Modelo de Propuesta

UNIVERSIDAD DE CARABOBO
REA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN
MAESTRA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIN
PLAN ESTRATGICO DE LIDERAZGO CENTRADO EN

PRINCIPIOS EN LOS DOCENTES COMO GERENTES
DE AULA DE LA ESCUELA BSICA ESTATAL PEDRO
BRICEO MNDEZ, SECTOR EL VIGA, ESTADO CARABOBO
Autor: Jos Muoz Colmenares.

Tutor: Orlando Castro H.
Trabajo de grado presentado ante el rea de Estudios de

postgrado de la Universidad de Carabobo para optar el ttulo
de Magster en Educacin Gerencia Avanzada en Educacin
Valencia, Mayo de 2003
PLAN ESTRATGICO DE LIDERAZGO, CENTRADO EN

PRINCIPIOS, EN LOS DOCENTES, COMO GERENTES DE AULA,
DE LA ESCUELA BSICA ESTATAL PEDRO BRICEO MNDEZ,
SECTOR EL VIGA, ESTADO CARABOBO
RESUMEN
El propsito de esta investigacin es proponer un plan estratgico de
liderazgo, centrado en principios, para los docentes, como gerentes de Aula, de la
Escuela Bsica Estatal Pedro Briceo Mndez, Sector El Viga, estado
Carabobo. La metodologa se enmarc en la modalidad de Proyecto Factible,
sustentado en un diagnstico, con base en una Investigacin de Campo. En esta
investigacin la poblacin estuvo representada por los 28 docentes de la Escuela
Bsica Estatal Pedro Briceo Mndez. La muestra es Censal, ya que se recolect
la informacin de la totalidad de la poblacin o universo en estudio. Por ser una
cantidad finita, se constituy en muestra del estudio. Para la recoleccin de datos
se dise un instrumento tipo cuestionario con cinco alternativas de respuesta:
Siempre, Casi Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca. Se utilizaron los
siguientes procedimientos: Validez de Constructo, de Contenido, de Experto;
para la Confiabilidad del Instrumento, se aplic una prueba piloto a cinco
docentes tomados de la poblacin (28) y se calcul con ello su confiabilidad
aplicndole el coeficiente Alpha Cronbach. Los datos obtenidos fueron sometidos
a un anlisis porcentual en el cual se evidenci, en los docentes de la Escuela
Bsica Estatal Pedro Briceo Mndez, la carencia de un liderazgo efectivo que
responda a las expectativas de transformacin del mbito educativo,
especficamente en el estilo democrtico el cual requiere de un plan estratgico
que permita al docente, como gerente de aula, actuar con disposicin y presentar
alternativas bajo un enfoque motivador que garantice los principios de la gerencia
moderna.
Palabras Claves: Plan estratgico Liderazgo Principios Gerencia de Aula.
INTRODUCCIN
En Venezuela, la educacin necesita un cambio de sus paradigmas bsicos
para que se transforme en un encuentro con la historia. Dichos cambios deben
estar centrados en la actitud de los docentes hacia el sistema educativo. En este
sentido, la calidad de la educacin va a depender de la manera como los docentes
relacionen exitosamente las funciones como gerentes de aula y las necesidades
presentes en el entorno escolar. Esta accin educativa permite alcanzar el
crecimiento personal, mental, creativo y espiritual del alumno quien es, al final,
el recurso que desarrollar habilidades y destrezas para su formacin en funcin
del desarrollo del pas.
Este esquema ubica al docente en un papel fundamental, como agente de
cambio, para promover, en la comunidad, los cambios que lo ayuden a mejorar el
nivel educativo y, por consiguiente, la vida de la sociedad.
Los docentes de aula ejercen un liderazgo fundamental, al asumir sus roles
en las diversas etapas de la Educacin Bsica, como contribucin en el proceso
de enseanza y aprendizaje fomentando diversas estrategias metodolgicas para
la motivacin de los alumnos con miras a su desarrollo integral.
El presente Trabajo de Investigacin se concentr en el diseo de un Plan
estratgico de Liderazgo, Centrado en Principios, en los docentes, como gerentes
de aula de la escuela bsica Estatal Pedro Briceo Mndez, Sector El Viga,
estado Carabobo.
La estructura de la investigacin se presenta en cinco captulos.
El Captulo I presenta el Planteamiento del Problema, los Objetivos de la
investigacin y la justificacin.
El Captulo II se refiere al Marco Terico: los antecedentes de la
investigacin, las bases filosficas, tericas y legales, la definicin de trminos y
la tabla de especificaciones.
El Captulo III plantea el Marco Metodolgico: tipo y diseo de la
investigacin, poblacin y muestra, tcnicas e instrumentos de recoleccin de
datos, validez y confiabilidad del instrumento, tcnicas de anlisis de datos,
procedimientos y aspectos administrativos.
El Captulo IV presenta el anlisis porcentual por tems e interpretacin de
los resultados obtenidos en la aplicacin de los instrumentos. Esta informacin se
presenta en cuadros y grficos, para determinar las conclusiones y
recomendaciones.
El Capitulo V presenta la propuesta de la investigacin y, por ltimo, se
presentan la bibliografa y los anexos respectivos.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La educacin es la va fundamental para la transformacin de la sociedad. A
travs de ella se han de emprender acciones pertinentes que contribuyan al
rescate y fortalecimiento de la formacin de individuos aptos para desempearse
dignamente en su entorno familiar y social. Sin embargo, la educacin
venezolana ha venido atravesando por una crisis que influye directamente en la
vida y desenvolvimiento de la sociedad. Esta crisis se manifiesta en la ausencia
de valores, principios y tica en los responsables de dirigir los destinos del pas.
Todo ello apunta a la necesidad de un estilo de liderazgo en los docentes de
aula que los impulse a la efectividad interpersonal. En este sentido Salazar
(1994), dice que:
En el aula, el liderazgo tiene dos dimensiones de
importancia; la primera, en la que se debe influenciar a
los estudiantes de manera que ellos muestren conductas
que apuntan al logro de las metas; y la segunda, aquella
en la que debe incrementar el sentimiento de
importancia y dignidad de parte de los estudiantes que
son influenciados (p. 77).
En este sentido, se considera al docente el responsable de conducir y formar
a los ciudadanos a travs del sistema formal de educacin. Por ello es importante
diagnosticar el desempeo de su rol como lder en los procesos de enseanza y
aprendizaje. De all se desprende que el docente de aula ha de lograr que sus
alumnos adquieran hbitos, actitudes y comportamientos acordes con los valores
socialmente aceptados para que cada individuo sea capaz de desenvolverse
normalmente en su mbito. El docente de aula debe motivar la participacin y el
trabajo creador, ya que la escuela necesita que los responsables de su gestin
produzcan o retomen las iniciativas y acciones que le devuelven la vida y el
sentido a las prcticas educativas.
El docente de aula como planificador, orientador, supervisor y controlador,
ha de tener y exhibir un estilo de liderazgo que dentro del sistema organizacional,
pueda ser considerado como elemento de gran importancia cuya misin es guiar
el logro de los objetivos propuestos en su planificacin. El liderazgo ha sido
concebido como el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros
del grupo, relacionadas con sus tareas. Tal concepto se le asigna a la accin
organizadora del gerente para lograr la participacin del capital humano que le
corresponda dirigir.
Adems, existe una estrecha relacin entre las funciones que el Docente
desempea como gerente de aula y la motivacin que ste tiene al ejecutar dichas
funciones. De all que un alto nivel de motivacin es un elemento que impulsa al
cumplimiento de las funciones gerenciales con mayor efectividad. Con esto el
docente puede responder, aprender y actuar desde la totalidad de su ser, si ha
sido capaz de desarrollar una comprensin e intercomunicacin entre el cuerpo,
las emociones, la mente y el espritu.
Sin embargo, la realidad es otra. Los docentes desconocen, en muchos casos,
los estilos de liderazgo que los ayudaran a mejorar su interrelacin con los
alumnos. Adems, tienden a repetir modelos obsoletos y que descuadran con la
realidad actual. En muchos casos se presentan con esquemas autocrticos que
redundan en manifestaciones violentas o desobediencia de parte de los alumnos.
Otros de los elementos que amenazan al sistema educativo venezolano, segn
la Secretara de Educacin de la Gobernacin del estado Carabobo, es la rotacin
del personal docente y el ausentismo laboral, expresados en permisos y reposos
continuos. Adems, se presentan ciertas debilidades en el sistema estructural ya
que, en su mayora, el personal directivo es encargado y los docentes son
interinos, el nivel acadmico de los docentes es irregular: bachilleres, tcnicos
superiores y/o licenciados.
Bajo esta apreciacin resulta difcil descubrir la gran misin que tienen en sus
manos los docentes de aula ya que se observa cierta incoherencia entre lo que se
sabe y lo que se practica. Manifiestan una evidente carencia de herramientas que
permita que su labor sea ms efectiva. En la mayora de los casos, los docentes
desarrollan estrategias desarticuladas con el entorno y con los tiempos que se
estn viviendo.
En este sentido Covey (1997) expresa que:
En la escuela les pedimos a los estudiantes que repitan
lo que nosotros les hemos dicho; los examinamos sobre
los textos que nosotros les hemos dado. Ellos aprenden
pronto el sistema. Se preocupan de pasarlo bien y slo a
ltima hora estudian lo suficiente como para repetir
como papagayo lo que se les ense. A menudo creen
que todo, en esta vida, se puede encarar de esa misma
manera (p.16).
Como consecuencia se origina una mecanizacin de la enseanza y del
aprendizaje, sin tomar en cuenta las aptitudes, intereses y necesidades
individuales del educando. Esta situacin conlleva a plantearse la posibilidad de
cambiar estos paradigmas para que el contexto escolar mejore y posibilite un
mejor pas.
En la Escuela Bsica Estatal Pedro Briceo Mndez, ubicada en el sector El
Viga del municipio Libertador, estado Carabobo, se percibe la carencia de
formacin integral hacia los nuevos paradigmas educativos, se han realizado
talleres relacionados con el Nuevo Diseo Curricular que han resultado
insuficientes ya que los docentes han manifestado que no se profundiza en los
contenidos y se hace poca prctica, sobre todo a nivel de planificacin, es por eso
que les resulta difcil desarrollar los Proyectos Pedaggicos de Aula y su
respectivo plan semanal; se denota una ausencia de motivacin hacia la
formacin globalizadora encontrndose docentes que continan enseando por
reas acadmicas y mantienen las mesas de trabajo alineadas como los antiguos
pupitres.
Adems se presenta dificultad para asumir los diversos aspectos que presenta
dicho diseo, especialmente lo relacionado con la participacin del alumno en el
desarrollo de los contenidos programticos, permaneciendo el docente como
centro del proceso de enseanza y aprendizaje obviando el papel central que tiene
el estudiante en la actualidad.
En relacin a esta problemtica an no se ha realizado un estudio exhaustivo,
sistemtico y objetivo que permita evaluar el liderazgo del docente e identificar
posibles dificultades para aplicar los correctivos necesarios y mejorarlo.
Sin embargo, ante esta situacin descrita se hace necesario plantear las
siguientes interrogantes que guiarn este estudio:
Cul es el estilo de Liderazgo que ejercen los docentes de la escuela estatal
Pedro Briceo Mndez en su quehacer educativo?
Cmo es la motivacin que se manifiesta en los Docentes como gerentes de
aula de la escuela Bsica Estatal Pedro Briceo Mndez?.
Es factible disear un plan estratgico de liderazgo, centrado en principios,
para los docentes, como gerentes de Aula, de la Escuela Estatal Pedro
Briceo Mndez?.
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Proponer un plan estratgico de Liderazgo, Centrado en Principios, para
los docentes, como gerentes de aula, de la Escuela Estatal Pedro Briceo
Mndez, Sector El Viga, estado Carabobo.
Objetivos Especficos
o Diagnosticar el estilo de Liderazgo que ejercen los Docentes, como
Gerentes de Aula, de la Escuela Bsica Estatal Pedro Briceo
Mndez, sector El Viga, estado Carabobo.
o Identificar los factores motivacionales del liderazgo que ejercen los
Docentes, como gerentes de Aula, de la Escuela Bsica Estatal
Pedro Briceo Mndez
o Disear un plan estratgico de Liderazgo, Centrado en Principios,
para los Docentes, como gerentes de Aula, de la Escuela Estatal
Pedro Briceo Mndez, Sector El Viga, estado Carabobo.
Justificacin
La vida es un proceso permanente de aprendizaje y evolucin, en el que la
labor de quienes instruyen y educan reviste especial importancia. Sin embargo,
poco puede hacerse con docentes desmotivados, inconscientes de la importancia
de su rol y poco dispuestos a desarrollarse. En este sentido, este estudio es
significativo, desde el punto de vista prctico, en virtud de que tiende a realzar la
labor docente como gerente de aula. Los resultados obtenidos en la investigacin
podrn ser utilizados como antecedentes para trabajos sucesivos relacionados con
el Liderazgo Centrado en Principios del Docente, como gerente de Aula, en los
diferentes niveles del sistema educativo. Del mismo modo, la investigacin es
importante para mejorar el desempeo del docente como lder educativo
favoreciendo la formacin del educando.
Esta investigacin beneficiar a los Docentes de Aula de la Escuela Estatal
Pedro Briceo Mndez Sector el viga del estado Carabobo puesto que les
facilitar una serie de herramientas que puedan ayudar a su labor de forma
integral hacia un mejor desenvolvimiento de sus capacidades y, de esa forma,
descubrir las potencialidades de los alumnos que tienen bajo su responsabilidad.
Los docentes se beneficiarn con la investigacin ya que realizarn su labor
con mayor informacin respecto a las funciones gerenciales. La investigacin
reviste gran inters ya que permite ampliar la informacin existente en relacin a
la gerencia educativa y, especficamente, el Liderazgo, Centrado en Principios,
del Docente, como gerente de aula.
CAPTULO II
MARCO TERICO
El marco terico contiene los antecedentes, las bases tericas, la
fundamentacin terica y la tabla de especificaciones.
Antecedentes
Los antecedentes manifiestan los estudios realizados con anterioridad acerca
del tema que se pretende desarrollar.
En una investigacin realizada por Briceo (1991), El Gerente de Aula en su
Rol de Lder Organizacional y el Rendimiento en los Estudiantes de Qumica del
Noveno Grado, determin que existe una relacin entre el rol de lder
organizacional del docente y el rendimiento acadmico, ya que los alumnos con
mayor calificacin en la asignatura eran aquellos cuyos docentes tenan medio y
alto puntaje en la escala de liderazgo utilizada.
Por su parte, Alvarez (1993), en su investigacin Propuesta de Evaluacin a
la Calidad de la Gestin del Gerente de Aula, realiz un estudio diagnstico para
caracterizar la calidad de esta gestin. El estudio fue enmarcado en la modalidad de
Proyecto Factible. Los resultados le permitieron concluir que los docentes tienen
carencia de conocimientos en lo que respecta a los roles gerenciales de
comunicacin, liderazgo y toma de decisiones.
Observ adems, un leve contraste entre la realidad conceptual y la
operativa en algunos de los docentes porque tienden a manejar estos roles
inadecuadamente. En base a los resultados elabor una propuesta con el fin de
lograr un cambio positivo en la labor docente.
En el mismo sentido, Mrquez (1995), en su investigacin sobre el
Liderazgo Docente y su Concordancia con el Nivel de Madurez de los
Estudiantes de Quinto y Sexto grados de la Segunda Etapa de la Educacin
Bsica, concluye que un bajo porcentaje de docentes emplean un estilo de
liderazgo acorde con la madurez de los estudiantes.
Estas conclusiones le permitieron inferir que los procedimientos del
liderazgo son los que brindan resultados ms productivos en las relaciones entre
docentes y alumnos, adems de elevar la enseanza a un ms alto grado, por lo
que hay que destacar la necesidad que existe en el campo de la educacin de
lderes estratgicos orientados hacia la excelencia educativa.
Al respecto Snchez (1996), en una investigacin indita titulada Estilos de
liderazgo ejercidos por los directores de las unidades educativas del Distrito Escolar
Nmero 1 del estado Yaracuy y su relacin con el clima organizacional, plantea
que los gerentes educativos deben motivar a los docentes para un trabajo ptimo,
que infiera positivamente en su comportamiento organizacional. Debe manejar una
autoridad enmarcada dentro del sentido ms amplio del liderazgo y la efectividad.
En un trabajo realizado por Mena (1997), Liderazgo de transformacin:
alternativa de eficiencia educativa para directivos de Educacin Bsica del estado
Barinas, expresa que en toda organizacin empresarial o educativa, para el
desarrollo y conduccin adecuada de los elementos que orientan y fundamentan su
accin, se requiere de un lder que la conduzca de manera efectiva al logro de los
objetivos. Los gerentes educativos deben adoptar un liderazgo que los ubique
adecuadamente dentro del sistema organizacional hacia un propsito bien definido:
la efectividad de su organizacin.
Aldana (1998), en un trabajo titulado Hacia un liderazgo integral en la
gerencia educativa. Un estudio realizado en los niveles de Educacin Bsica y
Media Diversificada y profesional del sector A-31, Municipio Escolar N 1 del
estado Barinas, refiere que los educadores de los planteles educativos deben
desarrollar un estilo de liderazgo que motive a los docentes hacia la participacin
y el trabajo creador, ya que la escuela como institucin necesita que los
responsables de su gestin produzcan o retomen un liderazgo que permita el
desenvolvimiento eficaz, participativo y responsable de todos los actores del
proceso educativo.
Bazn (1999), en la investigacin El estilo de liderazgo en los docentes de
educacin bsica I y II etapa de la Escuela Ramn Guillermo Orellana y la toma
de decisiones, observ que los docentes muy poco siguen pautas para la toma de
decisiones, ya que cada docente asume su trabajo y busca en sus ms allegados la
participacin en la toma de decisiones. De all que es imprescidible la realizacin
de actividades que fortalezcan el crecimiento profesional de los docentes para que
haya una interaccin efectiva en el plantel.
Por su parte, Snchez (1999), concluy, en su investigacin: Estilo de
liderazgo ejercido por el director y su relacin con el clima organizacional, que el
comportamiento del director se encuentra ubicado hacia un nivel de valoracin
medio-alto, lo cual representa la necesidad de ejercer un estilo de liderazgo
efectivo que proporcione un clima organizacional en las Escuelas Bsicas y as la
verdadera transformacin en el sistema educativo. Esto evidencia, una vez ms la
importancia de analizar los estilos de liderazgo ejercidos.
En otra investigacin realizada por Valor (1999), El liderazgo del docente de
aula en las escuelas de la tercera etapa de Educacin Bsica del municipio
Girardot del estado Aragua, revel que el sexo, la experiencia docente, el ttulo
profesional, ni el tiempo de servicio determinan el estilo de liderazgo ni el nivel
de desempeo docente. Igualmente se encontr que no existe una relacin
significativa entre el estilo de liderazgo y el desempeo del docente.
De la misma manera Acosta (2002), en un Diseo de estrategias de liderazgo
efectivo dirigido a la gerencia administrativo/docente de la Unidad Educativa
Colegio Don Bosco de Valencia, estado Carabobo, plantea que existe un escaso
nivel de informacin de parte de los gerentes educativos en relacin a la
importancia de poseer competencias personales de liderazgo efectivo para el
xito de la accin gerencial. De all que se propone un diseo de estrategias de
liderazgo efectivo como una alternativa para favorecer competencias personales
en los gerentes educativos que le permitan la optimizacin de la organizacin
hacia el xito y la proactividad.
Finalmente, Guillarte (2002), acota, en su investigacin titulada Liderazgo y
motivacin en el logro de una gerencia efectiva, que se hace necesario la
actualizacin gerencial como elementos claves en el desarrollo de los programas
educativos para que ejerzan sus funciones con un estilo definido de liderazgo
motivacional, social y profesional, en busca del mejoramiento continuo de la
calidad educacional.
Los trabajos sealados indican la importancia de desarrollar una gerencia de
aula efectiva con un mayor y mejor conocimiento de las funciones gerenciales,
estas orientaciones permiten un cambio en la prctica pedaggica para hacer de la
escuela un lugar para la felicidad y alegra de los nios, un centro para el
intercambio cultural y la transformacin social y un espacio dentro del cual los
docentes como gerentes de Aula tomen conciencia de su valor trascendental en el
progreso de su entorno.
Bases Filosficas
A continuacin se presentan las bases filosficas que fundamentan la
Investigacin. stas son sealadas por Covey (1997), como elementos esenciales
para desarrollar el Liderazgo Centrado en Principios. Entre ellas se destacan:
Basarse en Principios brinda la seguridad que se requiere para no sentirse
amenazados por el cambio, las comparaciones o las crticas; ello configura
tambin la gua para descubrir cul es la misin, definir el rol y establecer las
pautas y objetivos, y a su vez aporta la sabidura para aprender de los errores y
perseguir el constante perfeccionamiento, y el poder para comunicar y cooperar,
incluso bajo condiciones de strs y cansancio.
El Liderazgo Centrado en Principios incorpora Los Siete Hbitos de la
Gente Altamente Eficaz y los principios respectivos, las aplicaciones prcticas y
los procesos a seguir. Al respecto Covey (1997), expresa, cuando ponemos los
Principios como centro, nos damos cuenta de que la nica manera de tratar a las
personas es hacerlo de la misma forma como querramos ser tratados por ellas.
(p. 26).
Bases Psicolgicas
El ser humano puede ser visto como ser nico e irrepetible que construye su
propio conocimiento tomando del exterior los elementos de su estructura
cognoscitiva. La escuela es la institucin de mayor importancia en el proceso de
desarrollo psicolgico del alumno. All interactan constantemente mediatizados
por la cultura para su desarrollo pleno.
Segn Pintrich, Marx y Boyle, citado por Woolfolk (1996), el estudio de la
motivacin se enfoca en tres aspectos bsicos. Primero, Qu hace que una persona
inicie alguna accin?. En segundo trmino, Cul es el nivel de participacin en la
actividad que se selecciona?; y, en tercer lugar, Qu hace que una persona persista
o se rinda?.
Todas las personas saben como se siente estar motivado, moverse en forma
enrgica hacia un objetivo. Tambin se sabe lo que es trabajar de modo arduo, an
si la tarea no les fascina. Qu da energa y direccin a la conducta?. Las respuestas
incluyen descripciones de motivos, necesidades, incentivos, temores, metas, presin
social, confianza en uno mismo, intereses, curiosidades, atribuciones para el xito o
el fracaso, creencias, valores, expectativas y dems.
Los psiclogos explican la motivacin en trminos de cualidades personales
o caractersticas individuales. Otros consideran la motivacin ms como un estado,
una situacin temporal. Algunas explicaciones de la motivacin confan en factores
personales internos como necesidades, intereses, curiosidades y diversin. Otras
explicaciones sealan factores ambientales externos, recompensa, presin social,
castigo y dems.
El Liderazgo Centrado en Principios sita al docente en factores internos
que lo impulsan desde adentro a plantearse un estilo de vida totalmente diferente
para funcionar como testimonio de sus alumnos.
Teora de la Motivacin Higiene

La teora de la Motivacin Higiene representa la base sobre la cual se han
desarrollado las teoras contemporneas y en la prctica, los gerentes por lo regular
utilizan esta teora y su terminologa para explicar la motivacin del empleado.
El psiclogo Frederick Herzberg citado por Robbins (1999), la propuso en la
creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y que su actitud
hacia su trabajo bien puede determinar el xito o el fracaso del individuo.
Para Herzberg la motivacin de las personas depende de dos factores:
a- Factores Higinicos: Son las condiciones que rodean al individuo cuando
trabajan; implican las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario, los
beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el
clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos
internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental
y constituyen los factores que las organizaciones han utilizado tradicionalmente
para lograr la motivacin de los empleados. Sin embargo, los factores higinicos
poseen una capacidad limitada para influir en el comportamiento de los
trabajadores.
La expresin higiene refleja con exactitud su carcter preventivo y
profilctico, y muestra que solo se destinan a evitar fuentes de insatisfaccin en el
ambiente como amenazas potenciales que puedan romper su equilibrio. Cuando
estos factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, puesto que su
influencia en el comportamiento no logran elevar la satisfaccin de manera
sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen insatisfaccin y se
denominan entonces factores de insatisfaccin. Ellos incluyen:
-Condiciones de trabajo y comodidad.
-Polticas de la empresa y la administracin.
-Relaciones con el supervisor.
-Competencia tcnica del supervisor.
-Salarios.
-Estabilidad en el cargo.
-Relaciones con el colega.
Estos factores constituyen el contexto del cargo.
b-Factores Motivacionales: Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y
los deberes relacionados con el cargo en s; produce un efecto de satisfaccin
duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles
normales. El trmino motivacin encierra sentimientos de realizacin, de
crecimiento, y de reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecucin de tareas
y actividades que constituyen un gran desafo y tiene bastante significacin para el
trabajo. Cuando los factores motivacionales son ptimos, elevan la satisfaccin de
modo sustancial; cuando son precarios, provocan la prdida de satisfaccin y se
denominan factores de insatisfaccin. Constituye el contenido del cargo en s e
incluyen:
-Delegacin de la responsabilidad
-Libertad de decidir como realizar un trabajo
-Ascensos
-Utilizacin plena de las habilidades personales
-Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con estos
-Simplificacin del cargo(por quien lo desempea)
-Ampliacin o enriquecimiento del cargo(horizontal o verticalmente)
Motivacin al Logro: El logro de una empresa es la suma de los logros de cada uno
de los miembros que la componen. Al respecto Nash (1998) seala seis pasos para
la motivacin al logro:
1. Estudiarse a s mismo
Conocer los factores y las debilidades propias
Tener conciencia de los logros pasados.
Tener un grado razonable de seguridad y confianza en s mismo.
Respetarse a s mismo y respetar las habilidades personales.
Tener autocontrol.
Ensayar cosas nuevas y tratar de mejorar
2. Considerarse ideas con respecto a posibles metas
Hacer el ejercicio de la lluvia de ideas a fin de generar metas
Pensar en la fortaleza y en las debilidades a fin de generar metas.
Pensar en los logros del pasado a fin de generar metas.
Pensar en actividades de inters y en cosas nuevas para ensayar.
Pensar en metas que representen un desafo pero que sean posibles.
Desarrollar muchas ideas sobre metas por cumplir, incluyendo metas
a corto y largo plazo.
3. Fijar una meta
Fijar metas a corto y largo plazo
Asegurarse de que las metas estn basadas en las fortalezas y en las
debilidades y en los logros pasados.
Asegurarse de que el riesgo sea aceptable-desafiante pero, posible.
Asegurarse de que las metas sean los suficientemente concretas para
ser susceptibles de medicin.
Asegurarse de que las metas tengan un lmite de tiempo.
4. Planificar
Hacer una lista de las labores necesarias para cumplir las metas.
Organizar las labores de acuerdo con un orden.
Buscar y utilizar ayuda positiva.
Formular un plan para vencer los obstculos.
Revisar los planes cuando sea necesario.
Elegir mtodos responsables.
5. Luchar
Verificar el progreso de acuerdo con la lista de labores del plan.
Competir con uno mismo, con otros, o con una norma de excelencia
a fin de seguir luchando.
Seguir luchando e imaginar las sensaciones de xito y de fracaso.
Seguir luchando y recordar los logros del pasado.
Si es necesario, buscar estmulo en los expertos o pensar en las
realizaciones de los grandes personajes.
Emplear otros mtodos de lucha, a fin de lograr la meta.
6. Evaluar
Ser realista al determinar si las metas se lograron o no.
Sentirse contento con las metas logradas.
Repasar el proceso de fijacin de metas, planeacin y lucha.
Aprender de los xitos y de los fracasos.
Reflexionar sobre si las metas se lograron en forma responsable.
Pensar en como las metas logradas pueden conducir a metas futuras.
Toda esta caracterizacin tiene un efecto radical en la manera como la
gerencia concibe la motivacin para el trabajo. No solamente para el sector
econmico, sino tambin el educativo.
Modelos de Motivacin: Al respecto Armstrong (1991), identifica cuatro
modelos de motivacin:
1. Modelo de Hombre Racional: La motivacin de la persona depende de la
combinacin de las retribuciones y de los castigos financieros hacia un
mejor desempeo. La recompensa acta como incentivo positivo y refuerza
la conducta.
El modelo funciona para algunas personas y, en ciertas circunstancias a
corto plazo. Desconocer las necesidades humanas significa que extender la
prctica de ste a largo plazo en toda situacin puede perjudicar y provocar
un caos, deterioro y desequilibrio de las intenciones organizacionales
previstas, como tambin las delas personas.
2. Modelo de Relaciones Humanas: Fue desarrollado por la Escuela de
Relaciones Humanas dirigida por Mayo, citado por Amstrong (1991). En l
se seala que la productividad est directamente relacionada con la
satisfaccin laboral, la cual depende de los factores intrnsecos como el
reconocimiento, la realizacin y las necesidades sociales, que de los factores
extrnsecos tales como las remuneraciones salariales y las condiciones de
trabajo.
3. Modelo de Autorrealizacin: Fue desarrollado por Maslow y Herzberg,
citados por Armstrong (1991), basndose en el anlisis de las necesidades y
la conviccin de que las ms importantes, desde el punto de vista de la
motivacin a largo plazo, son las concernientes a la autorrealizacin, siendo
estas necesidades intrnsecas a la persona y no estn sujetas al sistema de
control interno.
El Modelo subestima lo significativo del dinero, factor extrnseco como
motivador primordial, definido como el medio que permite satisfacer tantas
necesidades, incluso las de reconocimiento, logro, posicin y
autorrealizacin. Tampoco contempla la compleja relacin entre la
satisfaccin laboral y el desempeo del trabajador, ni la influencia de las
expectativas que el trabajador tenga del rol que desempea y de lo que
aspira de la organizacin.
4. Modelo Complejo: Modelo desarrollado por Lawler y Porter, citados por
Armstrong (1991), quienes sealan dos factores primordiales que
determinan el esfuerzo que una persona ponga en su trabajo: 1. El valor de
las retribuciones y 2. La expectativa: probabilidad de que el esfuerzo
produzca la retribucin. La persona considera que el valor de sus
retribuciones depende de la probabilidad de que stas satisfagan sus
necesidades y de la expectativa de que el esfuerzo que hace le va a significar
la retribucin que ella requiere. Con un esfuerzo efectivo derivado de la
capacidad y de la percepcin para que produzca el desempeo deseado.
Teora de los Rasgos: As como muchos investigadores alguna vez se preguntaron si
los lderes nacen o se hacen, tambin trataron de identificar aquellos rasgos de
personalidad que permiten ser efectivos lderes.
Hoy se sabe que los lderes no nacen con la predisposicin para serlo, puesto
que gran parte de los rasgos que caracterizan a una persona no son innatos, sino
adquiridos, es decir aprendidos. Sin embargo, desde fines de la Primera Guerra
Mundial y hasta los das actuales, algunos investigadores han realizado estudios con
el propsito de encontrar aquellas caractersticas de personalidad comunes en los
lderes que se distinguen principalmente como conductores de grandes masas.
Sus conclusiones son las que se conocen como TEORA DE LOS RASGOS.
Teora de la que los medios de comunicacin parecen haber sido creyentes por mucho
tiempo, porque cuando hablan de los grandes lderes los describen como carismticos,
entusiastas, con ngel, inteligentes, valerosos o audaces.
La bsqueda de atributos de personalidad, sociales, fsicos o intelectuales ha
preocupado a investigadores como Stogdill (s/f), que identific algunas caractersticas
que parecan ser comunes a los lderes: Inteligencia, confiabilidad, responsabilidad,
actividad social, gran originalidad y status socioeconmico.
Un grupo de investigadores de la Universidad de Minnesota recopilaron datos
de 13 empresas de Minnesota con un tamao entre 100 y 4000 empleados y llegaron a
descubrir que muchos gerentes de xito compartan las siguientes caractersticas:
Disfrutaban sus interacciones con las dems personas;
Eran ms inteligentes;
Tenan mejor educacin;
Sus motivaciones eran ms elevadas que las de sus colegas de menor xito;
Y, manifestaron una preferencia sobresaliente por las actividades asociadas
con los negocios.
Sin embargo, tanto en los resultados de Stogdill como en los de Minnesota el
problema es que los rasgos encontrados no eran aplicables a todos los gerentes de
xito; es decir, haba muchas excepciones al patrn general.
Ms recientemente, E.E. Ghiselli (s/f), investig y se esforz por identificar los
rasgos caractersticos de lderes en las organizaciones formales productivas, eligiendo
con sumo cuidado los rasgos a investigar, y tratando de utilizar mtodos de medicin
correctamente validados.
Estudi a 264 gerentes empleados por 90 compaas distintas y an cuando hubo
varias excepciones a la regla, encontr caractersticas que mostraban relaciones
significativas con el nivel organizacional y con las calificaciones de eficiencia de
desempeo realizadas por sus superiores, entre estas caractersticas se incluyen las
siguientes:
1. Inteligencia: Ghiselli encontr que el nivel de inteligencia de una persona era
un buen indicador de la probabilidad de xito que tendra como administrador,
por lo menos hasta llegar a cierto nivel de inteligencia.
2.- Habilidad de supervisin: Esta es la utilizacin efectiva de cualesquiera
prcticas supervisoras que sean indicadas por las exigencias particulares de la
situacin, Ghiselli lleg a la conclusin de que esta caracterstica era de importancia
dominante.
3.Iniciativa: El concepto de iniciativa de Ghiselli se compone de dos factores:
el primero es el comportamiento que refleja la capacidad de actuar con
independencia e iniciar acciones sin estmulo ni apoyo de otros; y el segundo es
cognoscitivo e implica la habilidad de ver vas de accin que no son aparentes
para los dems. Ghiselli encontr que la iniciativa es altamente apreciada en los
dos niveles superiores de administracin, pero no en los niveles inferiores ni a
nivel operacional.
4. Seguridad en s mismo: Esta indica hasta qu punto la persona confa en sus
propias capacidades para resolver los problemas que se le presentan. Ghiselli
encontr una diferencia significativa entre los mandos medios y los niveles ms
bajos, los ejecutivos de alto nivel se distinguan por la confianza en s mismos que
manifestaban.
Auto-percepcin del nivel ocupacional: Esta caracterstica refleja el grado en que una
persona se considera perteneciente al grupo de aquellos que tienen un elevado status y
una alta posicin socioeconmica. Y esto lo relaciona fuertemente con el nivel
ocupacional.
Los datos recabados por estos estudios demuestran que las habilidades
cognoscitivas y de seguridad son mucho ms importantes que algunos rasgos que
comnmente se creen ms importantes para los lderes, como por ejemplo, iniciativa
y necesidad de poder sobre los dems. Otros investigadores han descubierto
resultados que respaldan estos conceptos, sealando que Ghiselli iba por buen
camino. Sin embargo, el mismo Ghiselli sugiere que esta lista dista mucho de ser
completa.
En un estudio posterior, Ghiselli encontr que la capacidad de supervisin, la
motivacin para realizar, la inteligencia, la motivacin para la auto-actualizacin, la
seguridad en s mismo y la decisin, eran las caractersticas ms significativas. Y que
un bajo nivel de motivacin de seguridad, una falta de afinidad con la clase
trabajadora, y alta iniciativa, eran un poco menos importantes.
La mayora de los especialistas en la conducta no se sienten muy atrados para
investigar ms sobre los rasgos, tal vez porque no se ha logrado formular una lista
universal de los rasgos de administracin.
No obstante Fielder, citado por Ghiselli, al realizar sus estudios ha encontrado
algunas caractersticas que pueden seguirse investigando, encontr que los dirigentes
que tienen xito son ms perceptivos que los menos afortunados, y ms hbiles para
diferenciar entre sus mejores y peores subalternos, adems de que los lderes ms
eficientes eran ms reservados y retrados en sus relaciones dentro de las
organizaciones.
Aunque no se han encontrado rasgos o cualidades universales que distingan a
los supervisores y directivos ms eficientes, s se descubri que existen algunas
caractersticas personales que ayudan al gerente y al supervisor a influir en sus
subordinados:
Representatividad ante los superiores.
Empata
Habilidad para resolver problemas.
Necesidad intrnseca de logro
Madurez emocional.
Habilidad mental superior.
Cruz (s/f), en Mi Otro yo, el profesional, expresa que: A medida que se
avanza en el siglo XXI, se adquiere una mayor conciencia de la vertiginosa velocidad
a la que hay que moverse y de las consecuencias que ello trae para la vida personal y
profesional. Las nuevas tecnologas, los grandes avances en el campo de las
telecomunicaciones y los alcances de la ciencia van ms all del tiempo que se tiene
para estar al da en la necesidad de alcanzar una mayor universalidad en los
conocimientos.
Hoy en da existen muchas opciones para que todos los seres humanos logren
alcanzar un ptimo nivel profesional. Se calcula que la persona promedio se
desempear en cinco o seis profesiones distintas y que podr desempearse mejor,
dada la universalidad de sus conocimientos. Sin embargo, en la actualidad las grandes
corporaciones buscan retener a los ejecutivos que cuenten con ms experiencia y que
posean valores como la motivacin, el liderazgo y la visin, por el aporte que brindan
a las empresas.
Los intereses del ser humano, a nivel profesional, van desde llevar a cabo los
objetivos y actividades de su trabajo de la forma ms efectiva, hasta materializar
aquellas metas que le traigan satisfaccin en su empresa, trabajo u oficio, tratando
siempre de identificar aquellas oportunidades que le permitan desarrollar o adquirir
nuevas habilidades profesionales.
El ser profesional es aquella parte de esa gran maquinaria interna llamada
mente subconsciente, que en ocasiones parece dominar una gran porcin de la vida,
haciendo ignorar y hasta olvidar otros aspectos que tienen la misma importancia.
Es fundamental or a ese ser profesional, pero tambin hay que dejarle saber
que no es el nico aspecto de valor que hay en la vida. Si bien es cierto que esta
ltima dcada estuvo marcada por un exceso de preocupacin por las metas
profesionales, debido, en parte, a los grandes avances tecnolgicos y al incremento en
la competitividad empresarial a nivel mundial, tambin es cierto que esto llev a
muchas empresas a reducir drsticamente su personal, poniendo a las personas a la
defensiva. De las cenizas de este cambio global surgi un profesional ms
estructurado y consciente de los dems papeles que debe asumir.
Se vive en una era donde la posesin del conocimiento y la informacin
correcta en el momento oportuno, permiten tomar decisiones con rapidez, en forma
acertada, y determinan, en gran medida, el xito personal y profesional. Todos y cada
uno tienen ms control del que creen sobre aquellos aspectos que afectan este campo.
Aspectos como:
Determinar cul es el campo de accin donde realmente se desea incursionar
profesionalmente y qu actitudes vamos a asumir para lograrlo.
Desarrollar un programa personal de educacin y actualizacin profesional
para que siempre se est a la vanguardia de lo que acontece en el campo de
inters y evitar as convertirse en profesionales obsoletos.
Evaluar constantemente las metas financieras y determinar cunto dinero se
quiere y se puede ganar cada ao.
Iniciar un plan de accin. No permitir que se quede en buenas intenciones.
Finalmente es la persona quien construye su presente y quien visualiza su
futuro profesional.
Motivacin y Gerencia: Una de las ms conocidas consideraciones generales
relacionadas con la conducta de las personas en una organizacin tiene que ver con
las razones por las cuales esas personas actan, interactan o trabajan en dicha
organizacin. Se dice que lo hacen para satisfacer sus necesidades personales. La
consideracin es trascendente e importante por cuanto el gerente, quien es el
encargado de detectar, analizar y satisfacer las necesidades de las personas que
dirige en el ambiente de trabajo, necesita gran claridad y precisin en el tratamiento
de las necesidades de sus dirigidos.
En el caso particular de los docentes, como requisito fundamental, deben
haber recibido entrenamiento gerencial de aula relacionado con los procesos
motivacionales, dentro del marco de su formacin. El docente enfrenta un reto casi
inevitable, comprender las necesidades humanas. Los alumnos poseen necesidades
y caractersticas que deben ser satisfechas o actualizadas si desean convertirse en
individuos ms completos e integrados. Las necesidades son potencialidades,
requerimientos o capacidades inherentes a las personas, esas necesidades van desde
las ms elementales, bsicas, hasta las ms sofisticadas y complejas.
La motivacin viene a convertirse en el aula, en una herramienta crucial para
orientar a los alumnos hacia la elevacin en el logro de sus metas, las del aula y la
escuela, lo cual sin duda implica una identificacin evidente con las metas de la
sociedad; de all que se quiera insistir en la importancia del rol que el docente como
gerente de aula debe asumir en cuanto a la efectividad y permanente motivacin de
sus alumnos hacia logros efectivos.
Bases Tericas
El hombre como ser multifactico est constituido por una amplia gama de
energas basadas en su constitucin fsica, emocional, mental y espiritual. Cada una
de estas reas individuales est bajo un constante proceso de transformacin dentro
de s misma, mientras que a la vez intercambia energas con su entorno directo y el
universo.
Los estudiosos de la ciencia gerencial se han preocupado en investigar de qu
forma las personas se convierten en lderes, y cmo conservan su posicin de
lderes, cmo adquieren seguidores, cmo afectan al trabajo en grupo y qu hace a
un lder eficaz.
Los conceptos que sustentan la investigacin se presentan a continuacin:
Gerencia y Educacin:
El trmino gerencia, se asocia a las empresas que deben ser dirigidas a la
Obtencin de ganancias econmicas y se ha utilizado en las organizaciones que
efectan actividades que le permiten utilizar sus recursos con la finalidad de
alcanzar objetivos.
Ruz (1992), expresa que gerencia se refiere a las organizaciones que
efectan actividades de planificacin, organizacin, direccin y control a objeto de
utilizar sus recursos humanos, fsicos y financieros con la finalidad de alcanzar
objetivos comnmente relacionados con beneficios econmicos. Hace poco tiempo
la palabra gerencia ha sido incorporada al vocabulario educativo, presentndose una
tendencia hacia la sustitucin de trminos propios del sector educativo por
expresiones del sector productivo, industrial o comercial de manera que eficiencia,
efectividad, estrategia, productividad, excelencia y calidad son palabras ligadas a la
gerencia educativa.
Gerencia de Aula
Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control de las
actividades de aprendizajes implcitos en un diseo curricular. En este sentido
Salazar (1986) sostiene que el docente como lder debe entender las necesidades
individuales de los involucrados en el trabajo organizacional a la vez que hace
cumplir las normas y objetivos de la institucin(p.25). As mismo, expresa que
una de las tareas fundamentales del docente es asegurar y lograr la comunicacin
efectiva, consciente e intencionada si se quiere tener xito en la dimensin grupal
del aula con respecto a las tareas a ser ejecutadas(p.30). Entre las actividades
primordiales que tiene el docente como lder estn el orientar, moldear, entusiasmar
y conducir a los alumnos para que puedan alcanzar los contenidos de aprendizajes
establecidos.
Salazar (1994), agrega otros elementos de mucha importancia:liderazgo,
comunicacin, conflicto, cambio, calidad, innovacin, motivacin, decisiones,
tiempo y ambientes fsicos(p.72). Estos aspectos son indispensables en el
desempeo del docente como gerente de aula para el logro de sus objetivos diarios.
Definicin de Funciones Gerenciales

En este sentido Robbins (1999), sostiene: las organizaciones existen para
lograr metas, por eso alguien tiene que definir estas metas y los medios por los
cuales puede lograrse. El gerente es ese alguien y lo hace a travs de cuatro
funciones:
1.- Planeacin: se ocupa de definir las metas de la organizacin, establecer
la estrategia general para lograr estas metas y desarrollar una jerarqua
comprensiva de los planes para integrar y coordinar actividades.
2.- Organizacin: es la responsabilidad del diseo de la estructura de la
organizacin. Incluye la determinacin de qu tareas se realizarn, quin las
har, cmo se agruparn las labores, quien reportar a quin y dnde se
tomarn las decisiones.
3.- Direccin: implica dirigir a las personas de la organizacin. Se refiere a
motivarlas, seleccionar los canales de comunicacin ms eficaces y resolver
los conflictos.
4.- Control: se refiere a monitorear las actividades para asegurar que se estn
logrando segn lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa.
En el mbito educativo se hace imprescindible que estas funciones
gerenciales se ejecuten en forma adecuada en el aula, para, de esa forma,
lograr con mayor xito los objetivos programados que conducirn a un
efectivo desarrollo de los procesos de enseanza y aprendizaje.
El Liderazgo:
El Docente de Aula debe ser un lder integral para que el proceso de
enseanza y aprendizaje se concrete en sus caractersticas las cuales describe
Warren (1985):
a) Integridad: es la cualidad que hace sentir confianza en la gente.
Entusiasmo: mantener la motivacin e inters en el resultado para el
desarrollo de las actividades.
b) Calidez: para establecer los vnculos afectivos necesarios.
Serenidad: condicin indispensable que lo faculta para resolver las
situaciones conflictivas. Y,
c) Asertividad: para saber cundo y cmo actuar.
El liderazgo se caracteriza por ciertas caractersticas centrales que incluyen
compromiso, valor, iniciativa, motivacin, ocupacin, modestia y sentido del
humor. Adems, el conocimiento, desempeo y capacidad deben constituir una
evidencia adecuada del puesto. Debe contar con una conducta cnsona con los
valores ticos que le permitan reorientar los defectos emocionales del alumno,
controlar los impulsos, desarrollar y fortalecer las conductas que lo lleven a
convertirse en un ser participativo.
En ese sentido Salazar (1994) expresa: El gerente del aula debe ser un hbil
manejador de posturas de liderazgo para adaptarse y adaptar los eventos del aula a
las situaciones que se presenten. El rol gerencial de liderazgo del docente en el aula
es factor vital en la productividad y clima del aula.(p. 77).
Frente a esta situacin se impone la necesidad de evaluar el desempeo real
del docente en el aula en su rol de lder ya que tiene una gran oportunidad de ejercer
un liderazgo efectivo y ocupar un lugar relevante a nivel comunitario que implica
un servicio amplio.
Segn Munich (1992) ... el lder es aqul que crea aptitudes y equipos,
alienta ensea, escucha y facilita el trabajo de todas las personas bajo su
mando...(p.119). De esto se infiere que el gerente de aula es un lder en su clase
pues a l le corresponde guiar y orientar, tanto en el trabajo de aula como en la
conducta de sus alumnos, hacia la consecucin de sus metas.
Leppit y White, citados por Munich (1992), identifican tres estilos de

direccin o liderazgo:
A. El Democrtico, las decisiones se tomarn con la participacin del grupo.
Descentralizan la autoridad. Las decisiones participativas no son
unilaterales, se derivan de las consultas con los seguidores y de su
participacin. El lder y el grupo actan como una unidad social. Se informa
a los subordinados sobre las condiciones que afectan su empleo y se les
estimula para que expresen sus ideas y formulen sugerencias.
B. El Autocrtico, todas las decisiones las toma el dirigente en un ambiente de
disciplina estricta, supervisin y control. Centralizan el poder y la toma de
decisiones en s mismos. Estructuran toda la situacin de trabajo para sus
subalternos, de quienes esperan que hagan lo que se les dice. Los lderes
acaparan totalmente la autoridad y asumen por completo la responsabilidad,
ignorando al grupo. El liderazgo autocrtico normalmente es negativo, se
basa en amenazas y castigos, sin embargo, existe el lder autocrtico
benevolente, quien opta por ofrecer algunas recompensas a los empleados.
C. El Laissez Faire (dejar hacer), se distingue porque la actividad real del
lder se mantiene en grado mnimo de supervisin hacia el grupo. Evitan el
poder y la responsabilidad de forma directa. Dependen en gran medida del
grupo para establecer sus propias metas y resolver sus problemas. Los
miembros del grupo se capacitan a s mismos y organizan su propia
motivacin. El lder desempea solamente un papel menor. Este estilo de
liderazgo da rienda suelta, ignora la contribucin del lder, ms o menos, en
la misma forma en que el liderazgo autocrtico ignora al grupo.
Segn este anlisis, los grupos ms eficaces tienen lderes autocrticos, pero
su trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con lderes democrticos.
Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se comparan los
grupos con lderes paternalistas o democrticos. En el primer caso los miembros
abren ases de relacin hacia los lderes, en el segundo son los miembros los
destinatarios de la interaccin. Los flujos de informacin son pobres en el caso de los
grupos paternalistas, se originan casi exclusivamente en la cspide en los grupos
autocrticos y discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos. El
control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos
internos, en el caso de los lderes paternalistas y autocrticos, mientras que en los
grupos democrticos y participativos existe un autocontrol o el control se lleva a cabo
mediante el grupo.
Todos estos son aspectos que revelan la conducta del lder y su influencia en
la eficacia del grupo.
Estos estilos definen el papel del docente, como gerente de aula, y de
acuerdo a la manera como lo asuma, as ser el grupo que tiene bajo su
responsabilidad.
Factores Motivacionales:
El enfoque moderno lleva a considerar al empleado como un ser humano en
su totalidad. Cuando una persona es contratada, la empresa no est recibiendo
nicamente un conjunto de habilidades tcnicas que son relevantes a un trabajo fijo,
pues este individuo trae consigo su personalidad, hbitos, deficiencias y sus
necesidades personales. Estos rasgos inevitablemente forman parte de la
contribucin de esta persona, ya sea en un sentido positivo o negativo, y deben ser
tomadas en cuenta por el gerente para el xito de la institucin
La mayora de las personas experimentan frecuentes, y, en algunos casos,
severos conflictos entre motivaciones opuestas. La indecisin es un conflicto tpico,
como por ejemplo entre deseos de trabajar y de jugar y comprar un carro nuevo. Un
dilema frecuente para un subordinado es si hablar claramente con su jefe y, por
tanto, aumentar su autorrespeto o quedarse callado y, en esta forma, proteger su
seguridad. En este caso, el gerente efectivo puede aliviar el conflicto estimulando la
libre expresin de ideas o simplemente escuchando: apoya un motivo y disminuye
el otro.
Dado que motivos opuestos estn casi siempre presentes en el individuo es
importante que el ejecutivo sea capaz de detectarlos y manejarlos debidamente. La
resolucin de tales conflictos se puede lograr mediante el fortalecimiento de los
motivos deseados o mediante el debilitamiento de los que no son tiles o son
nocivos a la situacin de trabajo.
Bases Legales
Las siguientes son las bases legales que sustentan la investigacin.
El prembulo de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
seala como fin supremo, la refundacin de la Repblica, es por esto que se
requiere:
...establecer una sociedad democrtica, participativa y
protagnica, multitnica y pluricultural en un Estado de
justicia, federal y descentralizado, que consolide los
valores de la libertad, la independencia, la paz, la
solidaridad, el bien comn, la integridad territorial, la
convivencia y el imperio de la ley para sta y las futuras
generaciones; asegure el derecho a la vida, al trabajo, a
la justicia social y a la igualdad sin discriminacin ni
subordinacin alguna, promueva la cooperacin pacfica
entre las naciones e impulse y consolide la integracin
latinoamericana de acuerdo con el principio de no
intervencin y autodeterminacin de los pueblos, la
garanta universal de los derechos humanos, la
democratizacin de la sociedad internacional, el
desarme nuclear, el equilibrio ecolgico y los bienes
jurdicos ambientales como patrimonio comn e
irrenunciable de la humanidad... (p.1)
Para el logro de ese fin supremo, se requiere del cumplimiento de diversos
fines esenciales, estos se sealan en el Artculo 3 de la Constitucin Nacional, en el
cual establece:
El estado tiene como fines esenciales la defensa y el
desarrollo y el respeto a su dignidad, el ejercicio
democrtico de la voluntad popular, la construccin de
una sociedad justa y amante de la paz, la promocin de
una prosperidad y bienestar del pueblo y la garanta del
cumplimiento de los principios, derechos y deberes
consagrados en esa Constitucin.
La educacin y el trabajo son los proceso fundamentales
para alcanzar dichos fines (p.2).
Estos fines esenciales asumen a la educacin como un proceso necesario
para el alcance y cumplimiento de los principios y como funcin indeclinable en
todos sus niveles y modalidades, esto lo establece el Artculo 102 de la Carta
Magna:
La educacin es un derecho humano y un deber social
fundamental, es democrtica, gratuita y obligatoria. El
Estado la asumir como funcin indeclinable y de
mximo inters en todos sus niveles y modalidades, y
como instrumento del conocimiento cientfico,
humanstico y tecnolgico al servicio de la sociedad. La
educacin es un servicio pblico y est fundamentada
en el respeto a todas las corrientes del pensamiento, con
la finalidad de desarrollar el potencial creativo de cada
ser humano y el pleno ejercicio de su personalidad en
una sociedad democrtica basada en la valoracin tica
del trabajo y en la participacin activa, consciente y
solidaria en los procesos de transformacin social
consustanciados con los valores de la identidad nacional
y con una visin latinoamericana y universal...(p.20)
El estado asume la educacin para la formacin de ciudadanos capaces de
participar activamente en los procesos de transformacin social a travs de un
conjunto orgnico que integre las polticas y servicios que garanticen la unidad del
proceso educativo, como lo es el sistema educativo.
Con relacin a este sistema, la Ley Orgnica de Educacin (1980),
contempla en el Artculo 15 El sistema educativo se fundamenta en principios de
unidad, coordinacin, factibilidad, regionalizacin, flexibilidad e innovacin... y
de acuerdo con el Artculo 16 El sistema educativo venezolano comprende niveles
y modalidades... Uno de esos niveles que conforman la estructura del sistema
educativo es la Educacin Bsica, como segundo nivel en la estructura del sistema
El Reglamento General de la mencionada Ley (1986), en su Artculo 20,
establece que para alcanzar los fines de la educacin del nivel de la Educacin
Bsica conforme a lo dispuesto en los Artculos 3 y 21 de la Ley Orgnica de
Educacin, respectivamente, este nivel comprender tres etapas, con duracin de
tres aos de escolaridad cada una. Dichas etapas se destinarn a la realizacin de las
actividades pedaggicas que, en cada caso, determine el Ministerio de Educacin,
Cultura y Deporte.
El Normativo de la Escuela Bsica (1985), establece:
La Escuela Bsica es comn e igual para todos los
venezolanos. Es la educacin general esencial, con
duracin no menor de nueve aos, obligatoria, universal
y gratuita. Es un servicio pblico prestado por el Estado
y por particulares que garantiza igualdad de
oportunidades, la participacin de la familia y de la
comunidad en el proceso educativo, el acatamiento de
los principios legales establecidos para la organizacin
del sistema educativo. Se apoya en las tendencias
pedaggicas contemporneas para la formulacin del
diseo curricular y las estrategias operacionales para el
logro de los aprendizajes (p.35).
Se evidencia que la Educacin Bsica venezolana fue concebida con unos
principios extraordinarios que garantizan la formacin de ciudadanos aptos para la
vida democrtica y la participacin de los mismos en la sociedad con un oficio que
los haga provechosos para el desarrollo del pas. Cabe destacar que la familia y la
comunidad son consideradas parte esencial en el proceso de formacin del alumno a
objeto de incrementar la calidad de vida a travs del proceso educativo.
Definicin de Trminos
Eficaz: Virtud, actividad y poder para obrar. Es la persona que acta
satisfactoriamente o es adecuado para producir un determinado efecto.
Eficiente: Virtud y facultad para lograr un efecto determinado. La persona
se esmera para lograr las metas, tiene un alto grado de competitividad, sabe
manejar las herramientas adecuadas en los momentos adecuados.
Gerencia Educativa: Se refiere a las organizaciones dedicadas a la
enseanza que efectan actividades de planificacin, organizacin, direccin
y control. Procura el desarrollo de los recursos humanos segn los
planteamientos de un proyecto educativo nacional.
Gerente: El que dirige los negocios en una sociedad o empresa mercantil. Es
la persona que dirige lo concerniente a una sociedad y la representa.
Lder: Es el individuo que tiene la labor de dirigir y coordinar en un grupo
las actividades importantes para un trabajo efectivo.
Liderazgo: Es la influencia interpersonal ejercida a travs de procesos de la
comunicacin hacia el logro de un objetivo u objetivos especificados. Lo
ejerce el lder bajo las siguientes actuaciones: Anima la conversacin y no
es centro ni protagonista. Respeta a los dems y consigue que participen. El
lder tiene a todo el grupo en mente. Es maduro y equilibrado. Siente con
quien est al frente.
Motivacin: Contempla un estado interior de la mente y del cuerpo: deseos,
anhelos, necesidades e impulsos, que estimula a los sujetos y los induce a
actuar.
Principios: Son leyes naturales evidentes por s mismas con un valor
intrnseco. Emergen bajo la forma de valores, ideas, normas y enseanzas
que edifican, ennoblecen, satisfacen, fortalecen e inspiran a las personas.
(Covey 1997)
Valores: Son las cualidades, capacidades de producir efectos y cumplir la
finalidad a la que se destina. Los valores son subjetivos, internos; son como
mapas
TABLA DE ESPECIFICACIONES
Objetivo General: Disear un plan estratgico de Liderazgo, Centrado en
Principios, para los Docentes, como gerentes de Aula, de la Escuela Estatal
Pedro Briceo Mndez, Sector El Viga, estado Carabobo
Definicin Dimensiones Indicadores Items
Conceptual Como Docente de aula:
Gerencia en el -Planificacin. 1. -Planifica tomando en consideracin
El Plan Aula las necesidades de los alumnos
Estratgico es un 2. -Establece las estrategias generales
conjunto de para lograr los objetivos
acciones planificados en el aula
administrativas -Organizacin.
para gerenciar en 3. -Organiza el trabajo de aula en
el aula a travs de coherencia con la estructura de la
un liderazgo organizacin
centrado en 4. -Organiza las actividades que se
principios con el -Direccin realizan en el aula de acuerdo a la
objeto de lograr la planificacin
motivacin de los
objetivos 5. -Gua a los alumnos para el logro de
planteados. los objetivos planificados en el aula
-Control 6. -Propone soluciones a los conflictos
en el aula de clases
-Democrtico
Estilo de 7. -Verifica el logro de los objetivos
Liderazgo planificados en el proceso de
enseanza y aprendizaje
8. -Realimenta el proceso de
-Autocrtico 9. -Promueve la participacin de los
alumnos en su proceso de
aprendizaje
10. -Toma las decisiones con la
participacin de los alumnos
11. -Facilita la adaptacin de los
-Laissez Faire alumnos para el trabajo grupal
12. -Reprende la irresponsabilidad de

los alumnos en el proceso de
aprendizaje
13. -Acapara totalmente la autoridad
asumiendo por completo la
responsabilidad
14. -Deja que los alumnos tomen sus

propias decisiones sin la debida
supervisin
15. -Permite que los alumnos trabajen
como mejor les convenga para evitar
situaciones conflictivas en el aula
Definicin Dimensiones Indicadores Items

Conceptual Como Docente de aula:
Motivacin -Recompensa 16. -Considera una recompensa un
ascenso que no genere ingresos
econmicos
17. -Se actualiza profesionalmente con
aspiraciones de ascender a un cargo
superior
-Crecimiento
Personal 18. -Valora sus capacidades personales
para adquirir nuevos compromisos
19. -Se plantea objetivos que afirmen su

-Logro de Metas vocacin de servicio
20. -Manifiesta perseverancia en la
ejecucin del cargo
-Seguridad en s
mismo
21. -Confa en sus propias
potencialidades
-Actualizacin
Profesional
22. -Demuestra perseverancia para el
xito en las actividades
profesionales emprendidas
Fuente: Muoz (2003)
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
El objetivo de este captulo es presentar la metodologa utilizada en la
investigacin a fin de alcanzar los objetivos propuestos.
Se describen los elementos relacionados con el tipo de investigacin, diseo,
poblacin y muestra, tcnica de recoleccin de datos, validez, confiabilidad y
tcnica de anlisis de datos.
Tipo de Investigacin:
El propsito es Proponer un plan estratgico de Liderazgo, Centrado en
Principios, para los docentes, como gerentes de Aula, de la Escuela Bsica
Estatal Pedro Briceo Mndez, se ajust a una metodologa enmarcada en la
modalidad de proyecto factible; tomando como referencia el Manual de Trabajos
de Grado de Especializacin, Maestras y Tesis Doctorales de la Universidad
Pedaggica Experimental Libertador (UPEL 1998), as mismo esta investigacin
tiene como marco de referencia los estudios descriptivos en su fase diagnstica y
de insumo para la elaboracin del proyecto, propuestas viables para satisfacer una
necesidad institucional o social.
El diagnstico, segn Fernndez (2000), es la descripcin del estado de las
cosas en un momento dado y en un lugar determinado. En investigacin, el
diagnstico del evento de estudio se logra en las primeras fases de la investigacin
especialmente en la exploracin y la descripcin. La descripcin, segn Arias
(1999), consiste en la caracterizacin de un hecho, fenmeno o grupo con el fin de
establecer su estructura o comportamiento y mide de forma independiente las
variables
Diseo de la Investigacin
La investigacin se realiz en una institucin educativa. En la fase diagnstico
se apoy en un estudio de campo y una revisin documental. Segn su naturaleza,
es de campo, pues de acuerdo con Ramrez (1999), es el tipo de investigacin a
travs de la cual se estudian los fenmenos en su ambiente natural.
Poblacin y Muestra
En esta investigacin la poblacin est representada por los 28 docentes de la
Escuela Bsica Estatal Pedro Briceo Mndez, sector El Viga, municipio
Libertador, estado Carabobo. Segn Fernndez (2000), la poblacin es considerada
como el conjunto de elementos que forman parte del contexto donde se quiere
investigar el evento.
A su vez es Censal, ya que se recolect la informacin de la totalidad de la
poblacin en estudio. Por ser una cantidad pequea, se tomaron cinco docentes para
la prueba piloto y el resto, 23, para la muestra de la investigacin.
Tcnicas de Recoleccin de Datos

Para la recoleccin de datos, se utiliz la tcnica de la encuesta que, segn
Arias (1999), esta tcnica consiste en recopilar informacin sobre una parte de la
poblacin denominada muestra (p. 86). Puede ser oral (entrevista) o escrita
(cuestionario).
Instrumentos de Recoleccin de Datos

Para la recoleccin de datos se dise un (01) cuestionario con ventidos (22)
tems para recoger la informacin con cinco (05) alternativas de respuesta: Siempre,
Casi Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca.
Validez del Instrumento

La validez se refiere al grado en que un instrumento mide realmente la variable
que pretende medir, haciendo referencia a este aspecto Brown (1997) expresa que
un buen instrumento es aquel que implica una muestra representativa de los
contenidos objetivos que se pretende evaluar.
La validez es una requisitos que todo instrumento debe reunir, en tal sentido,
en la presente investigacin, se utilizaron los siguientes procedimientos:
Validez de Constructo: Este proceso de validacin est relacionado con la
teora, el cual, de acuerdo a la definicin de Fernndez (2000), determina en
qu medida el instrumento mide los aspectos relacionados con la teora que
sustenta la investigacin.
Validez de Contenido: Se refiere al grado en que la medicin representar el
concepto medido, Fernndez (2000), conceptualiza el trmino de la forma
siguiente: tipo de validez de los instrumentos que se refiere al grado en que el
instrumento abarca realmente todos o una parte de los contenidos o los
contextos donde se manifieste el evento que se pretende medir.
En la presente investigacin se asegur que el instrumento refleje un
dominio especfico de contenido del aspecto que se midi; esto es que los tems
representen el contenido completo de las variables o dimensiones a medir.
Validez de Experto: Se refiere a la aprobacin del instrumento segn el juicio
de profesionales conocedores del tema a estudiar, para asegurar que atienda a
los requisitos, pertenencia y correspondencia para medir lo que se pretende.
Confiabilidad del Instrumento: se aplica una prueba piloto que, segn
Fernndez, consiste en un tipo de prueba que debe realizar el investigador
como una de las formas de determinar la validez y confiabilidad de un
instrumento. Consiste en la aplicacin de un test o instrumento a un grupo
similar a la muestra en estudio
Confiabilidad del Instrumento

La confiabilidad de un instrumento de medicin se refiere al grado en que su
aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados.
Para determinar la confiabilidad del instrumento que se ha aplicado a los
docentes de la Escuela Bsica Pedro Briceo Mndez, se desarrollaron dos fases,
primero se realiz una prueba piloto, considerando a cinco docentes tomados al azar
de la poblacin (28).
Posteriormente, a travs de la tabulacin, se determin la confiabilidad, para
luego proceder a aplicar al resto de la poblacin el instrumento similar a la prueba
piloto, considerando en este caso ventitres (23) docentes con el fin de determinar el
grado de homogeneidad de las respuestas suministradas por cada uno de ellos.
Para determinar la confiabilidad del instrumento se aplic el coeficiente alfa
de Cronbach (1951), el cual, segn Fernndez y otros (1998), requiere una sola
administracin del instrumento de medicin y produce valores que oscilan entre 0 y
1.
La frmula de clculo de dicho coeficiente se expone a continuacin:
A= k 1(1- Si)
k St
Donde:
A = Coeficiente de Confiabilidad
K = Nmero de tems
Si = Sumatoria de la varianza de tems
St = Varianza de la suma de tems
A = k 1(1- Si ) A = 22 1 (1 7.81) A = 21( 1 0.16)
k St 22 48 22
A = 0.95 (0.84) A = 0.80
El resultado arroja que el instrumento sea altamente confiable, si su valor se

acerca a 1,00 de acuerdo con Cazau (1998), el coeficiente de Cronbach vara entre
0 y 1, un Cronbach de 0,9 es bastante alto, con lo cual la confiabilidad del test est
prcticamente asegurada y puede ser utilizado sin problemas, ya que est indicando
una consistencia interna satisfactoria. (p.181), sin embargo si el resultado a obtener
se encuentra entre 0,41 y 0,71, se considera que se obtuvo una confiabilidad
moderada; siendo baja, si el coeficiente obtenido es menor que 0,40.
Ahora bien, al sustituir los elementos por los valores correspondientes,
anexo G, se obtuvo un Coeficiente de Confiabilidad de 0, 80; lo cual demostr que,
de aplicar el instrumento a otros grupos en las mismas condiciones, los resultados
tenderan a ser similares.
El nivel de confiabilidad es alto puesto que el valor 0,80, se encuentra
entre el intervalo 0,71 y 0.91.
Anlisis de la Informacin
La informacin aportada por los sujetos muestrales de este estudio fue
analizada por mtodo estadstico de anlisis porcentual de tem, a partir de los
resultados que se agruparon en las matrices de datos diseadas para tal fin.
Las tablas y grficos estadsticos se elaboraron en correspondencia con los
porcentajes y frecuencias obtenidos en el cuestionario aplicado, Indicadores e Items
que caracterizaron el mbito de estudio ( el cual se present en el Captulo II de
este Trabajo) y, en relacin con las escalas y categoras utilizadas en cada uno de
los instrumentos de recoleccin de la informacin, lo cuales se aprecian en los
anexos.
Para la representacin grfica de los resultados se utiliz el mtodo de barras
cilndricas, por ser el que permite presentar simultneamente y con mayor facilidad
los resultados obtenidos en los instrumentos.
Es importante destacar que, adems de lo explicado anteriormente, la
interpretacin se realiz a travs de comparaciones entre la informacin y el
basamento terico que sirvi de soporte al estudio resultado. Esta relacin fue
presentada por semejanza o por diferencia para que, de esta manera, los resultados
sean ms enriquecidos en contenido y, con mayor profundidad en la interpretacin
de los mismos.
Procedimiento.
El trabajo investigativo se desarroll en las etapas siguientes:
1. Investigacin bibliogrfica: Se realiz con la finalidad de recolectar
informacin referida al tema de estudio.
2. Se dise el cuestionario seleccionado con el propsito de obtener
informacin de los sujetos en estudio.
3. Se determin la validez del instrumento: a travs de juicios de expertos
con el fin de evaluar en el cuestionario, la formas de redaccin,
relevancia, contenido, para escoger los datos de la investigacin.
4. Confiabilidad del instrumento: mediante la aplicacin a cinco miembros
de la poblacin.
5. Seleccin de la poblacin y muestra del estudio.
6. Aplicacin de los instrumentos a los sujetos que conformaron la muestra
para recolectar la informacin.
7. Procesamiento estadstico de los datos de los cuestionarios seleccionados.
8. Anlisis e interpretacin de los resultados del diagnstico para establecer
conclusiones.
9. Elaboracin de informes de resultados y recomendaciones.
CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
Aplicado el instrumento y obtenido los resultados, se procedi a organizar,
codificar y tabular la informacin en trminos absolutos y porcentuales.
A objeto de tabular las frecuencias de las respuestas se construyeron doce (12)
cuadros en funcin de los indicadores operacionalizados con el propsito de
interpretar a travs del anlisis porcentual items por items para el diseo de la
propuesta a desarrollar.
CUADRO I
Dimensin: Gerencia en el Aula
Indicador: Planificacin
Item: 1- Planifica tomando en consideracin las necesidades de los alumnos
2- Establece las estrategias generales para lograr los objetivos planificados
Siempre Casi A Casi Nunca

Siempre Veces Nunca
Item F % F % F % F % F %
1 20 87% 3 13%
2 14 61% 9 39%
Fuente: Instrumento aplicado en la investigacin, Muoz 2003
Planificacin 1 2
20
15
Frecuencias 10
5
0
Siempre Casi
Nunca
Escalas
Interpretacin
En lo que respecta al indicador Planificacin, representado por los items 1 y 2,
se aprecia que existe una alta tendencia, 87 y 61% a planificar y establecer las
estrategias tomando en consideracin las necesidades de los alumnos para lograr los
objetivos. Sin embargo el 13 y el 39%, Casi Siempre realizan la planificacin
considerando las necesidades de los alumnos y, de esa misma forma, establecen
las estrategias para lograr lo planificado.
Esto denota la actitud positiva de los docentes hacia la planificacin y la
elaboracin de las estrategias en funcin de los objetivos planteados ayudando en el
proceso de enseanza y aprendizaje de los alumnos a quienes se les ha
encomendado.
Al respecto Robbins (1999), expresa que la planificacin se ocupa de definir
las metas de la organizacin, establecer la estrategia general para lograr estas metas
y desarrollar una jerarqua comprensiva de los planes para integrar y coordinar
actividades.
La planificacin, en este sentido, se ocupa de ordenar el aula para que el
proceso educativo se realice en un entorno adecuado, esto trae como consecuencia
la atencin de los estudiantes y la garanta del logro de los aspectos planificados.
CUADRO II
Indicador: Organizacin
Item: 3- Organiza el trabajo de aula en coherencia con la estructura de la
organizacin
4- Organiza las actividades que se realizan en el aula de acuerdo a la
planificacin
Siempre Casi A Veces Casi Nunca

Siempre Nunca
Item F % F % F % F % F %
3 11 48% 8 35% 3 13% 1 4%
4 18 78% 5 22%
Organizacin 3 4
18
16
14
12
Frecuencias 10
8
6
4
2
0
Siempre Casi
Nunca
Escalas
Interpretacin
Respecto al indicador Organizacin, de acuerdo a lo expresado en los items
3 y 4, se manifest una alta tendencia hacia el extremo de la escala, Siempre, 48 y
78% manifestando organizar el trabajo de aula en coherencia con la estructura de la
organizacin y las actividades que se realizan en el aula de acuerdo a la
planificacin. Un alto ndice lo expres en la escala Casi Siempre ya que su
manifestacin estuvo enmarcada por el 35 y 22% respectivamente, lo que
manifiesta que la tendencia est inclinada hacia la organizacin de las actividades
pedaggicas.
No se aprecia as la misma tendencia en las respuestas emitidas por los
docentes quienes respondieron hacia el extremo de las alternativas A veces y Casi
Nunca, 13 y 4% respectivamente.
Aqu se manifiesta una garanta efectiva en el desarrollo del diseo
curricular actual, ya que uno de los elementos bsicos es precisamente la
organizacin estructural , por consiguiente las actividades planificadas dentro del
aula. Al respecto Robbins (1999), dice que la organizacin es la responsabilidad
del diseo de la estructura de la organizacin. Incluye la determinacin de qu
tareas se realizarn, quin las har, cmo se agruparn las labores, quien reportar a
quin y dnde se tomarn las decisiones.
Esta organizacin debe tomar en cuenta que la escuela es tambin una
organizacin social que cumple con los elementos bsicos de los sistemas sociales:
normas, reglas y procedimientos y, en este sentido, el aula de clases cumple con
estos elementos ya que en ella nos se presentan diferencias con las dems
organizaciones.
CUADRO III
Dimensin:
Gerencia en el Aula
Indicador: Direccin
Item: 5 -Gua a los alumnos para el logro de los objetivos planificados en el aula
6-Propone soluciones a los conflictos en el aula de clases

Siempre Nunca
Item F % F % F % F % F %
5 18 78% 5 22%
6 19 83% 3 13% 1 4%
Direccin 5 6
20
15
Frecuencia
10
s
5
0
Siempre Casi
Nunca
Escalas
Interpretacin
En los items 5 y 6 que permiten medir la Direccin, se observa que los
docentes Siempre guan a los alumnos para el logro de los objetivos planificados en el
aula ya que se evidenci el 78% y, el 83% propone soluciones a los conflictos en el
aula de clases, esto evidencia un alto compromiso como gerentes de aula.
Solo el 22% Casi Siempre gua a los alumnos para el logro de los objetivos
planificados el 13% Casi Siempre propone soluciones a conflictos en el aula, el 1%
lo hace A Veces.
En las respuestas obtenidas en los tems 5 y 6 se denota un alto grado de
participacin de parte de los docentes, como gerentes de aula, ya que manifiestan el
seguimiento y la conduccin de los alumnos hacia los propsitos del plantel o de los
proyectos del aula, adems, expresan el aporte de soluciones a las situaciones
conflictivas que puedan generarse en el recinto de clases. Al respecto refiere
Robbins (1999), quien plantea que la Direccin implica dirigir a las personas de la
organizacin. se refiere a motivarlas, seleccionar los canales de comunicacin ms
eficaces y resolver los conflictos.
El docente, como gerente de aula, debe actuar como un lder de los procesos
orientados a la consecucin de las metas, esto permite elevar algunos aspectos del
sistema educativo como el desempeo profesional y reforzar el aprendizaje de los
educandos.
CUADRO IV
Indicador: Control
Item: 7 -Verifica el logro de los objetivos planificados en el proceso de
8 -Realimenta el proceso de enseanza y aprendizaje

Siempre Nunca
Item F % F % F % F % F %
7 16 70% 5 22% 2 8%
8 16 70% 6 26% 1 4%
Control 7 8
16
14
12
Frecuenci 10
8
as 6
4
2
0
Siempre Casi
Nunca
Escalas
Interpretacin
El indicador Control es medido por los items 7 y 8, se observa que en el
70% los docentes Siempre verifican el logro de los objetivos planificados en el
proceso de enseanza y aprendizaje, el 22% Casi Siempre y el 2% A Veces;
mientras que el proceso de enseanza y aprendizaje es realimentado Siempre en un
70%, un 26% lo hace Casi Siempre y solo el 4% lo hace A Veces.
En este anlisis se manifiesta una actitud favorable hacia el Control de las
actividades planificadas en el aula y expresan su participacin activa para que el
proceso de enseanza y aprendizaje sea enriquecido con sus aportes significativos.
De igual manera concuerda con lo expuesto por Robbins (1999), quien seala que
el Control se refiere a monitorear las actividades para asegurar que se estn
logrando segn lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa.
El control de las actividades muestra una amplia tendencia hacia la efectividad
de los procesos educativos que en el aula se realizan produciendo una enseanza y
aprendizaje alta calidad, adems es una excelente oportunidad para que el docente
crezca profesionalmente ya que debe ser conocedor de los procesos gerenciales de
aula para que pueda tener xito en sus funciones.
CUADRO V
Dimensin: Estilo de Liderazgo
Indicador: Democrtico
Item: 9- Promueve la participacin de los alumnos en su proceso de
Aprendizaje
10 -Toma las decisiones con la participacin de los alumnos
11 - Facilita la adaptacin de los alumnos para el trabajo grupal

Siempre Nunca
Item F % F % F % F % F %
9 19 83% 4 17%
10 11 48% 7 30% 5 22%
11 14 61% 6 26% 3 13%
Democrtico 9 10 11
20
15
Frecuenci
10
as
5
0
Siempre Casi
Nunca
Escalas
Interpretacin
En los datos reflejados en el cuadro 4 representados por los items 9, 10 y 11,
se aprecia, en los docentes, que existe una tendencia de opinin alta hacia el
extremo de la escala Siempre en las cuales el 83% promueve la participacin de los
alumnos en su proceso de aprendizaje; el 48% toma las decisiones con la
participacin de los alumnos y el 61% facilita la adaptacin de los alumnos para el
trabajo grupal, esto para la Dimensin Estilo de Liderazgo es muy importante ya
que este indicador est sesgado hacia el extremo positivo evidencindose tambin
que el 17, el 30 y el 26% respectivamente actan bajo el indicador Democrtico
Casi Siempre y solo el 22 y 13% lo hacen A Veces en las respuestas dadas en los
items 10 y 11.
Estos porcentajes permiten deducir que los docentes encuestados consultan con
los alumnos y toman en consideracin sus ideas al adoptar las decisiones dentro del
aula, lo que origina el alcance de la calidad al adoptar esta actitud positiva frente al
grupo de alumnos tal como lo seala Munich (1992) ... el lder es aqul que crea
aptitudes y equipos, alienta ensea, escucha y facilita el trabajo de todas las
personas bajo su mando....
Otras caractersticas las agrega Warren (1985) cuando dice que el docente
debe hacer sentir confianza en la gente, mantener la motivacin e inters en el
resultado para el desarrollo de las actividades para establecer los vnculos afectivos
necesarios condicin indispensable que lo faculta para resolver las situaciones
conflictivas y, saber cundo y cmo actuar.
El docente debe proveer un ambiente adecuado para que el aprendizaje ocurra
de una forma efectiva. El rol gerencial de liderazgo democrtico del docente en el
aula es elemento vital en el logro positivo de las metas del aula.
CUADRO VI
Indicador: Autocrtico
Item: 12- Reprende la irresponsabilidad de los alumnos en el proceso de
aprendizaje
13- Acapara totalmente la autoridad asumiendo por completo la
responsabilidad

Siempre Nunca
Item F % F % F % F % F %
12 11 48% 7 30% 5 22%
13 6 27% 3 13% 7 30% 5 22% 2 8%
Autocrtico 12 13
12
10
8
Frecuencia
6
s
4
2
0
Casi
Siempre Nunca
Escalas
Interpretacin
Respecto al indicador Autocrtico de la dimensin Estilo de Liderazgo, se
determin, de acuerdo a lo expresado por los docentes en sus respuestas una
tendencia a reprender la irresponsabilidad de los alumnos en el proceso de
aprendizaje ya que su opinin en este item 11 estuvo inclinada hacia las primeras
escalas, es decir el 48% Siempre, el 30% Casi Siempre y el 5% A veces; del mismo
modo estuvo en el item 13 se manifiesta una opinin generalizada con respecto a
que el 27% Siempre, el 13% Casi Siempre, el 30% A Veces, el 22% Casi Nunca y,
el 8% Nunca acapara totalmente la autoridad asumiendo por completo la
responsabilidad.
El anlisis porcentual permite visualizar la actuacin del docente como un
jefe de aula ya que ejerce el control y el poder del grupo de alumnos. En este
indicador, autocrtico, se manifiesta una incoherencia con el indicador anterior,
democrtico, ya que no coincide con la apertura expuesta. Aqu hay una recepcin
de la informacin, de parte de los alumnos, de forma pasiva y la moderada
participacin en las decisiones tomadas dentro del aula.
En ese sentido Salazar (1980) expresa: Es ineludible la importancia del
liderazgo del docente de aula y su influencia en el proceso de trabajo de la misma.
El trabajo del docente como lder de aula debe ser un trabajo de alta responsabilidad
y muy consciente de la realidad que lo rodea.
Esto lo refuerzan Leppit y White, citados por Munich (1992), cuando
expresan que las decisiones se tomarn con la participacin del grupo
descentralizando la autoridad. Las decisiones participativas no son unilaterales, se
derivan de las consultas con los seguidores y de su participacin. El lder y el grupo
actan como una unidad social. Se informa a los subordinados sobre las condiciones
que afectan su empleo y se les estimula para que expresen sus ideas y formulen
sugerencias.
CUADRO VII
Indicador: Laissez Faire
Item: 14 -Deja que los alumnos tomen sus propias decisiones sin la debida
supervisin
15- Permite que los alumnos trabajen como mejor les convenga para evitar
situaciones conflictivas en el aula

Siempre Nunca
Item F % F % F % F % F %
14 3 13% 3 13% 5 22% 3 13% 9 39%
15 2 8% 2 8% 9 39% 4 18% 6 27%
Laissez Faire 14 15
10
8
Frecuencia 6
s 4
2
0
Casi
Siempre Nunca
Escalas
Interpretacin
Para el indicador Laissez Faire de la dimensin Estilo de Liderazgo se
evidencia una opinin generalizada, en este sentido, los docentes ubican sus
respuestas en los items 14 y 15 hacia las alternativas A Veces y Nunca.
El 39% Nunca deja que los alumnos tomen sus propias decisiones sin la
debida supervisin, el 22% A Veces y el 13% estima que Siempre, Casi Siempre y
Casi Nunca. Esta tendencia es aproximada al item 15 ya que el 39% A Veces
permite que los alumnos trabajen como mejor les convenga para evitar situaciones
conflictivas en el aula, el 27% Nunca, el 18% Casi Nunca y el 8% Siempre y Casi
Siempre respectivamente
Este tipo de liderazgo, Laisez Faire, es expresado por los docentes
abarcando la totalidad de las escalas, denotando una actitud de amabilidad,
proteccin y cordialidad ante las necesidades de los alumnos, asumiendo las
decisiones o dejando que los alumnos decidan para evitar las discordias. De lo
anterior se desprende que al docente le corresponde guiar y orientar, tanto el
trabajo de aula como la conducta de sus alumnos, hacia la consecucin de sus
metas.
Sin embargo, existe otra tendencia en la cual los docentes permiten la
participacin directa de los alumnos, sin su intervencin, debido a que tiene alta
confianza en ellos y deja que asuman sus propias decisiones en la resolucin de los
problemas que se les presentan.
CUADRO VIII
Dimensin: Motivacin
Indicador: Recompensa
Item: 16-Considera una recompensa un ascenso que no genere ingresos
econmicos
17-Se actualiza profesionalmente con aspiraciones de ascender a un cargo
superior

Siempre Nunca
Item F % F % F % F % F %
16 6 27% 4 17% 8 35% 2 8% 3 13%
17 13 57% 3 13% 4 18% 1 4% 2 8%
Recompensa 16 17
14
12
10
Frecuencia 8
s 6
4
2
0
Casi
Siempre Nunca
Escalas
Interpretacin
Los items 16 y 17 representan al indicador Recompensa de la dimensin
Motivacin, en estos aspectos el 35% de los docentes expresaron que A Veces
consideran una recompensa un ascenso que no genere ingresos econmicos, el 27%
manifest que Siempre lo consideran un 17% Casi Siempre, el 13% dijo que Nunca
y el 8% que Casi Nunca.
El item 17 clarifica lo anterior ya que el 57% de los docentes Siempre se
actualiza profesionalmente con aspiraciones de ascender a un cargo superior, el
18% A Veces, un 13% respondi que Casi Siempre y, el 8% y 4% expres que
Nunca y Casi Nunca respectivamente se actualizan con esas aspiraciones.
Esto es algo beneficioso para el avance educativo de un pas ya que esta
tendencia aleja al docente de caer en la tentacin del trfico de influencias y lograr
algo para s mismo, especialmente los cargos superiores. Al respecto Amstrong
(1991), plantea que la motivacin de la persona depende de la combinacin de las
retribuciones y de los castigos financieros hacia un mejor desempeo. La
recompensa acta como incentivo positivo y refuerza la conducta.
Los docentes de aula requieren de una excelente motivacin para que se
sientan estimulados en la realizacin de sus actividades. Esta motivacin debe
surgir desde el desarrollo de sus capacidades para que pueda asumir cualquier
ascenso y lo considere como una autorecompensa al evidenciar sus habilidades
personales. De all la importancia de mantenerse actualizado en todo lo relacionado
al desempeo educativo.
CUADRO IX
Dimensin: Motivacin
Indicador: Crecimiento Personal
Item: 18-Valora sus capacidades personales para adquirir nuevos compromisos

Siempre Nunca
Item F % F % F % F % F %
18 19 84% 2 8% 2 8%
Crecimiento Personal 18
20
18
16
14
12
Frecuenci
10
as 8
6
4
2
0
Casi
Siempre Nunca
Escalas
Interpretacin
En los datos que se reflejan en este cuadro representado por el item N 18
del indicador Crecimiento Personal, se aprecia que un 84% valora sus capacidades
personales para adquirir nuevos compromisos, el 8% Casi Siempre y el 8% A
Veces.
Se evidencia que los docentes tienen una alta autoestima y consideran que
sus capacidades son un baluarte en su desempeo y en asumir nuevas
responsabilidades. Esto permite estimular a los alumnos ya que los docentes se
convierten en un reflejo para ellos.
En este sentido Maslow y Herzberg, citados por Amstrong (1991),
desarrollaron el Modelo de Autorrealizacin basndose en el anlisis de las
necesidades y la conviccin de que las ms importantes, desde el punto de vista de
la motivacin a largo plazo, son las concernientes a la autorrealizacin, estas
necesidades son intrnsecas a la persona y no estn sujetas al sistema de control
interno.
El Modelo subestima lo significativo del dinero, factor extrnseco como
motivador primordial, definido como el medio que permite satisfacer tantas
necesidades, incluso las de reconocimiento, logro, posicin y autorrealizacin.
Tampoco contempla la compleja relacin entre la satisfaccin laboral y el
desempeo del trabajador, ni la influencia de las expectativas que el trabajador
tenga del rol que desempea y de lo que aspira de la organizacin.
El crecimiento personal se va a constituir en un elemento significativo para el
desempeo docente ya que el docente refleja lo aprendido y los alumnos salen
beneficiados ya que aprenden simultneamente con su docente.
CUADRO X
Dimensin: Motivacin
Indicador: Logro de Metas
Item: 19-Se plantea objetivos que afirmen su vocacin de servicio
20-Manifiesta perseverancia en la ejecucin del cargo

Siempre Nunca
Item F % F % F % F % F %
19 17 74% 6 26%
20 20 87% 3 13%
Logro de Metas 19 20
20
15
Frecuenci
10
as
5
0
Casi
Siempre Nunca
Escalas
Interpretacin
Con respecto al indicador Logro de Metas, se determin una alta tendencia
hacia las escalas Siempre y casi Siempre, de acuerdo a lo indicado por los docentes
en los items 19 y 20 ya que un 74% se plantea objetivos que afirmen su vocacin de
servicio y un 26% Casi Siempre.
Mientras que en el item 20, el 87% Siempre manifiesta perseverancia en la
ejecucin del cargo y el 13% Casi Siempre.
Se denota una visin de logro de metas ya que los docentes expresan que
planifican y proyectan estableciendo objetivos determinados, a su vez, manifiestan
que son perseverantes en el ejercicio de su rol de docentes, como gerentes de aula.
Esto es trascendental para la proyeccin del sistema educativo venezolano que est
apuntalado hacia el logro de metas como elemento bsico de la planificacin
estratgica. El logro de una institucin es la suma de los logros de cada uno de los
miembros que la componen. Al respecto Nash (1998) seala seis pasos para la
motivacin al logro:
1. Estudiarse a s mismo:
2. Considerarse ideas con respecto a posibles metas.
3. Fijar una meta
4. Planificar
5. Luchar
6. Evaluar
Toda esta caracterizacin tiene un efecto radical en la manera como la gerencia

concibe la motivacin para el trabajo. En el sector educativo permite una mayor
efectividad al realizar las actividades, el docente est motivado y visualiza el
horizonte hacia donde se dirige.
CUADRO XI
Dimensin: Motivacin
Indicador: Seguridad en s mismo
Item: 21-Confa en sus propias potencialidades
Casi A Veces Casi Nunca
Siempre Siempre Nunca
Item F % F % F % F % F %
21 19 82% 4 18%
Seguridad en s mismo 21
20
18
16
14
Frecuenci 12
10
as 8
6
4
2
0
Casi
Siempre Nunca
Escalas
Interpretacin
En el item 21 que permite medir el indicador Seguridad en s mismo, se
observa que los docentes en el 82% confan en sus propias potencialidades,
mientras que el 18% Casi Siempre.
Se aprecia un alto grado de seguridad de parte del personal docente y la
confianza es el baluarte manifestado para desarrollar sus potencialidades. Adems es
una herramienta positiva para transmitir a los alumnos quienes requieren de un
docente altamente afirmativo y que estimule sus proyectos.
La Seguridad en s mismo indica hasta qu punto la persona confa en sus
propias capacidades para resolver los problemas que se le presentan. Ghiselli
encontr una diferencia significativa entre los mandos medios y los niveles ms
bajos, los ejecutivos de alto nivel se distinguan por la confianza en s mismos que
manifestaban.
Los docentes requieren, para tener una mayor seguridad en s mismos, de una
formacin especializada o entrenamiento formal en gerencia de aula a travs de su
carrera de preparacin docente. Esta formacin debera contemplar unidades
curriculares relacionadas con los procesos de aula y con los roles gerenciales que los
docentes ejecutan en sus aulas de clase. Esto permite a los docente un desempeo
integral de calidad en las aulas hacia una gerencia efectiva.
CUADRO XII
Dimensin: Motivacin
Indicador: Actualizacin Profesional
Item: 22-Demuestra perseverancia para el xito en las actividades profesionales
emprendidas

Siempre Nunca
Item F % F % F % F % F %
22 19 83% 3 13% 1 4%
A c tu a liz a c i n P ro fe s io n a l 22
20
15
F r e c u e n c ia
10
s
5
0
C asi
S ie m p re N unca
E s c a la s
Interpretacin
El indicador Actualizacin Profesional es medido por el item 22 en el cual
se evidencia que los docentes en una alta tendencia (83%), Siempre demuestran
perseverancia para el xito en las actividades profesionales emprendidas, el 13%
Casi Siempre y el 4% A Veces.
Los docentes requieren de un efectivo seguimiento para su xito personal y
profesional, adems esa perseverancia se ve reflejada en la continuidad de los
proyectos de aula y, por ende, en los conocimientos que van asumiendo los
alumnos. Esto garantiza la seguridad de la educacin en un ambiente profesional, ya
que en la medida en que el docente se actualiza, mantiene actualizado a sus alumnos
al compartir sus nuevos conocimientos y reflejar sus nuevos conocimientos.
Al respecto Cruz (s/f), expresa que: Hoy en da existen miles de opciones
para que todos los seres humanos logren alcanzar un ptimo nivel profesional. Se
calcula que la persona promedio se desempear en cinco o seis profesiones distintas
y que podr desempearse mejor, dada la universalidad de sus conocimientos. Sin
embargo, en la actualidad las grandes corporaciones buscan retener a los ejecutivos
que cuenten con ms experiencia y que posean valores como la motivacin, el
liderazgo y la visin, por el aporte que brindan a las empresas.
Los intereses del ser humano, a nivel profesional, van desde llevar a cabo los
objetivos y actividades de su trabajo de la forma ms efectiva, hasta materializar
aquellas metas que le traigan satisfaccin en su empresa, trabajo u oficio, tratando
siempre de identificar aquellas oportunidades que le permitan desarrollar o adquirir
nuevas habilidades profesionales.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Los docentes, como gerentes de aula, tienden a ser efectivos en la medida en
que se ocupan en realizar con xito la tarea asignada, sea la situacin fcil o difcil.
La presente investigacin relacionada con el liderazgo apunta hacia una toma de
conciencia en lo que respecta a la relevancia de este aspecto en la cotidianidad del
individuo.
En este sentido se concluye lo siguiente:
1. Al respecto del primer objetivo de la investigacin: Diagnosticar el
estilo de Liderazgo que ejercen los Docentes, como Gerentes de Aula, de la
Escuela Bsica Estatal Pedro Briceo Mndez, sector El Viga, estado
Carabobo, se evidenci la carencia de un liderazgo efectivo que responda a las
expectativas de transformacin del mbito educativo, especficamente en el
mbito democrtico el cual requiere de un elemento estratgico que le permita
al docente actuar con disposicin y presentar alternativas bajo un enfoque
motivador que garantice los principios de la gerencia moderna. En ese sentido,
los docentes, como gerentes de aula, requieren ser dinmicos y activos para una
mayor participacin de quienes les compete planificar, dirigir, controlar y
evaluar.
2. En lo relacionado al segundo objetivo, el cual plantea, Identificar los
factores motivacionales del liderazgo que ejercen los Docentes, como gerentes
de Aula, de la Escuela Bsica Estatal Pedro Briceo Mndez, en el estudio se
identificaron los siguientes factores motivacionales del liderazgo:
o La Recompensa, asumida como generacin de ingresos econmicos
y como la posibilidad de actualizarse profesionalmente con aspiraciones de
ascender a un cargo superior,
o El Crecimiento Personal, exteriorizado por la valoracin de las
capacidades personales,
o El Logro de Metas, al afirmar su vocacin de servicio en la ejecucin
del cargo,
o La Seguridad en S Mismo, manifestada en la confianza que tienen
los docentes en sus potencialidades y,
o La Capacitacin Profesional, en la cual se evidencia perseverancia
en las actividades planteadas.
3. En vista de la incoherencia reflejada en el primer objetivo destacada
por la ausencia de un liderazgo efectivo, se hace necesario la realizacin de la
propuesta planteada en el tercer objetivo, la cual es Disear un plan estratgico
de Liderazgo, Centrado en Principios, para los Docentes, como gerentes de
Aula, de la Escuela Estatal Pedro Briceo Mndez, Sector El Viga, estado
Carabobo.
CAPTULO V
LA PROPUESTA
Modelo en que se sustenta la Propuesta
Para la elaboracin de la propuesta se tom como referencia el Modelo de
Planificacin Curricular de Kaufman (2000), este modelo permiti obtener las bases
para el diseo del plan estratgico de Liderazgo, Centrado en Principios, para los
Docentes, como gerentes de Aula, de la Escuela Estatal Pedro Briceo Mndez,
Sector El Viga, estado Carabobo.
El referido modelo consta de seis fases, sin embargo, para efectos de la
elaboracin de esta propuesta, solo se desarrollarn las tres primeras fases debido a
la caracterstica del presente trabajo. Estas fases se describen a continuacin.
Fase I: Diagnstico
En esta fase se consideraron los resultados obtenidos del instrumento aplicado,
all se evidenci la necesidad de un liderazgo, centrado en principios, para los
docentes, como gerentes de aula. Esto se hizo evaluando la realidad actual y el
deber ser.
Fase II: Determinacin de Alternativas de Solucin

En esta fase se plantean las posibles alternativas a implementar con el objetivo
de solucionar el problema, entre las que se destaca el diseo de un plan estratgico
de Liderazgo, Centrado en Principios, para los Docentes, como gerentes de Aula, de
la Escuela Estatal Pedro Briceo Mndez, Sector El Viga, estado Carabobo.
Fase III: Seleccin de Estrategias de Solucin

Se selecciona la alternativa de solucin: Disear un plan estratgico de
Liderazgo, Centrado en Principios, para los Docentes, como gerentes de Aula, de la
Escuela Estatal Pedro Briceo Mndez, Sector El Viga, estado Carabobo, como la
propuesta que se considera acertada para la solucin del problema.
En esta propuesta se incluye la sistematizacin de estrategias que llevan a

ofrecer una serie de elementos relacionados con las actitudes que guan a los
docentes, como gerentes de aula, hacia la aplicacin del Plan estratgico de
Liderazgo, Centrado en Principios.
Estudio de Viabilidad
En esta fase se consideraron los resultados arrojados mediante el
diagnstico, el cual demostr la necesidad de disear una propuesta de Liderazgo,
Centrado en Principios ya que es de suma relevancia contar con docentes
capacitados para liderizar eficazmente a quienes tendrn en sus manos los destinos
de la nacin, como son sus alumnos.
De all la importancia de sealar a la poblacin beneficiaria de la propuesta,
la cual est integrada por el personal docente la Escuela Estatal Pedro Briceo
Mndez, Sector El Viga, estado Carabobo. En este sentido, los docentes en los
cuales se desarrollar la propuesta conforman un total de 28 sujetos.
Estos docentes debern poseer una serie de caractersticas y un perfil
direccionado hacia la consecucin de una comunidad integrada, solidaria,
participativa, honesta y, con un elevado sentido de igualdad. La oportunidad que se
presenta actualmente, relacionada con el diseo curricular que se est implantando,
hace que los docentes requieran de una serie de herramientas para que su aplicacin
sea un xito. De all que la propuesta permitir mejorar el desempeo docente en los
niveles personal y profesional.
Al mismo tiempo, es importante destacar que la manera sencilla y clara con
la que se presenta la propuesta conforma un elemento adicional de valor ya que
facilita su ejecucin en los diferentes planteles que requieran el apoyo del aspecto
estudiado.
Con relacin a los recursos materiales institucionales necesarios para la
aplicacin del Plan, ser indispensable contar con los siguientes:
- Escuela Estatal Pedro Briceo Mndez.
En relacin con los recursos humanos, ser necesario contar con:

- 2 Directivos.
- 28 docentes de aula.
- 2 Facilitadores de los Talleres.
Los recursos materiales necesarios son:
- Pizarra y marcadores.
- Papelera y fotocopiado.
- Retroproyector, Computadora, Lminas de acetato.
- Guas de acuerdo al taller.
Diseo de la Propuesta
Esta fase es conformada por la descripcin de los elementos considerados
como esenciales dentro de la propuesta. El diseo del plan estratgico de Liderazgo,
Centrado en Principios, para los Docentes, como gerentes de Aula, de la Escuela
Estatal Pedro Briceo Mndez, Sector El Viga, estado Carabobo, est enmarcada
en el esquema propuesto por Serna (2000), el cual plantea los pasos siguientes:
Principios Organizacionales.
Diagnstico Estratgico.
Direccionamiento Estratgico.
Proyeccin Estratgica.
Plan Operativo.
Monitora Estratgica.
Fundamentacin
La clave del xito en la planificacin estratgica est sustentada en los
principios que las personas y las instituciones establezcan. Por lo tanto permite
mejorar la calidad en el proceso de enseanza y aprendizaje, el desarrollo de la
personalidad de quienes estn a su cargo y, por consiguiente el desarrollo
educacional y comunitario necesario para adaptarse a los cambios actuales.
Por eso se hace indispensable la aplicacin de estos principios rectores en
cada manifestacin docente. La propuesta, en este sentido, se constituye en una
alternativa significativa a travs de la cual se puede hacer posible la aplicacin de
un Liderazgo Centrado en Principios, por medio del cual se estimulen los cambios
en la prctica docente. As mismo, a travs de las directrices planteadas en la
propuesta, se establecern los procedimientos bsicos que posibiliten la
instrumentacin de estrategias personales y grupales, en las cuales se impulsen los
docentes para incrementar los cambios en los procesos de enseanza y aprendizaje.
Todos los elementos mencionados conforman los cimientos y le aportan la
debida pertinencia y significacin especial a la propuesta como factor que pueda
llegar a transformar al liderazgo del docente proyectndose como un ser nico y a
quien se pueda imitar dentro y fuera del contexto escolar. La propuesta cuenta con
talleres de Estilos de Liderazgo, Motivacin, Comunicacin y Desarrollo Personal
para los docentes, como gerentes de aula.
RECOMENDACIONES
Los talleres deben ser planificados en horarios acordados con los
participantes.
La ejecucin del plan debe realizarse en un lapso de 120 horas, durante
un ao escolar, ya que se espera que los participantes adquieran y
ejerzan dominio de los talleres propuestos.
Los facilitadores deben tener dominio de los contenidos que se ofrecern
en los talleres.
Los facilitadores y participantes asumirn una actitud de compromiso
con el plan..
Los talleres son clave del desarrollo del plan, en ese sentido, deben ser
canalizados para obtener el mximo provecho.
Las sesiones deben ser evaluadas para permitir la certificacin de las
mismas.
Se debe consultar material bibliogrfico que soporte los talleres
planificados
LA PROPUESTA
PLAN ESTRATGICO DE LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS DE
LA ESCUELA BSICA ESTATAL PEDRO BRICEO MNDEZ
2002 - 2003
LA PROPUESTA: PLAN ESTRATGICO DE LIDERAZGO CENTRADO
EN PRINCIPIOS DE LA ESCUELA BSICA ESTATAL
PEDRO BRICEO MNDEZ 2002 2003
Autor: Jos Muoz Colmenares

Ao: 2003.
Descripcin del Plan:

La Planeacin Estratgica es un enfoque abierto para dirigir a una empresa a
travs del tiempo en medio de dificultades desconocidas. Se trata de comportamiento
proactivo encaminado a la resolucin de problemas, dirigido externamente a
condiciones del ambiente. Su objetivo primordial es vincular el futuro de la
organizacin a cambios que se vean venir en el ambiente, en forma tal que la
utilizacin de los recursos sea ms que la adquisicin de nuevos de ellos.
El plan que se desarrollar a continuacin surge de los resultados obtenidos
en un estudio realizado en la Escuela Estatal Pedro Briceo Mndez, Sector El
Viga, estado Carabobo y dirigido a los docentes, como gerentes de aula, con el
propsito abordar un Liderazgo Centrado en Principios que permita el logro de los
fines educativos.
El Plan Estratgico est apoyado en los criterios de Serna citado por
Perlasca (1997), el cual plantea los pasos siguientes:
Principios Organizacionales.
Diagnstico Estratgico.
Direccionamiento Estratgico.
Proyeccin Estratgica.
Plan Operativo.
El plan est sostenido en el paradigma de la investigacin accin
participativa. De esta manera quedar sustentado y estructurado en el objetivo
general, el cual centra su intencionalidad de la siguiente manera: Disear un plan
estratgico de Liderazgo, Centrado en Principios, para los Docentes, como gerentes
de Aula, de la Escuela Estatal Pedro Briceo Mndez, Sector El Viga, estado
Carabobo.
A continuacin se aborda el plan en sus diferentes aspectos:
A. PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES
Introduccin
El tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen
numerosas tipologas. En este sentido, los grupos ms eficaces tienen lderes
autoritarios, pero, su trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con
lderes democrticos. Las relaciones entre los miembros del grupo cambian e forma
clara, si se comparan los grupos con lderes paternalistas o democrticos.
En el primer caso los miembros abren elementos de relacin hacia la
inexistencia de un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se
arguye, por el contrario, que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo
depender de factores situacionales. De aqu se desprende que los estilos de
liderazgo son los patrones de conducta del lder.
En este sentido, se plantea la posibilidad de desarrollar un estilo de liderazgo
centrado en principios, como elementos bsicos para el desenvolvimiento exitoso en
la sociedad, desarrollados por los docentes, partiendo de su aplicacin personal.
B. DIAGNSTICO ESTRATGICO
D.O.F.A. es una articulacin entre las principales debilidades, oportunidades y
amenazas. Ayuda a determinar la posicin de la institucin para desempearse con
xito.
Permite definir las estrategias para sacar ventajas de las fortalezas y
oportunidades que tiene y prevenir el efecto de las amenazas y debilidades. Este
anlisis est diseado para ayudar a los estrategas a encontrar el mejor
acoplamiento entre los factores y capacidades antes sealadas.
Anlisis DOFA Cuadro N 13

Oportunidades Amenazas
- Asociaciones / Comisiones. - Rotacin del personal
- Nivel de Remuneracin. docente.
-El desarrollo tecnolgico. - Ausentismo laboral.
Fortalezas Estrategias FO Estrategias FA
- Talento del Docente - Motivacin y Pertenencia - Disear un programa
de Aula para mejorar el ndice de de desarrollo de talento
- Estabilidad laboral desempeo del Docente de Aula
Debilidades Estrategias DO Estrategias DA
- Ausencia de inters - Consolidar el recurso -Disear un plan de
de parte del personal docente. desarrollo del personal
directivo. - Aprovechar la experiencia docente no graduado.
- Nivel Acadmico tcnico/docente. - Iniciar un plan de
del Docente de Aula. - Liderar proyectos liderazgo efectivo.
- Falta de liderazgo innovadores.
f i
efectivo.
Fuente: Serna 2000
C. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Principios Organizacionales
Serna(2000), define los principios organizacionales como el conjunto de
principios, creencias y valores que guan e inspiran la vida de una organizacin o
rea(p. 31).
Covey(1997), define los principios como brjulas: siempre sealan el
camino, son leyes naturales evidentes por s mismas con un valor intrnseco, El
liderazgo centrado en principios, es el ejercido por un hombre o una mujer de carcter
que trabaja sobre la base de los principios naturales y sita a estos en el centro de su
vida, en el centro de sus relaciones con los dems, en el centro de sus convenios y
contratos, en su evolucin gerencial y en el enunciado de su misin. Estas
caractersticas de los lderes centrados en principios se describen a continuacin:
1. Aprender Continuamente: Las personas centradas en principios son
educadas constantemente por sus propias experiencias. Leen, buscan la
forma de capacitarse, toman clases, escuchan a los dems, aprenden tanto
a travs de sus odos como de sus ojos. Son curiosas, preguntan
constantemente. A menudo amplan su competencia, su capacidad de
hacer las cosas. Desarrollan nuevas habilidades y nuevos intereses.
Descubren que cuanto ms saben, ms se dan cuenta de que no saben, que
a medida que crece el campo de sus conocimientos lo mismo ocurre con
su esfera exterior de ignorancia. La mayor parte de esta energa para
aprender y evolucionar tiene un impulso inicial propio y se alimenta a s
misma.
2. Tener Vocacin de Servicio: Quienes luchan para centrarse en principios
consideran la vida como una misin, no como una carrera. Las fuentes
que los nutren los han dispuesto y preparado para el servicio. Todas las
maanas, en efecto, se atan al yugo y se colocan los arneses del
servicio, pensando en los dems.
3. Irradiar Energa Positiva: El semblante de una persona basada en
principios es alegre, placentero, feliz. Su actitud es optimista, positiva,
animosa. Su espritu es entusiasta, esperanzado, confiado.
4. Creer en los Dems: Las personas basadas en principios no
sobrerreaccionan ante las conductas negativas, las crticas ni las
debilidades humanas. No creen haber progresado cuando descubren las
debilidades ajenas. No son ingenuas; son conscientes de que esa debilidad
existe. Pero consideran que la conducta y la potencialidad son dos cosas
distintas. Creen en la potencialidad invisible de todos los dems.
5. Dirigir sus Vidas de Forma Equilibrada: Leen los mejores libros y
revistas y se mantienen al da respecto al curso de los negocios y
acontecimientos. Son socialmente activos y tienen muchos amigos y
algunos confidentes. Son tambin intelectualmente activos y se interesan
por una amplia gama de cuestiones. Leen, miran, observan y aprenden.
6. Ver la Vida como una Aventura: Las personas basadas en principios
disfrutan de la vida. Puesto que su seguridad emana de su interior y no
viene de afuera, no tienen necesidad de clasificarlo y estereotiparlo todo y
a todos para dar una sensacin general de certeza y predictibilidad.
Perciben frescura en los viejos rostros, ven las viejas escenas como si lo
hicieran por primera vez. Son como valientes expedicionarios que se
internan en territorios inexplorados. Redescubren a la gente cada vez que
se encuentran con ella. Uno de sus principios fijos es la flexibilidad.
Verdaderamente dirigen una plena vida propia.
7. Ser Sinrgicos: La sinergia es el estado en el que el todo es superior a la
suma de las partes. Las personas basadas en principios son sinrgicas. Son
catalizadoras del cambio. Mejoran casi todas las situaciones en las que
intervienen. Trabajan tan inteligente como duramente. Son
asombrosamente productivas, pero lo son porque aportan novedad y
creatividad.
8. Ejercitarse para la Autorrenovacin: Se ejercitan de forma regular en las
cuatro dimensiones de la personalidad humana: fsica, mental, emocional
y espiritual. Estos principios de autorrenovacin conducirn gradualmente
a un carcter fuerte y saludable, con una voluntad poderosamente
disciplinada y orientada al servicio.
Visin:
En el ao 2003 nos vemos siendo los lderes efectivos centrados en principios,
reconocidos por la eficiencia y calidad de los alumnos egresados con una educacin
integral y excelente. Nos vemos volcados a la comunidad, conociendo sus
necesidades y participando activamente en el mejoramiento de su calidad de vida.
Nos vemos con un recurso humano profesional, altamente calificado y comprometido
con los objetivos del plantel. Adems, nos visualizamos convocando la participacin
ciudadana y contribuyendo a la consolidacin de una nueva cultura ciudadana
Misin:
La Escuela Bsica Estatal Pedro Briceo Mndez est comprometida a
desarrollar el Diseo Curricular para que los educandos adquieran conocimientos,
destrezas, principios y valores necesarios para su desenvolvimiento en el municipio
Libertador y el resto de la sociedad. En este sentido debe satisfacer oportunamente
las necesidades y expectativas de la comunidad en la que se desenvuelve
contribuyendo as con el bienestar ciudadano, estimulando las prcticas comunitarias,
facilitando espacios e instalaciones. De all que ha comprometido su recurso humano
para contribuir a la obtencin de niveles de productividad y beneficio social de la
comunidad en general.
Objetivos Estratgicos:
1. Ratificar el liderazgo centrado en principios en la coordinacin de las
actividades diarias.
2. Disear y poner en marcha un sistema de planeacin con los docentes, como
gerentes de aula.
3. Preparar y llevar a la prctica actividades que permitan profundizar el

concepto de actitudes y valores.
4. Participar oportuna y adecuadamente en situaciones en las cuales estn
inmersos los valores.
D. PROYECCIN ESTRATGICA:
reas Estratgicas:
Liderazgo Centrado en Principios.
Sistema de Planeacin.
Proyecto Estratgico:
PLAN ESTRATGICO DE LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS DE
LA ESCUELA BSICA ESTATAL PEDRO BRICEO MNDEZ 2002 2003
Objetivo General: Proponer un plan estratgico de Liderazgo, Centrado
en Principios, para los Docentes, como gerentes de Aula, de la Escuela Estatal
Pedro Briceo Mndez, Sector El Viga, estado Carabobo.
ESTRATEGIA DIRIGIDO A:
1. Alinear las actividades con el Proyecto -Personal Directivo.
Pedaggico del Plantel. -Personal Docente.
2. Integrar un equipo humano altamente -Personal Docente.
profesional orientado hacia el liderazgo
centrado en principios: Agentes de Cambio.
3. Disear los talleres de formacin de -Personal Docente.
liderazgo centrado en principios.
4. Crear mecanismos que garanticen el -Personal Docente
surgimiento de procesos de creatividad e
innovacin en el equipo de trabajo docente.
5. Crear una cultura centrada en principios -Personal Docente
tanto interna como externa.
6. Evaluar peridicamente la calidad de los -Personal Docente
proyectos pedaggicos de aula.
7. Identificar permanentemente las -Personal Docente
oportunidades de mejora en los procesos de
liderazgo de plantel.
PLAN DE ACCIN:
Proyecto Estratgico: Liderazgo Centrado en Principios de la Escuela Bsica
Estatal Pedro Briceo Mndez 2002 2003
Estrategia: Talleres de formacin de liderazgo centrado en principios.
Responsables: Personal Docente.
Indicador de xito:
Acciones Tiempo Metas Dirigido Recursos Limitacin
a:
Taller: Estilos Practicar el -Personal - -Resistencia al
de 30 estilo de Docente. Retroproyector cambio.
Liderazgo. horas. liderazgo -
centrado en Transparencias.
principios. -Pizarra.
-Marcadores.
-Material
impreso.
Taller: 30 Motivar al -Personal - -
Motivacin horas. logro de Docente. Retroproyector Desmotivacin.
metas -
personales Transparencias.
-Pizarra.
-Marcadores.
-Material
impreso.
Taller: 30 Aplicar los -Personal - - Ausencia de
Comunicacin horas. procesos de Docente. Retroproyector inters de parte
la - del personal
comunicacin Transparencias. docente.
efectiva -Pizarra.
-Marcadores.
-Material
impreso.
Taller: 30 Integrar al -Personal - -Rotacin del
Desarrollo horas. personal Docente. Retroproyector personal
Personal docente. - docente.
Transparencias.
-Pizarra.
-Marcadores.
-Material
impreso.
TALLER Objetivos Desarrollo Estrategias Evaluacin Recurso
Estilos de -Propiciar un -Dinmica de -Dinmicas. Participacin- Facilitador.
Liderazgo clima de Apertura: -Elaboracin Realizacin Participante
interaccin que El Nudo de mapas de ejercicios. Material
permita la Humano. mentales. -Interaccin. Didctico:
Transparen
integracin de los -Nombre de -Discusin en
-Pizarra.
participantes a cada grupos.
-Marcadore
travs de su participante. -Plenarias. -Material
liderazgo. -Expectativas. -Ejercicios. impreso.
-Definicin de -Refrigerio
liderazgo a
travs de un
mapa mental.
-Estilos de
liderazgo.
-Refrigerio.
-Elementos
bsicos para
desarrollar los
estilos de
liderazgo.
-Cierre.

Motivacin -Analizar la -Dinmica de -Discusin en - Facilitador.
importancia de la Apertura: grupo. Participacin- Participante
motivacin como El Balancn. -Plenarias. Realizacin Material
elemento clave .-Nombre de -Ejercicios. de ejercicios. Didctico:
para el xito en cada -Lecturas. Transparen
-Pizarra.
las relaciones participante -Marcadore
interpersonales. .-Expectativas. -Material
-Explicar la -Definicin de impreso.
i i i i
motivacin. Motivacin. -Refrigerio
-Desarrollar -Tipos de
estrategias que Motivacin
conduzcan a los -Importancia
participantes al de la
logro de la motivacin.
automotivacin. -La motivacin
en las
organizaciones.
-Clases de
Motivacin.
-Refrigerio.
-Cmo
desarrollar la
motivacin.
-Cierre.

Comunicacin -Analizar la -Dinmica de -Discusin en - Facilitador.
importancia del Apertura: grupo. Participacin- Participante
proceso de La Caricia. -Plenarias. Realizacin Material
comunicacin en .-Nombre de - de ejercicios. Didctico:
Transparen
las relaciones cada Dramatizacin. -Actuacin..
-Pizarra.
interpersonales participante -Ejercicios.
-Marcadore
-Explicar la .-Expectativas. -Material
comunicacin -Definicin de impreso.
como proceso. Comunicacin. -Refrigerio
-Dramatizar los -Principios de
diferentes la
patrones Comunicacin.
comunicacionales -Tipos de
de las relaciones Comunicacin
interpersonales. -La
comunicacin
en las
organizaciones.
Refrigerio.
-Patrones de
Comunicacin.
-Comunicacin
Asertiva
-Caractersticas
de las personas
asertivas o no.
-Cierre.

Desarrollo -Promover el -Dinmica de -Proyeccin de - Facilitador.
Personal. Desarrollo Apertura: video Participacin- Participante
Personal en los El Cartero. Discusin en Realizacin Material
participantes .-Nombre de grupo. de ejercicios. Didctico:
como una cada -Plenarias. Transparen
-Pizarra.
estrategia en el participante -Ejercicios.
-Marcadore
logro de nuevas .-Expectativas. -Lecturas. -Material
experiencias que -Definicin de impreso.
contribuyan a la Desarrollo -Refrigerio
transformacin personal.
en su desempeo -Proceso de
laboral. transformacin
-Los viejos personal.
paradigmas y las -Tipos de
experiencias resistencia
nuevas que hacia la
conduzcan a la transformacin
transformacin personal.
del desempeo -Implicaciones
laboral. para la
organizacin.
-Actividades
que pueden
crear un apoyo
al desarrollo
personal
Refrigerio.
-Cierre.
Caractersticas del Facilitador de los Talleres de formacin de liderazgo

centrado en principios:
Debe poseer:
-Inteligencia y formacin general por encima del promedio.
-Capacidad analtica.
- Excelencia como comunicador.
-Capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeo de la
organizacin.
-Dotes para el liderazgo.
-Capacidad para comprometerse con constancia en el logro de los objetivos
planteados.
-Buenas relaciones interpersonales.
-Capacidad de aceptacin de los dems y respeto por sus logros.
-Conocimiento de su trabajo.
Definiciones Bsicas:
Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una
organizacin que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.
Debilidades: Actividades o atributos internos de una organizacin que
inhiben o dificultan el xito en una empresa.
Diagnstico Estratgico: Anlisis de fortalezas y debilidades internas e
la organizacin as como amenazas y oportunidades que enfrenta la
institucin realizado por un equipo interdisciplinario.
Estrategias: Son las acciones que deben realizarse para mantener y
soportar el logro de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de
trabajo y as, hacer realidad los resultados esperados al definir los
proyectos estratgicos. Las estrategias permiten concretar y ejecutar los
proyectos estratgicos. Son e cmo lograr y hacer realidad cada objetivo
y cada proyecto estratgico.
Fortalezas: Actividades y atributos internos de una organizacin que
contribuyen y apoyan al logro de los objetivos de una institucin.
Misin: Formulacin explcita de los propsitos de la organizacin o de
un rea funcional, as como la identificacin de sus tareas y los actores
participantes en el logro de los objetivos de la organizacin. Expresa la
razn de ser de la empresa o rea, es la definicin del negocio en todas
sus dimensiones. Involucra al cliente como parte fundamental del deber
ser del negocio.
Objetivos Globales: Resultados a largo plazo que una organizacin
espera lograr para hacer real la misin y la visin de la empresa o rea
del negocio.
Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una
organizacin que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, si se
aprovechan de forma oportuna y adecuada.
Planes de Accin: Son las tareas que debe realizar cada unidad o rea
para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su
monitora, seguimiento y evaluacin.
Principios corporativos: Son el conjunto de principios, creencias y
valores que guan e inspiran la vida de una organizacin o rea. Definen
Lo que es importante para una organizacin. Son el soporte de la cultura
organizacional, su axiologa corporativa. Son la definicin de la filosofa
empresarial.
Visin: Es la declaracin amplia y suficiente de dnde quiere que la
empresa o rea est entre de (03) tres (05) cinco aos. No debe
expresarse en nmeros, debe ser comprometedora y motivante, de tal
manera que estimule y promueva la pertenencia de todos los miembros
de la organizacin.
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Hispanoamericana. S.A. 6ta. Edicin.
ANEXOS
Distinguido(a) Profesor(a):
Dada su capacidad profesional y experiencia en este campo, me dirijo a
usted para solicitar su colaboracin en la validacin del instrumento a ser
aplicado en la investigacin que tiene por ttulo:
PLAN ESTRATGICO DE LIDERAZGO, CENTRADO EN PRINCIPIOS,
PARA LOS DOCENTES, COMO GERENTES DE AULA, DE LA
ESCUELA ESTATAL PEDRO BRICEO MNDEZ, SECTOR EL VIGA,
ESTADO CARABOBO.
Para tal fin se anexa la Tabla de Especificaciones y el Instrumento.

Agradezco los aspectos considerados por usted para esta investigacin.
Se suscribe atentamente el Lic. Jos Muoz Colmenares, responsable de la
investigacin y participante del Programa de Maestra en Educacin, mencin
Gerencia Avanzada
Estimado Docente:
El cuestionario que se presenta a continuacin ha sido elaborado para
obtener informacin para proponer un plan estratgico de Liderazgo,
Centrado en Principios, para los docentes, como gerentes de aula, de la
Escuela Estatal Pedro Briceo Mndez, sector El viga, estado Carabobo,
este proporcionar alternativas que, aplicadas en cualquier organizacin
educativa, permitirn el desenvolvimiento adecuado de la misma y, a su vez,
estimular, de manera eficiente, el recurso humano de la institucin hacia el logro
de los objetivos.
La informacin suministrada ser de carcter confidencial.
Se le agradece su colaboracin al contestar la totalidad de las preguntas.
INSTRUCCIONES:
A continuacin se le presentan una serie de enunciados con sus respectivas
alternativas: Siempre, Casi Siempre, A Veces, Casi Nunca y, Nunca.
o Lea cuidadosamente cada uno de los enunciados.
o Indique la alternativa que considere conveniente.
o No deje preguntas sin responder.
Gracias por su Colaboracin.
Como Docente de Aula: Alternativas

ENUNCIADO Siempre Casi A Casi Nunca
Siempre Veces Nunca
5 4 3 2 1
1 -Planifica tomando en consideracin las
necesidades de los alumnos
2 -Establece las estrategias generales para
lograr los objetivos planificados
3 -Organiza el trabajo de aula en coherencia
con la estructura de la organizacin
4 -Organiza las actividades que se realizan
en el aula de acuerdo a la planificacin
5 -Gua a los alumnos para el logro de los
objetivos planificados en el aula
6 -Propone soluciones a los conflictos en el
aula de clases
7 -Verifica el logro de los objetivos
planificados en el proceso de enseanza y
aprendizaje
8 -Realimenta el proceso de enseanza y
aprendizaje
9 -Promueve la participacin de los alumnos
en su proceso de aprendizaje
10 -Toma las decisiones con la participacin
de los alumnos
11 -Facilita la adaptacin de los alumnos para
el trabajo grupal
12 -Reprende la irresponsabilidad de los
alumnos en el proceso de aprendizaje
13 -Acapara totalmente la autoridad
asumiendo por completo la responsabilidad
14 -Deja que los alumnos tomen sus propias
decisiones sin la debida supervisin
15 -Permite que los alumnos trabajen como
mejor les convenga para evitar situaciones
conflictivas en el aula
16 -Considera una recompensa un ascenso que
no genere ingresos econmicos
17 -Se actualiza profesionalmente con
aspiraciones de ascender a un cargo
superior
18 -Valora sus capacidades personales para
adquirir nuevos compromisos
19 -Se plantea objetivos que afirmen su
vocacin de servicio
20 -Manifiesta perseverancia en la ejecucin
del cargo
21 -Confa en sus propias potencialidades
22 -Demuestra perseverancia para el xito en
las actividades profesionales emprendidas
RESPUESTAS OBTENIDAS EN LA PRUEBA PILOTO

I S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S
S
1 4 5 5 5 5 5 5 4 5 3 5 5 5 5 3
2 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 3 5 5 3
3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4
4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 3
5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 1
T 23 25 25 24 25 24 25 23 25 18 23 20 25 25 14
0.21 0 0 0.2 0 0.2 0 0.2 0 1.2 0.2 0.5 0 0 0.7
Si = ( X X) = 7.81(Sumatoria de la Varianza de Items)

N-1
St = ( X X) = 48 ( Varianza de la suma de Items)

N-1
COEFICIENTE ALFA DE CRONBACH:

A= k 1(1- Si) A= 22 1 (1 7.81) A= 21( 1 0.16)
k St 22 48 22
A = 0.95 (0.84) A = 0.80

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19. -Se plantea objetivos que afirmen su

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Instrumentos de Recoleccin de Datos

Validez del Instrumento

Confiabilidad del Instrumento

A = 0.95 (0.84) A = 0.80

El resultado arroja que el instrumento sea altamente confiable, si su valor se

Siempre Casi A Casi Nunca

Siempre Casi A Veces Casi Nunca

Siempre Casi A Veces Casi Nunca

Siempre Casi A Veces Casi Nunca

Siempre Casi A Veces Casi Nunca

Siempre Casi A Veces Casi Nunca

Siempre Casi A Veces Casi Nunca

Siempre Casi A Veces Casi Nunca

Siempre Casi A Veces Casi Nunca

Siempre Casi A Veces Casi Nunca

Toda esta caracterizacin tiene un efecto radical en la manera como la gerencia

Siempre Casi A Veces Casi Nunca

Fase II: Determinacin de Alternativas de Solucin

Fase III: Seleccin de Estrategias de Solucin

En esta propuesta se incluye la sistematizacin de estrategias que llevan a

En relacin con los recursos humanos, ser necesario contar con:

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Descripcin del Plan:

Anlisis DOFA Cuadro N 13

3. Preparar y llevar a la prctica actividades que permitan profundizar el

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Para tal fin se anexa la Tabla de Especificaciones y el Instrumento.

Gracias por su Colaboracin.

Como Docente de Aula: Alternativas

RESPUESTAS OBTENIDAS EN LA PRUEBA PILOTO

Si = ( X X) = 7.81(Sumatoria de la Varianza de Items)

St = ( X X) = 48 ( Varianza de la suma de Items)

COEFICIENTE ALFA DE CRONBACH:

A = 0.95 (0.84) A = 0.80

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