UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

LA ESTRATEGIA:
Definiciones, Dimensiones.
Criterios para una Estrategia Eficaz.
Las 5 Ps de la Estrategia.
Tipos de Estrategia
Implantacin y Ejecucin.

ASIGNATURA : GERENCIA ESTRATEGICA

CATEDRTICO : Econ. Mg s.c ALFONSO REATEGUI CAHUAZA

CICLO :X

ALUMNAS : LOAYZA MENDEZ GIULLIA LICETH

MALDONADO MALCA MARITZA R.

RIOJA PER

2017
 INTRODUCCION

El presente trabajo que a continuacin presentamos, tiene por objetivo conocer el tema
de la estrategia, definiciones, dimensiones, tipos, las 5 ps de la estrategia, criterios,
implantacin y ejecucin.

Estrategia viene de la palabra strategos que significa general, queriendo decir en forma
ms amplia, un general en un campo de batalla en plena guerra. El director o promotor
del proyecto toma la posicin de un general que va a iniciar una batalla. Contra quin?,
pues contra todos los oferentes actuales que ya estn en el mercado, y que, por ese
solo hecho, ya llevan una delantera, y la guerra es precisamente por ganar una parte
del mercado.

Cuando no se consideran estrategias, en realidad se est hablando de planes

idealizados, donde se espera que todo fluya tal y como se espera, cuando la realidad
no es as. La estrategia inicial obvia, es la estrategia de introduccin al mercado, y la
siguiente es la de sobrevivencia en el mercado. Pasados algunos aos se podr pensar
en estrategias de crecimiento o de introduccin a nuevos mercados, o la elaboracin de
nuevos productos.

En el mundo de los negocios se suele hacer referencia a la Estrategia Empresarial

como la forma en la que un Producto Comercial llegue a la mayor cantidad de clientes
y destinatarios posible.

2
 INDICE

INTRODUCCION ........................................................................................................................ 2
INDICE ......................................................................................................................................... 3
LA ESTRATEGIA....................................................................................................................... 5
1. DEFINICION ................................................................................................................... 5
2. MODELOS ESTRATGICOS PARA LIDERAR EL MERCADO .......................... 7
3. ESCUELAS DE PENSAMIENTO ESTRATGICO SEGN MINTZBERG ......... 8
3.1. Escuela de diseo ................................................................................................ 9
3.2. Escuela de planificacin .................................................................................... 9
3.3. Escuela de posicionamiento ............................................................................. 9
3.4. Escuela empresarial .......................................................................................... 10
3.5. Escuela cognoscitiva ........................................................................................ 10
3.6. Escuela de aprendizaje ..................................................................................... 10
3.7. Escuela de poder ................................................................................................ 10
3.8. Escuela cultural .................................................................................................. 10
3.9. Escuela ambiental .............................................................................................. 11
3.10. Escuela de configuracin ................................................................................. 11
4. ENFOQUES.................................................................................................................. 12
4.1. Enfoque Clsico de la estrategia ................................................................... 12
4.2. Enfoque evolucionista de la estrategia ........................................................ 12
4.3. Enfoque procesualista de la estrategia ........................................................ 12
4.4. Enfoque sistmico de la estrategia ............................................................... 13
5. DIMENSIONES ............................................................................................................ 14
5.1. La estrategia como anticipacin .................................................................... 14
5.2. La estrategia como decisin ........................................................................... 14
5.3. La estrategia como mtodo ............................................................................. 14
5.4. La estrategia como posicin y como ventaja ............................................. 15
5.5. La estrategia como marco de referencia ..................................................... 15
5.6. La estrategia como perspectiva y visin ..................................................... 15
5.7. La estrategia como discurso y lgica de accin ....................................... 15
5.8. La estrategia como relacin con el entorno................................................ 15
6. CRITERIOS PARA UNA ESTRATEGIA EFICAZ .................................................. 16
7. LAS 5 PS DE LA ESTRATEGIA .............................................................................. 17
7.1. La estrategia como plan ................................................................................... 17

3
 7.2. La estrategia como pauta ................................................................................. 17
7.3. La Estrategia como Patrn .............................................................................. 18
7.4. La Estrategia como Posicin .......................................................................... 19
7.5. La Estrategia como Perspectiva..................................................................... 20
8. TIPOS DE ESTRATEGIA .......................................................................................... 21
8.1. Por su origen ....................................................................................................... 21
8.2. Segn su desarrollo genrico:........................................................................ 21
8.3. Segn el nivel de la organizacin del que surgen y aplican: ................. 21
8.4. Georges de Sainte- Marie que se basan en dos elementos:................... 22
8.5. Se basan en el trabajo de Michael Porter, a las cuales denomin
estrategias genricas: ...................................................................................... 22
9. FORMULACIN DE UNA ESTRATEGIA ............................................................... 23
10. IMPLANTACION Y EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA ...................................... 24
CONCLUSIONES..................................................................................................................... 25
RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 26
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................ 27

4
 LA ESTRATEGIA

1. DEFINICION

El trmino estrategia es de origen griego. Estrategos o el arte del general en la guerra,

procedente de la fusin de dos palabras: stratos (ejrcito) y agein (conducir, guiar).

En el diccionario Larousse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones

militares, habilidad para dirigir. Aqu se confirma la referencia sobre el surgimiento en
el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos
en el campo de batalla, sinnimo de rivalidad, competencia; no obstante, es
necesario precisar la utilidad de la direccin estratgica no slo en su acepcin de
rivalidad para derrotar oponentes sino tambin en funcin de brindar a las
organizaciones una gua para lograr un mximo de efectividad en la administracin
de todos los recursos en el cumplimento de la misin.

El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no

existe una definicin universalmente aceptada. As, de acuerdo con diferentes
autores, aparecen definiciones tales como:

Conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa.

Un conjunto de objetivos y polticas para lograr objetivos amplios.
La dialctica de la empresa con su entorno. (Ansoff, 1976)
Una forma de conquistar el mercado.
La declaracin de la forma en que los objetivos sern alcanzarse, subordinndose
a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse.
La mejor forma de insertar la organizacin a su entorno.

El concepto de estrategia en el ao 1944 es introducido en el campo econmico y

acadmico por Von Newman y Morgerstern con la teora de los juegos, en ambos
casos la idea bsica es la competicin.

Posteriormente en el ao 1962 se introduce en el campo de la teora del

management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, y lo definen como la
determinacin conjunta de objetivos de la empresa y de las lneas de accin
para alcanzarlas. En la definicin hecha por Andrews hay un aspecto digno de
resaltar, y es la declaracin explcita que hace el autor de su concepto acerca de la
importancia que tienen para las empresas otros valores no necesariamente

5
econmicos, como son, por ejemplo, la solidaridad humana, el amor a la naturaleza,
la honradez y otros valores que enaltecen a las personas y por ende deben ser
tenidas en cuenta al analizar el comportamiento humano en la organizacin.

H. Igor Ansoff en 1976, define la estrategia como la dialctica de la empresa con su

entorno. Este autor considera que la planeacin y la direccin estratgica son
conceptos diferentes, plantea la superioridad del segundo.

Tabatorny y Jarniu en 1975 plantean que es el conjunto de decisiones que

determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su
entorno.

Charles Hoffer y Schendel en 1978 sealan que estrategia es las caractersticas

bsicas del match que una organizacin realiza con su entorno.
K. J. Halten (1987): Es el proceso a travs del cual una organizacin formula
objetivos, y est dirigido a la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va,
es el cmo para la obtencin de los objetivos de la organizacin. Es el arte (maa)
de entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para crear
valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para disear una estrategia
exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo
derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la direccin estratgica.

Porter (1996) define estrategia como: la creacin de una posicin nica y valiosa
integrada por un conjunto distinto de actividades orientadas a sostener dicha
posicin. Algunas caractersticas de la estrategia es que establece una direccin,
concentrando los esfuerzos de la misma hacia un objetivo organizacional comn,
generando un sentido de apropiacin; dado que el equipo organizacional percibe a
travs de la estrategia un mtodo consistente para entender a su organizacin.

Segn Mintzberg (1999) el concepto de estrategia tiene sus races en la estabilidad,

aunque gran parte de las perspectivas de estudio se concentran en el cambio
organizacional.

6
2. MODELOS ESTRATGICOS PARA LIDERAR EL MERCADO

En 1993 Michael Treacy y Fred Wiersema publicaron un interesante artculo en

la Harvard Business Review titulado Customer Intimacy and OtherValue Disciplines
en el que se analizaban las tres formas de conseguir el liderazgo en el mercado
aadiendo valor a los clientes. Desde entonces muchas cosas han cambiado, entre
ellas el concepto mismo de valor aadido para el cliente, pero esos tres modelos
siguen estando absolutamente vigentes en este momento:

Excelencia operativa

En ingls, operational excellence. El objetivo de las empresas que optan por esta
estrategia es liderar su mercado en precio y eficiencia. Por tanto, son infatigables a
la hora de buscar nuevas formas de reducir costes, eliminar procesos productivos
ineficaces, etc. Se focalizan en producir y entregar su producto a precios competitivos
con el menor nmero posible de incidencias.

Hay multitud de ejemplos de empresas enfocadas a la excelencia operativa. Quizs

el ms conocido internacionalmente sea el de Dell Computers y la que fue su visin
revolucionaria del concepto de distribucin del producto. Otro magnfico ejemplo de
aplicacin de este modelo estratgico es Graco.

Customer intimacy

No conozco una buena traduccin para esta expresin en ingls, pero esta estrategia
se centra en ofrecer productos y servicios a la medida de sus clientes. Las empresas
que la desarrollan buscan construir una relacin de fidelidad con sus clientes a largo
plazo. Esto significa que estn dispuestas a asumir en un momento dado prdidas
puntuales en una transaccin concreta a cambio de la satisfaccin plena y la fidelidad
del cliente.

Buena parte de las empresas del sector del lujo aplican este modelo estratgico.

Liderazgo en producto

En ingls, product leadership. Las empresas que optan por esta estrategia estn
enfocadas en la innovacin constante de sus productos y servicios. Su oferta es
sistemticamente la ms novedosa e innovadora. Se trata de organizaciones
creativas que buscan en todo momento nuevas ideas para incorporarlas a su portfolio
comercial. Son extremadamente cuidadosas con la calidad de sus productos y al
mismo tiempo son rpidas en ofrecerlos al mercado.

7
 El ejemplo ms paradigmtico de este modelo es Apple.

El xito pasa por ser el mejor en el modelo estratgico que se adapte a sus
capacidades y a sus clientes. Para convertirse en lder de la industria, cada
empresa debe elegir el modelo que se ajuste mejor a sus capacidades y cultura,
valorando tambin las caractersticas y aspectos ms relevantes de sus
competidores. Pero no nos engaemos: el reto ms importante es mantener en el
tiempo ese modelo, que debe guiar cada decisin estratgica y operativa, y ser
generador de los cambios que se precisen para avanzar aportando coherencia y
consistencia. Es muy importante entender que al enfocarse a uno de estos
modelos tambin se est eligiendo el tipo de cliente al que se va a dirigir como
empresa: por ejemplo, el cliente tpico del modelo customer intimacy estar
dispuesto a pagar ms, pero exigir al mismo tiempo mxima flexibilidad.

Pero el reto no acaba aqu. Segn nuestros amigos de Harvard, para que una
empresa tenga xito debe ser la mejor en el modelo estratgico elegido y estar
al menos en la media de la industria en los otros dos restantes. Si tomamos de
nuevo el ejemplo de Dell, veremos que su estrategia principal ha sido, y sigue siendo,
la excelencia operativa. Sin embargo, aceptaremos tambin que su nivel de
adaptacin a los requerimientos del cliente y a la innovacin en los productos est,
como mnimo, en la media de la industria.

3. ESCUELAS DE PENSAMIENTO ESTRATGICO SEGN MINTZBERG

Estrategia puede iniciar definindose como un patrn de comportamiento a travs del

tiempo, que como consecuencia genera un plan de accin desde una perspectiva
adecuada para lograr cierta posicin a travs de maniobras orientadas a ganarle al
competidor; por ejemplo, para posicionar un determinado producto en un mercado
especfico.

Desde comienzos de los noventa, la estrategia como objeto de estudio est pasando
por una etapa difcil. La competencia global ha hecho que los directivos de las
organizaciones tomen decisiones relacionadas con procesos de reingeniera,
reduccin de personal, procesos complejos de delegacin de poder y autoridad, entre
otros; volcando su ocupacin en estar a la altura de las mejores organizaciones de
la competencia, dejando a un lado a la estrategia y concentrando a la organizacin
en dos trminos: integracin y ejecucin.

8
Segn Prahalad y Hamel (2005) se carece de un paradigma estratgico coherente
y til, parece que los directivos han decidido centrar su atencin en la integracin de
herramientas, perdiendo el inters en la estrategia. Mintzberg (1994) en sus
publicaciones sobre estrategia y las distintas escuelas de pensamiento, ha
cuestionado el proceso de planificacin e implcitamente el de desarrollo de
estrategias, ha puesto en duda la validez y utilidad de los distintos enfoques para el
anlisis estratgico, que han constituido la base de la investigacin en los ltimos 25
aos.

Bajo la premisa que muchas de las ideas bsicas de los modelos estratgicos
tradicionales pueden haberse quedado incompletas, en el nuevo entorno competitivo,
y que los directivos organizacionales deben pensar y actuar estratgicamente; se
reconsideran los paradigmas tradicionales y en funcin de lo planteado anteriormente
se determina considerar a las diez escuelas de pensamiento acerca del concepto de
estrategia que plantea Minztberg (1999):

3.1. Escuela de diseo

Visualiza a la estrategia como un proceso de concepcin, interpreta la creacin
de estrategia como un proceso de diseo informal, esencialmente referido a su
concepcin. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es el
Director, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional y cuntico
(Selznick 1957, Andrews 1965)

3.2. Escuela de planificacin

La estrategia es vista como un proceso formal. Formaliz la perspectiva de la
escuela de diseo y consider a la creacin de estrategia como un proceso
ms independiente y sistemtico de planificacin formal. El elemento clave para
definir el rumbo de la organizacin es el Planificador, y la forma adecuada de
cambio organizacional es peridico e incremental (Ansoff 1965).

3.3. Escuela de posicionamiento

La estrategia como un proceso analtico se concentra en la seleccin de
posiciones dentro del mercado econmico. El elemento clave para definir el
rumbo de la organizacin es el Analista, y la forma adecuada de cambios
organizacionales son graduales y frecuentes (Schendel y Hatten a mediados
de los 70, Porter 1980 y 1985).

9
3.4. Escuela empresarial
Es vista la estrategia como un proceso visionario. Algunos autores notables han
asociado a la estrategia como la empresa, y han descrito el proceso en trminos
de crear una visin para el gran lder. El elemento clave para definir el rumbo
de la organizacin es el Lder, y la forma adecuada de cambio organizacional
es ocasional, oportunista y revolucionaria (Schumpeter 1950, Cole 1959).

3.5. Escuela cognoscitiva

La estrategia es vista como un proceso mental. Si la estrategia puede ser una
visin personalizada, entonces su formacin tambin debe ser entendida como
el proceso de consecucin conceptual en la cabeza de una persona. Esta
escuela procura utilizar los mensajes de la psicologa cognitiva para penetrar
en la mente del estratega. El elemento clave para definir el rumbo de la
organizacin es la mente, y la forma adecuada de cambio organizacional es
poco frecuente, resistido y construido mentalmente (Simon 1947 y
1957, March y Simon 1958).

3.6. Escuela de aprendizaje

La estrategia se convierte en un proceso emergente. El mundo es demasiado
complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo
tiempo como planes claros o visiones. Por lo tanto deben emerger de a
pequeos pasos, a medida que la organizacin se adapta o aprende. El
elemento clave para definir el rumbo de la organizacin son los que aprenden,
cualquiera puede hacerlo y la forma adecuada de cambio organizacional es
continuo, incremental y gradual. (Lindblom 1959 y 1968, Cyert y March
1963, Weick 1969, Quinn 1980, Prahalad y Hamel 1990).

3.7. Escuela de poder

Es vista la estrategia como un proceso de negociacin, ya sea entre grupos en
conflicto dentro de una organizacin, o entre las mismas instituciones y su
ambiente externo. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin
es cualquiera con poder, y la forma adecuada de cambio organizacional es
frecuentes y graduales (Allison 1971, Pfeffer y Salancik 1978, Astley 1984).

3.8. Escuela cultural

Como un proceso colectivo se considera la formacin de estrategia, adems
de estar arraigada en la cultura de la organizacin. El proceso es visto
fundamentalmente colectivo y cooperativo.

10
 El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es la colectividad, y
la forma adecuada de cambio organizacional es poco frecuente (Rhenan y
Normann 1968).

3.9. Escuela ambiental

Tericos de las organizaciones que creen que la formacin de estrategia es un

proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institucin
sino en un contexto externo. Por ello, procuran comprender las presiones que
se imponen sobre una organizacin. El elemento clave para definir el rumbo de
la organizacin es el entorno, y la forma adecuada de cambio organizacional
son raros y cunticos (Hannan y Freeman 1977).

3.10. Escuela de configuracin

En la bsqueda de integracin, las personas que pertenecen a esta escuela

agrupan los diversos elementos del management estratgico el proceso de
creacin de estrategia, el contenido de las mismas, las estructuras de las
organizaciones y sus contextos en etapas o episodios, por ejemplo, de
crecimiento empresarial o madurez estable, algunas veces ordenados en una
secuencia temporal que describira los ciclos vitales de las organizaciones. Otro
aspecto de esta escuela considera al proceso como de transformacin, lo cual
incorpora buena parte de la informacin y prctica sobre cambio estratgico.
El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es cualquiera, en
transformaciones el Director general, y la forma adecuada de cambio
organizacional es ocasional, revolucionaria e incremental. Diversos
investigadores coinciden en afirmar que no hay una estrategia que sea mejor
que las dems, la clave de crecimiento est en los procesos de innovacin que
la organizacin integre. Por lo tanto, los directivos de las organizaciones no
pueden dejar el crecimiento al azar; estos necesitan crear una estrategia de
crecimiento y, adems, deben aplicar de manera continua procesos de
innovacin con ms rapidez que su competencia (Chandler 1962, Grupo
McGill 1965, Mintzberg y Miller 1979, Miles y Snow 1978).

11
4. ENFOQUES
Existen cuatro puntos de vista diferente sobre estrategia:

El punto de vista clsico y evolucionista consideran la maximizacin de

beneficios como resultado lgico de la aplicacin de una estrategia.
El enfoque sistmico y el procesual tienen una visin ms plural, aceptando
que pueden existir otros resultados aparte de los beneficios.

4.1. Enfoque Clsico de la estrategia

Autoridades como Igor Ansoff y Michel Porter son el punto de vista clsico de
la visin de los libros de texto (hay que considerar que el 90% de los libros
siguen esta lnea de pensamiento). Para sus partidarios, la estrategia es un
proceso racional de clculos y anlisis deliberados, diseados para maximizar
las ventajas a largo plazo. Para ellos basta con una buena planificacin para
controlar los entornos internos y externos. La estrategia resulta fundamental en
ese anlisis racional, y las decisiones objetivas marcan la diferencia entre el
xito a largo plazo y el fracaso.

4.2. Enfoque evolucionista de la estrategia

Los defensores del planteamiento evolucionista como Hannan y Freeman u
Oliver Wiliamson dicen que la estrategia a largo plazo es irrelevante. Para ellos
las empresas son como las especies dentro de la evolucin biolgica. Suelen
considerar el futuro demasiado voltil e impredecible como para planificarlo y
advierten que la mejor estrategia es concentrarse en optimizar las posibilidades
de sobrevivir da a da. Para ellos la mejor estrategia surge nicamente como
producto de la seleccin natural. Lo nico que los directivos pueden hacer es
asegurarse de estar lo mejor preparados para las exigencias actuales del
entorno.

4.3. Enfoque procesualista de la estrategia

Los procesualistas dicen que los procesos tanto de organizaciones como los
de mercado, suelen no ser lo suficientemente perfectos como para cumplir con
los estrictos requisitos de la teora clsica o con la despiadada lucha por la
supervivencia de los evolucionistas. Segn Cyert y March, las personas tienen
intereses demasiado distintos, una comprensin limitada, una atencin errtica
y acciones poco definidas como para actuar segn un plan previamente
establecido. Y de todas formas, el plan esta destinado al olvido en cuanto las
circunstancias cambian. Como as tambin fracasar por errores.

12
 Para ellos, en la prctica, la estrategia nace de un proceso pragmtico de error,
aprendizaje y compromiso y no de una serie racional de grandes pasos. Emana
del aprendizaje y la adaptacin.

4.4. Enfoque sistmico de la estrategia

Desde el punto de vista sistmico, la estrategia s importa, pero no en el sentido
clsico. Son menos pesimistas que los procesualistas en cuanto a la capacidad
de las personas para concebir y poner en prctica planes lgicos, y mucho ms
optimistas que los evolucionistas en su habilidad para desarrollar estrategias
que desafen las fuerzas del mercado. Segn Granovetter, la corriente
sistmica propone que los objetivos y las prcticas de la estrategia dependen
del sistema social especfico en el que se desarrolla dicha estrategia. Sus
estrategias suelen alejarse de la norma de mximo beneficio deliberadamente.

Su trasfondo social puede condicionar otros intereses adems de los

beneficios, como el orgullo profesional, el poder directivo o patriotismo. La
bsqueda de estos objetivos, incluso en perjuicio de los beneficios, es
perfectamente racional para ellos. En ocasiones, estos estrategas suelen
desviarse del clculo racional de los libros de textos, no porque sean unos
descerebrados, sino porque en la cultura donde trabajan esas normas no son
adecuadas. La clase y el pas son determinantes para la estrategia y deben
disearse con sensibilidad social.

Resumiendo

13
 Las principales caractersticas de los cuatro enfoques se pueden definir en el
siguiente grfico.

Clsica Procesual Evolucionista Sistmica

Estrategia Formal Modelada Eficiente Enraizada
Objetivos Maximizacin Vagos Supervivencia Locales
de beneficios
Focalizacin Interna (planes) Interna Externas
(poltica Externas (sociedades)
corporativa) (mercados)
Procesos Analticos Negociacin Darwinista Social
Aprendizaje
Influencia Econmica Psicolgica Econmica Sociolgica
Clave Militar Biolgica
Chandler; Cyert y March; Hannan y Granovetter;
Autores Ansoft; Porter Pettigrew Freeman: Whitley
Claves Willamson
Surgimiento 1.960 1.970 1.980 1.990

5. DIMENSIONES
5.1. La estrategia como anticipacin

Hablar de estrategia es hablar de futuro, porque la anticipacin ante la

incertidumbre del futuro es el fundamento del pensamiento estratgico.
Este enfoque pone de relieve la capacidad del hombre como intrprete de su
presente, relacionado con su entorno cambiante en un sistema abierto, y
hacedor de su propio futuro porque liderar es conducir y por ello tenemos que
plantearnos a donde vamos.

5.2. La estrategia como decisin

Porque no toda decisin es estratgica, diferenciamos entre intenciones

estratgicas y estrategias realizada/deliberada y emergentes.

5.3. La estrategia como mtodo

Desde este enfoque metodolgico, la estrategia debe responder a la pregunta:

Cmo alcanzo los objetivos asignados? Qu pasos tengo que dar?

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 5.4. La estrategia como posicin y como ventaja

Todo camino (mtodo) nos lleva a ocupar una posicin (escenario).

5.5. La estrategia como marco de referencia

Pone el nfasis en la capacidad de la estrategia para acotar territorios de

actuacin (marco), indicando el camino que se desea recorrer y desautorizando
otros campos de actividad, para favorecer la coherencia y unidad de doctrina.
La estrategia como marco unitario de referencia ante la existencia de una
pluralidad de voces, pblicos y mbitos de comunicacin (espaciales y
mediticos) que hacen peligrar la coherencia de los discursos y los mensajes.

5.6. La estrategia como perspectiva y visin

La fuerza de una visin consiste en desencadenar todos los procesos

subsiguientes de tcticas, planes, programas acciones y revisiones (estrategia
dinmica).

5.7. La estrategia como discurso y lgica de accin

Si la estrategia es capaz de enmarcar conductas es porque su discurso (interno

y externo) conlleva una lgica de la accin (uno es lo que hace, no lo que dice
ser) que no slo compromete la conducta presente, sino tambin, y, sobre todo,
las acciones venideras que de esa lgica se derivan (designio).
La moderna narrativa tiene el mrito de haber recuperado esta dimensin
discursiva de la estrategia al sealar que el objeto de toda estrategia radica en
decir un hacer en forma de designio.

5.8. La estrategia como relacin con el entorno

En esencia, la formulacin de una estrategia consiste en relacionar una empresa

con su entorno, Porter (1985).

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6. CRITERIOS PARA UNA ESTRATEGIA EFICAZ
No hay una gua que nos garantice el xito al momento de aplicar una estrategia,
cada situacin estratgica es nica, por ende el hecho de que una estrategia haya
funcionado no es aval suficiente para juzgar cualquier otra estrategia. Algunos
estudios sugieren ciertos criterios bsicos para evaluar una estrategia (Ibdem, 1995)
entre ellos destacan:

Objetivos claros y decisivos: No todas las metas requieren ser escritas o

precisadas numricamente, pero s deben entenderse bien y ser decisivas, es
decir, el logro de esas metas debe asegurar la viabilidad y vitalidad continuas
de la empresa u organizacin frente a sus contrincantes.
Conservar la iniciativa: Una posicin reactiva prolongada engendra
cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo y los intangibles
a los contrincantes. Por ltimo, tal posicin incrementa los costos, disminuye el
nmero de opciones disponibles y baja la probabilidad de alcanzar el xito
necesario para asegurar la independencia y la continuidad.
Concentracin: Una competencia diversificada permite mayor xito con menos
recursos, lo cual representa la base fundamental para obtener mayores
ganancias (o utilidades) que los competidores.
Flexibilidad: El reforzamiento de habilidades, un mbito de accin planeado y
la ubicacin renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mnimo
de recursos, en relativa desventaja.
Liderazgo coordinado y comprometido: Los lderes deben ser seleccionados
y motivados, de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con
las necesidades del papel que se les asigne. Las estrategias exitosas requieren
de compromisos, no slo de aceptacin.
Sorpresa: La velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos
inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes. Junto con una
correcta sincronizacin, la sorpresa puede alcanzar un xito fuera de toda
proporcin en cuanto a la energa utilizada, y puede cambiar de manera
decisiva posiciones estratgicas.
Seguridad: Se debe tomar en cuenta si la estrategia asegura la base de
recursos y dems aspectos operativos fundamentales para la empresa, si
desarrolla la logstica imprescindible para sustentar cada uno de los impulsos
principales.

16
7. LAS 5 PS DE LA ESTRATEGIA

7.1. La estrategia como plan

Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie
de curso de accin conscientemente determinado, una gua (o una serie de
guas) para abordar una situacin especfica. Un nio tiene una "estrategia" para
brincar una barda, una corporacin tiene tambin una estrategia para captar un
mercado. De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos
caractersticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se
aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado.
Muchas definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas
caractersticas. Por ejemplo:

En la milicia: la estrategia implica "trazar el plan de guerra. ..dirigir las campaas

individuales y, a partir de ello, decidir acerca de los compromisos individuales"
(Von Clausewitz, 1976:177).

En la teora del juego: La estrategia es "un plan completo", que especifica las
elecciones (que el jugador) har en cada situacin posible" (von Newman y
Morgenstern, 1944: 79).

En la administracin: "La estrategia es un plan unificado, comprensible e integral

diseado para asegurar que los objetivos bsicos de la empresa sean
alcanzados"

Como planes, las estrategias pueden ser generales o especficas.

7.2. La estrategia como pauta

una estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una "maniobra" para
ganar la partida al contrincante o competidor.

El nio puede usar la barda como una treta para atraer a un rufin al interior de
su jardn, donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos. De igual manera,
una corporacin puede amenazar con ampliar la capacidad de su plan para
desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aqu la verdadera
estrategia (y que se toma como plan, es decir, la intencin real) es la amenaza,
no la expansin. Como tal, es una pauta de accin o maniobra.

De hecho, existe cada vez ms literatura en el campo de la administracin

estratgica, as como sobre el proceso general de negociacin, que ve a la

17
 estrategia de esta manera, centrando su atencin en sus aspectos ms
dinmicos y competitivos.

Por ejemplo en su popular libro, Competitive Strategy, Michael Porter (1980),

dedica un captulo a "Las seales del mercado'., en l incluye discusiones acerca
de los efectos de los movimientos publicitarios, el uso de "la marca agresiva" y
el uso de "amenazas de demanda legal" de particulares a la corporacin, y otro
a "Los movimientos competitivos", donde incluye acciones para apropiarse de
antemano de la respuesta competitiva. y Schelling (1980) dedica gran parte de
su famoso libro, The Strategy of Conflict al tema de las pautas de accin para
vencer a los rivales en situaciones competitivas o negociaciones.

7.3. La Estrategia como Patrn

Si bien las estrategias pueden ser intencional es (ya sea como planes generales
o maniobras especficas), por supuesto tambin pueden elaborarse. En otras
palabras, no es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere tambin
una definicin que abarque el comportamiento que deseamos se produzca. Por
tal motivo, se propone una tercera definicin: la estrategia es un modelo,
especficamente, un patrn en un flujo de acciones.

Segn esta definicin, durante un tiempo Picasso pint en azul, esto era una
estrategia, como lo fue el comportamiento de la Ford Motor Company, cuando
Henry Ford ofreci su Modelo T slo en color negro. En otras palabras, de
acuerdo a esta definicin, la estrategia es consistencia en el comportamiento,
tanto si es intencional como si no lo es.

Por consiguiente, las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden
ser independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos,
mientras que los patrones pueden dar la impresin de surgir sin advertirlo.
Parafraseando a Hume, las estrategias pueden ser resultado de las acciones
humanas, pero no diseos humanos. Si se etiqueta la primera definicin como
estrategia intencional y la segunda como estrategia elaborada, como se muestra
en la figura 1, entonces estaremos en condiciones de distinguir las estrategias
deliberadas, donde las intenciones que existieron antes fueron conscientemente
asumidas a partir de las estrategias emergentes las que, en ausencia de la
intencionalidad, o a pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron los patrones.

18
7.4. La Estrategia como Posicin
La cuarta definicin establece que la estrategia es una posicin, en particular, un
medio para ubicar una organizacin en lo que los tericos de la organizacin
suelen llamar un "medio ambiente". De acuerdo a esta definicin, la estrategia
viene a ser la fuerza mediadora, o "acoplamiento" entre organizacin y medio
ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. En trminos ecolgicos,
la estrategia representa un "nicho"; en trminos econmicos, un lugar que genera
"rentas", esto es, ingresos (surgidos de) un lugar "nico"; en trminos de
administracin formales, un "dominio" del producto de mercado, o sea, el lugar
en el medio ambiente donde se concentran los recursos.

En trminos militares o de la teora de juegos la estrategia en general se aplica

dentro del contexto llamado "juego de dos personas" mejor conocido en el mbito
de los negocios como competencia abierta (donde las pautas de accin son muy
comunes). La definicin de estrategia como posicin no obstante permite en s
ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos para n-personas (es decir
muchos jugadores). En otras palabras, una posicin puede definirse en funcin
de un solo contrincante (como en la milicia donde una posicin literalmente
significa el lugar de batalla) o tambin ser considerada en el contexto de varios
contrincantes, o en relacin a los mercados, de un producto o respecto a un
medio ambiente determinado.

19
 Por igual la estrategia como posicin puede ampliarse ms all de la
competencia, bien sea econmica o de otra ndole. Y que podra significar la
palabra "medio" si no una posicin que es ocupada para evitar la competencia?
Por tanto, es posible ir de la definicin empleada por el General Ulises Grant
1860. La estrategia (es) el despliegue de los recursos propios de tal manera que
permitan vencer al enemigo", a la del profesor Richard Rumelt en la dcada de
1980, "La estrategia consiste en crear situaciones econmicas rentables y en
discernir cmo sostenerlas", a saber, cualquier situacin viable, sea o no
directamente competitiva.

7.5. La Estrategia como Perspectiva

Mientras la cuarta definicin de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar
a la organizacin en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira
hacia el interior de la organizacin, mejor dicho, hacia el interior de las cabezas
del estratega colectivo, pero con una visin ms amplia. Aqu la estrategia es
una perspectiva, su contenido implica no solo la seleccin de una posicin, sino
una menara particular de percibir el mundo. Existen organizaciones que
favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideologa alrededor de ella
(una de ellas es la IBM); otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado el "modo
H-P", sustentado en su cultura de ingeniera, en tanto que McDonald's se ha
hecho famosa con base en su nfasis en la '"calidad, el servicio y la limpieza".

En este sentido, la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es

para el individuo. Sobre todo esta quinta definicin sugiere que la estrategia es
un concepto, lo cual tiene una implicacin particular, que todas las estrategias
son abstracciones que existen solo en la mente de las partes interesadas.

La estrategia es una perspectiva compartida por y entre los miembros de una

organizacin, a travs de sus intenciones y sus acciones. En efecto, cuando se
habla de estrategias en este contexto, se entra en el mbito de la mente
colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o
ambos. En el estudio del desarrollo de las estrategias uno de los aspectos
fundamentales es, por tanto, cmo leer y desempear los mecanismos de la
mente colectiva y as entender cmo se difunden las intenciones por medio del
sistema que llamamos la organizacin luego de ser compartidas, y cmo son
ejercidas las acciones que se articulan sobre bases colectivas, y que deseen ser,
al mismo tiempo consistentes.

20
8. TIPOS DE ESTRATEGIA

8.1. Por su origen

8.1.1. Emergentes (o implcitas o no planeadas): Son estrategias que surgen de
manera casual, desde cualquier nivel de la organizacin, y que muchas
veces nicamente el dueo las conoce y que se van adecuando con el
tiempo.
8.1.2. Intentadas (o explcitas o planeadas o programadas): surgen a travs de
un proceso sistemtico y analtico desarrollado desde el ms alto nivel de
la organizacin. Las estrategias son conocidas y aceptadas por los
miembros de esta.

8.2. Segn su desarrollo genrico:

8.2.1. Crecer: Se aplican en la creacin de opciones para negocios adicionales:
Cuando hay oportunidades que encajan con las fortalezas. Estas pueden
ser: adquisicin, fusin o alianza estratgica.
8.2.2. Consolidar: Es un intento dinmico por mantener la actual capacidad de
generacin de riqueza, mantener la participacin en el mercado y optimizar
la operacin de la empresa.
8.2.3. Contraerse: Si la empresa ha fracasado en competir exitosamente, estas
estrategias se pueden aplicar para eliminar lo inservible del sistema y
quedarse solamente con lo que genera utilidades: desinvertir.
8.2.4. Liquidar: Es la opcin cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no
se tienen fortalezas para anular amenazas.
8.2.5. Vegetar: No hacer nada. Continuar igual (sndrome del avestrz). No
reaccionar a los cambios del entorno. Estas estrategias pueden
desembocar en una estrategia de liquidacin.

8.3. Segn el nivel de la organizacin del que surgen y aplican:

8.3.1. A Nivel Funcional: Son estrategias especficas desglosadas para cada
funcin dentro de la empresa. As, por ejemplo, se puede hablar de un plan
estratgico de finanzas, otro de manufactura, de calidad, de
mercadotecnia, etc. Que juntos integran o contribuyen al plan estratgico
global de la organizacin.
8.3.2. A Nivel de Negocio: Cuando una empresa est integrada por varios
negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por
desarrollar planes estratgicos para cada uno de estos.

21
 8.3.3. A Nivel Global: Es cuando el plan estratgico se realiza a nivel de toda la
organizacin.
8.3.4. A Nivel Coorporativo: Son las estrategias a nivel de grupo de empresas.

8.4. Georges de Sainte- Marie que se basan en dos elementos:

8.4.1. La existencia de ventajas importantes sobre la competencia, potenciales o
reales.
8.4.2. Las posibilidades (mltiples o limitadas) de descartarse en el segmento.

8.5. Se basan en el trabajo de Michael Porter, a las cuales denomin

estrategias genricas:

8.5.1. Precio (o volmen): Es la posicin en la que se compite en funcin

de ofrecer el precio mas bajo. Esta posicin es la que mayor riesgo
ofrece, ya que slo uno gana y requiere de altos sacrificios internos.
Por tanto, ofrece pocas posibilidades de descartarse, ya que se basa
en experiencia y en economa de escala. En este caso, la porcin
relativa del mercado es decisiva. Busca reducir al mnimo los costos
totales. Hay una o dos empresas lderes, aunque es difcil sobrevivir
a largo plazo. Requiere una vigorosa reduccin de costos en todas
las reas y sistemas frreos de control. En este caso hay que ser el
primero o nada. La estrategia para el segundo lugar es un ataque
frontal como guerra de precios o productos sustitutos, ya que estos
anulan la experiencia del lder. Ejemplo: los ingenios azucareros, las
pasteurizadoras de leche, etc.

8.5.2. Diferenciacin: Es concentrarse en un segmento especfico con alto

valor agregado. En este caso, la empresa se enfoca a sus clientes,
en donde existen muchas posibilidades de descartarse y se pueden
obtener fuertes ventajas competitivas. Al elegir esta estrategia, se
compite en base a caractersticas nicas (reconocidas por los
consumidores). Para lograr esto, se apoya en el conocimiento del
consumidor, en la imagen de la empresa y en la satisfaccin de una
necesidad especfica, en la calidad, el servicio, la presentacin, la
forma de distribucin, la facilidad en el uso del producto o el status
que ofrece. Ejemplos, los automviles Audi o las camisas Scappino.

22
 8.5.3. Fragmentacin (o enfoque): Es cuando la empresa decide enfocarse
a mercados mas especializados, sobre todo si el producto se
encuentra en mercados masivos de alta competencia. Consiste en
fragmentar el mercado en nichos en funcin, por ejemplo, del nivel
econmico, educativo, rango de edad, zona geogrfica, utilizacin,
etc., y desarrollar diversos nichos. Por ejemplo, General Motors que
tiene un tipo de automvil para cada nicho de mercado, desde el
econmico, medio, alto, muy alto, otro para jvenes, para gente
madura, para la ciudad, para el campo, etc.

9. FORMULACIN DE UNA ESTRATEGIA

Por definicin, la estrategia es el patrn de los movimientos de la organizacin y de

los enfoques de la direccin que se usa para lograr los objetivos organizacionales y
para luchar por la misin de la organizacin (Thompson y Strickland, 1998). El
patrn de movimientos y enfoques que ya se ha seguido indica cul es la estrategia
existente; los movimientos y enfoques planificados muestran como debe
perfeccionarse o cambiarse la estrategia existente. Casi siempre, la estrategia de
una organizacin consiste en una mezcla de movimientos anteriores, de enfoques
que ya se han tomado y el trazo de nuevas acciones.

La formulacin de una estrategia es fundamentalmente una actividad empresarial

que incluye la aceptacin de riesgos, la aventura, la creatividad empresarial y una
buena visin para detectar nuevas oportunidades en el mercado y as crear un plan
de accin estratgico. El plan de accin estratgico de una compaa es dinmico, y
continuamente sufre revisiones, refinamientos y mejoras.

La estrategia de una compaa se desarrolla progresivamente a medida que se van

presentando diferentes acontecimientos y conforme aumenta la experiencia directiva.
No se puede planear todo con anticipacin, incluso los mejores planes deben
adaptarse a condiciones cambiantes y a sucesos imprevistos. Por lo tanto, la
formulacin de estrategias se compone de dos elementos: uno proactivo que tiene
carcter anticipativo y el otro concebido como respuesta a nuevos desarrollos,
oportunidades especiales y experiencias con los xitos y fracasos de movimientos,
enfoques y acciones estratgicas anteriores. (Ibdem, 1998)

23
10. IMPLANTACION Y EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA
La funcin de implementar una estrategia consiste en ver qu hace falta para que
sta funcione y alcance el resultado previsto en el programa; la habilidad reside en
saber cmo lograr los resultados. Principalmente, el trabajo de implantar una
estrategia consiste en una tarea directiva que penetra en muchos asuntos internos.
Los principales aspectos directivos relacionados con la ejecucin de la estrategia
incluyen:

Promover una organizacin capaz de conseguir que la estrategia funcione con

xito.

Desarrollar presupuestos que destinen recursos a aquellas actividades internas

cruciales para el xito estratgico.
Motivar a las personas de manera que persigan los objetivos con energa y, si
fuera necesario, modifiquen sus responsabilidades y su conducta para que se
adapten a las exigencias que requiere la ejecucin de la estrategia con xito.
Vincular la estructura de recompensas al logro de los resultados planeados.

Crear un entorno laboral que propicie la implantacin exitosa de la estrategia.

Establecer polticas y procedimientos que apoyen la estrategia.

Desarrollar un sistema de informacin y de elaboracin de informes que permita

seguir el avance que se consiga y supervise el resultado.

Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la implantacin y continuar

las mejoras en cuanto a la forma en que la estrategia est siendo ejecutada.

Fundamentalmente, la implantacin de la estrategia es una actividad directiva; la

organizacin, el presupuesto, la motivacin, el desarrollo de la cultura, la supervisin
y el liderazgo forman parte de hacer que las cosas sucedan y lograr los resultados
financieros y estratgicos esperados. (Ibdem, 1998).

La meta de la direccin consiste en crear ajustes entre la forma en que se hacen las
cosas y lo que se necesita para llevar a cabo una ejecucin eficaz de la estrategia.
Mientras ms fuerte sea el ajuste, mejor ser la ejecucin de la estrategia.

24
 CONCLUSIONES

Es necesario tener una estrategia clara y consistente, mejorando continuamente

para diferenciarse y evitar de ese modo los peligros de la imitacin, de lo contrario nada
lograr impedir que la competencia se convierta en una batalla autodestructiva.

La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que

determina y revela el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo,
programas de accin, y prioridades en la asignacin de recursos. Seleccionando los
negocios actuales o futuros de la organizacin, tratando de lograr una ventaja
sostenible a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y
amenazas surgidas en el medio externo de la empresa, teniendo en cuenta las
fortalezas y debilidades de la organizacin.

En conclusin, se puede decir que las 5 ps de la estrategia son muy tiles para una
organizacin o empresa puesto que aparte de ser una gua, tambin puede ser una
maniobra para ganarle a tu competidor, aunque no solo se entiende por esa nocin
puesto que en su defecto la estrategia nos conduce a aspectos fundamentales como
instrumentos y acciones que puedes tener o hacer en cuando se te presente algn
problema.

25
 RECOMENDACIONES

Identificar sistemticamente las oportunidades y peligros que surgen en el futuro,

combinados con datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome
las mejores decisiones en el presente para exportar las oportunidades y evitar los
peligros.

La competencia es una constante amenaza a quienes no pueden ofrecerle un valor

superior al cliente ni contar la manera de establecer relaciones ms slidas con l, por
eso cada da es ms importante contar con estrategias en todas las reas funcionales
de la empresa.

Utilizar todas las tcnicas y herramientas que se han desarrollado para posicionar de
mejor manera a la empresa como rentable, la aplicacin de una estrategia es el punto
de partida para que la empresa tenga una mayor seguridad en el xito del cumplimiento
de las metas.

26
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