Resucitando a H. Igor Ansoff.

Estrategias de innovacin
06 de junio de 2012 | Francisco Javier Fano
visin
servicios
competencias
casos
de xito Twittear 1 82 Compartir
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investigacin
espaol / english

s sorprendente ver cmo las soluciones a desafos

Consultores
E de mxima actualidad pueden estar enterradas
bajo capas y capas de tierra y polvo. En este
Lderes artculo, una lectura innovadora de la matriz de Ansoff en
en la sociedad del conocimiento, confirmada con las
Procesos
de aportaciones ms recientes de George S. Day, que anima
Reinvencin a utilizarla como herramienta para guiar la estrategia de
Empresarial innovacin de cualquier Organizacin, sin cometer
importantes (y costosos) errores que pueden derivarse de
su uso en caso de que no se tengan en cuenta una serie
de consideraciones relevantes.

Quin fue? H. Igor Ansoff

Como se indica en Wikipedia, H. Igor Ansoff (1918-2002) naci en Vladivostok,
Rusia en 1918 y emigr posteriormente a Estados Unidos con su familia,
dnde estudi primero Ingeniera en el Stevens Intitute of Technology, despus
recibi un doctorado en matemticas aplicadas por la Brown University y
complet su formacin empresarial (executive education) en la Universidad de
California.
H. Igor Ansoff est considerado el pionero de la introduccin de la cultura del
pensamiento estratgico en el mundo empresarial y acadmico, y fue el primer
autor reconocido de un libro sobre estrategia empresarial, introductor de los
conceptos y trminos que han servido de base para todo el amplio desarrollo
que ha tenido en todo el mundo.

Me gusta especialmente esta frase que resume cmo l percibi su propio

trabajo:

Supliqu, ped prestado y rob conceptos y puntos de

vista tericos desde la psicologa, la sociologa y las ciencias
polticas. Y trat de integrarlos en una explicacin integral del
comportamiento estratgico (de las organizaciones).

La Matriz de Ansoff, la versin tradicional

Esta es una versin original de la matriz de la propia mano de Ansoff, extrada
de su artculo Strategies for Diversification, 1957, Harvard Business Review:
La versin simplificada que podemos encontrar en miles de ejemplos en
Internet, y que nos contaron en la Universidad es la siguiente:

Expresada de esta forma, sin ms aclaracin, la matriz puede conducir hoy a

importantes (y costosos) errores a la hora de tomar decisiones sobre las opciones
de que dispone una Organizacin para hacer crecer su negocio.

A continuacin, expondremos las razones por las que se pueden generar estos
errores motivadas por interpretaciones limitadas de lo que hoy en da, en la
sociedad del conocimiento, significan nuevos productos o nuevos
mercados, y tambin motivadas por la presentacin en condiciones de
igualdad de las cuatro opciones como vas de crecimiento. En este sentido
apuntaremos la propia visin original de H. Igor Ansoff y la enriqueceremos con
el resultado de las investigaciones de George S. Day, para obtener una
interpretacin moderna de la matriz que ayuda a que sea utilizada, hoy, como
herramienta estratgica para decidir qu tipo de proyectos de crecimiento y
desarrollo de negocio debera afrontar una Organizacin.

Posibles errores por interpretaciones limitadas

de la matriz de Ansoff
Primera fuente de error: la distorsin en el eje de los Productos

La primera fuente de error, proviene de interpretar limitadamente qu significan

productos actuales y productos nuevos. Qu se entiende por producto
actual? y qu por producto nuevo? Si entendemos que producto nuevo
es cualquier pequeo cambio en las caractersticas fsicas del producto (ej.
color, tamao, forma, ) entonces, con estos pequeos cambios estamos
haciendo ya desarrollo de producto?.

Una aclaracin en este punto viene de la propia mano de H. Igor Ansoff.

Cuando se refera a lneas de producto, H. Igor Ansoff entenda que una lnea de
producto quedaba definida por dos aspectos ligados: (a) las caractersticas
fsicas de los productos individuales que la componan (p.ej. su peso, su
tamao, ), y (b) las utilidades de dichos productos que definen su
funcionamiento (p.ej. la velocidad, altitud o capacidad de un avin).

La cita original del propio H. Igor Ansoff es:

The product line of a manufacturing company refers both

to (a) the physical characteristics of the individual products (for
example, size, weight, materials, tolerances) and to (b) the
performance characteristics of the products (for example, an
airplanes speed, range, altitude, payload).

Podemos deducir que para H. Igor Ansoff, lanzar una nueva lnea de producto,
trabajar en desarrollo de producto, requiere no solo cambiar las caractersticas
fsicas de los productos, sino que sus utilidades (su valor aportado) sea
tambin notablemente diferente.

Este punto es especialmente importante, porque hoy en da, nos encontramos

con muchas industrias centradas en lanzar una generacin tras otra de
productos, con pequeas o poco notables mejoras respecto a sus utilidades, a
travs de la mejora incremental en sus tecnologas, diseos,

Es un aspecto que puede levantar polmica, pero realmente, estamos

hablando de penetracin o de desarrollo de producto? Vamos a verlo con un
caso en la industria de la automocin.

Cuando uno analiza la evolucin del Volkswagen Golf, vemos un coche que ha
ido evolucionando aadiendo mejoras en mecnica, en electrnica, en diseo,
y una Organizacin detrs preparada para lanzar una tras otra nuevas
generaciones del mismo producto modernizadas y rediseadas en cada
momento. Es decir, la Organizacin que lanza las generaciones de producto
est especficamente pensada para ello, y no afronta ninguna barrera
importante de conocimiento, capacidades o competencias, para la que no haya
sido diseada especficamente.

En el mismo sector, es notable el xito de Toyota que desde 2012 lidera el

ranking de ventas mundiales de turismos gracias al lanzamiento de su gama
de coches hbridos, que aportan notables utilidades en la forma de ahorro de
combustible respecto a cualquier otro turismo aparecido hasta el momento.
Encontrar las respuestas y conseguir lanzar el primer coche hbrido al mercado
le llev a Toyota un largo y costoso proyecto de investigacin y desarrollo para
superar una importante barrera en conocimientos, capacidades y
competencias.

Desde nuestro punto de vista, la duda sobre si se trata de proyectos de

penetracin o proyectos de desarrollo de producto, es precisamente que
exista o no una barrera de conocimiento, capacidades y competencia dentro de
la Organizacin, a superar.Nos parece que esta diferencia es la relevante en la
Sociedad del conocimiento en que vivimos.

Por esta razn, nosotros proponemos cambiar el nombre de los cuadrantes de

producto a productos bien conocidos (para los que disponemos del
conocimiento, capacidades y competencias para fabricarlos, distribuirlos y
comercializarlos) y productos desconocidos (para los que existe un gap, una
barrera de conocimiento que ser preciso superar para poder comenzar a
trabajarlos).

Segunda fuente de error: la distorsin en el eje de los Mercados

En este caso, se habla de Mercados actuales y Mercados nuevos. Para

desarrollar mercado, basta con pasar a vender de una ciudad a otra? hay
que cruzar una frontera? se puede vender en un pas extranjero sin haber
sido necesario un desarrollo de mercado?

De nuevo, la aclaracin viene de la mano de H. Igor Ansoff. Cuando se refera a

mercados, el propio H. Igor Ansoff precisaba que no deba confundirse el
trmino mercado con clientes, y utilizaba el concepto militar de misin
explicando que lo que defina un mercado no era slo el pblico al que se
atenda, sino que el contexto en el que se utilizaban los productos y los
objetivos que se pretendan conseguir, eran tambin parte de la propia
definicin de qu es un mercado.

La cita original de H. Igor Ansoff es la siguiente:

In thinking of the market for a product we can borrow a

concept commonly used by the military the concept of a
mission. A product mission is a description of the job which the
product is intended to perform. For our purposes, the
concept of a mission is more useful in describing market
alternatives than would be the concept of a customer, since a
customer usually has many different missions, each requiring a
different product.

Este punto de vista, a menudo olvidado, se acerca bastante a la perspectiva

moderna de Marketing de lo que es un mercado, es decir un pblico concreto
para el que se trabajan contextos y necesidades determinadas. Tambin desde
una perspectiva de Marketing, un pblico que se trabaja en un contexto
determinado, se caracteriza tambin por un determinado proceso de compra.

De nuevo la diferencia relevante a la hora de afrontar o no un proyecto de

desarrollo de mercado, nos parece que radica en el conocimiento, capacidades
y competencias de las que se disponga internamente para trabajar Mercados
que no conocemos. Por esta razn, proponemos hablar de Mercados bien
conocidos, para referirnos a aquellos para los que s disponemos del
conocimiento, capacidades y competencias para trabajarlos, y de Mercados
que no conocemos para todos los dems. Entendiendo que para los
segundos, existe un gap de conocimiento y experiencia que habr que superar.
Este gap sera algo parecido a lo que en Marketing se llama falta de enfoque de
mercado.
Desde este nuevo punto de vista, un proyecto de desarrollo de mercado,
implicar siempre una investigacin previa y no puede descartarse que la
adaptacin y/o modificacin de nuestra oferta al mercado en cuestin.

Tercera fuente de error: las prioridades de los cuadrantes

En numerosos ejemplos de acceso pblico, cuando se nos presenta la Matriz,

habitualmente se exponen los cuatro cuadrantes como posibles elecciones
para cualquier empresa a la hora de crecer.

La verdad es que el propio H. Igor Ansoff no aportaba aqu mucha claridad, ms

all de que s tena claro que la diversificacin (combinar a la vez desarrollo
de producto y desarrollo de mercado era una opcin con notables mayores
riesgos e impacto que las otras tres).

La cita original de H. Igor Ansoff es la siguiente:

Each of the above strategies describes a distinct path

which a business can take toward future growth The
diversification strategy stands apart from the other three the
latter are usually followed with the same technical, financial,
and merchandising resources which are used for the original
product line, diversification generally requires new skills, new
techniques, and new facilities. As a result, it almost invariably
leads to physical and organizational changes in the structure of
the business which represent a distinct break with past
business experience.

Y, sin embargo, la experiencia del da a da viendo el resultado dispar de los

proyectos de desarrollo de negocio de pequeas y grandes compaas, nos
hace pensar que la probabilidad de xito de unas u otras estrategias no es la
misma.

Por otra parte, puesto que los recursos (humanos, econmicos, de gestin, )
de cualquier Organizacin son limitados, parece importante identificar los
proyectos con mayores probabilidades de xito para asignar adecuadamente
nuestros presupuestos.

Son igual de vlidas todas las opciones de

crecimiento?
Para mejorar nuestra comprensin de esta situacin, tenemos que acudir a un
experto ms reciente George S. Day y en concreto a sus trabajos sobre la
probabilidad de fallo de proyectos de innovacin, en funcin del enfoque de los
mismos en productos y mercados.

La matriz nos muestra la probabilidad de fallo de los proyectos en funcin de

su enfoque producto-mercado. Los crculos rojos representan proyectos
individuales cuyo radio correspondera al volumen de ingresos o beneficios
esperados.

Observando la matriz, confirmamos nuestras impresiones acerca de que no

todas las estrategias cuentan con la misma probabilidad de xito.

En particular, podemos obtener dos importantes conclusiones relevantes:

Los proyectos con mayores probabilidades de xito, son los que utilizan la
Penetracin. Es decir, aquellos enfocados en los productos, que sabemos
producir y los mercados, que sabemos trabajar.
En el otro extremo, los proyectos con mayores probabilidades de fracaso, son
los de Diversificacin pura. Es decir, aqullos que plantean lanzar
productos, que resultan nuevos para la empresa (fuera de sus
conocimientos, competencias, capacidades actuales) dirigidos a mercados
nuevos (cuyos pblicos, contextos, necesidades, no hemos trabajado
anteriormente).

Fusionando la Matriz de Ansoff con la Matriz de Riesgos

Si en la Matriz de Riesgos de George S. Day, redefinimos los cuadrantes

expresndolos en funcin del conocimiento, capacidades, experiencia, en el
momento actual de la Organizacin, obtenemos la siguiente:
En esta matriz, hemos remarcado tambin los gaps o saltos de conocimiento
necesarios para abordar proyectos en cuadrantes producto-mercado fuera de
nuestras competencias actuales. Por una parte, en el eje vertical aparecen
gaps relacionados con capacidades de desarrollo de producto (ej. investigacin
aplicada, ingeniera de producto, tecnologas, procesos, mquinas, ),
mientras que en el eje horizontal tendramos gaps relacionados con
capacidades de desarrollo de mercado (ej. investigacin de mercados,
marketing, comunicacin, ).

Dos tipos de gaps, y dos tipos de empresas

Antes de poder obtener conclusiones acerca de cul es el orden de prioridades

correcto para cada empresa, es importante darse cuenta de que un factor
relevante ser considerar las propias capacidades de cada empresa para
afrontar los diferentes tipos de gaps o saltos necesarios.

As, distinguimos dos tipos de empresas u organizaciones:

Empresas con slidas capacidades de desarrollo de producto, volcadas en la

Innovacin en este sentido. Un referente seran los grandes grupos
industriales multinacionales (ej. automocin, ordenadores,
electrodomsticos, ), con slidas lneas de investigacin aplicada,
alianzas estratgicas con centros tecnolgicos, amplios departamentos de
ingeniera de producto, Este tipo de organizaciones debera tener como
prioridad estratgica mejorar sustancialmente las utilidades de los
productos, para generar slidas ventajas competitivas en los mercados.
Empresas con slidas capacidades de desarrollo de mercado, excelentes en
Marketing. Un referente seran las marcas de gran consumo (ej.
alimentacin, cosmtica, ), con importantes presupuestos de
investigacin de mercados, en marketing, en comunicacin, Este tipo
de organizaciones tiene como prioridad estratgica atender cualquier
nicho de valor que pueda surgir en el mercado (p.ej. como resultado de
tendencias, nuevos contextos de uso, cambios en las necesidades, ).

Prioridades para la empresa volcada en la Innovacin en

producto

Para este tipo de Organizaciones, el orden correcto de prioridades sera:

Prioridades para la empresa volcada en el Marketing

Para este tipo de Organizaciones, el orden correcto de prioridades sera:

La Matriz de Ansoff, decidir cmo innovar
La Matriz Producto-Mercado en la sociedad del conocimiento

Atendiendo a todo lo anterior, y simplificando a cuatro cuadrantes, la Matriz de

Ansoff quedara expresada de la siguiente forma:
En esta nueva versin de la matriz, se redefinen los cuadrantes en trminos de
conocimientos, capacidades y experiencia, se aaden los gaps o saltos
necesarios para abordar uno u otro cuadrante, y se marca un orden de
prioridades en funcin de la probabilidad de xito esperada y del perfil de
competencias de cada Organizacin.

La primera opcin estratgica para el crecimiento: la penetracin

La primera va estratgica de crecimiento, en la que deben asignarse todos los

recursos de la empresa siempre que sea posible, es la penetracin. Todas las
empresas que dedican intensamente sus recursos a producir (o adquirir si
hablramos de una empresa comercial) y vender productos cuyo desarrollo
conocen suficientemente, a clientes de los que entienden sus necesidades,
expectativas y comportamientos de compra, son las que tienen ms xito entre
todas las opciones posibles. Son empresas enfocadas a conquistar y dominar
la categora en la que compiten.

Dicho esto, cualquier empresa que actualmente se plantee cmo encontrar

nuevas vas para desarrollar su negocio, en primer lugar tiene que plantearse
la siguiente pregunta:

Puedo seguir vendiendo productos que se fabricar o

adquirir, a clientes que conozco en profundidad y a los que s
satisfacer?

Es fundamental, no confundir Productos que conozco, con Productos que

actualmente vendo. Si existen productos fuera de nuestro catlogo, que
pueden tener ms xito que los actuales y cuyo desarrollo (o adquisicin para
una empresa comercial) no constituye ninguna barrera relevante de
aprendizaje para nosotros, stos estn incluidos en esta primera opcin. Es
decir, la revisin de nuestro catlogo de productos para encontrar el mix que
puede tener el mayor xito en cada momento en el mercado, sin saltar a
nuevas lneas que nos exijan un intenso aprendizaje, es tambin una
estrategia de penetracin.

Lo mismo puede decirse del eje de Mercados. En este caso, comenzar a

vender en una nueva zona cuyos clientes se comportan de forma casi idntica
a los actuales, sin necesidad de investigaciones o de adaptaciones a nuestra
oferta, por lejos geogrficamente que estn estos, es tambin una estrategia
de penetracin.

La segunda opcin estratgica para el crecimiento: el desarrollo

de mercado
Slo si no puede desarrollarse la primera opcin, slo en ese caso, es
conveniente probar la segunda. Si esta es el desarrollo de mercado (tratar de
vender los productos que conocemos sobradamente a clientes que
desconocemos), en este caso sera necesaria una investigacin previa de
expectativas, necesidades y comportamientos de compra que con total
seguridad llevaran a realizar adaptaciones en nuestra oferta (producto o
servicio) en el mbito de nuestro conocimiento.

Es decir, el desarrollo de mercado, implica necesariamente la investigacin

previa del mercado y la inclusin de adaptaciones en nuestra oferta para tener
xito. Si comenzamos la investigacin y resulta que el cliente se comporta
exactamente igual al que conocemos, es un caso de penetracin y no de
desarrollo de mercado.

En este caso, el trmino desarrollo de mercado que permanece en el modelo,

ya nos sugiere implcitamente que algo habr que cambiar, que desarrollar
para ser capaces de abordar con xito esta estrategia.

La pregunta clave para inspirarnos a trabajar en este cuadrante es:

Dnde existen Clientes cuyas necesidades podran

tambin satisfacerse con mi oferta actual de productos o
servicios?

Por lejos que se encuentren los Clientes, o extrao que nos pueda parecer el
sector al que pertenecen a priori, es importante recordar que esta alternativa
es preferible y debe de ser merecedora de ms recursos, que las siguientes.
La razn del fracaso de numerosos startups tecnolgicos: aunque no conocemos
ningn estudio serio sobre este particular. Probablemente, el porcentaje de
startups tecnolgicos que triunfan es muy reducido. La explicacin bsica es
que estos negocios se lanzan directamente al cuadrante de desarrollo de
mercado proponiendo soluciones en base a tecnologas que no suponen un
desafo para los propios emprendedores (productos conocidos), pero
trabajando para unos clientes cuyo comportamiento de compra desconocen
absolutamente y no investigan suficientemente. Es decir, los startups
tecnolgicos no fracasan por producto, fracasan habitualmente por falta de
enfoque de mercado.

La tercera opcin estratgica para el crecimiento: el desarrollo de

producto

En caso de que la mejor opcin es abordar el desarrollo de productos que

desconocemos, por el esfuerzo de aprendizaje y el riesgo que implica de fallos,
es recomendable desarrollarla siempre de la mano de clientes a los que s
conocemos.
De hecho, los mejores clientes para el desarrollo de producto, son los clientes
de mayor confianza de la empresa, aquellos que nos perdonarn en caso de
que tengamos un fallo, un retraso en los plazos comprometidos, ya que
hace tiempo que nos ganamos su confianza.

Lo ms relevante, es que el desarrollo de producto lleva implcito un importante

esfuerzo de aprendizaje y un elevado nivel de riesgo, que hacen improbable su
xito en caso de que trabajemos con clientes que no nos conocen
previamente.

Habitualmente, las soluciones sustitutivas de nuestros productos llegan por

esta va. Es decir, por alternativas radicalmente diferentes a las que
conocemos y que satisfacen mejor las necesidades de los Clientes. Esta es la
principal argumentacin por la que merece la pena explorar siempre este
cuadrante, para tratar de anticipar la solucin sustitutiva siempre con el foco en
las necesidades de los Clientes que conocemos bien.

La pregunta que debera inspirarnos en nuestro trabajo en este cuadrante

debera ser:

Cmo sern las soluciones que utilicen mis Clientes en

el futuro para satisfacer sus necesidades?

No sabemos la respuesta, pero la seguridad de que existirn mejores

soluciones que las actuales debe de inquietarnos e inspirarnos continuamente.
La cuarta opcin estratgica para el crecimiento: la
diversificacin

Actualmente sabemos que alrededor del 80% de productos lanzados al

mercado en gran consumo, fracasan. Es de esperar, que si estos productos
fueran el resultado de proyectos de diversificacin lanzados por empresas con
poca relacin con la demanda a la que van dirigidos, este porcentaje sera
todava mayor.

Sorprendentemente, en mi experiencia cotidiana, no dejo de ver casos de

empresas que se lanzan a innovar (hoy es obligado) y eligen como opcin la
diversificacin. Es decir, hacer algo nuevo, que desconocen, para mercados y
clientes con los que no han trabajado nunca.

Yo creo que debe tener una base psicolgica, algo relacionado con nuestro
comportamiento como humanos que nos hace buscar nuevas vas de
satisfaccin lejos del mundo cotidiano que nos rodea. Desgraciadamente, sea
lo que sea lo que nos motiva a hacerlo, no hay nada ms perjudicial y daino
para los recursos de una empresa que esta ltima opcin.
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Autor: Francisco Javier Fano

Fundador y director de Mejora Competitiva. Marketing Strategist.

Empeado en que el futuro est lleno de servicios, productos y
experiencias que aporten autntico valor a las personas y que
satisfagan necesidades actuales, reales e intensas. Frreo defensor
del Marketing orientado a las personas como estrategia competitiva en
los pases desarrollados.

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