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Licenciatura en Administracin
Desarrollo Organizacional
Por
Matricula: 2202-1100-1100
Captulo 1
Nociones Generales
1. Un Poco de historia
Algunos de los planteamientos bsicos acerca de las personas que siguen los
programas de D. O. son similares l los de la teora ''Y'', que sern resumidos a
continuacin; sin embargo, algunos de lds planteamientos sobre grupos y
sistemas totales se tratarn ms extensamente.
que tienen opiniones diferentes, se necesita un tercero que tiene para hacerlos
conscientes de sus actitudes y alternativas que deben tomar a fin de proceder de
manera objetiva en la respectiva solucin. Esto es lo que precisamente acontece
en el D, O., por lo cual es necesario contratar a una persona, llamada consultor,
para que asista a los miembros de la organizacin, llamados clientes, en sus
asuntos y problemas que trata de solucionar el D.O. Ahora, cabe preguntar:
cules son las habilidades que requiere un consultor interno (o sea, que
pertenezca a la empresa) o externo (es decir, que sea contratado temporalmente
por la empresa) para ser efectiva?.
Inspirar confianza.
8. El proceso de consultora
4. Capacitacin del personal indicado para que ejecucin del D. O. sea efectiva)
por ejemplo: capacitacin en la solucin de problemas, toma de decisiones, etc,
4. El esfuerzo de cambio debe ser determinado en cuanto que debe ser planeado
y llevado a cabo teniendo en cuenta que un cambio en un sistema de la
organizacin con otros sistemas.
7. Los estilos gerenciales deben estar adecuados a las exigencias del cambio. H.
El trabajo en equipo debe lamentarse tan pronto como sea oportuno, aplicando. si
es posible, la administracin por objetivos.
8. Finalmente, el D. O. se debe tomar fundamentalmente como un proceso, o sea,
como un continuo desarrollo que implica muchos cambios; en otras palabras, el D.
O. es un continuo llegar a ser algo adaptndose al cambio, de lo cual se infiere
que el D. O. est llamado a ser implantado y a seguir operando durante la
existencia de las organizaciones, afectndolas beneficiosamente en los campos
de sus estructuras y administracin, tcnicas, tareas y conducta de Sil personal,
por medio de un apropiado diseo industrial, en consonancia con un propicio clima
organizacional, es decir, con la adecuada percepcin existente en el personal, de
la sana cultura de su organizacin.
Para el xito:
Para el fracaso:
Organizacin enfermiza:
b) En la organizacin, la gente ve que las cosas van mal y no hace nada por
evitarlo, Nadie se ofrece voluntariamente a arregladas. Los errores y problemas
son habitualmente ocultados y encubiertos. La gente habla de estos problemas y
errores en la oficina o en los pasillos con personas no implicadas en ellos.
e) Los gerentes se sienten solos cuando tratan de hacer las cosas. De alguna
manera, las rdenes, polticas y procedimientos no se llevan a cabo como se han
planeado.
Organizacin sana:
a) Los objetivos son ampliamente compartidos por los miembros y existe un fuerte
y consistente flujo de energa hacia los objetivos de la organizacin.
b) La gente se siente libre para sealar las dificultades porque espera que los
problemas se traten, y es optimista en su solucin.
i) Cuando hay crisis, la gente coopera en el trabajo hasta que desaparece aqulla.
2. Investigacin de accin
ste es el camino por el cual hay que guiar al cliente, para que mediante este
proceso pueda continuar solucionando los problemas y desarrollando las
habilidades de su organizacin. Como se ve en este modelo, el consultor hace un
diagnstico con su cliente, lo cual resulta ser una planeacin conjunta de la
accin. Las normas de conducta son identificadas con la retroalimentacin al
grupo. La valoracin de la conducta es, en efecto, una imagen de la organizacin
tal como existe en la actualidad.
Este diagrama contrapone el estilo gerencial (segn los cuatro de Likert) con las
normas de la organizacin o de la unidad existentes para las diversas fases de la
actividad de la organizacin. Comnmente, las organizaciones utilizan un conjunto
de normas culturales que determinan la conducta apropiada para un tipo general
de actividad. Cuando una organizacin se mueve continuamente del plan a la
accin y a la crtica, las reglas de conducta no escritas deben moverse idealmente,
del apoyo a un estilo gerencial presente al apoyo a un estilo gerencial muy distinto.
Es habilidad de los gerentes fomentar normas alternativas; usarlas de manera
apropiada determina si la cultura apoya efectivamente la particular actividad
emprendida por la organizacin o subunidad en un tiempo especfico. El D. O.
busca identificar estas normas alternativas y hacerlas disponibles a la
organizacin.
Esta figura se explica por s misma. La serie de preguntas propuestas son las que
se deberan considerar en la planeacin de accin con el cliente. La mayora de
las actividades del D. O. son emprendidas con poca o casi nada de planeacin.
1. Liderazgo y administracin
2. El cambio de conducta
Por conducta podemos entender las formas en que los individuos se comportan en
su vida diaria y con base en las acciones que toman. Las ciencias de la conducta
fundamentalmente la psicologa, la sociologa y la antropologa estudian el
comportamiento humano. Estas ciencias nos permiten identificar las reacciones
negativas o positivas de los individuos.
El jefe debe saber mediar todas estas situaciones para que no generen un
descontrol dentro de la organizacin.
Cabe destacar que el entorno cultural es clave y un factor primordial para que se
susciten los cambios de conducta. Todo individuo busca ser aceptado por los
dems y formar parte de una sociedad, pero resulta que los grupos sociales
tienden a mostrar ciertas reticencias para aceptar a un nuevo integrante.
Es importante mencionar que no todas las personas reciben de buena manera las
crticas acerca de su forma de conducta, esto trae consigo una confrontacin de
ideas y propicia un descontento en el ambiente laboral, para evitar eso, hay que
adecuar los trminos y saber cmo se le va a llamar la atencin la persona a la
que se le ofrezcan los comentarios respectivos, el fin es que no se den situaciones
de discrepancias, sino por el contrario, procurar llegar a un ambiente de armona.
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4. Desarrollo de equipo
A. Procesos
Pasos
I. Si/nacin
a) El gerente general de una cadena de tiendas al por menor desea aumentar
considerablemente sus ganancias.
b) Considera que la conducta de su staff (generalmente comerciantes
especialistas) es un obstculo; por tanto, desea cambiar el modo de obrar de ellos.
stos pretenden tener gran control sobre los gerentes de las tiendas y el respaldo
decisivo del gerente general. ste cree que a los gerentes-de las tiendas (l fue
uno de ellos) debe drseles ms autonoma y que el staff debera realizar ms de
lo suyo, antes de volver a formularle nuevas peticiones de refuerzo. Le parece que
el staff est frustrado. Quiz piensen que l es dbil.
c) Cerca de la mitad del tiempo de! gerente general y de su staff est consagrado
a inspeccionar las tiendas, lo cual consideran de provecho para los gerentes.
Nosotros no sabemos cul es su opinin acerca de las visitas.
6. Mtodos
b) La segunda ofrece una serie de mtodos para conocer las condiciones actuales
dentro de una organizacin.
En las siguientes pginas se anexan mapas, los cuales muestran cmo los
mtodos estn combinados para los tpicos intentos del D. O.
Desarrollo Organizacional
7. Estrategias en D.O.
Este modelo implica una extensa colaboracin entre el consultor (como agenre o
un agente de cambio, interno o externo) yel grupo de clientes, para recopilacin de
datos, discusiones de datos y planeacin. Mientras las descripciones de este
modelo varan en detalles y terrninologta del autor, las dinmicas son
esencialmente las mismas.
Fases del cambio planeado cuales estn definidas las funciones y objetivos de
cada una, as como el papel del agente de cambio y sus respectivas estrategias
a seguir.
Introduccin
Estrategias
El equipo formado por la alta gerencia necesita mtodos dos y efectivos paril
sensibilizar las actitudes del estado de la organizacin, as como los sentimientos
para poder planear acciones apropiadas y para utilizar su energa en los
problemas ms importantes.
Cambios en la organizacin.
El origen del desarrollo organizacional menciona que los cambios tienen y deben
ser voluntarios, y con la participacin activa de los integrantes para propiciar el
cambio deseado.
Entre los aspectos a tener en cuenta estn los consignados en los siguientes
modelos o procesos para el cambio estructural:
Reunin del equipo de diagnstico del gerente: el equipo de anlisis hace una
evaluacin peridica midiendo la eficiencia y eficacia de la organizacin. Este
equipo suele reunirse con un consultor externo, un colaborador de staff o varios
para los diversos departamentos. El equipo de trabajo est constituido por todos
los niveles de la organizacin.
Entre los beneficios que se obtienen estn los siguientes: aprovechar las
oportunidades de cambio, induciendo a una evaluacin continua en busca de
mejoras. Este grupo, no obstante, tambin tiene lmites, slo puede ser un apoyo
hacia el gerente para inducir el cambio organizacional, pues el equipo en s no
puede tomar decisiones, esto le corresponde a la alta direccin. Se recomienda
realizar reuniones peridicas para observar lo ocurrido antes, durante y al final del
proceso planeado de cambio.
Para que, como equipo de trabajo, se fijen las metas, todos los grupos y
participantes, clasifican los cambios propuestos en categoras, se integran por
subgrupo de trabajo los integrantes de cada departamento, es decir, el subgrupo
anterior se reclasifica para volver a trabajar en el departamento correspondiente.
Se buscan cules son los cambios ms adecuados por departamento y cules
sern las estrategias a implantar en el mismo, tambin, se escoge cules cambios
que la alta gerencia debe asignarles prioridad. Por cierto, no se debe olvidar que
algunas 36
personas no logran acudir a tale reunin, por ello, se les deben comunicar los
acuerdos pactados.
Entre las limitantes, se debe considerar que el aprendizaje debe ser reforzado por
otros tipos de actividades en la organizacin.9 Adems, hay que establecer quin
debe asistir: las personas que ocupan posiciones clave, las que lo desean o las
que estn listas para el crecimiento personal. Se debe fijar, tambin, quines no
deben asistir: las personas con problemas psicolgicos, las que estn en
psicoterapia y las que no quieren cambiar.