Libro: Mara Elena

Herramientas para la Toma de Decisiones

SER ASERTIVO: saber preguntar para informarse, intercambiar opiniones, darse

tiempo para pensar y respetar a otros.

AUTOESTIMA: Valorarse a s mismo, saber reconocer las cosas buenas de uno y

las limitaciones; querer lo mejor y no hacerse dao.

REFLEXIN: Considerar lo que queremos pensando en las consecuencias y

buscando alternativas para lograr lo que queremos sin hacer dao a otros.

PACIENCIA: No dejarse llevar por lo primero que se nos ocurra sino darnos el
tiempo y lugar para pensar antes de actuar.
Libro: Focalizado
El mtodo cientfico de toma de decisiones.

Se entiende por resolucin de problemas un proceso intelectual que partiendo de

una informacin termina en la formulacin de una o ms alternativas de accin.

Una de las manifestaciones ms significativas de la profesionalizacin de la

direccin de empresas es la incorporacin de tcnicas rigurosas al proceso de toma
de decisiones.

Las tcnicas para al proceso de toma de decisiones proceden principalmente de

dos campos cientficos: la Psicologa y las Matemticas. Algunas de estas tcnicas
solo son tiles para resolver determinados tipos de problemas; este es el caso de la
investigacin operativa, la teora de los juegos de estrategia, etc. Otras son de
aplicacin general a todos los problemas decisorios. Este es el caso del mtodo
cientfico de toma de decisiones.
El mtodo cientfico de toma de decisiones es, en cierto modo, una versin del
camino seguido por un investigador riguroso en sus investigaciones. Lo
encontramos tambin presente, aunque no de un modo tan explcito, en muchas
actividades profesionales. En el caso de la profesin mdica es singularmente
patente. El mdico, ante el enfermo, empieza por hacer una explicacin minuciosa
(recogida y anlisis de los hechos), que le sirve de base para formular un
diagnstico (definicin del problema) y, finalmente, recomienda un tratamiento
(formulacin de alternativas y decisin).

El mtodo consiste bsicamente en seguir una serie de etapas. Sin embargo, estas
etapas debern tomarse, ms que como una secuencia rgida, como una serie de
requisitos lgicos que, en algn momento y en cierto grado, hemos de respetar. Por
otro lado, hay que tener en cuenta que solo podemos "programar" nuestro
pensamiento dentro de ciertos lmites, ms all de los cuales sera antinatural y
daara nuestro trabajo decisorio, que exige una equilibrada combinacin de
espontaneidad y de rigor.

Las etapas de este mtodo son entre s estrechamente interdependientes, no

solamente en el sentido de que cada una depende de las precedentes, sino tambin
en el sentido contrario, esto es, algunas etapas anteriores se apoyan en "actividades
mentales" que corresponden a etapas posteriores; as, por ejemplo, la "recogida de
informacin" supone alguna clase de "hiptesis" sobre la naturaleza del problema,
ya que si no "sintisemos" que hay un problema y que este es de una determinada
clase no haramos ningn esfuerzo por resolverlo.
Estas son las etapas que se deben seguir:
Recogida de informacin.

En esta etapa se trata, bsicamente, de obtener la informacin relevante sobre el

problema en cuestin. Sin embargo, al abordarla hemos de ser conscientes de que
la recogida de informacin puede alargarse indefinidamente y de que hemos de
tomar una resolucin sobre la amplitud de nuestra bsqueda, pues a nadie se le
oculta que la determinacin de que disponemos en este momento, o bien desarrollar
un estudio exhaustivo (por ejemplo, una encuesta, si se trata de un problema de
personal, o un estudio de mercado, si se trata de un problema comercial, etc.). Aqu
intervienen factores muy diversos: costo, tiempo disponible, preferencias
personales, etc. Esta etapa requiere espontaneidad. Como adelantaba antes, la
postura mental es buscar a fondo y anotar todo lo que parezca inicialmente
relevante, sin preocuparse, ni por el orden, ni por el grado de importancia.

Esta etapa tiene una subetapa, en la que la informacin recogida deber

clasificarse, de tal modo que pueda ser manejada. As, por ejemplo, si se est
estudiando la situacin actual de una empresa, esta informacin podra clasificarse
por reas funcionales: Comercial, Finanzas, Produccin, etc. Esto exige rigor lgico.
Definicin del problema.

La etapa siguiente tiene por objetivo definir el problema y distinguir sus aspectos o
subproblemas. Partiendo de la informacin debidamente clasificada en la etapa
anterior, ahora se ha de realizar el esfuerzo de analizar rigurosamente y de ver la
relacin existente entre los hechos identificados (sntomas) a fin de llegar a una
sntesis final; aqu hemos de evitar el caer en suposiciones gratuitas, entendiendo
por tales el asignar un efecto a una causa meramente posible.

La definicin del problema est estrechamente ligada a la formulacin de criterios

de valoracin, hasta tal punto que, en cierto modo, ambas etapas forman una
unidad. Efectivamente, como sugera anteriormente, un acontecimiento se
constituye en problema para nosotros solamente en el grado en que es un obstculo
para el logro de nuestros objetivos. (Todos tenemos un "sistema de preferencias"
que gua nuestras elecciones; sin "sistema de preferencias" no es concebible que
haya problemas para el sujeto decisor). Ahora bien, nuestros objetivos han de
concentrarse en cada situacin, ya que, por su propia naturaleza, no son
plenamente formalizables. Por ejemplo, el sistema de preferencias de una sociedad
se concreta de un modo distinto segn que haya abundancia o escasez de recursos
energticos; la actual crisis energtica est modificando, en cierto modo, nuestras
preferencias y, consiguientemente, nuestro modo de definir los problemas.
Formulacin de criterios de valoracin.

El mtodo que estamos examinando apunta a que realicemos el esfuerzo de hacer

explcitos los criterios que nos van a guiar para evaluar las alternativas, ya que
muchas decisiones se toman por corazonada o por un impulso sbito, casi sin mirar
sus consecuencias, ni considerar el objetivo final. Observe el lector cmo los
criterios de valoracin son una consecuencia lgica de los objetivos que nos
propongamos o, utilizando un lenguaje formal, del "sistema de objetivos y polticas"
de la organizacin. A nadie se le oculta que traducir los objetivos en criterios de
valoracin no es tarea fcil; sin embargo, solo si los hacemos explcitos podremos
tener una cierta seguridad de que la alternativa elegida apunta a nuestros objetivos.
Esta etapa, pues, exige tambin por parte del sujeto un notable rigor lgico.
Formulacin de alternativas.

En contraste con la etapa anterior, esta exige una postura mental espontnea. Se
trata, ahora, de anotar todas las alternativas que nos vengan a la cabeza, sin
preocupamos de su factibilidad. Esta espontaneidad es aconsejable porque, como
ha puesto de relieve la Psicologa del Pensamiento, cuando nos concentramos en
buscar una solucin para un problema tendemos a coger una especie de "carril
mental", que nos aparta de otras posibles vas de solucin. La espontaneidad nos
permite, en cierto modo, evitar esta trampa.
Valoracin de alternativas.

Ahora nos encontramos nuevamente con una etapa que requiere una postura
mental rigurosa. Se trata, en primer lugar, de ver el grado en que las alternativas
formuladas se ajustan a los criterios anteriormente formulados y, en segundo lugar,
de examinar su factibilidad: riesgos que se corren, costos, etc. Cuando hay mucha
diversidad de alternativas y de criterios puede ser til construir una "matriz",
situando las alternativas en las columnas y los criterios en las filas o viceversa.
Al final de esta etapa, el terreno est preparado para que elijamos entre las
alternativas debidamente elaboradas y valoradas. Ha llegado el momento de la
decisin.
El caso especial de la resolucin de problemas y la decisin en grupo.

Cuando el trabajo de resolver un problema recae sobre un grupo, sea o no un comit

formal, el mtodo que estamos examinando adquiere especial importancia, por
varias razones. En primer lugar, desde el ngulo de la resolucin de problemas, un
grupo es "un conjunto de cabezas pensantes", cuya actividad intelectual debe ser
de algn modo "coordinada". En segundo lugar, un grupo no tiene ms memoria
que la de cada uno de sus miembros, de ah la importancia de que disponga de una
"memoria externa" o "de grupo". De este modo, las ideas y las conclusiones del
grupo estn continuamente a la vista de todos; al propio tiempo, si el "secretario"
seala las etapas claramente en la pizarra, los participantes pueden conocer la
etapa en que estn trabajando. Por lo dems, estas anotaciones pueden servir de
base para redactar la memoria de la reunin.
 Libro: Fundes no s que
Condiciones para la toma de decisiones.
El proceso de toma de decisiones puede considerarse completo, si existen ciertas
precondiciones. Estas precondiciones se cumplen cuando es posible responder s
a las cuatro preguntas siguiente:

1. Existe una diferencia entre la situacin presente y las metas deseadas?

2. El responsable de tomar la decisin est consciente del significado de la
diferencia?
3. El responsable de tomar la decisin se siente motivado a actuar para
eliminar la diferencia?
4. El responsable de tomar la decisin cuenta con los recursos necesarios
(capacidad y dinero, por ejemplo) para actuar a favor de la eliminacin de la
diferencia?

Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organizacin
son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no
pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus
decisiones.

Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologas o la presencia de nuevos

competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios polticos. El impacto
de hechos como ste se dejar sentir ineludiblemente en el futuro, tarde o temprano.

Los individuos con demasiada frecuencia deben basar sus decisiones en la limitada
informacin de que disponen; de ah que el monto y precisin de la informacin y el
nivel de las habilidades de conceptualizacin de los individuos sean cruciales para
la toma de decisiones acertadas. Las condiciones en las que se toman las
decisiones pueden clasificarse en trminos generales como certidumbre, riesgo e
incertidumbre. En la figura siguiente, estas condiciones aparecen como un continuo.