 1991,
2003 y 2005 por Wheelen and Hunger Associates. Reimpreso con permiso.

Resumen del C A P T U L O
Cada da, unos 17 camiones cargados de chatarra, motores diesel y otras partes arrojan su conte-
nido en una planta de remanufactura de Caterpillar en Corinth (Mississippi). A continuacin dos
trabajadores desarman, manualmente con martillo y taladro, los motores de hierro sucio. Hacia
medioda cada parte y tornillo del motor se ha retirado y colocado en su compartimento corres-
pondiente. Los motores, que se limpian y rehacen a la mitad del costo de un motor nuevo, se ven-
den con una pequea ganancia. El sistema de trabajo que Caterpillar posee como regla general es
que el 70% del costo de construir algo nuevo est en los materiales y el 30% est en el trabajo. La
remanufactura simplemente inicia el proceso con los materiales de fabricacin reciclables, que son
esencialmente gratis y que ya contienen la mayor parte de los costos de la energa necesaria para
hacerlos. Los posibles desechos se convierten en forraje para el siguiente producto, eliminan re-
siduos y reducen costos. La administracin de Caterpillar qued tan impresionada por la opera-
cin de remanufactura que cre una divisin de negocios independiente en 2005. La unidad
obtuvo ms de 1.000 millones de dlares en ventas en 2005 y espera un crecimiento de 15% por
muchos aos, dado el costo creciente del petrleo y de las materias primas.
La unidad de remanufacturacin de Caterpillar fue todo un xito no solo por su capacidad de
generar ms productividad en los materiales y la mano de obra, sino tambin debido a que disea